Heiligt het middel het doel?

Heiligt het middel het doel?

De gevolgen van de invoering van functiedifferentiatie

bij Accare (KJP Drenthe) op de kwaliteit van arbeid

Christa Komen

Heiligt het middel het doel?

De gevolgen van de invoering van functiedifferentiatie

bij Accare (KJP Drenthe) op de kwaliteit van arbeid

Groningen, 23 juni 2006

auteur:

afstudeerbegeleider RuG:

Christa Komen

drs. J. van Polen

s1272640

dr. P. H. van der Meer

afstudeerorganisatie:

interne begeleider:

Accare

mevrouw C. van der Velde

Divisie KJP Drenthe

‘de Ruyterstee’

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Accare Divisie KJP Drenthe

De Ruyterstee Rijksuniversiteit Groningen

VOORWOORD

Het laatste onderdeel van mijn studie bedrijfskunde (afstudeerrichting Human Resource Management) aan de Rijksuniversiteit te Groningen is het doen van een onderzoek, het zogenaamde afstudeeronderzoek. Mijn afstudeeronderzoek heb ik verricht bij de instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie Accare, divisie KJP Drenthe, de Ruyterstee. Deze instelling heeft per 1 januari 2006 functiedifferentiatie ingevoerd en wilde graag weten welke gevolgen de invoering zou hebben voor de functie van de groepsleiders.

Als auteur ben ik de eindverantwoordelijke van dit onderzoek, maar dit resultaat is er alleen gekomen door de hulp van vele mensen. Daarom wil ik op deze plaats een aantal mensen bendanken. Als eerste wil ik mij begeleider bij de Ruyterstee, Clasina van der Velde bedanken. Immers, zonder haar aanbod van de opdracht zou ik geen onderzoek hebben kunnen uitvoeren. Zij heeft er mede voor gezorgd dat ik mijn tijd bij de Ruyterstee als plezierig heb ervaren. Natuurlijk wil ik ook de organisatie, de groepsleiders en het projectteam bedanken voor hun bijdrage aan mijn onderzoek.

Verder wil ik graag mijn twee begeleiders van de faculteit bedanken, de heer van Polen en de heer van der Meer. Zonder hun inhoudelijke commentaar was het verslag niet zo geworden als het nu is. Daarnaast ben ik de P&O-ers van de Ruyterstee ook dankbaar voor de gezelligheid. Afstuderen is vaak een eenzame klus, maar dankzij de vele gezellig uurtjes op het P&O kantoor ben ik de 6 maanden prima doorgekomen.

Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken. Zij hebben mij in de gelegenheid gesteld deze studie te kunnen volgen. En last but not least mijn vriend. Hij moest mijn verhalen aanhoren, mij moed inpraten wanneer ik het even niet meer zo zag zitten en natuurlijke alle conceptversies doorlezen. Ik zou willen zeggen mijn dank is groot, ik hoop straks hetzelfde voor jou te kunnen doen.

SAMENVATTING

Het management van de divisie KJP Drenthe is van mening dat er een verschil is in de bijdrage aan de hulpverlening van de cliënten door verschillende groepsleiders. Om de verschillen te expliciteren heeft het management besloten om functiedifferentiatie in te voeren. Door de invoering van de functiedifferentiatie verandert de taakstructuur van de groepsleiders. Deze verandering heeft invloed op de kwaliteit van arbeid. Echter, de vraag is welke invloed de invoering heeft. Een mogelijk gevaar van de invoering is dat de functiedifferentiatie wel leidt tot doel (recht doen aan de verschillen), maar dat de kwaliteit van arbeid in gevaar komt. Kortom heiligt het middel het doel?

In dit onderzoek zijn we op zoek naar een evaluatie van de functiedifferentiatie door de groepsleiders. Groepsleiders kunnen de kwaliteit van arbeid beoordelen door een oordeel te geven over de arbeidssituatie. De arbeidssituatie bestaat uit de 4 A’s (arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen). De Delftse benadering is in dit onderzoek gehanteerd om de meningen te meten. Deze benadering heeft als uitgangspunt dat een beoordeling van de arbeidssituatie plaatsvindt tegen de achtergrond van bepaalde percepties en kennis enerzijds en waarderingsmaatstaven anderzijds, deze zijn beide gebonden aan de persoon van de beoordelaar. In dit onderzoek is in overeenstemming met de Delftse benadering gekozen voor de volgende definitie van kwaliteit van arbeid; kwaliteit van arbeid is ‘een waarderend oordeel over de mate waarin arbeidssituaties bevorderlijk dan wel belemmerend zijn voor het ontstaan van bepaalde gevolgen voor hen, die in die situaties werkzaam zijn’.

Het voorgaande leidt tot de volgende doelstelling van dit onderzoek: ‘Voor het management van de divisie Drenthe een inventarisatie maken van hoe de groepsleiders ervaren dat de kwaliteit van hun functie veranderd is na de invoering van de functiedifferentiatie’.

De vraagstelling bij deze doelstelling was:

Welke gevolgen heeft de invoering van de functiedifferentiatie volgens de groepsleiders op de kwaliteit van arbeid?

De vraagstelling is uitgesplitst in een aantal deelvragen. De gebruikte methode om deze vragen te beantwoorden is een vragenlijst. Er zijn vragen gesteld over de kenmerken van de werkende/werk en de gevolgen van het werk voor de werkende. De vragenlijst is tweemaal afgenomen, eenmaal voor de invoering en eenmaal na de invoering van de functiedifferentiatie. De vragenlijst had tot doel inzicht te krijgen in hoe de groepsleiders de kwaliteit van hun functie ervoeren. In het onderzoek zijn alle groepsleiders betrokken (ongeveer 140 personen, er is een verschil in aantal doordat er twee afname momenten waren). De respons lag tussen de 30 en 50 procent.

De resultaten van het onderzoek worden nu per deelvraag weergegeven.

Hoe ervaren de groepsleiders de kwaliteit van arbeid voor de invoering van de functiedifferentiatie? Alle kenmerken van het werk (bijvoorbeeld werkdruk, autonomie) worden gemiddeld genomen positief ervaren. Behalve de emotionele belasting, deze wordt als enige licht negatief ervaren. Opvallend is dat de loopbaanmogelijkheden zeer verschillend ervaren worden. De gevolgen van het werk (piekeren, plezier, betrokkenheid en veranderen van baan) hebben alle vier een positieve invloed op de kwaliteit van arbeid. De gevolgen van het werk blijken samen te hangen met zowel kenmerken van het werk als kenmerken van de werkende (bijvoorbeeld leeftijd, duur werkzaam op unit). Voornamelijk de hoogst genoten opleiding correleert met de gevolgen van het werk.

De groepsleiders vinden vooral aspecten van de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen belangrijk. Uit de analyses is gebleken dat er overeenstemming is over de tevredenheid en de belangrijkheid van de arbeidsinhoud en de arbeidsverhoudingen. Deze twee kenmerken van de arbeidssituatie kunnen volgens de groepsleiders door de organisatie gebruikt worden als determinanten voor de kwaliteit van arbeid. De regressieanalyse laat zien dat de arbeidsinhoud en de arbeidsverhoudingen voor een groot deel de variantie in de gevolgen van het werk bepalen.

Hoe ervaren de groepsleiders de kwaliteit van de arbeid na de invoering van de functiedifferentiatie? Van de gemeten kenmerken van het werk wordt alleen de tevredenheid met de arbeidsvoorwaarden negatief ervaren. De andere kenmerken worden als positief ervaren door de groepsleiders. De groepsleiders zijn het meest positief over de contactmogelijkheden. De werkdruk, leermogelijkheden

samenvatting

en loopbaanmogelijkheden worden zeer verschillend ervaren door de groepsleiders (een hoge standaarddeviatie). Eén gevolg van het werk (betrokkenheid) wordt negatief ervaren. De andere drie gevolgen van het werk worden wel positief ervaren. Deze gevolgen hebben dus een positieve invloed op de kwaliteit van arbeid. De gevolgen van het werk hangen samen met enkele kenmerken van het werk namelijk: tevredenheid met de arbeidsinhoud, -omstandigheden en -verhoudingen; leermogelijkheden en leiding en collega’s. Daarnaast is er een verband tussen de gevolgen van het werk en de kenmerken van de werkende (te weten afdeling, deeltijd of voltijd werkzaam en overuren).

De groepsleiders vinden vooral aspecten van de arbeidsinhoud belangrijk. Uit de analyse is gebleken dat er overeenstemming is over de tevredenheid en de belangrijkheid van de arbeidsinhoud. Dit kenmerk van de arbeidssituatie kan volgens de groepsleiders door de organisatie gebruikt worden als determinant voor de kwaliteit van arbeid. De regressieanalyse laat zien dat de variantie in de gevolgen van het werk voor en groot deel bepaald worden door de arbeidsverhoudingen.

Zijn er verschillen tussen de ervaringen van nu en na de invoering en kunnen de bevindingen gebruikt worden om een vragenlijst op te stellen die in een later stadium opnieuw gebruikt kan worden om de mening van de groepsleiders te meten over de kwaliteit van arbeid?

Er zijn 10 significante verschillen waar te nemen na invoering van de functiedifferentiatie. Daarnaast wordt na de invoering van functiedifferentiatie een groot deel van de variantie in de gevolgen van het werk verklaard door de arbeidsverhoudingen (in tegenstelling tot de arbeidsinhoud voor de invoering). Wanneer de organisatie de vragenlijst in een later stadium afneemt moeten er, om de anonimiteit te waarborgen, minder vragen over persoonskenmerken gesteld worden. De vragen die gesteld worden moeten zoveel mogelijk in schalen ingedeeld worden, hierdoor wordt de anonimiteit beter. Daarnaast moet de homogeniteit van de vragenlijst na afloop van de afname bepaald worden, omdat homogeniteit van een lijst geen statisch gegeven is. Verder is een duidelijke communicatie van het nut en de reden van afname van de vragenlijst van belang om te zorgen dat er draagvlak komt en dat er een goede respons is.

Welke gevolgen hebben de veranderingen van de salarisstructuur op de kwaliteit van arbeid?

Hoe beïnvloeden de eventuele veranderingen van de salarisstructuur, volgens de groepsleiders, de kwaliteit van arbeid?

De invloed van de salarisstructuur is gemeten met behulp van het toernooimodel. Volgens de groepsleiders is het toernooimodel deels van toepassing. Groepsleiders vinden dat het salaris hoog genoeg is om hier te komen en te blijven werken. Maar de spreiding is voor veel van hen niet voldoende om zich meer in te willen zetten om een hogere functie te kunnen bereiken. Voor de kwaliteit van arbeid betekent dit dat de salarisstructuur de samenwerking beïnvloedt, dit heeft gevolgen voor de arbeidsverhoudingen.

Conclusie

De invoering van de functiedifferentiatie heeft er toe geleid dat de ervaren kwaliteit van arbeid minder geworden is. Op 10 items wordt de kwaliteit van arbeid significant anders ervaren (8 items worden slechter ervaren en twee items worden significant beter ervaren). Echter, de kwaliteit van arbeid is volgens de groepsleiders nog steeds positief. De groepsleiders vinden dat de arbeidsinhoud belangrijk is voor de kwaliteit van arbeid maar uit de (regressie)analyses blijkt dat de arbeidsverhoudingen de gevolgen van het werk het meest bepalen. Daarnaast beïnvloedt de veranderde salarisstructuur ook de kwaliteit van arbeid. Door de veranderde salarisstructuur bestaat er de kans dat de samenwerking negatief verandert en hierdoor de arbeidsverhoudingen slechter worden. Om de kwaliteit van arbeid na een langere periode te meten wordt de organisatie aangeraden om na 1 jaar opnieuw een vragenlijst af te nemen met hierin minder vragen over de persoonskenmerken in verband met anonimiteit.

Aanbevelingen

De Ruyterstee wordt geadviseerd aandacht te besteden aan de aspecten die significant verschillend ervaren worden voor en na invoering van functiedifferentiatie. Een groot deel van deze aspecten zorgt ervoor dat de kwaliteit van arbeid als slechter ervaren wordt. Daarnaast moet er goed gekeken worden naar de aspecten van de arbeidsinhoud. Omdat deze aspecten volgens de groepsleiders een belangrijke determinant zijn van de kwaliteit van arbeid. Als laatste moet er voor gezorgd worden dat de arbeidsverhoudingen binnen de organisatie goed blijven. De variantie in de gevolgen van het werk wordt voor een groot deel bepaald door de arbeidsverhoudingen. Uit de reacties van de groepsleiders blijkt dat er veel onduidelijkheid heerst over de wijze van beoordeling en de positie van de flexwerkers. Duidelijkheid over de aspecten is nodig om te zorgen dat deze aspecten de kwaliteit van arbeid niet

zullen beïnvloeden. Anders bestaat het gevaar dat de kwaliteit van arbeid anders ervaren wordt door zaken die geen gevolg zijn van de functiedifferentiatie op zich

Discussie

De sterktes van het onderzoek zijn: het betrekken van de gehele populatie in het onderzoek, ieder die zijn of haar mening wilde geven kon dit doen en daarnaast is gebruik gemaakt van een brede benadering van het begrip ‘kwaliteit van arbeid’. Ook de persoon van de werkende is meegenomen in het onderzoek. De zwaktes van dit onderzoek zijn: een vrij lage respons, (geringe) homogeniteit van de vragenlijst en de waarde (met betrekking tot het trekken van conclusie) die gegeven kan worden aan de tweede meting.

INHOUDSOPGAVE

1.2 DE MANIER VAN WERKEN... 13

1.3 DE GROEPSLEIDERS... 13

1.4 FUNCTIEDIFFERENTIATIE BIJ DE RUYTERSTEE... 14

1.4.1 Waarom functiedifferentiatie?... 14

1.4.2 Hoe ziet de invoering eruit?... 15

1.5 CONCLUSIE... 15

2 THEORETISCH KADER ... 17

2.1 FUNCTIEDIFFERENTIATIE... 17

2.1.1 Het begrip functiedifferentiatie... 17

2.1.2 Redenen voor het invoeren van functiedifferentiatie... 18

2.1.3 Hoe wordt functiedifferentiatie een succes?... 19

2.1.4 Functiedifferentiatie bij andere instellingen in de gezondheidszorg... 19

2.2 DE EVALUATIE VAN MEDEWERKERS VAN FUNCTIEDIFFERENTIATIE... 20

2.3 DE ARBEIDSSITUATIE... 21

2.4 DE KWALITEIT VAN ARBEID... 23

2.4.1 De verschillende dimensies... 23

2.4.2 De verschillende benaderingen van het begrip kwaliteit van arbeid... 24

2.4.3 Keuze voor een benadering... 26

2.5 HET TOERNOOIMODEL... 28 3 ONDERZOEKSOPZET ... 29 3.1 PROBLEEMSTELLING... 29 3.1.1 De problematiek... 29 3.1.2 Doelstelling... 29 3.1.3 Vraagstelling... 30

3.1.4 Typering van het onderzoek... 30

3.1.5 Afbakening... 30

3.2 ONDERZOEKSOPZET... 31

3.2.1 Methode van dataverzameling... 31

3.2.2 Onderzoekspopulatie... 32

3.2.3 Beschrijving en verantwoording van het meetinstrument... 33

3.2.4 Schalen en betrouwbaarheid... 33

3.2.5 Verwerking van de gegevens... 34

4 DE KWALITEIT VAN ARBEID VOOR EN NA INVOERING VAN FUNCTIEDIFFERENTIATIE ... 36

4.1 HOE ERVAREN DE GROEPSLEIDERS DE ARBEIDSINHOUD? ... 36

4.1.1 Werkdruk... 36 4.1.2 Contactmogelijkheden... 37 4.1.3 Autonomie... 38 4.1.4 Emotionele belasting... 39 4.1.5 Organiserende taken... 39 4.1.6 Informatievoorziening... 41

4.1.7 Tevredenheid met de arbeidsinhoud... 42

4.2 HOE ERVAREN DE GROEPSLEIDERS DE ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN?... 43

4.2.1 Tevredenheid met de arbeidsomstandigheden... 43

4.3 HOE ERVAREN DE GROEPSLEIDERS DE ARBEIDSVOORWAARDEN? ... 43

4.3.1 Leermogelijkheden... 44

4.3.2 Loopbaanmogelijkheden... 45

4.3.3 Tevredenheid met de arbeidsvoorwaarden... 46

4.4 HOE ERVAREN DE GROEPSLEIDERS DE ARBEIDSVERHOUDINGEN? ... 46

4.4.1 Leiding en collega’s... 46

4.4.2 Tevredenheid met de arbeidsverhoudingen... 47

4.5 HOE ERVAREN DE GROEPSLEIDERS DE GEVOLGEN VAN HET WERK? ... 48

4.6 HOE ERVAREN DE GROEPSLEIDERS DE KWALITEIT VAN ARBEID? ... 50

5 VERSCHILLEN IN ERVARING VAN DE KWALITEIT VAN ARBEID VOOR EN NA INVOERING VAN FUNCTIEDIFFERENTIATIE ... 56

5.1 ANALYSE VAN DE EERSTE EN TWEEDE AFNAME VAN DE VRAGENLIJSTEN... 56

5.1.1 Verschillen tussen beide afnamen... 56

5.1.2 Wijze van afname en analyse van de vragenlijst... 57

5.2 ADVIEZEN VOOR VERVOLGAFNAME VAN DE VRAGENLIJST... 58

6 GEVOLGEN VAN DE VERANDERDE SALARISSTRUCTUUR... 60

CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE ... 64

CONCLUSIES 64 Consequenties voor de wetenschap... 65

Consequenties voor de praktijk... 65

AANBEVELINGEN... 66

DISCUSSIE 67 LITERATUURLIJST ... 68

BIJLAGEN... 70 BIJLAGE 1 ORGANOGRAM ACCARE... BIJLAGE 2 ORGANOGRAM DIVISIE KJPDRENTHE... BIJLAGE 3 VISIES OP OPLEIDEN... BIJLAGE 4 VRAGENLIJST... BIJLAGE 5 VRAGENLIJSTITEMS... BIJLAGE 6 OPMERKINGEN OF AANVULLINGEN BIJ DE AFNAME VAN DE VRAGENLIJST VOOR INVOERING

VAN FUNCTIEDIFFERENTIATIE... BIJLAGE 7 OPMERKINGEN OF AANVULLINGEN BIJ DE AFNAME VAN DE VRAGENLIJST NA INVOERING VAN FUNCTIEDIFFERENTIATIE...

INLEIDING

Voor u ligt het onderzoeksverslag van een onderzoek naar de gevolgen van de invoering van functiedifferentie op de kwaliteit van arbeid van groepsleiders. Dit onderzoek is uitgevoerd bij Accare, divisie de Ruyterstee te Smilde. Hieronder zal kort weergegeven worden wat de Ruyterstee voor organisatie is en wat de aanleiding van het onderzoek is geweest. Tot slot wordt de opzet van het verslag weergegeven

De Ruyterstee is een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie en houdt zich bezig met het behandelen van kinderen en jeugdigen met een psychiatrische stoornis. De Ruyterstee is in 2001 gefuseerd met andere instellingen. Uit deze fusie is Accare ontstaan. Momenteel bestaat Accare uit vier divisies die zich allemaal bezig houden met kinder- en jeugdpsychiatrie in Noord Nederland. Per 1 januari 2006 is bij de Ruyterstee functiedifferentiatie ingevoerd. Dit heeft tot gevolg dat de functie groepsleider is gedifferentieerd in drie functies, namelijk groepsleider A, groepsleider B en groepsleider Senior. Vanuit het management is de vraag gekomen om een onderzoek te laten uitvoeren naar de gevolgen van de functiedifferentiatie voor de groepsleiders. In overleg met het management en de projectleider van het project ‘functiedifferentiatie’ is tot een preciezere formulering van de doelstelling van het onderzoek gekomen, namelijk; ‘voor het management van de divisie Drenthe een inventarisatie maken van hoe de groepsleiders ervaren dat de kwaliteit van hun functie veranderd is na de invoering van de functiedifferentiatie’. Dit onderzoek is er op gericht om deze doelstelling te bereiken.

Opbouw van de scriptie

In hoofdstuk één wordt een beschrijving gegeven van de organisatie. De onderwerpen die hier onder andere aan bod komen zijn, de plaats van de Ruyterstee binnen Accare, het organisatiebeleid en de manier van werken. Het tweede hoofdstuk is gewijd aan het theoretische kader. Hier worden de theoretische concepten die ten grondslag liggen aan het onderzoek besproken. Deze concepten zijn functiedifferentiatie en kwaliteit van arbeid. In het daarop volgende hoofdstuk, wordt de onderzoeksopzet besproken. In de onderzoeksopzet zal worden beschreven hoe en waarom het onderzoek is opgezet, welke methoden en technieken er gebruikt worden om de vragen te beantwoorden. In het vierde tot en met het zesde hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. In het laatste hoofdstuk komen de conclusies, aanbevelingen en discussie aan bod. In de conclusie zal de vraagstelling beantwoord worden. Daarnaast zullen er op basis van het onderzoek aanbevelingen gegeven worden aan het management. Tenslotte wordt in het discussiegedeelte het onderzoek bediscussieerd. Deze discussie zal bestaan uit een kritische reflectie van het onderzoek en de resultaten.

DE ORGANISATIE

Dit onderzoek heeft plaatsgevonden bij de Ruyterstee. De Ruyterstee is een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie in Smilde en is een divisie van Accare. In dit eerste hoofdstuk wordt ingegaan op de voor het onderzoek relevante aspecten. In het eerste deel van het hoofdstuk zullen onder andere de structuur, de omgeving waarin de Ruyterstee opereert, de cultuur en het organisatie- en personeelsbeleid worden toegelicht. In het tweede deel van het hoofdstuk worden de manier van werken en de onderzochte groep: de groepsleiders besproken. In het laatste deel wordt het centrale onderwerp van dit onderzoek behandeld: de functiedifferentiatie. Hier zal verteld worden waarom functiedifferentiatie wordt ingevoerd en hoe de invoering er uit ziet.

1.1 Accare en de Ruyterstee

In 2001 is na een fusie tussen drie instellingen voor kinder- en jeugdpsychiatrie (waaronder de Ruyterstee) Accare ontstaan. Accare biedt diverse vormen van hulp aan kinderen en jongeren met psychiatrische problemen. Voorop staat het verbeteren van het psychisch functioneren van het kind. De ouders/verzorgers worden hier nauw bij betrokken. Momenteel bestaat Accare uit vier divisies1 en werken er ruim 700 mensen. Binnen Accare heeft elke divisie haar eigen doelgroep. De divisie KJP LVG2 ’t Ruige Veld verleent psychiatrische hulp aan jongeren met een licht verstandelijke handicap. Het UCKJP3 heeft een specifieke academische functie binnen de kinder- en jeugdpsychiatrie. FJP NN4 biedt forensische psychiatrische hulp aan jongeren. KJP Drenthe, de Ruyterstee, verleent algemene psychiatrische zorg aan kinderen en jeugdigen en biedt hulp bij eetproblemen, ADHD, angst, gedragsproblemen, depressie en ontwikkelingsstoornissen [intranet Accare].

1.1.1 De structuur

De Ruyterstee is gevestigd in Smilde en heeft drie dependances; Assen, Hoogeveen en Emmen. De divisie is opgedeeld in vijf clusters (eetstoornissen, orthopsychiatrie, kinderen, adolescenten, polikliniek Assen) en in één afdeling (I.P.G.5). Elk cluster is opgedeeld in verschillende units. Deze units hebben elk hun eigen doelgroep en behandelmethodiek. Er werken ongeveer 300 mensen bij de Ruyterstee, waarvan een groot deel groepsleider is6. Binnen de Ruyterstee wordt gewerkt met een collegiale, tweehoofdige leiding. Dit model, bestaande uit een persoon die belast is met de algemene zaken (primair aandachtsgebied de bedrijfsvoering) en een persoon die belast is met de behandelzaken (primair aandachtsgebied het behandelbeleid). Dit biedt voor de Ruyterstee de mogelijkheden om een evenwichtige aansturing te geven aan de processen die zich binnen een Kinder- en Jeugdpsychiatrische instelling (hierna KJP) voordoen [Accare op koers, 2003:21]. Concreet betekent dit dat de directie en clusters twee managers hebben, één voor de algemene zaken en één voor de behandelzaken. In het organogram (bijlage 2) van de divisie KJP Drenthe is te zien hoe de divisie is opgedeeld. Vermeld moet worden dat het organogram niet volledig is. Voor dit onderzoek niet relevante onderdelen zoals de technische dienst, zijn vanuit het oogpunt van overzichtelijkheid weggelaten uit het organogram.

1.1.2 De omgeving

De omgeving van een organisatie omvat vrijwel alles buiten de organisatie, zoals technologie, wetgeving, klanten en concurrenten. In dit verslag is er voor gekozen om de omgeving te beschrijven aan de hand van de directe omgeving en de indirecte omgeving. Wanneer de omgeving op deze manier beschreven wordt is het mogelijk om de omgeving enigszins te structureren. Een voordeel is dat er ook meteen enkele verbanden gelegd kunnen worden, zodat het eenvoudiger wordt om conclusies trekken uit de omgevingsanalyse.

1

Het organogram van Accare is weergegeven in bijlage 1

2

Kinder en Jeugdpsychiatrie Lichtverstandelijk gehandicapten

3

Universitair Centrum Kinder en Jeugdpsychiatrie

4

Forensische Jeugdpsychiatrie Noord-Nederland

5

Intensieve Psychiatrische Gezinshulp

6

de organisatie

De directe omgeving ofwel taakomgeving van een onderneming omvat al die organisaties of personen met wie de onderneming min of meer regelmatig direct contact heeft. Hieronder vallen onder andere de afnemers (cliënten), concurrenten en vakbonden. Onder de indirecte omgeving ofwel algemene omgeving rekenen we die elementen die voor het functioneren van de onderneming van belang zijn en die niet behoren tot de taakomgeving [Douma, jaar onbekend]. De voor het onderzoek belangrijke elementen zullen besproken worden.

De Ruyterstee is een instelling die werkzaam is binnen de jeugdzorg. De jeugdzorg bestaat uit de terreinen jeugdhulpverlening (provinciale jeugdzorg), jeugdbescherming (justitiële jeugdzorg) en jeugd-ggz. De jeugdzorg biedt ondersteuning, hulp en bescherming aan jeugdigen, hun ouders of andere opvoeders bij opvoedingsvragen van psychische, sociale of pedagogische aard die een evenwichtige ontwikkeling naar de volwassenheid belemmeren. Ook richt de jeugdzorg zich op situaties waarin de opvoeding zo problematisch dreigt te worden dat ouders het niet meer aan kunnen [www.branchrapporten.minvws.nl].

In de taakomgeving van de Ruyterstee zijn de belangrijkste elementen de afnemers, concurrenten, vakbonden en leveranciers. De afnemers zijn de cliënten, dit zijn kinderen en jeugdigen (en hun ouders) met een psychiatrische problematiek. De Ruyterstee biedt verschillende soorten diensten en hulp aan jongeren. Deze diensten zijn gevarieerd (van poliklinische behandeling en opnamen tot hulp aan huis) en kunnen aangepast of uitgebreid worden wanneer de omgeving/markt hier om vraagt. De cliëntengroep staat vast voor de Ruyterstee, haar doelgroep is kinderen en jeugdigen met psychiatrische problemen. Echter, de complexiteit van de problematieken van de jongeren zorgt ervoor dat de Ruyterstee steeds voldoende kennis moet hebben van deze problematieken.

De concurrenten zijn andere instellingen binnen de kinder- en jeugdpsychiatrie. De Ruyterstee is een instelling voor jeugd-ggz. In het veld van de kinder- en jeugdpsychiatrie zijn verschillende instellingen actief. Veel KJP-instellingen hebben hun eigen werkgebied, dit gebied is veelal gebaseerd op hun geografische ligging. In elke regio zijn een aantal instellingen actief, Nederland telt zo’n 20 instellingen voor kinder- en jeugdpsychiatrie. Het aantal concurrenten neemt over het algemeen niet in grote mate toe. Wanneer er een wetswijziging plaatsvindt, kan het aantal concurrenten wel veranderen. Door de nieuwe Wet op de Jeugdzorg is de concurrentie wel heviger geworden, omdat er door de centrale rol van Bureau Jeugdzorg meer organisaties kunnen vissen in dezelfde vijver. Concreet betekent dit voor de Ruyterstee dat meer zorgaanbieders op dezelfde deelmarkten actief kunnen worden. Dit heeft er toe geleid dat er meer concurrentie is ontstaan [Accare op koers, 2003]. In de algemene omgeving van de organisatie zijn de overheid en de wetgeving belangrijk. De wetgeving binnen de jeugdzorg verandert vaak. Zo is op 1 januari 2005 de Wet op de Jeugdzorg in werking getreden. Deze nieuwe wet regelt de toegang tot de gehele jeugdzorg via het Bureau Jeugdzorg. De wet heeft als doel de samenhang tussen de verschillende instanties die betrokken zijn bij de jeugdzorg te vergroten en te verbeteren. Hierdoor kunnen wachtlijsten worden ingekort en kan er meer vraaggericht worden gewerkt.

Dit betekent voor de Ruyterstee dat hun cliënten alleen bij hen kunnen komen via een doorverwijzing van Bureau Jeugdzorg. Voor 2005 was dit anders geregeld, toen beoordeelden verschillende instanties het verzoek om hulp, de cliënt kon zelf kiezen waar hij heen ging. De hulp die de cliënten kregen was vaak de hulp die de betreffende instelling kon bieden. Nu is er één centrale toegang tot de jeugdzorg: ‘Bureau Jeugdzorg’. De cliënten worden door Bureau Jeugdzorg naar een bij de hulpvraag passende instelling verwezen. Instellingen moeten duidelijk omschreven hebben wat het hulpaanbod is die zij cliënten kunnen bieden. Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar de effectiviteit. Is de hulp die geboden wordt effectief? En geldt dit voor elke cliënt? [www.brancherapporten.minvws.nl].

In 2003 is de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) gewijzigd. Dit houdt in dat iedere Nederlander verzekerd is van zorg en begeleiding bij langdurige ziekte, handicap of ouderdom. Mensen kunnen voor meerdere ‘functies’ een indicatie krijgen, namelijk: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf. Met deze functiegerichte financiering wordt meer marktwerking beoogd. Zorgkantoren kunnen beter onderhandelen over de inhoud, kwaliteit en de prijs van de zorg en cliënten hebben meer vrijheid in hun keuze voor een zorgaanbieder. De cliënt krijgt zo ‘zorg op maat’ [www.minvws.nl].

1.1.3 De cultuur

De cultuur van een organisatie beïnvloedt het gedrag van de mensen op het werk. De cultuur is aanwezig op twee niveaus. Op het eerste en minder zichtbare niveau reflecteert de cultuur de gedeelde waarden van de organisatieleden. Op het tweede en zichtbare niveau is de cultuur de normatieve gedragspatronen die geaccepteerd zijn door de organisatieleden [Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999].

De Ruyterstee heeft in het beleidsplan ‘Accare op koers’ [2003] richtinggevende cultuurkenmerken aangegeven. Deze zijn: respect, zorgvuldigheid, betrouwbaarheid, samenwerking, ondernemingszin, resultaatgerichtheid, openheid en ambitie. Deze cultuurkenmerken zijn de normatieve gedragpatronen die geaccepteerd zijn door de leden van de organisatie. De Ruyterstee geeft weer dat ze waar mogelijk deze waarden wil inbedden in haar personeelsbeleid.

Uit een identiteitsonderzoek is naar voren gekomen dat medewerkers niet actief de cultuurwaarden van Accare kennen, maar ze wel herkennen [sociaal jaarverslag 2004, 2005]. Dit is de cultuur op het eerste niveau; de gedeelde waarden van de organisatieleden. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de cultuur op het eerste en tweede niveau niet volledig met elkaar in overeenstemming zijn. Medewerkers weten wat de normatieve gedragspatronen zijn maar herkennen deze niet in hun dagelijkse werk binnen de organisatie.

1.1.4 Het organisatiebeleid

In het kader van het uit te voeren beleid heeft Accare het volgende mission statement geformuleerd: ‘Accare wil, als gespecialiseerde instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie, op basis van de geldende standaarden in het vakgebied, diagnostiek, behandeling en begeleiding aan haar doelgroep bieden vanuit een klantgerichte attitude en in goede afstemming met omliggende voorzieningen. Accare wil daarnaast een vooraanstaande rol vervullen op het gebied van opleiding, onderzoek en onderwijs. Accare wil tenslotte een uitstekende werkgever zijn, die opereert vanuit het besef dat de kwaliteit van haar medewerkers de basis vormt voor het succes van de instelling als geheel’ [Accare op koers, pag. 13].

Bij de missie heeft Accare de volgende waarden geformuleerd: betrokken, betrouwbaar, zorgvuldig, innovatief, klantgericht en met een hoog streefniveau. Verder vermeldt het beleidsplan 2003-2007

[2003] dat zowel in de richting van de patiënt als in de omgang onderling de medewerkers van Accare blijk geven van een respectvolle attitude. Humor en prettige omgangsvormen mogen op de werkvloer zeker niet ontbreken. Het beleid dat uitgevoerd wordt binnen Accare is gebaseerd op de missie en waarden. De divisie KJP Drenthe heeft een aantal kernwaarden voor haar eigen divisie geformuleerd:

♦ Al het intentioneel handelen is gericht op kwaliteit van zorg, met de cliënt als gelijkwaardige partner!

♦ Vertrouwen hebben dat verandering mogelijk is!

♦ Verantwoording willen en kunnen nemen en afleggen/reflecterend vermogen hebben!

♦ Balans tussen ondernemerschap en zorgverlening blijven zoeken!

♦ Balans bewaken tussen competitie en samenwerken ten dienste van het gezamenlijke einddoel! [projectplan implementatie functiedifferentiatie, 2005].

De Ruyterstee heeft voor ogen om al haar beleid en keuzes te baseren op deze missie en de kernwaarden. Een voorbeeld hiervan is de competentiematrix voor groepsleiders. In deze matrix zijn vanuit de kernwaarden van de divisie een aantal basiscompetenties geformuleerd. Deze basiscompetenties zijn vervolgens verder uitgewerkt in waarneembaar gedrag voor elke groepsleider.

1.1.5 Het personeelsbeleid

Het uitgangspunt bij het personeelsbeleid is dat Accare een eenduidig en professioneel beleid wil voeren. Om deze reden wordt het personeelsbeleid centraal aangestuurd vanuit de dienst Personeel en Opleiding. Echter, personeelsbeleid blijft ook een integraal onderdeel van de taak van elke

de organisatie

leidinggevende. De dienst P&O (die in 2004 is opgericht) heeft als een van haar kerntaken om een ondersteunende rol te vervullen bij de realisering van het personeelsbeleid [sociaal jaarverslag 2004, 2005].

Accare ziet haar personeel als het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Dit betekent dat een medewerker binnen Accare naar behoren zijn functie moet kunnen uitoefenen, daarbij voldoende uitdaging ervaren en een passende set arbeidsvoorwaarden geboden krijgen [Accare op koers, 2003]. De werknemers van de Ruyterstee vallen onder de CAO-GGZ. De CAO regelt voor een groot deel de arbeidsvoorwaarden. Echter, medewerkers kunnen voor een deel hun eigen arbeidsvoorwaarden bepalen met behulp van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden7.

Binnen Accare is een apart opleidingsbeleid. Dit beleid wordt uitgevoerd door de afdeling Opleidingen8. De werkzaamheden van deze afdeling vloeien voort uit vragen van het management, leidinggevenden of medewerkers op het gebied van opleiden van medewerkers. Deze werkzaamheden vinden plaats ter ondersteuning van het organisatie- en personeelsbeleid, zoals dit door de leidinggevenden wordt uitgevoerd. De volgende taken zijn daarbij te onderscheiden:

♦ Ontwikkelen van opleidingsbeleid ter ondersteuning van bedrijfsdoelstellingen;

♦ Voeren van opleidingsbeheer en –coördinatie;

♦ Ontwikkelen van opleidingen;

♦ Uitvoeren van opleidingen;

♦ Monitoren van opleidingsrendement.

De visies die Accare heeft op het gebied van opleiden zijn weergegeven in bijlage 3.

In 2005 is de divisie KJP Drenthe begonnen met het invoeren van een beoordelingsystematiek. Dit houdt in dat alle medewerkers ieder jaar een beoordelingsgesprek en een jaargesprek krijgen. Tijdens hun beoordelingsgesprek krijgen medewerkers nu explicieter te horen hoe ze functioneren en aan welke aspecten van hun functioneren ze nog iets kunnen verbeteren. Voor 2005 is er binnen de divisie niet gewerkt met het formeel en expliciet beoordelen van het functioneren van medewerkers.

1.2 De manier van werken

Elk cluster is verdeeld is verschillende behandelgroepen. In de afdelingen west (A, B, C, D, E en F) vindt dagbehandeling van kinderen en jeugdigen plaats. Op een afdelingen zitten gemiddeld 7 kinderen die hier behandeling krijgen gedurende de dag en ’s avonds naar huis (woonadres) gaan. De kinderen gaan overdag naar school en op de overige tijden wordt er gewerkt aan het individuele behandelplan. Op een groep kinderen zijn gemiddeld twee groepsleiders aanwezig. Deze groepsleiders houden zich bezig met de observatie, diagnostiek, behandeling, verzorging en opvoeding van de kinderen. De behandelplannen van deze kinderen worden geschreven door de mentor van een kind (dit is een ervaren groepsleider). De behandelplannen worden gebaseerd op de doelstellingen van de psychiater. Naast groepsleiders zijn er ook nog ondersteunende disciplines, zoals creatief therapeuten, orthopedagogen en systeemtherapeuten. Deze schrijven allemaal hun eigen behandelplan voor het kind.

In de behandelgroepen oost (A t/m F) worden kinderen klinisch behandeld (dag en nacht). Hier worden eveneens gemiddeld 7 kinderen behandeld. Op een groep zitten twee groepsleiders, die de kinderen gedurende de hele dag behandelen. Hier worden de behandelplannen op dezelfde manier als hierboven vastgesteld en geschreven. Het verschil met de afdelingen west zit in het feit dat er hier sprake is van klinische opvang. De doelstelling is om de kinderen zo snel en kort mogelijk te behandelen.

1.3 De groepsleiders

De groepsleiders bij de Ruyterstee zijn mensen die veelal een agogische of een verpleegkundige opleiding hebben gevolgd op HBO-niveau. Ze werken op een vaste unit. Ook zijn er groepsleiders die werken in de flex-pool. Dit houdt in dat ze op elke afdeling ingezet kunnen worden. Groepsleiders uit

7

Medewerkers kunnen bijvoorbeeld bovenwettelijke vakantie-uren of extra gewerkte uren ruilen voor een fiets, spaarloon, extra geld, extra vakantie-uren, spaarverlof, vakbond, lidmaatschap of aanvullend pensioen [reglement meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden, 2005].

8

de flex-pool zijn nodig omdat bij ziekte van een groepsleider meteen vervanging nodig is. Ook worden groepsleiders uit de flex-pool ingezet om een groepsleider voor korte of lange tijd te vervangen. Alle groepsleiders (behalve de groepsleiders uit de flex-pool) hebben formeel dezelfde functie en salariëring (Functiewaardering gezondheidszorg (FWG) 45). Per cluster zijn er soms wel verschillen in de functiebeschrijving, maar deze verschillen zijn gebaseerd op de doelgroep van de cluster en leiden in bijna geen enkel geval tot een hogere salariëring. Alleen op unit F zitten de groepsleiders in een hogere schaal (FWG 50), dit komt omdat de groepsleiders op deze afdelingen soms jongeren moeten separeren. Volgens de FWG moet separeerverpleging in een hogere schaal gewaardeerd worden. In de praktijk is het zo dat er wel verschillen zijn in de uitoefening van het werk tussen groepsleiders. Zo zijn er verschillen tussen net startende groepsleiders en ervaren groepsleiders. De net startende groepsleiders mogen bijvoorbeeld nog geen behandelplannen schrijven omdat ze hiervoor eerst een speciale opleiding gevolgd moeten hebben. Daarnaast zijn er verschillen in de inzet en scholingswensen van groepsleiders. Sommige groepsleiders hebben geen behoefte aan inhoudelijke verdieping en kiezen ervoor om het werk op hetzelfde niveau te blijven doen. Daarentegen zijn er ook groepsleiders die graag meer verdieping willen en daarvoor aanvullende opleidingen willen volgen. Voorgaande punten zijn enkele voorbeelden van informele verschillen die volgens het management aanwezig zijn tussen groepsleiders. Deze informele verschillen zijn onder meer de reden geweest voor de invoering van de functiedifferentiatie; hierop wordt in de volgende paragraaf uitvoeriger ingegaan.

1.4 Functiedifferentiatie bij de Ruyterstee

In deze paragraaf wordt de reden van het uitvoeren van dit onderzoek bij de Ruyterstee besproken: de invoering van functiedifferentiatie. Als eerste zal belicht worden waarom functiedifferentiatie werd ingevoerd. Daarna wordt weergegeven hoe de invoering van functiedifferentiatie eruit zag. Hier wordt onder andere weergeven hoe de nieuwe salarisstructuur voor de groepsleider eruit ziet.

1.4.1 Waarom functiedifferentiatie?

Bij de Ruyterstee is om verschillende redenen gekozen voor het invoeren van functiedifferentiatie. Zo wil de organisatie recht doen aan de verschillen die er in de loop der tijd zijn ontstaan tussen groepsleiders. Tijdens het beschrijven van de functie groepsleider in het kader van FWG 3.0 werd zichtbaar dat groepsleiders op verschillende niveaus functioneren. Dit was niet terug te vinden in de functiebeschrijvingen. Daarnaast is functiedifferentiatie een gevolg van de reorganisatie. Door de reorganisatie moest er een invulling komen van de fijnstructuur. Deze reorganisatie is per september 2004 ingezet met clustervorming. Door de functiedifferentiatie kunnen groepsleiders Senior zich gaan specialiseren in bepaalde aandachtsgebieden. Als laatste heeft de Ruyterstee voor ogen om een meer natuurlijke loopbaanontwikkeling te creëren voor groepsleiders. Voor veel organisaties is kostenbesparing een reden om tot functiedifferentiatie over te gaan. Bij de Ruyterstee is dit niet het geval. Kostenbesparing zou een mooie bijkomstigheid zijn voor de Ruyterstee. Door de functiedifferentiatie komen er zowel functies aan de onderkant als aan de bovenkant bij. Op korte termijn zal dit zeker niet leiden tot een besparing, omdat alle groepsleiders die al in dienst zijn de garantie hebben dat ze hun huidige salaris(schaal) behouden. Op langere termijn zullen er wellicht wel kosten bespaard kunnen worden, omdat er dan ook groepsleiders in dienst zijn die een lager salaris gaan ontvangen dan nu het geval is (namelijk schaal 40 i.p.v. 45).

Het management van de Ruyterstee gaat er vanuit dat de invoering van de functiedifferentiatie zal gaan leiden tot een aantal voordelen, zoals betere loopbaanperspectieven voor de groepsleiders en betere doorgroeiperspectieven door het creëren van meerdere niveaus (differentiaties) in de functie groepsleider. Hierdoor hoopt de organisatie dat de functie in kwaliteit omhoog gaat en daardoor de functie aantrekkelijker wordt voor de groepsleiders. Door specialisatie van groepsleiders Senior kunnen behandelteams zelfstandiger gaan functioneren, hierdoor kan de kwaliteit van arbeid omhoog gaan.

de organisatie

1.4.2 Hoe ziet de invoering eruit?

Per 1 januari 2006 wordt in de behandelgroepen voor de functie groepsleider functiedifferentiatie ingevoerd. In het organogram (bijlage 2) is te zien in welke units functiedifferentiatie wordt ingevoerd9. Aan de invoering is een lang traject vooraf gegaan. Halverwege 2004 is begonnen met een inventarisatie. Hieruit bleek dat functiedifferentiatie een optie zou zijn voor de Ruyterstee. Daarop is een projectteam functiedifferentiatie opgericht. Het projectteam bestaat uit de personeelsadviseur (en tevens projectleider), de opleidingsadviseur, een clustermanager algemene zaken en drie groepsleiders10. Het projectteam heeft zich bezig gehouden met de precieze invulling van de functiedifferentiatie. Dit is in overleg en in samenspraak met het management en de Ondernemingsraad gebeurd.

Men is gekomen tot een drietal differentiaties van de functie groepsleider, zie hiervoor tabel 1.1. Tabel 1.1 De differentiaties van de functie groepsleider bij de Ruyterstee

Differentiaties functie groepsleider

functienaam korte omschrijving salarisschaal

Groepsleider A net afgestudeerden, groepsleiders uit de flex-pool en meer uitvoerend werkende groepsleiders

FWG schaal 40 Groepsleider B groepsleider die een bijdrage levert aan het behandelplan en

meedenkt in de behandeling

FWG schaal 45 Groepsleider Senior zie B aangevuld met de functie overstijgende taken op één (of

meer) van de vier aandachtsgebieden (coördinator teamzaken; gedragstraining/voorlichting; ouderbegeleiding en

gezinshulpverlening; werkbegeleiding). Van de groepsleider Senior wordt verwacht dat hij zijn specifieke deskundigheid inzet ten behoeve van het behandelteam

FWG schaal 50

bron: projectplan implementatie functiedifferentiatie, 2005

De functies zijn gedifferentieerd op basis van de inbreng van groepsleiders in het behandelproces. De basisgedachte is dat alle groepsleiders bijdragen in het behandelproces, elk op een ander niveau. De functiedifferentiatie is daarom verticaal; er zijn meerdere deskundigheidsniveaus gecreëerd (groepsleider A, B en Senior). De groepsleider Senior heeft naast zijn basistaken als ‘gewone’ groepsleider ook een specifiek aandachtsgebied (een verdieping/specialisatie).

De groepsleiders die al voor de functiedifferentiatie in dienst waren bij de Ruyterstee hebben allemaal een beoordeling van hun functioneren gehad (functioneren op niveau A, B of Senior). Een beoordeling leidde niet automatisch tot een aanstelling in die functie. Dit heeft te maken met het aantal formatieplaatsen. Alle groepsleiders behouden de uitloop in hun huidige salarisschaal. De groepsleiders die beoordeeld waren als Senior11, konden solliciteren naar de beschikbare seniorfuncties.

1.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is een beschrijving van de organisatie gegeven. Het doel van deze beschrijving was: inzicht te krijgen in de voor dit onderzoek relevante aspecten van de organisatie. Voor het onderzoek zijn de volgende bevindingen belangrijk:

Enkele aspecten van de cultuur worden niet waargenomen door de groepsleiders. Groepsleiders weten wat de normatieve gedragspatronen zijn maar herkennen deze niet in hun

dagelijkse werk binnen de organisatie.

De Ruyterstee heeft tot doel haar beleid op haar missie en haar kernwaarden te baseren. In alle beleidskeuzes zouden de missie en de kernwaarden leidend moeten zijn.

9

De units waar functiedifferentiatie voor de functie Groepsleider wordt ingevoerd zijn in het organogram grijs gearceerd.

10

De groepsleiders werken alle drie op een andere unit. Twee van deze groepsleiders zijn ook actief als OR-lid.

11

Niet alle mensen hoefden te solliciteren naar een seniorfunctie. In het verleden zijn er al sollicitaties geweest voor bepaalde seniorfuncties. De mensen die deze sollicitatieprocedure doorlopen hadden werden automatisch aangesteld als Senior.

De Ruyterstee opereert in een omgeving die veel vraagt van de organisatie.

De wetgeving is de laatste tijd sterk veranderd, hierdoor komen er onder meer andere concurrenten voor de Ruyterstee. De problematieken van de cliënten zijn complex, dit vereist van de Ruyterstee dat

zij hun kennis steeds up-to-date houden.

De medewerkers van de Ruyterstee vallen onder de CAO-GGZ.

Dit betekent dat de arbeidsvoorwaarden grotendeels vastgelegd zijn in deze CAO. Voor het personeelsbeleid betekent dit dat deze niet conflicterend mag zijn met de CAO. Als gevolg van de CAO is ook een beoordelingsystematiek ingevoerd, zodat de medewerkers expliciet beoordeeld gaan

worden op hun functioneren.

Functiedifferentiatie is op 1 januari 2006 ingevoerd.

De functie Groepsleider is gedifferentieerd in 3 functies. Alle groepsleiders zijn beoordeeld op het niveau van hun functioneren. Deze beoordeling leidde niet automatisch tot aanstelling in die functie. Deze bevindingen zullen in het laatste hoofdstuk (conclusies, aanbevelingen en discussie) gebruikt worden om samen met de resultaten van het onderzoek aanbevelingen te kunnen doen.

2

THEORETISCH KADER

De aanleiding van dit onderzoek is de invoering van de functiedifferentiatie voor de functie groepsleider bij de Ruyterstee. In dit hoofdstuk zullen de theoretische concepten die ten grondslag liggen aan dit onderzoek besproken worden. Het theoretische kader wordt gebruikt bij het opzetten van het onderzoek. In de eerste paragraaf zal het begrip functiedifferentiatie, de redenen voor het invoering ervan en functiedifferentiatie bij andere instellingen besproken worden. In de daarop volgende paragraaf zal de evaluatie van de functiedifferentiatie besproken worden. In de derde paragraaf zal de plaats waar de evaluatie plaatsvindt, de arbeidssituatie besproken worden en hoe deze geëvalueerd kan worden. De vierde paragraaf geeft weer welke benaderingen er zijn van de kwaliteit van arbeid (de wijze waarop de arbeidssituatie geëvalueerd wordt), hoe deze gemeten kunnen worden en welke benadering en meetmethode er in dit onderzoek gehanteerd zullen worden. Tot slot wordt het toernooimodel besproken in de vijfde en laatste paragraaf van dit hoofdstuk.

2.1 Functiedifferentiatie

Functiedifferentiatie is niet iets nieuws, echter, de laatste jaren komt het steeds meer in de belangstelling te staan, omdat veel gezondheidsinstellingen er voor kiezen om functiedifferentiatie in te gaan voeren. Vooral ziekenhuizen hebben voor de verpleegkundige taken functiedifferentiatie ingevoerd (enkele voorbeelden zijn het AZG en het Medisch Centrum Leeuwarden [Bijlstra, 2003]). Binnen de geestelijke gezondheidszorg, specifiek de kinder- en jeugdpsychiatrie, zijn er instellingen bezig met de invoering van functiedifferentiatie. Echter, hier is nog maar weinig over gepubliceerd. We zullen nu eerst het begrip functiedifferentiatie nader beschrijven.

2.1.1 Het begrip functiedifferentiatie

Het begrip functiedifferentiatie wordt door verschillende groepen met een andere bril bekeken. De optiek verschilt naar gelang de positie van de kijker. Zo zien instellingen in de gezondheidszorg (en dan met name ziekenhuizen) functiedifferentiatie vooral als een mogelijkheid om nieuwe groepen werknemers te werven, die voor bestaande verpleegkundige functies onvoldoende gekwalificeerd zijn. Daarentegen ziet de overheid functiedifferentiatie als een middel om de werkloosheid te verlagen onder minderheden of gehuwde vrouwen. De beroepsgroep die de functiedifferentiatie ondergaat, benadert functiedifferentiatie vanuit de professionele beroepsuitoefening. De werkgroep Functiedifferentiatie die in opdracht van de Commissie Werner12 een onderzoek deed naar functiedifferentiatie, concludeert dat functiedifferentiatie nauw samenhangt met de kwaliteit van de zorgverlening. De werkgroep ziet in eerste instantie functiedifferentiatie als een beroepsvraagstuk. Het is een mogelijkheid om de feitelijke uitoefening van de professionele werkzaamheden van verpleegkundigen beter te ordenen en te structureren. Pas op de tweede plaats is volgens de commissie functiedifferentiatie een organisatie vraagstuk.

Het blijkt dat er veel verschillende zienswijzen zijn met betrekking tot het begrip functiedifferentiatie. In dit onderzoek wordt functiedifferentiatie bekeken vanuit de optiek van de gezondheidszorg. De reden hiervoor is dat de organisatie waar het onderzoek uitgevoerd wordt een instelling is voor kinder- en jeugdpsychiatrie en dus een onderdeel is van de geestelijke gezondheidszorg. Binnen de gezondheidszorg wordt functiedifferentiatie vaak gezien als een organisatievraagstuk over hoe de taken in een organisatie verdeeld kunnen worden zodat de medewerkers hun arbeid naar tevredenheid kunnen verrichten. Functiedifferentiatie kan in deze optiek gedefinieerd worden als: ‘het herschikken van taken in nieuwe en/of vernieuwde functies’ [Kanters, 1992]. Het differentiëren van

12 _{Commissie Werner is een commissie die is ingesteld na een motie van de Eerste Kamer. Deze motie ontstond nadat}

eind jaren tachtig verpleegkundigen en verzorgenden massaal de straat optrokken voor betere arbeidsomstandigheden en erkenning van hun vak. Deze commissie bracht advies uit aan de overheid in het rapport 'In hoger beroep'. Dit advies had betrekking op drie speerpunten, te weten arbeidsmarkt en arbeidsomstandigheden, onderwijs en positionering

functies betekent ook verduidelijking: waar op de werkvloer functies (en functiekwalificaties) neigen te vervagen, leidt functiedifferentiatie ertoe dat er duidelijke functie-inhouden en verantwoordelijkheden naast en/of boven elkaar worden onderscheden.

Er zijn 4 typen functiedifferentiatie die vallen onder bovenstaande definitie: Verticale differentiatie:

1. Creëren van ‘assisterende functies’. Dit is differentiatie aan de onderkant van de functie. Er worden oneigenlijke taken of eenvoudige taken afgestoten naar lager of nauwelijks opgeleid personeel. Het gevaar bij deze taken is dat de kwaliteit van arbeid in het geding komt, omdat de taken te gefragmenteerd en/of eenzijdig zijn;

2. Creëren van ‘twee deskundigheidsniveaus’. Beide functies omvatten het volledige taken pakket, er wordt onderscheid tussen de functie gemaakt met betrekking tot de complexiteit van de werksituatie;

3. Creëren van ‘functies aan de bovenkant’, deze functies hebben een kerntaak in de planning en coördinatie van de zorg en in het aansturen van andere medewerkers. Dit wordt ook wel gezien als een ophoging van het eerste deskundigheidsniveau binnen de verpleging. Deze functie kan ook gezien worden als expertfunctie.

Horizontale differentiatie:

4. Hier is er sprake van ‘beroepsinhoudelijke verdieping of specialisatie’.

Een organisatie hoeft niet te kiezen tussen de verschillende vormen van functiedifferentiatie. In een organisatie en zelfs binnen een afdeling kunnen meerdere varianten van functiedifferentiatie naast elkaar voorkomen [van Dijk, Grunveld & Pool, 1992].

Functiedifferentiatie heeft gevolgen voor de taken. Door functiedifferentiatie vinden veranderingen plaats in de taakstructuur. Er worden nieuwe of veranderde taken/functies gevormd. Wanneer functies worden gevormd moet er met twee basisuitgangspunten rekening gehouden worden, namelijk:

− zorg voor een volledige taak: vanuit economisch/technisch oogpunt moet een redelijke bezetting ofwel voldoende beschikbaarheid in kwantitatieve zin zijn. Dit komt voort vanuit de efficiency eis;

− zorg voor een volwaardige dagtaak: vanuit psychosociaal oogpunt moet er een aanvaardbare bezetting zijn wat betreft inhoud van de taken in kwalitatieve zin. Dit punt komt voort uit de satisfactie-eis [Keuning en Eppink, 2000].

2.1.2 Redenen voor het invoeren van functiedifferentiatie

Functiedifferentiatie kan om verschillende redenen ingevoerd worden, hieronder zullen enkele van de door organisaties genoemde redenen besproken worden. Veel organisaties noemen de situatie op de arbeidsmarkt als een reden om functiedifferentiatie in te voeren. Voornamelijk de ziekenhuizen hebben problemen om aan voldoende gediplomeerde verpleegkundigen en verzorgenden te komen. Door het invoeren van functiedifferentiatie kunnen taken weggehaald worden bij verpleegkundigen die ook gedaan kunnen worden door lager gekwalificeerd personeel.

Voor ziekenhuizen is een tweede reden om tot invoering over te gaan, ‘het verhogen van de kwaliteit van zorg’. Het uitgangspunt is, dat veel werkzaamheden die nu verricht worden door verpleegkundigen ook verricht kunnen worden door lager opgeleide werknemers. Wanneer dit soort ‘lagere’ taken door lager opgeleide werknemers uitgevoerd zullen worden, hebben de verpleegkundigen meer tijd om werkzaamheden op hun eigen niveau uit te voeren. Dit zou de kwaliteit van zorg ten goede komen.

Een derde reden is de kwaliteit van arbeid. Door functiedifferentiatie kan de functie uitdagender worden, doordat er meer taken op niveau uitgevoerd kunnen worden. Hierdoor past de functie beter bij het niveau van de door de werknemer genoten opleiding. Hierdoor zijn er ook meer carrièremogelijkheden te creëren.

Het kwalificeren van de bestaande verschillen in deskundigheidniveau is een vierde argument. Binnen bijvoorbeeld de psychiatrische zorg is er een groot verschil in de gevolgde opleidingen. De opleiding lopen uiteen van Mbo-verpleegkunde en Mbo-agogische opleidingen tot Hbo-verpleegkunde en Hbo-agogische opleidingen. Vaak wordt er van deze mensen verwacht dat zij dezelfde werkzaamheden uitvoeren. Met behulp van functiedifferentiatie kan men de ongelijkheid in taken en kwalificaties formaliseren.

Als vijfde wordt het verminderen van de werkdruk vaak genoemd. Functiedifferentiatie zou een mogelijkheid zijn om de werkdruk te verminderen Door het inzetten van lager opgeleiden en dus ook

theoretisch kader

lager betaalde mensen, is het mogelijk om met hetzelfde budget een ruimere personeelsformatie te financieren [Kanters en Wertenbroek, 1992].

2.1.3 Hoe wordt functiedifferentiatie een succes?

Om functiedifferentiatie te kunnen beoordelen moet volgens Kanters13 functiedifferentiatie opgevat worden als een optimaliseringvraagstuk, met daarin besloten de volgende vijf toetsingsmomenten: 1. de kwaliteit van de arbeid, dat wil zeggen van de functie zelf14;

2. de kwaliteit van de zorg;

3. de aansluiting met de arbeidsmarkt;

4. organisatorische consequenties, bijvoorbeeld dienstroosters;

5. financiële overwegingen (waaronder inschaling en functiewaardering).

Deze vijf toetsingsmomenten moeten na de invoering van de functiedifferentiatie bekeken worden om te kunnen beoordelen of de functiedifferentiatie op de juiste wijze en de juiste manier is ingevoerd bij de organisatie. De vijf bovengenoemde punten zijn dus kwaliteitseisen waaraan de uitkomst getoetst moet worden. Vooral de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van zorg zijn cruciaal bij het (her-) ontwerpen van functies.

Het beoordeling van functiedifferentiatie kan door verschillende partijen gebeuren. Zo kan het management kijken of er vanuit organisatieoogpunt aan de vijf toetsingmomenten voldaan wordt. Ook kan er gekeken worden door de werknemers die de invoering van de functiedifferentiatie aan den lijve onder vonden hebben of er vanuit werknemersoogpunt is voldaan aan de vijf toetsingmomenten. Beoordeling van de functiedifferentiatie door werknemers is interessant, omdat de invoering van functiedifferentiatie voor de werknemers een verandering van hun taak inhoudt. De taken die een medewerker vroeger had, worden opnieuw bekeken en beoordeeld, en worden tot een functie gerekend. Deze wijzigingen in de taakstructuur kunnen leiden tot uitholling van de taak of het niet meer volledig zijn van een taak. In paragraaf 2.2 wordt beschreven hoe werknemers de functiedifferentiatie kunnen evalueren.

Functiedifferentiatie kan mede een succes worden, wanneer de organisatie voldoende waakzaam is voor de eventuele gevaren van functiedifferentiatie. Uit een onderzoek15 in de gezondheidszorg is gebleken dat er een aantal gevaren zijn van functiedifferentiatie. Een eerste gevaar is dat er geen duidelijke afstemming is tussen de belangen van de organisatie en die van de werknemer. Het is belangrijk dat de organisatie voldoende draagvlak creëert voor de invoering van functiedifferentiatie. Dit kan een organisatie bereiken door middel van de werknemers actief te laten participeren in de totstandkoming van de verandering. Een ander gevaar van de functiedifferentiatie vindt zijn oorsprong in de visie van waaruit een groepswerker handelt. In de hedendaagse visie van handelen wordt er kort gezegd vanuit gegaan dat: de mens een geheel is waarbij mogelijkheden en zelfredzaamheid van de mens optimaal worden aangesproken. Wanneer er vervolgens functiedifferentiatie ingevoerd wordt zullen de groepswerkers zich gaan richten op hun takenpakket. De valkuil die dan kan ontstaan is dat er door de groepswerker gehandeld gaat worden vanuit zijn takenpakket en dat de visie vergeten wordt. Hierdoor komt de kwaliteit van de zorgverlening in gevaar .

In het algemeen betekent dit dat er bij functiedifferentiatie een afstemming moet zijn tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de werknemers. Daarnaast moeten de werkwijze en de visie van de organisatie niet in het gedrang komen door het takenpakket wat de werknemers krijgen na de invoering van functiedifferentiatie. Wanneer er naast deze gevaren ook de doelstelling (van de invoering van functiedifferentiatie) steeds voor ogen gehouden wordt en men rekening houdt met de vijf toetsingsmomenten, kan functiedifferentiatie succesvol zijn.

2.1.4 Functiedifferentiatie bij andere instellingen in de gezondheidszorg

Bij GGz-E (een fusieorganisatie van het RIAGG en het algemeen psychiatrisch ziekenhuis de Grote Beek in Eindhoven) doet men al vrij lange tijd aan functiedifferentiatie. Maar men zal in de nabije toekomst waarschijnlijk functiedifferentiatie nog verder gaan doorvoeren. Bij GGz-E is een werklastonderzoek geweest. Hieruit is gebleken dat het ene onderdeel van de organisatie niet het

13

In: van Dijk, Grunveld en Pool, 1992

14

in dit onderzoek worden de begrippen kwaliteit van arbeid en kwaliteit van de functie naast elkaar gebruikt.

ander onderdeel is. Tussen delen van de organisatie kan een groot verschil in taken zitten. Het ene deel van de organisatie heeft bijvoorbeeld wel te maken met een aantal pure basiszorg activiteiten zoals helpen bij het eten en wassen (taken die dus makkelijk gedifferentieerd kunnen worden) en in andere delen van de organisatie is van deze taken veel minder sprake. Dit onderscheid is belangrijk als het gaat om functiedifferentiatie, vooral bij de bepaling van het aantal deskundigheidsniveaus. Daarnaast is een duidelijke afbakening van de functie belangrijk. Anders bestaat het gevaar dat er een situatie ontstaan waarin iedereen in meer of mindere mate hetzelfde doet, maar er verschillend voor betaald wordt. Uit het onderzoek is gebleken dat functiedifferentiatie goed uit kan pakken wanneer er een zeer duidelijke scheiding van taken is, er rekening gehouden wordt met de aard van de populatie en met de werkzaamheden die zo’n populatie met zich meebrengt. Geconcludeerd wordt dat functiedifferentiatie niet overal nodig is en/of mogelijk is. Daarnaast is enige flexibiliteit belangrijk en de organisatie moet in staat zijn om vraaggericht te blijven werken [Enzlin, 1998].

In de jaren negentig is er een experiment gestart met horizontale differentiatie binnen drie Medische Kleuter Dagverblijven (MKD’s). De functie van groepsleider binnen de MKD’s kende tot op dat moment geen differentiatie en daarnaast een beperkt loopbaanperspectief. Bovendien had de groepsleiding een zeer breed takenpakket, dat verdieping moeilijk maakte. Uit het experiment bleek dat de randvoorwaarden van groot belang zijn bij de invoering van functiedifferentiatie. Het management moet tijdens de invoering achter de functiedifferentiatie staan en vanuit deze positie een faciliterende en sturende rol innemen. Pas dan kan de functiedifferentiatie wortelen in de organisatie. Ook de rol van de projectleider is cruciaal, deze persoon moet extra tijd en middelen tot zijn beschikking krijgen. In teams moet de tijd genomen worden om problemen rond bijvoorbeeld verantwoordelijkheid te benoemen en te bespreken.

De medewerkers ervaren dan dat de professionaliteit groeiende is en dat functiedifferentiatie een goed middel is om tegemoet te komen aan de ontwikkelingen binnen de jeugdzorg. Uit het onderzoek is verder gebleken dat de deskundigheid van de groepsleiding toegenomen is. Daarnaast is functiedifferentiatie een goed instrument om de kwaliteit van arbeid en de samenwerking te bevorderen [de Jong, 2000].

2.2 De evaluatie van medewerkers van functiedifferentiatie

We hadden al vastgesteld dat de beoordeling van het succes van de functiedifferentiatie gebeuren kan aan de hand van de vijf toetsingsmomenten (zie paragraaf 2.1.3.). Voor werknemers is het van belang dat alle vijf toetsingmomenten goed meegenomen worden in het implementatieplan, anders ervaren de medewerkers de problemen hiervan in hun werk16. Zo blijkt uit een onderzoek van het tijdschrift voor verpleegkundigen [2003] dat verpleegkundigen als nadelen van functiedifferentiatie zien dat: hun werk minder uitdagend wordt, hun beroep uitholt en dat ze bang zijn voor onderlinge concurrentie en rivaliteit over de taakverdeling. Hierdoor denken veel medewerkers dat functiedifferentiatie leidt tot een verslechtering van de kwaliteit van hun functie. Grunveld17 is van mening dat de kwaliteit van arbeid (is de kwaliteit van de functie) vaak onderbelicht is in de evaluatie van functiedifferentiatie. Evaluatie van functiedifferentiatie kan dus plaatsvinden door te kijken naar de kwaliteit van de functie. Hoe dit precies kan plaatsvinden zal hieronder beschreven worden.

Een evaluatie is een beoordeling of waardering [www.vandale.nl] van een situatie of gegeven. In dit onderzoek zijn we op zoek naar een evaluatie van de kwaliteit van de functie (om zo het succes van de functiedifferentiatie te kunnen beoordelen) door de medewerkers. De vraag is nu: ‘Welke aspecten moeten in de beoordeling van de kwaliteit van arbeid door de medewerkers opgenomen worden?’.

Voor medewerkers betekent functiedifferentiatie ‘het herschikken van taken in hun functie’. Hierdoor verandert de taakstructuur en daardoor hun functie. Bij de evaluatie van de functiedifferentiatie door medewerkers is het kijken naar hoe de medewerkers de verandering van hun functie ervaren het belangrijkst. Om te kunnen waarnemen hoe medewerkers de veranderingen in hun taken als gevolg van de functiedifferentiatie beoordelen, zal er gekeken moeten worden naar de arbeidssituatie. De arbeidssituatie is ‘het geheel van objecten, gegevens en personen, toestanden, processen enzovoort, waarmee de mens tijdens de vervulling van zijn arbeidsrol omgeven is’ [Roe, 1986]. Doordat de arbeidsrol opnieuw wordt vormgegeven tijdens de functiedifferentiatie zal deze veranderen. Om vast te kunnen stellen hoe de arbeidssituatie verandert kan er gekeken worden naar

16

Denk bijvoorbeeld aan problemen in de roosters, door de functiedifferentiatie kunnen mensen vanwege roostertechnische problemen niet meer op de door hun gewenste dagen/tijden werken.

theoretisch kader

hoe de kenmerken van een arbeidssituatie veranderen. Er zijn vier kenmerken van een arbeidssituatie: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. In paragraaf 2.3 zal besproken worden wat er in dit onderzoek verstaan wordt onder deze kenmerken. Door te kijken naar de vier kenmerken van een arbeidssituatie, kan er een evaluatie gegeven worden door de medewerkers, over hoe zij de veranderingen van hun taken waarnemen. In deze evaluatie geven werknemers een beoordeling (in de zin van tevreden/ontevreden) over hun arbeidssituatie door een vergelijking te maken tussen de kenmerken van de arbeidssituatie en hun eisen en wensen ten aanzien van deze arbeidssituatie. Deze vergelijking leidt dan tot een oordeel van de medewerkers over de arbeidssituatie. De beoordeling van de arbeidssituatie is een beoordeling van de kwaliteit van arbeid (wat in dit onderzoek ook wel kwaliteit van de functie zelf wordt genoemd). Dit leidt er toe dat we kwaliteit van de arbeid kunnen omschrijven als; ‘de mate waarin de arbeid voldoet aan de wensen en eisen van de betrokkenen’. Het voorgaande kan als volgt schematisch worden weergegeven, zie hiervoor figuur 2.1.

Figuur 2.1 de relatie tussen functiedifferentiatie, beoordelen van de arbeidssituatie

Evaluatie door medewerkers van de functiedifferentiatie vindt plaats door te kijken naar de kwaliteit van arbeid. Door te kijken naar de kwaliteit van arbeid kan er bijgedragen worden aan de oplossing van het probleem, namelijk; hoe ervaren de werknemers de invoering van de functiedifferentiatie? De kwaliteit van arbeid is de mate waarin een functie voldoet aan de wensen en eisen van de betrokkenen. De kwaliteit van arbeid wordt bepaald door een beoordeling te maken van de arbeidssituatie. Werknemers kunnen aan de hand van de vier kenmerken van de arbeidssituatie weergeven hoe ze een arbeidssituatie beoordelen. Deze beoordeling leidt tot tevredenheid of ontevredenheid en deze beoordeling is een beoordeling van de kwaliteit van arbeid. Wat nu nog moet gebeuren is dat vastgesteld moet worden welke aspecten precies de beoordeling van de arbeidssituatie en dus de kwaliteit van arbeid bepalen en hoe deze gemeten/waargenomen kunnen worden. In paragraaf 2.3 zullen de kenmerken van de arbeidssituatie besproken worden. De vierde paragraaf van dit hoofdstuk zal gebruikt worden om de verschillende benaderingen van de kwaliteit van arbeid en hoe deze gemeten kunnen worden te bespreken. Daarna zal er een keuze gemaakt worden voor een benadering.

2.3 De arbeidssituatie

De kenmerken van een arbeidssituatie zijn de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Bij onderzoek naar de kwaliteit van arbeid wordt meestal ook een onderscheid gemaakt tussen deze kenmerken van de arbeidssituatie, wel de vier A’s genoemd [De Witte & van Ruysseveldt]18. In dit onderzoek worden eveneens de bovenstaande kenmerken gehanteerd als kenmerken van de arbeidssituatie en deze kenmerken zullen gebruikt worden om de kwaliteit van arbeid te meten. Hieronder zal kort weergegeven worden wat er doorgaans onder de kenmerken verstaan wordt.

18 _{In: van Ruysseveldt, de Witte & von Grumbkow (red.), 1998}

functiedifferentiatie verandering van taak arbeidssituatie

individuele eisen van een medewerker aan een arbeidssituatie

(on)tevredenheid van medewerker beoordeling van de

arbeidssituatie (kwaliteit van arbeid)