Logistiek aan
de basis van
performance
Logistiek aan de basis van performance
Francine Pepplinkhuizen
Groningen, augustus 2004
1e Begeleider Dr. D.P. van Donk 2e Begeleider Dr. J.T. van der Vaart
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Door middel van deze afstudeeropdracht, heb ik de mogelijkheid gekregen om veel nieuwe ervaringen op te doen. Ik heb een kijkje achter de schermen mogen nemen van een eens zo klein bedrijf, wat inmiddels is uitgegroeid tot multinational. Een
multinational, gekenmerkt door ontwikkelingen rond de import en de steeds belangrijker wordende vraag naar uitbesteding. De drang tot uitbesteding zorgde ervoor dat ik tijdens mijn afstudeeropdracht ook in de keuken van derde partijen heb mogen kijken.
Voor het opdoen van deze ervaringen zou ik graag mijn begeleider, mijn opdrachtgever, mijn logistieke informatiebron en alle overige medewerkers van het bedrijf bedanken.
voor hun tijd en hulpvaardigheid.
Daarnaast wil ik graag de heer D.P. van Donk bedanken voor de begeleiding vanuit de universiteit, gedurende het onderzoek en het schrijven van de scriptie, met name voor Uw tijd gedurende de autorit van en naar het congres. En gaat mijn dank uit naar de heer J.T. van der Vaart voor de second opinion gedurende het schrijven.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 7
Hoofdstuk 1 Beschrijving organisatie 8
Hoofdstuk 2 Initiële opdracht 9 2.1 Initiële opdracht
2.1.1 Initiële vraag 2.2 Initiële probleemstelling 2.3 Vooronderzoek
2.3.1 Probleemhebbersanalyse 2.3.2 Problemen
2.3.3 Marktanalyse
2.3.4 Concurrentiestrategie 2.3.5 Performance eisen 2.4 Conclusie
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 21 3.1 Conceptueel model
3.1.1 Conceptueel model 3.2 Probleemstelling
3.2.1 Deelvragen 3.3 Operationalisaties 3.4 Randvoorwaarden 3.5 Afbakening 3.6 Methodologie
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader 30 4.1 Logistiek
4.2 Inkoop Van Weele
4.2 Logistiek Concept Ribbers en Verstegen
4.3 Performance eisen NEVEM Workgroup
4.4 Segmentatie en strategie Porter 4.5 Order Winners, Order Qualifiers Slack e.a.
Hoofdstuk 5 Performance eisen 38 5.1 Invloed performance eisen
5.1.1. Invloed eisen van de klant 5.2 Meten performance eisen
5.2.1 Marktverdeling
5.2.2 Performance eisen van Slack e.a.
5.2.3 Beoordelingsschaal 5.3 Uitkomst enquête
5.3.1 Typering van de markten 5.3.2 Uitkomst enquête
5.3.3 Opvallende uitkomsten 5.4 Evaluatie enquete
5.5 Conclusie
Hoofdstuk 6 Logistiek concept 45 6.1 Fysieke inrichting
6.1.1 Importstromen
6.1.2 Effect import halffabrikaten en grondstoffen 6.1.3 Effect import eindproducten
6.1.4 KOOP
6.1.5 Inrichting van levering eigen eindproducten 6.1.6 Inrichting van levering import eindproducten 6.2 Besturing
6.2.1 Besturingsfuncties 6.3 Informatie
6.3.1 Informatiesysteem
6.3.2 Informatiestroom met leverancier 6.3.3 Informatiestroom met eigen fabrieken 6.3.4 Informatiestroom met klant
6.4 Organisatie
6.4.1 SCHWARTS B.V. intern
6.4.2 Relatie SCHWARTS B.V. en leverancier 6.5 Knelpunten
6.6 Conclusie
Hoofdstuk 7 Verbeteringsmaatregelen 61 7.1 De rol van logistiek in de performance eisen
7.1.1 De rol van logistiek in de marktbenadering 7.2 De performance eisen en het logistiek concept
7.2.1 De rol van logistiek bij toenemende logistieke activiteiten 7.3 Aanbevelingen voor de rol van logistiek
7.4 Aanbevelingen voor de rol van logistiek 7.4.1
7.4.2 Marktbenadering
7.5 Aanbevelingen vanuit het logistiek concept 7.5.1 Toenemende logistieke activiteiten
7.5.2 Knelpunten leverbetrouwbaarheid en forecast 7.6 Conclusie
7.6.1 Vervolgonderzoek
7.6.2 Bruikbaarheid onderzoek
Appendix 72
Literatuurlijst 74
Bijlage hoofdstuk 1 1.1 -
1.2 - 1.3 -
Bijlage hoofdstuk 2 2.1 Vijfkrachten Porter Bijlage hoofdstuk 5 5.1 -
5.2 - 5.3 -
5.4 Uitsplitsing performance eisen in aspecten 5.5 Enquête
5.6 - 5.7 - 5.8 - 5.9 -
Bijlage hoofdstuk 6 6.1 -
6.2 - 6.3 -
Samenvatting
De rol van logistiek in het voldoen aan de performance eisen is steeds belangrijker voor de klant. Waardoor logistiek aan de basis van de performance is komen te staan. Goede logistieke prestaties leveren een bedrijf als SCHWARTS B.V. concurrentievoordeel op.
In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de huidige rol van logistiek binnen SCHWARTS B.V. Uit vooronderzoek bleek dat bij het uitzetten van de strategie er onvoldoende rekening gehouden wordt met de eisen van de markt. Het ontbreken van de eisen, zorgt voor onduidelijkheid bij de inrichting van importstromen.
De vraagstelling voor het onderzoek luidde:
Welke rol speelt logistiek in de performance eisen van de klanten van SCHWARTS B.V.?
Welke logistieke eisen kunnen daaruit afgeleid worden? Hoe zien de karakteristieken van het logistiek concept, de inrichting, de besturing, de organisatie en relaties eruit voor de stromen ingekochte goederen? Welke verbeteringsmogelijkheden vanuit het logistiek concept zijn er om de effectiviteit van het proces te vergroten?
In het onderzoek is met name gekeken naar de performance eisen en de knelpunten in het logistiek concept. Tevens is er een aanzet gegeven voor het oplossen van deze
knelpunten, opdat beter aan de performance eisen kan worden voldaan.
Aan de hand van de performance eisen van Slack e.a. zijn een aantal performance
aspecten onderscheiden. De aspecten zijn intern beoordeeld om de performance eisen van de klanten te achterhalen. De logistiek is beschreven met behulp van de theorie over het logistiek concept van Ribbers en Verstegen.
Hoofdstuk 1 Beschrijving Organisatie
Dit onderzoek heeft plaatsgevonden bij een toeleverancier van hulpstoffen.
Hoofdstuk 2 Initiële Opdracht
In dit hoofdstuk zal het traject van formulering van de afstudeeropdracht beschreven worden. Allereerst zal de initiële opdracht aan bod komen, vervolgens zal een toelichting gegeven worden op de aanpak van het vooronderzoek en het daarbij gebruikte logistieke concept. De hieruit volgende conclusies hebben geleid tot de uiteindelijke
onderzoeksopzet zoals deze in hoofdstuk drie aan bod komt.
2.1 Initiële opdracht
SCHWARTS B.V. is zoekende naar nieuwe grondstoffen voor haar proces. In de loop van de jaren is de oorspronkelijke grondstof schaarser geworden. SCHWARTS B.V.
wordt gedwongen om nieuwe grondstoffen aan te trekken om een gelijke productie output te behouden. Naast de stroom van geïmporteerde grondstoffen en halffabrikaten, worden ook eindproducten geïmporteerd om deze direct aan de klanten te verkopen.
SCHWARTS B.V. heeft de grondstoffen en halffabrikaten nodig om haar fabrieken van input te voorzien. En wil met de handel in geïmporteerde eindproducten aan
klantenwensen blijven voldoen.
SCHWARTS B.V. wil de goederenstromen grondstoffen, halffabrikaten en
eindproducten in 2004 explosief laten groeien. De stromen grondstoffen en halffabrikaten zullen ook groeien. SCHWARTS B.V. wil vanwege de explosieve groei van sourcing producten, deze stromen onderdeel maken van haar strategie.
Naar aanleiding van de bestemming van de sourcing producten, is onderscheid gemaakt in trading en sourcing. Geïmporteerde eindproducten bestemd voor de klant vallen onder de naam Trading, geïmporteerde grondstoffen en halffabrikaten bestemd voor de
fabrieken van SCHWARTS B.V. vallen onder de naam Sourcing.
• Trading, de stroom eindproducten van de buitenlandse leverancier naar de klant, met of zonder het gebruik van een tussenliggend depot.
• Sourcing, de stroom grondstoffen en halffabrikaten van de leverancier naar een fabriek van SCHWARTS B.V. De grondstoffen en halffabrikaten dienen gemengd of bewerkt te worden in een fabriek voordat deze als eindproduct naar de klant kunnen worden gezonden.
Fig. 2.1 Goederenstromen
2.1.1 Initiële vraag
De initiële vraag van SCHWARTS B.V., heeft betrekking op de inrichting van de trajecten sourcing en trading. Binnen SCHWARTS B.V. heerst onduidelijkheid over de beste inrichting van deze goederenstromen. De inrichting beslaat het traject van de verkoop van de leverancier tot de inkoop van SCHWARTS B.V. en de verkoop van de leverancier naar de inkoop van de klant. SCHWARTS B.V. neemt hier de rol van handelaar in.
Fig. 2.2 Business to Business
EP
Business to Business Business to Business
Inkoop
SCHWARTS
Productie
SCHWARTS
Verkoop
SCHWARTS
Inkoop Klant Verkoop
Leverancier
EP
EP, GRST, HLF
Leverancier Buitenland
Afnemer
Depot buitenland
Warehouse
Opslag SCHWARTS
Site
Fabriek Engeland Fabriek Nederland
Fabriek Nederland TRADING
SOURCING
Afnemer
SCHWARTS B.V. wil met deze afstudeeropdracht op de hoogte worden gebracht van de meest optimale route voor deze goederenstromen. Onder optimaal dient daarbij gedacht te worden aan de beste en de goedkoopste inrichting van de trajecten trading en sourcing.
Bij het zoeken naar de geschikte inrichting voor de trajecten dienen de knelpunten in het huidige proces aan het licht te worden gebracht. Tevens leeft binnen SCHWARTS B.V.
de vraag of en hoe er gebruik van logistieke service providers gemaakt kan worden. Als een belangrijk aspect zijn ook de kosten naar voren geschoven.
SCHWARTS B.V. is ten tijde van de aanvang van de opdracht, de markt van logistieke service providers aan het verkennen, tevens is men al bezig geweest met het doen van proeven (tenders) bij logistieke service providers.
2.2 Initiële probleemstelling
Ribbers en Verstegen bieden een instrument aan waarbij zij naar de inrichting van het fysieke logistieke traject kijken en daarbij ook de integraliteit van dit traject binnen de organisaties als een belangrijk aspect beschouwen. Ribbers en Verstegen verstaan onder logistiek; ‘Integrale beheersing van de goederenstroom’.
De doelstellingen binnen een organisatie geven weer waarop de logistiek zich dient te richten. ‘Wat wil een bedrijf presteren en hoe verhoudt zich dit tot de huidige logistieke prestaties?’ Naarmate de verhoudingen uiteenlopen, dienen de oorzaken hiervoor
achterhaald te worden. Met behulp van vier karakteristieken kunnen de knelpunten bloot gelegd worden.1 Centraal staan daarbij de fysieke goederenstroom, de besturing van de goederenstroom en de integraliteit van de verschillende bedrijfsfuncties. 2
Door het waarborgen van de integraliteit van deze karakteristieken, wordt volgens Ribbers en Verstegen symptoom bestrijding voorkomen en kan gewerkt worden aan het doorvoeren van structurele verbeteringen in het logistieke concept, opdat de logistieke performance kan worden verbeterd.3
Ribbers en Verstegen onderscheiden in hun logistieke concept vier karakteristieken voor het logistieke concept.
1 Fysieke inrichting 2 Besturing
3 Organisatie en relaties 4 Informatieverzorging4
1 Ribbers, A.M.A., M.F.G.M. Verstegen, Toegepaste logistiek, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992, pag. 17.
Naar aanleiding van de opdracht van SCHWARTS B.V. en het logistieke concept van Ribbers en Verstegen is de initiële probleemstelling geformuleerd.
Doelstelling vooronderzoek
Inventariseren van de huidige problemen omtrent de inrichting van de goederenstromen geïmporteerde eindproducten, grondstoffen en halffabrikaten. Inventariseren van de eisen, waaraan de inrichting van het logistiek concept moet voldoen om de klant, volgens de gekozen strategie, te bedienen.
Vraagstelling vooronderzoek
Welke problemen zijn er met de huidige inrichting van de importstromen? Hoe is het logistieke proces ingericht om aan de strategie te kunnen voldoen? Hoe kan de afstemming tussen de strategie en het logistieke proces worden verbeterd om de efficiëntie van het proces te verhogen?
2.3 Vooronderzoek
Naar aanleiding van de doelstelling en de vraagstelling is begonnen met het doen van een vooronderzoek. In het vooronderzoek is aandacht besteed aan een
probleemhebbersanalyse voor het achterhalen van problemen binnen SCHWARTS B.V.
op het gebied van soucing. Het bepalen van de concurrentie positie in de vorm van een marktanalyse en de aangewende concurrentie strategie van SCHWARTS B.V. op de markt van haar product.
De performance eisen die voortkomen uit deze strategie, kunnen verder in het onderzoek aangewend worden, om de afstemming op de logistieke functie in kaart te brengen. Het concept van Ribbers en Verstegen zal daarbij gebruikt worden om inzicht te krijgen in de situatie, ten behoeve van de verbeterslag in het advies aan SCHWARTS B.V.
2.3.1 Probleemhebbersanalyse
Op basis van gesprekken binnen SCHWARTS B.V. zijn een aantal problemen naar voren gekomen op het gebied van sourcing. In de eerste kolom, van de hieronder staande tabel, zijn de problemen beschreven. In de tweede kolom staan de probleemhebber(s) vermeld.
De probleemhebber is aangeduid met directie, wanneer het om een probleem handelt wat de strategie van de organisatie beïnvloedt. Wanneer problemen hun uitwerkingen hebben op de werkzaamheden van afdelingen of van de fabrieken, worden deze als
probleemhebber aangemerkt. De klant wordt betrokken als probleemhebber, wanneer deze direct wordt benadeeld.
Problemen Probleemhebbers
Concurrentie voor goedkoop product neemt toe, vnl. door Aziatische producenten en handelaren.
Directie SCHWARTS B.V.
Stroom import producten wordt groter. Logistiek
Import producten zijn zowel eindproducten, halffabrikaten en grondstoffen. Logistiek Klant import stroom is zowel SCHWARTS B.V. zelf als haar klanten. Directie, klant
Convergerende import stroom Logistiek, fabrieken
Onduidelijkheden rond capaciteiten leveranciers Directie
Onzekere levertijden import eindproducten, halffabrikaten en grondstoffen Logistiek, fabrieken Import van eindproducten op order en op voorraad Logistiek, fabrieken
Ontkoppelpunten in import traject eindproducten onduidelijk Logistiek Onduidelijkheid over benodigde voorraadhoogte Logistiek, klant
- Voorraad grondstoffen, halffabrikaten - Voorraad eindproducten
Forecasting zeer fluctuerend per klant Sales, logistiek
Uiteenlopende productspecificaties per klant, mix flexibiliteit Fabrieken, logistiek Uiteenlopende productverpakkingen per klant, mix flexibiliteit in verpakkingen Fabrieken, logistiek
Uitleveren van spoedorders Logistiek, klant
Producten komen niet goed aan bij de klanten Sales, Markt Teams
- Klachten over kwaliteit Logistiek, fabrieken
- Klachten over verpakking Klant
- Klachten over late levering
Afdeling logistiek krijgt te veel werk door groeiende logistieke activiteiten Logistiek
Ontbrekende inkoopfunctie Logistiek
Onduidelijkheden rond uitbesteden logistieke activiteiten, logistieke service providers Directie, logistiek Taakverschuiving tussen fabrieken en hoofdkantoor, afstemmingsproblemen SCHWARTS B.V.
Lange reactietijd in communicatieproces binnen SCHWARTS B.V. SCHWARTS B.V.
Fig. 2.3 Probleemhebbersanalyse
2.3.2 Problemen
Uit de problemen, die in figuur 2.3 aan bod zijn gekomen, komt naar voren dat de inrichting van de processen met veel onduidelijkheid kampt. Deze onduidelijkheid heeft met name betrekking op de inrichting van de logistieke processen, fysieke aanvoer en fysieke distributie, en wordt veroorzaakt door het ontbreken van duidelijke eisen aan deze processen.
De performance waaraan de processen volgens de organisatie moeten voldoen, is
De strategie van SCHWARTS B.V. dient aan te geven welke logistieke performance geleverd moet worden. De inrichting dient in het teken te staan van de strategie. In het vooronderzoek is derhalve verder aandacht besteed aan de positie in de markt en de strategie van SCHWARTS B.V., om vervolgens in te gaan op de eisen aan de inrichting van de processen.
2.3.3 Marktanalyse
De positie van een organisatie in de markt bepaalt de strategie waarmee de organisatie een concurrentievoordeel denkt te behalen. Door een goed begrip van de competitieregels op te bouwen en de positie in de markt te bepalen, kan de uiteindelijke strategie worden uitgezet. Deze competitieve strategie levert een gunstige en verdedigbare positie op ten opzichte van de competitieve krachten die opspelen in een markt.5
De competitie regels van de markt worden in het vijf krachtenmodel van Porter
weergegeven. Hierin wordt onderscheid gemaakt in het toetredingsgevaar van potentiële concurrenten op de markt, de bedreiging van substituten in aangrenzende markten, de macht van de afnemers, de macht van de leveranciers en de interne concurrentie. 6 De sterkte van de krachten bepalen de structuur van de industrie waarin de organisatie zich bevindt. Hieronder zullen de 5 krachten verder worden uitgediept. De belangrijkste criteria voor de vijf krachten zijn opgenomen in bijlage 2.1.
5 Porter, M.E., Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 1985, pag. 3.
6 Porter, M.E., Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 1985, pag. 5.
Fig. 2.4 Vijfkrachtenmodel van Porter
Interne concurrentie
De interne concurrentie heeft betrekking op de concurrentie op de markt. Op de markt zijn er een beperkt aantal concurrenten. Dit zijn hoofdzakelijk Concurrent A, Concurrent B, handelaren op de markt en de ‘Chinezen’. Daarbij dient onderscheidt te worden gemaakt tussen de concurrenten voor ‘Westers’ product en voor goedkoop
´handelsproduct´.
Het bedienen van de markt kan worden ingedeeld met behulp van een piramide waarbij SCHWARTS B.V. haar eigen producten in het topsegment afzet en in het onderste segment het ‘Chinasegment’ haar voordeel wil doen door handelsproduct aan te bieden.
Topsegment; Westers product Middensegment;
Chinasegment; Handelsproduct
Fig. 2.5 Productsegment
Substituten Potentiële toetreders
Interne concurrentie
Afnemers Leveranciers
Bedreiging van nieuwe toetreders
Bedreiging van substituten
Macht van afnemers Macht van
leveranciers
Op de markt van Westerse producten heeft SCHWARTS B.V. slechts een beperkt aantal concurrenten. SCHWARTS B.V. is op deze markt een grote speler en heeft een goede naam verworven door de hoogwaardige kwaliteit van haar producten.
SCHWARTS B.V. wil in dezelfde hoeveelheden als voorheen haar eigen producten op de markt blijven afzetten. Door de specifieke kennis en de technologie die nodig zijn voor het produceren van het product en het bieden van totaal oplossingen voor de klanten, zijn de investeringen voor SCHWARTS B.V. hoog. De uittredingsdrempel op de markt voor Westerse producten is daarmee voor SCHWARTS B.V. hoog, het toetredingsgevaar van nieuwe producenten is echter vrij laag.
Handelsproduct
SCHWARTS B.V. is eindproducten gaan importeren om aan de klantenvraag te kunnen voldoen en om haar concurrenten bij te blijven. De concurrenten boden het product al goedkoop aan. SCHWARTS B.V. wilde zich blijven toeleggen op eigen productie.
SCHWARTS B.V. dreigde hierdoor klanten te gaan verliezen. Concurrenten van
‘Westers product’ zijn inmiddels ook begonnen met het opzetten van productie locaties in de oosterse landen, om beter op de markt voor handelsproducten te kunnen inspringen.
Door deze veranderingen is SCHWARTS B.V. genoodzaakt handelsproduct op de markt aan te bieden wil ze haar positie in de markt behouden.
Naast de overstap van ‘Westerse concurrenten’ op productie en verkoop van goedkoop product, spelen nog een aantal spelers op deze markt mee. Per geografisch gebied heeft SCHWARTS B.V. last van plaatselijke handelaren. In Europa, en dan vooral op de markt in Scandinavië, krijgt SCHWARTS B.V. concurrentie van Concurrent C, eveneens een bulk producent van Westerse producten en handelaar op het gebied van goedkoop product.
Op andere markten heeft SCHWARTS B.V. veel last van lokale handelaren, die de product zeer goedkoop weten aan te bieden. Op markten als China en Taiwan zijn veel lokale producenten en handelaren van het product aanwezig, waardoor SCHWARTS B.V. niet of nauwelijks een marktaandeel kan verwerven met haar handelsproducten. De toetredingsdrempel tot de markt van handelsproduct is laag, waardoor er veel
concurrentie is.
Gevaar
Voorheen waren de klanten van handelsproducten en Westerse producten gescheiden. Per markt en geografisch gebied waren de klanten duidelijk verdeeld. De markt wordt echter steeds meer diffuus. De kwaliteit van het handelsproduct neemt toe, waardoor klanten in overweging nemen om met goedkope handelsproducten in hun proces te werken. Per markt en geografische locatie begint de markt te schuiven, waardoor nu ook tussen producenten van handelsproducten en Westerse producten de concurrentie begint toe te nemen.
Afnemers
De afnemers van SCHWARTS B.V. bevinden zich in verschillende marktens, en hebben een grote spreiding in geografische ligging. Binnen SCHWARTS B.V. worden de klanten ingedeeld in markten. Binnen deze markten biedt SCHWARTS B.V. haar afnemers een weloverwogen productenpakket aan. Waarbij bepaald wordt of binnen een markt of aan een bepaalde klant eigen productie, dan wel handelsproducten worden aangeboden.
Westers product
De afnemers van SCHWARTS B.V. kopen voor 75% de door SCHWARTS B.V.
geproduceerde producten. Deze klanten hebben vaak specifieke eisen aan het product en ambiëren een erg goede kwaliteit. De afnemers investeren in de relatie met SCHWARTS B.V. door het gebruik van het product in het proces aan te wenden. De afhankelijkheid van het product en de kennis van SCHWARTS B.V. wordt daarmee verhoogd, waardoor de macht van de afnemers afneemt.
Handelsproduct
25% van de stroom van verkopen zijn geïmporteerde eindproducten. In dit proces fungeert SCHWARTS B.V. als handelaar tussen de leverancier en de klanten van
SCHWARTS B.V. Deze producten hebben geen specifieke eigenschappen voor de klant, maar de producten zijn goedkoop. Door het groot aantal aanbieders en het generalistische karakter van het product is de afhankelijkheid van de klant laag.
Gevaar
De toenemende kwaliteit van de handelsproducten en de beduidend lagere prijs, geven de afnemers steeds meer aanleiding om ook het afnemen van de handelsproducten in
overweging te nemen.
Leveranciers
SCHWARTS B.V. maakt gebruik van leveranciers om haar fabrieken te voorzien van grondstoffen en van halffabrikaten. Daarnaast koopt SCHWARTS B.V. het product als eindproducten in bij haar leveranciers, om deze vervolgens direct aan haar klanten te verkopen.
Multi sourcing
SCHWARTS B.V. wil voor het inkopen van eindproducten, halffabrikaten en
grondstoffen, multi sourcing toe passen. Door meerdere leveranciers voor een product aan te houden, wil SCHWARTS B.V. de markt zijn werk laten doen en een zo laag mogelijke prijs bedingen. In Aziatische landen wordt echter vaak tussen bedrijven in een soort kartel samengewerkt om de prijzen kunstmatig hoger te houden. De marktwerking is dus niet het enige dat de prijs bepaald.
Gevaar westers product
SCHWARTS B.V. neemt in grote hoeveelheden af van haar buitenlandse leveranciers.
De leveranciers zijn voor hun afzet afhankelijk van SCHWARTS B.V. SCHWARTS
vrij groot. Dit dient echter in de toekomst niet meer voor te komen. De afhankelijkheid ten opzichte van een specifieke leverancier dient verminderd te worden.
Gevaar Handelsproduct
Op dit moment zit SCHWARTS B.V. nog met de functie van handelaar tussen de leveranciers en de afnemers in. In de huidige situatie verkopen de leveranciers nog niet op eigen gelegenheid hun product. De kennis en de vaardigheden hiervoor zijn bij de leveranciers nog niet aanwezig. De dreiging is aanwezig dat in de toekomst de
leveranciers op eigen gelegenheid klanten zouden bedienen en SCHWARTS B.V. niet meer als tussenpersoon zouden hanteren.
Substituten
Binnen een beperkt aantal markten zijn substituten voor de werking van het product te constateren. De dreiging van de substituten is laag. Als substituut voor het product, kunnen andere technieken worden genoemd. Deze technieken hebben allen andere gebruikerseisen en de inrichting van de productie van de klant dient hierop afgestemd te worden. SCHWARTS B.V. heeft zelf alternatieve technologieën ontwikkeld voor haar product om meerdere technologien onder haar beheer te hebben.
Potentiële toetreders
Er kan op drie manieren naar de potentiële toetreders gekeken worden,
• De potentiële toetreders op de markt voor Westers product, een bedreiging voor SCHWARTS B.V.’s eigen productie.
• De potentiële toetreders op de markt voor handelsproducten, een bedreiging voor de handel in eindproducten voor SCHWARTS B.V.
• Het potentieel dat handelsproducten op de markt van Westerse producten afgezet gaan worden.
Toetreding op de markt van westers product
In het westen zijn de investeringen voor een onderneming om het product te gaan
produceren vrij hoog. Het proces is kosten intensief, waardoor de toetredingsdrempel vrij hoog is.
Toetreding op de markt voor handelsproduct
Op de markt van handelsproducten duiken steeds meer handelaren en Aziatische producenten op. Nieuwe handelaren zien hun voordeel in de markt, en door het
handelskarakter is de toetredingsdrempel laag. De dreiging van de potentiële toetreders in de vorm van producenten probeert SCHWARTS B.V. zoveel mogelijk in te perken door haar leveranciers niet wijzer te maken dan nodig.
SCHWARTS B.V. wil niet voorwaarts integreren met de leveranciers om hen op deze wijze niet in hun kennis met betrekking tot technologie, recepturen, malen enz. te laten delen. De kennis van de producenten omtrent de technologie en de kennis is groeiende, waardoor de toetredingsdrempel op de markt voor leveranciers wordt verlaagd.
Gevaar
Handelsproducten infiltreren de markt voor westers product. De leveranciers van
SCHWARTS B.V., zijn steeds beter in staat om producten van goede kwaliteit te maken.
Hun kennis groeit en hun capabiliteit om technieken te imiteren wordt ook steeds groter.
Handelsproducten worden van steeds betere kwaliteit, maar zijn, vergeleken met westers product, goedkoop.
SCHWARTS B.V. zal niet zozeer hoeven vrezen voor een grootschalige nieuwe
toetreder, daar zijn de barrières te hoog voor. Kleinschalige concurrenten van goedkoop handelsproduct kunnen de westerse producten uit de markt drukken. SCHWARTS B.V.
moet het hebben van grootse afnamen van klanten, de potentiële toetreders nemen door hun kleinschaligheid echter al genoegen met kleine afnamen. Op deze wijze kunnen ze een deel van SCHWARTS B.V.’s afzet voor hun rekening nemen.
Conclusie marktanalyse
Op dit moment is de markt van het product aan het verschuiven. In bepaalde markten is er nog een duidelijke scheiding tussen westers product en handelsproduct. De klanten maken bewust de keuze voor westers product. In andere markten begint de verhouding te verschuiven en wordt er in een markt een combinatie van afname van westers product en handelsproduct aangetroffen. In weer andere segmenten zijn de klanten al geheel
overgestapt op het gebruik van handelsproduct in hun proces.
• De markt begint te verschuiven in het voordeel van de handelsproducten, de handelsproducten infiltreren de markt voor westers product.
2.3.4 Concurrentiestrategie
SCHWARTS B.V. wil met de afzet van eigen productie haar klanten blijven bedienen met kwalitatief hoogwaardige product en wil haar klanten voorzien van de keuze uit een commodity product en speciality product. Door het importeren van eindproducten wil SCHWARTS B.V. klanten voorzien van goedkoop product om zo een marktaandeel van het onderste segment van de markt terug te winnen.
De eisen voor het aanbieden van deze producten zijn onduidelijk. Waardoor onduidelijk blijft hoe de processen het beste ingericht kunnen worden, om de strategie na te kunnen streven.
2.3.5 Performance eisen
De verdeling van de markt in markten en geografische gebieden, zorgen voor een verdeling in de performance eisen en vragen om aangepaste strategieën ten aanzien van de bediening van de markt. De verschillende strategieën waarmee SCHWARTS B.V.
haar segmenten wil benaderen, bepalen de logistieke doelstellingen.
Momenteel is binnen SCHWARTS B.V. niet duidelijk wat de performance eisen voor de verschillende segmenten zijn. Onduidelijkheid hierover zorgt ervoor dat SCHWARTS B.V. haar logistieke doelstellingen niet helder heeft en zo wellicht haar klanten niet effectief bedient.
2.4 Conclusie
SCHWARTS B.V. lijkt voor de eigen product en de import van eindproducten een andere strategie aan te wenden. Bij het uitzetten van de strategie wordt er onvoldoende rekening gehouden met de eisen van de markt. Het is noodzakelijk deelmarkten te onderscheiden en per deelmarkt de strategie helder te krijgen, waarbij de logistieke performance eisen achterhaald dienen te worden.7
Per segment dient nagegaan te worden welke performance eisen door de klanten worden gesteld, opdat hier de logistieke doelstellingen uit afgeleid kunnen worden.
Wanneer de logistieke doelstellingen helder zijn, kan met behulp van het logistieke concept gekeken worden naar de inrichting van de organisatie. Het logistieke concept dient daarbij in het teken te staan van het behalen van de logistieke doelstellingen. Op deze manier kunnen verbeteringsmaatregelen vanuit het logistieke concept aangedragen worden om de performance van SCHWARTS B.V. te verbeteren. Dit traject is verder uitgewerkt in het vervolgonderzoek. En zal in deze scriptie in de hierop volgende hoofdstukken aanbod komen.
7 Ribbers, A.M.A., M.F.G.M. Verstegen, Toegepaste logistiek, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992, pag. 30
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet voor het vervolgonderzoek uiteengezet worden.
Allereerst zal het conceptueel model, de zienswijze van dit onderzoek weergeven.
Vervolgens zullen de probleemstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek aan bod komen. Aansluitend zal in de afbakening, de grenzen van het onderzoek worden besproken. En zal in de methodologie de manier van kennisverwerving uiteen worden gezet.
3.1 Conceptueel model
Het conceptueel model geeft de globale kijk weer, die aan een onderzoek ten grondslag ligt. In het conceptueel model van dit onderzoek is weergegeven hoe de positie in de markt de strategie van een organisatie beïnvloedt, en zijn uitwerking heeft op het behalen van de gestelde performance eisen. Deze eisen bepalen hoe het logistieke concept
ingericht moet worden.
De wederkerigheid van de relaties, is weergegeven met de tweezijdige pijlen in het figuur op de volgende pagina. De karakteristieken uit het logistieke concept bepalen samen de inrichting van het logistiek concept. Dit concept is bepalend voor de realisatie van de performance eisen. De performance eisen bepalen wat in de strategie nagestreefd dient te worden. De aangewende strategie kan de positie op de markt beïnvloeden, en kan worden ingezet om een competitief voordeel te behalen dan wel te behouden.
De grens van het onderzoek is weergegeven met de onderbroken cirkel. De positie van SCHWARTS B.V. in de markt wordt als gegeven beschouwd en zal niet verder in het onderzoek aan bod komen. De overige elementen zullen in het onderzoek verder worden behandeld.
3.1.1 Conceptueel model
Positie in de markt
Strategie van de organisatie
Performance eisen
Logistiek concept
Informatie verzorging
Organisatie Besturing Fysieke
inrichting
Legenda
Bepalend
Bestaat uit Invloed op
Grens met omgeving
3.2 Probleemstelling
Volgens Verschuren 1999, bestaat een probleemstelling uit een doelstelling en een vraagstelling.
Probleemstelling
Doelstelling
In zes maanden advies uitbrengen aan SCHWARTS B.V. over de goederenstromen van ingekochte eindproducten en halffabrikaten. Dit advies zal worden uitgebracht op basis van de in kaart gebrachte logistieke doelstellingen en de afstemming op het logistieke concept; de inrichting en de besturing van de stromen en de organisatie en relaties aangaande deze stromen. Het bewerkstelligen van deze afstemming kan de effectiviteit van de stromen eindproducten en halffabrikaten verhogen.
Het advies zal in de vorm van een overzicht van de gestelde performance eisen en een verbeterplan van een logistiek concept aan SCHWARTS B.V. worden gepresenteerd en zal in de vorm van een scriptie verschijnen.
Vraagstelling
Welke rol speelt logistiek in de performance eisen van de klanten van SCHWARTS B.V.? Welke logistieke eisen kunnen daaruit afgeleid worden? Hoe zien de
karakteristieken van het logistiek concept, de inrichting, de besturing, de organisatie en relaties eruit voor de stromen ingekochte goederen? Welke verbeteringsmogelijkheden vanuit het logistiek concept zijn er om de effectiviteit van het proces te vergroten?
3.2.1 Deelvragen
Bij de probleemstelling zijn een aantal deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zijn verdeeld in beschrijvende deelvragen, analyserende deelvragen en deelvragen met betrekking tot het ontwerp:
Beschrijving organisatie en theorie:
1 Hoe ziet de organisatie, waar het onderzoek plaatsvindt, eruit?
2 Welke problemen en probleemhebbers zijn er ten aanzien van de onderzoeksproblematiek?
3 Welke theorieën kunnen gebruikt worden bij het beschrijven en analyseren van de onderzoeksproblematiek?
Beschrijving markt en performance eisen:
4 Hoe ziet de marktverdeling er op dit moment uit?
5 Welke strategieën zijn er geformuleerd ten aanzien van segmenten in de markt?
6 Welke performance eisen worden er bij de strategieën gesteld?
7 Welke performance eisen worden er aan de logistiek gesteld?
Beschrijving logistiek concept:
8 Hoe ziet de fysieke inrichting er op dit moment uit?
9 Hoe ziet de besturing er op dit moment uit?
10 Hoe loopt de informatiestroom?
11 Hoe kan de organisatie in het logistieke concept beschreven worden?
Analyse:
12 Welke knelpunten zijn er aan te wijzen in het logistiek concept?
13 Hoe vindt de afstemming tussen de gestelde performance eisen en het logistieke concept plaats?
Ontwerp:
14 Welke verbeteringsmaatregelen moeten in het huidige logistieke concept toegepast kunnen worden om een betere performance op de gestelde eisen te behalen?
15 Hoe kan het huidige traject voor de import van halffabrikaten het beste worden ingericht?
3.3 Operationalisaties
Hieronder zullen een aantal termen verder worden uitgelegd, om duidelijk te maken wat onder deze termen in het onderzoek wordt verstaan.
Performance eisen: De eisen die de klant stelt aan de prestatie van een leverancier.
Handelsproducten: Alle producten die worden ingekocht om weer te worden verkocht.
In het onderzoek zullen de termen handelsproduct en
geïmporteerde eindproducten vervangend voor elkaar worden gebruikt.
Halffabrikaten: Onder halffabrikaten worden de reeds bewerkteproducten verstaan, die bestemd zijn als input voor productie. Halffabrikaten hebben één of meer bewerkingen ondergaan bij de leverancier en worden gezien als halffabrikaten.
Segmenten: Klantengroepen met dezelfde eisen.
Marktsegmentering: De verdeling van de markt in segmenten.
Efficiëntie: De efficiëntie heeft betrekking op het minimale verbruik van middelen om een activiteit te realiseren.
Effectiviteit: De effectiviteit heeft betrekking op het voldoen aan de performance eisen van de klant.
3.4 Randvoorwaarden
Het onderzoek heeft een aantal randvoorwaarden. De randvoorwaarden vormen de beperkingen waaraan de onderzoeksresultaten en de methoden onderhevig zijn.
Onderzoeksgrenzen: De positie van de organisatie in de markt wordt als gegeven beschouwd. Er zal niet verder worden ingegaan op veranderingen in de marktpositie door mogelijke interne of externe veranderingen.
De klanten mogen niet benaderd worden om de performance eisen in kaart te brengen. De inrichting van de fabrieken wordt als gegeven beschouwd en is niet beschikbaar voor verandering.
Onderzoeksmethoden: Het onderzoek heeft betrekking op de performance eisen van de klanten en de inrichting van het logistieke concept van de organisatie. De
performance eisen worden achterhaald m.b.v. de kennis binnen de markt teams. Alle informatie met betrekking tot het logistieke concept, bekend binnen het bedrijf, mag in het onderzoek worden gebruikt.
Openbaarheid onderzoek: De organisatie dient in de openbare versie van het onderzoek geheel anoniem te blijven.
Fasering: Het onderzoek dient plaats te vinden in een periode van minstens 6 maanden intern bij SCHWARTS B.V. op het hoofdkantoor in Nederland.
Afsluiting onderzoek: Het onderzoek dient bij het bedrijf te worden afgesloten in de vorm van een eindpresentatie voor de opdrachtgever en de betrokkenen bij het
onderzoek.
Afsluiting afstudeeronderzoek: Het afstudeeronderzoek resulteert in een scriptie ten behoeve van de universiteit en de organisatie en een openbare versie ten behoeve van de
universiteitsbibliotheek.
3.5 Afbakening
Het onderzoek heeft betrekking op de import van grondstoffen en halffabrikaten en de import van eindproducten. In de figuren 3.1, 3.2 en 3.3 zijn de leveringssituaties weergegeven. Zowel voor de grondstoffen en halffabrikaten, als voor de eindproducten geldt dat er verschillende leveranciers zijn voor hetzelfde product. Tevens zijn er leveranciers, die meerdere producten kunnen leveren.
Voor het beschrijven en analyseren van deze trajecten, wordt gebruik gemaakt van het logistieke concept. De fysieke inrichting heeft betrekking op de inrichting van de leveringstrajecten. De besturing richt zich op de besturing vanuit het hoofdkantoor in Nederland. Het informatiesysteem grijpt terug op het systeem ter ondersteuning van de besturing, tevens komt daarbij de informatie uitwisseling met de leveranciers en de klanten aan bod. De organisatie wordt beschreven vanuit de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden binnen de besturingsorganisatie, en vanuit de relaties met de leveranciers en de klanten met betrekking tot de productstromen.
In deelvraag 15 is aandacht besteed aan de herinrichting van het logistieke traject voor het importeren van grondstoffen en halffabrikaten. Gedurende het onderzoek naar de performance eisen en het logistiek concept, is ook onderzoek gedaan naar de beste inrichting van dit traject. Deze herinrichting heeft geen betrekking op de vraagstelling van het onderzoek en valt derhalve buiten de grenzen van het onderzoek. Het herinrichten heeft echter interessante resultaten opgeleverd, waardoor ervoor is gekozen om deze in de vorm van een stappenplan in een appendix van deze scriptie op te nemen.
Leverancier A
Leverancier B
Leverancier C
Leverancier D
K L A N T E N
Fig.3.3 Levering eindproducten direct Leverancier A
Leverancier B
Leverancier C
Leverancier D
Depot
* Verdelen
* Ompakken
K L A N T E N
Fig.3.2 Levering eindproducten via depot Leverancier A
Leverancier B
Leverancier C
Leverancier D
Fabriek SCHWARTS
B.V.
Fig.3.1 Levering grondstoffen,halffabrikaten
K L A N T E N
3.6 Methodologie
De onderaanstaande overzichten laten zien welke informatie nodig is, voor het onderzoek en hoe deze informatie zal worden achterhaald. Figuur 3.4 geeft de onderdelen van het onderzoek weer. Waarna in figuur 3.5 wordt ingegaan op de methode van
dataverzameling.
Fig. 3.4 Inrichting onderzoek
Fig. 3.5 Dataverzamelingsmethoden markt en performance eisen Beschrijving: Markt en
performance eisen
Vooronderzoek (H2)
• Marktverdeling
• Strategieën van segmenten
Onderzoek (H5)
• Performance eisen
• Performance logistiek
Beschrijving:
Logistiek concept
Onderzoek (H6)
• Fysieke inrichting
• Besturing
• Informatie
• Organisatie
Analyse:
Welke knelpunten zijn er in het logistieke concept aan te wijzen.
(H6)
Ontwerp:
Aanbevelingen, toepasbaarheid (H7)
Markt en performance eisen
• Marktverdeling
• Strategieën van segmenten
• Performance eisen
• Performance eisen logistiek
Methoden
• Informatie vergaren met behulp van bestaande informatie met betrekking tot de markt.
• Interview met commercieel directeur.
• Marktanalyse maken met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter.
• Interview met commercieel directeur en project manager sourcing.
• Met behulp van bestaande informatie overzicht van de marktsegmentatie verkrijgen en het zichtbaar maken van de verschuivingen binnen de markt.
• De concurrentiestrategie met behulp van de 3 concurrentiestrategieën van Porter beschrijven.
• Interview met commercieel directeur, markt teams.
• Met behulp van informatie uit interviews en vijf performance indicatoren een lijst met aspecten van performance opstellen.
• De markt teams de aspecten laten beoordelen.
• Met behulp van de lijst van aspecten de logistieke eisen bepalen.
Beschrijving:
Organisatie en theorie
Vooronderzoek (H1)
• Organisatie Vooronderzoek (H2)
• Probleemhebbers analyse
Vooronderzoek (H4)
• Theorie
Fig. 3.6 Dataverzamelingsmethoden logistiek concept
In figuur 3.4 is de inrichting van het onderzoek, aan de hand van de deelvragen en hoofdstuk indeling, weergegeven. In hoofdstuk 1 van deze scriptie is een beschrijving van de organisatie, waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden, opgenomen. Hoofdstuk 2 behandelt het vooronderzoek, waarin een probleemhebbersanalyse, de marktverdeling en de segment strategieën aan bod zijn gekomen. Naar aanleiding van de onderzoeksopzet in hoofdstuk 3, zal in hoofdstuk 4 het theoretisch kader van het onderzoek worden
behandeld. In hoofdstuk 5 worden de performance eisen binnen de segmenten
achterhaald, en in hoofdstuk 6 komen de deelvragen met betrekking tot de beschrijving van het logistieke concept aan bod.
Logistiek concept
• Fysieke inrichting
• Besturing
• Informatie
• Organisatie
Methoden
• Interview met logistiek manager en project manager sourcing.
• Door middel van gegevens uit het verkoopoverzicht, het budget, de leverancierslijst gegevens verzamelen met betrekking tot de productstromen, de klanten, de leveranciers en de
ontkoppelpunten.
• Door middel informatie uit bestaande ordersetjes de routes die de producten afleggen en de doorlooptijd, bepalen.
• De capaciteitsverdeling in het proces vast stellen door de tijd die de betrokkenen kwijt zijn aan activiteiten te inventariseren.
• Interview met commercieel directeur, de logistiek manager, de customer service manager en de kwaliteitsmanager.
• Op basis van deze informatie een logistieke grondvorm in kaart brengen.
• Interview ontwikkelaars van het informatiesysteem.
• Doorlopen van het informatiesysteem met logistiek manager.
• Interview met logistiek manager en project manager sourcing met betrekking tot informatie uitwisseling met leveranciers.
• Interview met de customer service manager en de markt team manager met betrekking tot informatie uitwisseling met de klanten.
• Informatie van medewerkers vergelijken met de formeel vastgelegde structuur.
• Aan de hand van verkregen informatie de taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie bepalen.
• Interview met logistiek manager, customer service manager en de project manager sourcing om informatie te vergaren over de relaties met de leveranciers.
• Interview met customer service manager en markt team managers om informatie te vergaren over de relaties met de klanten.
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste theorieën in dit onderzoek behandeld. Als eerste wordt de definitie van logistiek opgesteld door A.R. van Goor, M.J.P. van Amstel en W.P. van Amstel, in Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde behandeld.
Vervolgens wordt op de inkooptheorie van Van Weele ingegaan en komt het logistieke concept van Ribbers en Verstegen aan bod. Daarna wordt in het kort de theorie rond prestatie indicatoren van de NEVEM groep behandeld en wordt de verdeling van de prestatie indicatoren in order winners en qualifiers volgens Slack e.a. uiteengezet.
4.1 Logistiek
Volgens Schaafsma (1986) zijn goede producten en een goede marketing en verkoop formule niet voldoende voor het garanderen van succes. Logistiek is een essentieel punt om een bedrijf zijn succes te laten behalen.
Logistiek richt zich op het besturen en beheersen van de gehele goederenstroom in een bedrijfskolom. Een bedrijfskolom omvat alle schakels vanaf de producent van de
grondstof, tot de uiteindelijke consument van een keten. Dit logistieke traject kan worden onderverdeeld in material managament en physical distribution management.
De overkoepelende naam voor de in- en uitgaande goederenstromen luidt business logistics, logistiek management.8
• Material management heeft betrekking op het aanvoeren van grondstoffen en of halffabrikaten, de bijbehorende informatiestromen en de productieplanning. De efficiency van de stromen staat daarbij centraal. Material management kan worden opgedeeld in fysieke aanvoer van grondstoffen en halffabrikaten en in productie.
• Physical distribution managment houdt zich bezig met de goederenstromen en de informatiestromen voor het traject van het eindproduct, afgeleverd door het productieproces, tot aan de aflevering bij de klant.
In dit onderzoek wordt over de fysieke aanvoer gesproken bij de levering van
geïmporteerde grondstoffen en halffabrikaten aan de fabriek. Het leveren aan de klant direct van de leverancier of vanuit voorraad eindproduct, zal worden beschouwd als fysieke distributie.
8Van Goor, A.R., M.J.P. van Amstel, W.P. van Amstel, Fysieke distributie, denken in toegevoegde waarde, Stenfert Kroese, Leiden, 1992, pag. 13.
Fig. 4.1 Terminologie goederenstroombesturing9
4.2 Inkoop Van Weele
De fysieke aanvoer van grondstoffen en halffabrikaten en de fysieke distributie van eindproducten van de leverancier naar de klant, worden geïnitieerd vanuit het inkoopproces. In het inkoopproces zijn een aantal stappen te onderscheiden:
• Specificeren van datgene wat gekocht moet worden,
• Selecteren van een leverancier,
• Contracteren van de leverancier,
• Bestellen van de goederen,
• Bewaken van de levering,
• Evalueren.10
In het inkoopproces wordt onderscheid gemaakt in inkoop van verschillende soorten goederen. SCHWARTS B.V. koopt grondstoffen en halffabrikaten met als doel om haar voortbrengingsproces zeker te stellen. Daarnaast koopt SCHWARTS B.V. gereed product om handel mogelijk te maken.11
Het koopgedrag van de industriële markt waarin SCHWARTS B.V. zich bevindt, draagt een aantal kenmerken:
Inkoop doel: Productie mogelijk maken
Aard en wijze: Onderhandelingen, langdurige relatie, interactie met leveranciers Inkoophoeveelheid: Groot
Vraag: Afgeleide vraag, sterke fluctuaties Prijselasticiteit: Relatief inelastisch.12
Leverancier Consument
LOGISTIEK MANAGEMENT
Fysieke aanvoer
Productie
Fysieke distributie Producent
Goederenstroom Informatiestroom
Naast de algemene kenmerken van de industrie dient ook rekening gehouden te worden met een aantal specifieke variabelen die het koopproces beïnvloeden.
• Karakteristieken van het te kopen product,
• Strategisch belang van de aankoop,
• Mate van risico van de aankoop,
• Mate van ingrijpendheid op het eigen proces,
• De plaats van de inkoopafdeling binnen de organisatie.13
De kenmerken van het inkoopproces zijn van invloed op de gebruikte sourcing strategie:
• Mulptiple sourcing. Door middel van het aanhouden van meerdere leveranciers, de mate van afhankelijkheid verminderen.
• Global sourcing. Door gebruik te maken van een netwerk van leveranciers over de gehele wereld, van prijsverschillen profiteren.14
SCHWARTS B.V. is bezig met het vergroten van het assortiment en de hoeveelheden in te kopen producten en wil hiervoor haar netwerk van leveranciers uitbreiden.
SCHWARTS B.V. is voortdurend bezig met afwegingen over alle stappen van het inkoopproces. Met behulp van haar inkoopproces, wil SCHWARTS B.V. profiteren van de voordelen die een multiple en global souring strategie met zich meebrengen.
4.3 Logistiek Concept Ribbers en Verstegen
De meest gebruikte definitie van logistiek luidt volgens Ribbers en Verstegen:
‘Integrale beheersing van de goederenstroom’ 15
In deze definitie staan drie belangrijke elementen van het logistieke concept centraal. De fysieke goederenstroom, de beheersing dan wel de besturing van de stroom en de
integraliteit van de logistiek. In figuur 4.2 komt het model van de logistiek van Ribbers en Verstegen aan bod, waarin zij hun definitie van de logistiek weergeven.
De doelstellingen in het model geven aan wat een organisatie wil presteren. Externe doelstellingen staan voor de prestatie richting de klanten, interne doelstellingen geven aan wat een organisatie intern wil bereiken. Het logistiek management dient deze
doelstellingen in evenwicht te brengen dan wel te houden.
De vier aandachtsgebieden in het model laten zien hoe de logistieke functie is opgebouwd.
• Fysieke inrichting; bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen.
• Besturing; planning en controle.
• Organisatie; verdeling besturing over organisatie.
• Informatieverzorging; informatiesysteem om besturing te ondersteunen.
13 Van Weele, A.J., Inkoop in strategisch perspectief, Kluwer, Alphen a/d Rijn, 2001, pag. 39.
14 Van Weele, A.J., Inkoop in strategisch perspectief, Kluwer, Alphen a/d Rijn, 2001, pag. 172.
15 Ribbers, A.M.A., M.F.G.M. Verstegen, Toegepaste logistiek, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992, pag. 15.
Fig. 4.2 Logistiek model16
De integraliteit tussen de aspecten uit het logistiek concept biedt de mogelijkheid om verbeteringsalternatieven in het concept van een organisatie te implementeren. Het logistieke concept kan worden gebruikt als blauwdruk, waarin de gewenste logistieke inrichting wordt afgestemd op interne en externe doelstellingen van een organisatie.
Aan het logistieke concept kunnen een drietal functies worden ontleend, namelijk:
1 Integrale benadering,
2 Raamwerk voor een gecoördineerd actieplan, 3 Bevordering van het logistieke bewustzijn.17 4.2.1 Strategie en logistiek
De positie van een organisatie in de markt bepaalt de strategie van een organisatie. De overall strategie beïnvloedt de performance eisen waarop de logistieke doelstellingen zijn gebaseerd. In hoeverre logistieke doelstellingen worden gerealiseerd wordt mede bepaald door de inrichting van het logistieke concept.18 In figuur 4.3 is weergegeven hoe strategie en logistiek met elkaar samenhangen.
Externe doelstellingen Interne doelstellingn
Op tijd leveren
Flexibilitiet Lage
voorraden
Hoge capaci- teitsbenutting
Fysieke inrichting
Besturing Organisatie Informatie
Aandachtsgebieden Waarom
Hoe