LabNoord geprikt? Een informatieve stap dichterbij een productievere organisatie

LabNoord geprikt?

Een informatieve stap dichterbij een

productievere organisatie

door

SAMENA SUZAN KLOEZE Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde en Economische Wetenschappen MSc Business Administration

Small Business & Entrepreneurship Mei 2007

2

LabNoord geprikt?

Een informatieve stap dichterbij een

productievere organisatie

Masterthesis door

SAMENA SUZAN KLOEZE Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde en Economische Wetenschappen MSc Business Administration

Small Business & Entrepreneurship Mei 2007

Jan Hissink Jansenstraat 21b 9713 HT Groningen 06-54224572 s.s.kloeze@student.rug.nl studentnummer 1362194 Afstudeerbegeleider: Dhr. Drs. D.J. Schaap Mede beoordelaar: Mw. Dr. M.A.G. van Offenbeek

Afstudeerinstelling: LabNoord Mw. Mr. T. Huls Damsterdiep 191 9713 EC Groningen

3

VOORWOORD

Na vier jaar bedrijfskunde te hebben gestudeerd, heb ik zes maanden rondgelopen bij LabNoord om mijn afstudeerscriptie te schrijven. Zoals je pas echt leert rijden als je je rijbewijs hebt gehaald en alleen de weg op gaat, heb ik pas echt geleerd wat bedrijfskunde is, toen ik deze praktijkgerichte scriptie schreef. Soms met verbazing over hoe verschillend bedrijfskunde in theorie en praktijk kan zijn, misschien juist wel in de sector gezondheidszorg.

Mijn afstudeeronderzoek bij LabNoord is gestart bij een gesprek met Marjolein van Offenbeek van de bedrijfskundige onderzoeksgroep Research on Healthcare Organisation & Innovation. Zij heeft de opdracht van LabNoord gekoppeld aan mij en mijn wensen voor mijn afstuderen. Marjolein, heel erg bedankt voor de energie die je gestoken hebt in het bemiddelen tussen mij en LabNoord en het op gang helpen van mijn afstudeeronderzoek. Marleen wil ik graag bedanken dat ze me de kans heeft gegeven om binnen LabNoord af te studeren.

Bij LabNoord heb ik de eerste maand tot zes weken ‘rond gesnuffeld’. De zorg en ook de dienstverlening die LabNoord levert is een sector waar ik, toen ik begon met mijn opdracht vrij weinig vanaf wist. Maar na met verschillende mensen uit het dienstverleningsproces mee te zijn geweest en werkoverleggen, nascholingen, managementvergaderingen en patiëntenbijeenkomsten te hebben gevolgd, had ik een beeld van waar LabNoord om draait. Daarna kwam het punt dat mijn opdracht gegeven werd. Ik kon echt aan het werk! Maar hoe zit de bedrijfskundige kant van LabNoord in elkaar? Om mijn onderzoeksopzet expliciet te maken, heb ik met verschillende mensen van LabNoord gesprekken gehad. Erik, hoofd P&O; Han, hoofd ICT; Johan, afdeling P&O en Henk, afdeling ICT, allen bedankt voor de openhartige gesprekken over LabNoord, de reorganisatie, managementinformatie en de vergoedingen in de zorg.

Tijdens mijn onderzoek heb ik met de managers van de divisie B&A gesprekken gehad over de managementinformatiebehoefte. Tineke, Wim, Hanneke en Saakje, hartelijk bedankt voor jullie hulp bij mijn zoektocht naar relevante informatie voor de managementrapportage. Tineke, ik wil je specifiek nog bedanken, voor de gaatjes die je toch voor me hebt kunnen vinden in je altijd volle agenda. Heel erg bedankt voor de begeleiding die je me binnen LabNoord hebt gegeven en de hulp die je me hebt geboden bij mijn onderzoek.

Jorien, super bedankt voor de tijd die je erin gestoken hebt om mijn scriptie te lezen en feedback te geven.

Tot slot wil ik graag Dick Schaap, mijn eerste afstudeerbegeleider, hartelijk bedanken voor zijn inhoudelijke hulp bij mijn afstudeeronderzoek, de opbouwende kritiek en ondersteuning in het afstudeertraject. Ook Marjolein van Offenbeek, mijn tweede beoordelaar, wil ik bedanken voor de feedback en de hulp in het afstudeertraject.

Groningen, Mei 2007 Suzan Kloeze

4

SAMENVATTING

In dit rapport wordt weergegeven voor de divisie biometrie en advies van LabNoord wat voor informatie er nodig is voor een periodieke managementrapportage.

De aanleiding van dit onderzoek was de reorganisatie van de interne bedrijfsstructuur van de divisie. Aanvullend op de reorganisatie werd het doel gesteld om het bedrijfsproces aan te sturen door middel van management by objectives.

Aan de hand van een geïntroduceerd model, de besturingscyclus, wordt stap voor stap gezocht naar relevante informatie voor de managementrapportage. Beginnend bij het in kaart brengen van het nieuwe bedrijfsproces, het dienstverleningsproces van LabNoord. Hierin spelen een aantal afdelingen binnen de organisatie een rol in het waarde toevoegen aan de dienst. Dit zijn de medische dienst, de afdeling informatie en advies, dienstverlening door de regio’s, de facilitaire dienst en de stichting medisch laboratorium.

Omdat de strategie bij LabNoord niet geheel helder is en er niet veel expliciete doelen op papier vast staan, zijn er enkele kritische succesfactoren binnen de organisatie in het onderzoek vastgesteld. Dit zijn de kritische succesfactoren: doorlooptijd, kwaliteit van de dienstverlening, service aan de klant, kostenpositie en kwaliteit van de werknemer.

Door middel van een confrontatie van de bedrijfsprocessen met de kritische succesfactoren, werden er enkele informatie-elementen vastgesteld die relevant kunnen zijn voor de managementrapportage. Deze informatie-elementen zijn onderverdeeld in: algemeen, kosten, planning, personeel en fouten.

Door de informatie-elementen te operationaliseren werden controlvariabelen verkregen. Voor deze controlvariabelen is weergegeven met welke gegevens deze controlvariabelen berekend kunnen worden.

Tot slot wordt een format gepresenteerd voor hoe een managementrapportage eruit kan zien. Deze bestaat uit drie delen, basisinformatie, aanvullende informatie en incidentele informatie. De rapportage vergelijkt altijd de norm met het gerealiseerde, de afgelopen periode, de totale periodes tot nu toe en de prognose voor de toekomst.

5

INHOUDSOPGAVE

1.3.1. STICHTING TROMBOSEDIENST GRONINGEN____________________________________ 11

1.3.3. STICHTING MEDISCH LABORATORIUM NOORD _________________________________ 15

1.3.4. STICHTING WEBNOORD__________________________________________________ 15 1.3.5. CONCLUSIE___________________________________________________________ 15 1.4. DE ORGANISATIESTRUCTUUR _____________________________________________ 16

1.4.1. COMBINATIE VAN EEN LIJN-STAFORGANISATIE EN EEN DIVISIEORGANISATIE____________ 16

1.5. MINZBERG’S STRUCTUUR CONFIGURATIE ___________________________________ 17

1.5.1. STRUCTUUR___________________________________________________________ 17

1.5.2. CONTEXT ____________________________________________________________ 18 1.5.3. STRATEGIE ___________________________________________________________ 18 1.5.4. CONCLUSIE MINTZBERG’S MACHINEORGANISATIE_______________________________ 18 1.6. MISSIE & VISIE VAN LABNOORD __________________________________________ 18 1.7. STRATEGIE____________________________________________________________ 20 1.8. AANLEIDING TOT DE REORGANISATIE ______________________________________ 21 2. ONDERZOEKSOPZET ________________________________________________ 22 2.1. AANLEIDING TOT ONDERZOEK ____________________________________________ 22 2.2. PROBLEEMSTELLING____________________________________________________ 22

2.2.1. DOELSTELLING ________________________________________________________ 22

2.2.2. VRAAGSTELLING _______________________________________________________ 22 2.2.3. DEELVRAGEN _________________________________________________________ 23

2.3. TYPE ONDERZOEK______________________________________________________ 23 2.4. GEGEVENSBRONNEN, MEET- WAARNEMINGS- EN ANALYSEMETHODEN____________ 23 2.5. RANDVOORWAARDEN ___________________________________________________ 24 2.6. RAPPORTAGE__________________________________________________________ 25 3. MANAGEMENTINFORMATIEBEHOEFTEN: THEORETISCH KADER _____ 26 3.1. DE BETEKENIS VAN BESTUREN EN MANAGEMENTINFORMATIE___________________ 26 3.2. STRATEGIEËN OM INFORMATIEBEHOEFTEN TE BEPALEN _______________________ 28 3.3. HET MODEL OM DE MANAGEMENT INFORMATIEBEHOEFTE MEE TE BEPALEN_______ 31 3.4. CONCLUSIE ___________________________________________________________ 32

6

4. STRUCTUUR: HET NIEUWE DIENSTVERLENINGSPROCES VAN

LABNOORD__________________________________________________________ 33 4.1. DE PROCESVERANDERINGEN IN DE REORGANISATIE___________________________ 33 4.2. HET DIENSTVERLENINGSPROCES VAN LABNOORD IN KAART ____________________ 35 4.3. CONCLUSIE ___________________________________________________________ 37 5. STRATEGIE: KRITISCHE SUCCESFACTOREN EN

INFORMATIEELEMENTEN ___________________________________________ 38 5.1. DE INFORMATIEBEHOEFTE VASTSTELLEN ___________________________________ 38

5.1.1. KRITISCHE FACTOREN ___________________________________________________ 38

5.1.2. CONFRONTATIE BEDRIJFSPROCESSEN MET KRITISCHE SUCCESFACTOREN______________ 39

5.2. INFORMATIE-ELEMENTEN________________________________________________ 41

5.2.1. INFORMATIE-ELEMENTEN OPSPLITSEN OP AFDELING, REGIO EN LOCATIE______________ 43

5.2.2. INFORMATIE OVER WACHTTIJDEN___________________________________________ 43

5.2.3. INFORMATIE OVER KOSTEN________________________________________________ 43

5.3. CONCLUSIE ___________________________________________________________ 44 6. CONTROLVARIABELEN EN DE MANAGEMENTRAPPORTAGE__________ 45 6.1. CONTROLVARIABELEN __________________________________________________ 45

6.1.1. EFFECTIVITEIT, EFFICIENCY EN PRODUCTIVITEIT_______________________________ 45

6.1.2. DE ONVOORSPELBAARHEID VAN HET AANTAL POLIKLINIEKBEZOEKEN ________________ 46 6.2. MANAGEMENTRAPPORTAGE______________________________________________ 46

6.2.1. DE DRIE ONDERDELEN VAN DE RAPPORTAGE __________________________________ 47

6.2.2. HET MANAGEMENTRAPPORTAGEMODEL: HET VERLEDEN EN DE TOEKOMSTPROGNOSE____ 48

6.2.3. NIET UIT HET OOG VERLIEZEN BIJ HET SAMENSTELLEN VAN DE RAPPORTAGE ___________ 49 6.3. CONCLUSIE ___________________________________________________________ 49 7. CONCLUSIE _________________________________________________________ 50 7.1. OVER WELK PROCES SPREKEN WE BIJ DE DIVISIE BIOMETRIE EN ADVIES? _________ 50 7.2. VIJF KRITISCHE SUCCESFACTOREN ________________________________________ 50 7.3. GEGEVENS DIE INFORMATIE GEVEN OVER KRITISCHE SUCCESFACTOREN__________ 50 7.4. INFORMATIE OM DE REGIO’S AAN TE KUNNEN STUREN _________________________ 51 7.5. DE MANAGEMENTRAPPORTAGE DIE VOORZIET IN DE INFORMATIEBEHOEFTE_______ 51 8. DISCUSSIE___________________________________________________________ 52 8.1. REFLECTIE____________________________________________________________ 52 8.2. AANBEVELINGEN_______________________________________________________ 53

7

BIJLAGEN ______________________________________________________________ 57 BIJLAGE 1A: ORGANIGRAM LABNOORD________________________________________ 58 BIJLAGE 1B: ORGANIGRAM STICHTING HUISARTSENLABORATORIUM NOORD EN

STICHTING TROMBOSEDIENST GRONINGEN _____________________________________ 59 BIJLAGE 1C: ORGANIGRAM LABNOORD NA REORGANISATIE_______________________ 60 BIJLAGE 2: CONFRONTATIE BEDRIJFSPROCESSEN EN KRITISCHE FACTOREN___________ 61 BIJLAGE 3: MOGELIJK RELEVANTE INFORMATIE ELEMENTEN ______________________ 62 BIJLAGE 4: INFORMATIE-ELEMENTEN__________________________________________ 64 BIJLAGE 5: OPERATIONALISERING VAN INFORMATIE ELEMENTEN___________________ 67 BIJLAGE 6: FORMAT VOOR DE MANAGEMENTRAPPORTAGE________________________ 69

8

INLEIDING

De gezondheidszorg komt dagelijks in het nieuws. Zelfs bij de afgelopen verkiezingsprogramma’s stond het beleid in de gezondheidszorg bij veel politieke partijen hoog op de agenda. In de jaren 2001 en 2002 zijn de kosten van de gezondheidszorg zo explosief gegroeid dat hierop het beleid van de overheid heeft gereageerd. Alles onder het motto, kostenbeheersing in de zorg. Tot 2005 werd de zorg gefinancierd met functie gerichte budgettering. Hierbij is geen duidelijke relatie tussen vastgestelde tarieven voor geleverde zorg en kosten die voor deze zorg worden gemaakt. De overheid wenst meer inzicht in de zorgproductie voor zorgverlener, zorginstelling, zorgverzekeraar en patiënt, beloning naar prestatie en een doelmatiger en doeltreffender zorgstelsel. Invoering van Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) is de oplossing voor de problemen met de functie gerichte budgettering. Maar het maakt ook de overgang mogelijk van aanbod- naar vraaggestuurde zorg. Daarvoor moeten de sturing en financiering van de zorg zo worden ingericht dat het centraal stellen van de klant gepaard gaat met een transparante, efficiënte bedrijfsvoering. Gereguleerde marktwerking is daarvoor noodzakelijk (Ministerie van Volksgezondheid, welzijn en sport, 2006).

Vanaf 2005 worden de DBC’s geleidelijk ingevoerd in de zorg. Beginnend met een klein deel van de zorg die in ziekenhuizen wordt verleend. De verwachting is echter dat het DBC systeem uiteindelijk alle zorgverleners aan zal gaan. Ook werkt het DBC systeem van de ziekenhuizen al door in enkele andere instellingen. Kortom, in veel zorginstellingen moet de interne organisatie aangepast worden aan het doelmatiger en efficiënter werken om kosten te besparen en te kunnen concurreren met andere zorgaanbieders.

Om doelmatiger en efficiënter te werken zijn in de gezondheidszorg de laatste jaren veel reorganisaties bij instellingen aangekondigd. De interne organisatie moet worden geherstructureerd om de kosten te kunnen beperken.

Zo is ook LabNoord bezig met een reorganisatie betreffende de interne structuur van de organisatie. Het hoofdzakelijke doel is om een efficiënter en doeltreffender werkende organisatie te creëren die beter kan concurreren op een markt waar concurrentie een belangrijke rol zal gaan spelen.

LabNoord is een medisch laboratorium met als werkgebied de provincies Groningen, Drenthe en Friesland. De organisatie bestaat uit vier stichtingen: Stichting Huisartsenlaboratorium, Stichting Trombosedienst Groningen, Stichting Medisch Laboratorium en Stichting WebNoord (deze stichtingen worden verder toegelicht in hoofdstuk 1). Tot op heden functioneren deze stichtingen afzonderlijk van elkaar binnen de organisatie. Dit is niet efficiënt en niet doeltreffend. Daarom is bij LabNoord een reorganisatie in gang gezet die vooral de werkzaamheden van de stichtingen Huisartsenlaboratorium en Trombosedienst integreert. De organisatie zal veranderen van een lijnstaf divisie organisatie op dienst, naar een lijnstaf divisieorganisatie op geografisch gebied (zie bijlagen 1A t/m 1C). Dit houdt in dat de organisatie niet meer alleen is gehuisvest in Groningen stad, maar dat er een achttal regiokantoren in de provincies worden geopend. De stichtingen zullen dus niet meer functioneren als afzonderlijke afdelingen binnen de organisatie, maar integreren en worden gesplitst naar geografisch gebied. De afdelingen van LabNoord liggen daardoor ook niet meer dicht bij elkaar in een gebouw, maar komen geografisch verder uit elkaar te liggen. Dit

9 betekent ook voor het aansturen van de organisatie veranderingen alom. Tot nu toe heeft het management vooral gehandeld door ‘management by incidents’: reactief problemen oplossen. Door de geografische afstand is dit in de toekomst niet gemakkelijk meer te doen. In de nieuwe structuur wil het management dan ook graag handelen door ‘management by objectives’. Door middel van het stellen van doelen en het monitoren van deze doelen op basis van tijdige managementinformatie pro-actief sturen. De managementvraag die voor dit onderzoek wordt gesteld, is: Wat voor managementinformatie is er in de nieuwe structuur van belang om een regio te kunnen aansturen? In dit onderzoeksrapport wordt verslag gedaan van het beantwoorden van deze managementvraag.

10

1. Probleemschets en analyse

1.1.

Inleiding

In de inleiding van dit onderzoeksverslag is gezegd dat LabNoord bestaat uit vier stichtingen die ieder afzonderlijk van elkaar binnen de organisatie functioneren. Het doel van de reorganisatie is dat deze eilandjes meer geïntegreerd gaan functioneren als zijnde één organisatie. Hoe deze organisatie er in de toekomst bij LabNoord uit zal zien, wordt besproken in hoofdstuk vier. Maar voordat de nieuwe organisatie aan bod komt wordt er eerst een algemeen beeld geschetst van de onderneming LabNoord. Met deze beschrijving kan het onderzoek in een context worden geplaatst.

In de tweede paragraaf wordt het ontstaan van LabNoord in zijn geheel beschreven. Hieruit blijkt ook mede hoe het kan dat de organisatie LabNoord versnipperd is in enkele stichtingen en afdelingen . In de derde paragraaf worden alle stichtingen die onder LabNoord vallen stuk voor stuk besproken aan de hand van de functie die zij binnen de organisatie innemen en hoe het dienstverleningsproces van de verschillende stichtingen eruit zien. Hier blijkt uit dat grote delen van de processen van de verschillende stichtingen overeenkomsten vertonen in hun activiteiten. Deze activiteiten worden door de reorganisatie dan ook samengevoegd tot één afdeling. Dit komt in hoofdstuk vier uitgebreid aan bod. De vierde paragraaf beschrijft de organisatiestructuur. In paragraaf vijf wordt Labnoord gekenmerkt aan de hand van de structuurconfiguraties van Mintzberg (1979). Paragraaf zes bespreekt de missie en visie van LabNoord. In paragraaf zeven wordt de strategie van LabNoord besproken aan de hand van Porters’s (1980) concurrentie strategieën. Tot slot wordt in paragraaf acht de aanleiding tot de reorganisatie weergegeven.

1.2. LabNoord

LabNoord is een medisch laboratorium met de hoofdvestiging, DamsterDomus, in de stad Groningen. De organisatie bestaat uit vier stichtingen. Stichting Trombosedienst Groningen (TD), Stichting Huisartsenlaboratorium Noord (HAL), Stichting Medisch Laboratorium Noord (MLN) en Stichting WebNoord (Bijlage 1: Organogram).

De organisatie is in 1957 ontstaan toen de stichting HAL werd opgericht. Kort daarop volgend, in 1960, ging de stichting HAL samen met de stichting TD. De organisatie wordt dan bekend onder de naam ‘Huisartsenlaboratorium’. Eind jaren negentig, begin jaren van de eenentwintigste eeuw worden er samenwerkingsverbanden aangegaan met enkele ziekenhuizen in de provincie Groningen. Hieruit ontstaat de stichting MLN. Sinds 12 juni 2003 heeft de organisatie een nieuwe naam: ‘LabNoord’.

De stichtingen zijn opgericht met het doel om onderzoeken en biometingen bij patiënten te doen in opdracht van huisartsen, verloskundigen en enkele ziekenhuizen. Het bedieningsgebied van LabNoord zijn de provincies Groningen, Oost Friesland, de kop van Drente en Zuidoost Drente. In dit geografische gebied zijn ruim 100 prikpoli’s. Deze priklocaties zijn op vastgestelde tijdstippen geopend voor het bloedprikken en het doen van onderzoeken.

Om een algemeen beeld te krijgen van wat de stichtingen Trombosedienst en Huisartsenlaboratorium inhouden, zijn de kengetallen van het aantal werknemers in FTE’s en aantal mensen, de jaarproductie en de opbrengst van die productie samengevat in tabel I.

11

TABEL I

Bezetting en productie van de divisie B&A per afdeling

FTE's Bezette stoelen Productie 2005 Opbrengsten 2005

TD Trombosedienst 58 113 280.000 prikken 350.000 prikken voor HAL 3.360.000 9.173.000

HAL Diabetesdienst 23,3 35 43.000 diabetesconsulten 217.000

HAL Functieafdeling 16,2 28 25.500 onderzoeken 1.102.000

Totaal 97,5 176 - 13.752.000

(Bron: Beaufort 25-9-2006, jaarplan & evaluatie B&A 2006)

Bij Labnoord zijn 97,5 FTE’s in dienst. Hiermee valt de instelling in Nederland onder de MKB bedrijven. Wel heeft het bijna dubbel zoveel werknemers doordat veel mensen bij LabNoord parttime werken. In verhouding werken er erg veel vrouwen, voornamelijk in het primaire proces bij het huisartsenlaboratorium en de diabetesdienst werken er voornamelijk vrouwen. Dit zijn hoofdzakelijk mensen die de opleiding doktersassistente hebben gevolgd. Maar ook worden er werknemers intern opgeleid. In totaal draaien de stichtingen bij elkaar ongeveer 14 miljoen omzet per jaar.

1.3. Functies van de stichtingen

LabNoord kent zoals in de vorige paragraaf aangegeven vier stichtingen. In deze paragraaf worden de vier stichtingen stuk voor stuk beschreven aan de hand van de functie die zij binnen LabNoord innemen en de activiteiten die zij uitvoeren.

1.3.1. Stichting Trombosedienst Groningen

De trombosedienst (TD) prikt bloed bij patiënten die antistolling medicijnen gebruiken. Daarna worden de bloedstolling en de bijbehorende medicijndosering bepaald. Patiënten kunnen worden geprikt bij de locatie DamsterDomus in Groningen of bij een van de priklocaties in de provincies Groningen, Friesland en Drente. Ook kunnen patiënten die door de huisarts als niet mobiel worden beschouwd, thuis geprikt worden. Het thuis en op locatie prikken wordt vooral ’s morgens gedaan. De priksters gaan met een van de vele labauto’s naar deze locaties toe. Daar prikken ze bloed en komen vervolgens terug naar de hoofdlocatie DamsterDomus waar onderzoek van het bloed plaatsvindt in het eigen laboratorium van TD. Het resultaat van het bloedonderzoek wordt verwerkt in de patiëntgegevens en wordt teruggekoppeld naar de patiënt. De trombosedienst stelt een deel van haar patiënten ook in de gelegenheid om onder controle zelf hun bloedstolling te meten en hun medicatie te doseren. Hiervoor bestaan apparaatjes speciaal voor het zelfmeten. Patiënten kunnen bij LabNoord een cursus volgen om stap voor stap te leren hoe zelf te meten en de medicijndosering aan te passen aan de meetresultaten. De patiënt koppelt de meetresultaten wel terug naar LabNoord. Daarnaast prikt de stichting Trombosedienst ook bloed in opdracht van HAL. Dit bloed wordt als ‘speciaal’ aangemerkt en wordt onderzocht bij MLN. Het dienstverleningsproces van de trombosedienst is weergegeven in figuur I.

12

FIGUUR I

Dienstverleningsproces van de Trombosedienst Proces van afdeling Trombosedienst

MLN HAL DIAB HAL huisartsen

onderzoek HAL functieafdeling TD Opdrachten Voor onderzoek Plannen van de routes voor trombosedienst en huisartsen onderzoek Rijden naar priklocati(es) Bloed prikken Rijden naar laboratorium

Bloed bepalen van de trombosedienst Resultaat verwerken Resultaat terugkoppelen naar patient Waardes bepalen in bloed, urine, feces

en semen

Bepaalde waardes terugkoppelen naar

13

1.3.2. Stichting Huisartsenlaboratorium Noord

De stichting Huisartsenlaboratorium is onderverdeeld in twee afdelingen. Te weten de functieafdeling (FA) en de diabetesdienst (DIAB). De stichting heeft dan ook twee hoofdactiviteiten. Het doen van functieonderzoek als het maken van ECG’s; het doen botdichtheidmetingen; het maken van echo’s; het maken van fundusfoto’s; het doen van longfunctieonderzoeken; en het afnemen van gehoortesten. Deze onderzoeken vinden voor het overgrote deel plaats bij de locatie DamsterDomus in Groningen. Een beperkt aantal onderzoeken wordt ook uitgevoerd bij locaties in de regio. De resultaten van de onderzoeken worden naar het ziekenhuis gestuurd en daar beoordeeld. De diagnoses komen terug naar de DamsterDomus en worden door de receptie naar de aanvrager gestuurd. Het dienstverleningsproces van de functieafdeling is in figuur II weergegeven.

FIGUUR II

Dienstverleningsproces HAL functieafdeling Proces van de Functieafdeling

MLN HAL DIAB HAL huisartsen

onderzoek HAL functie onderzoek TD Functie onderzoek inplannen Functieonderzoek doen Functieonderzoek versturen voor externe analyse Resultaten verwerken Restultaten terugkoppelen naar opdrachtgever

De tweede hoofdactiviteit van HAL is het doen van diabetesonderzoek bij patiënten met diabetes mellitus type II. Diabetespatiënten worden regelmatig (vier maal per jaar) gecontroleerd en geadviseerd door de Diab. Deze controles bestaan onder andere uit bloedonderzoek, urineonderzoek, voetonderzoek, wegen van de patiënt, bloeddrukbepaling en het maken van ECG’s. Ook worden er bij diabetespatiënten fundusfoto’s (foto van de achterkant van het oog) gemaakt. Deze worden echter uitgevoerd door de functieafdeling. De

14 DIAB werkt in tegenstelling tot de trombosedienst met name ’s middags. Ook voor de diabetespatiënten geldt dat hun onderzoeken zowel op locaties in de regio als bij de DamsterDomus en eventueel thuis kunnen plaatsvinden. Uitgezonderd het maken van fundusfoto’s, (jaarlijks) die moeten bij de DamsterDomus door de functieafdeling worden gemaakt. Het dienstverleningsproces van de diabetesdienst is hieronder in figuur III weergegeven.

FIGUUR III

Dienstverlenignsproces HAL diabetesdienst Proces van de afdeling HAL Diabetesdienst

MLN HAL DIAB HAL huisartsen

onderzoek HAL functieafdeling TD Plannen van de spreekuren en evt.route Rijden naar de locaties Diabetes onderzoek doen Jaarlijks fundus foto’s maken Foto’s versturen voor externe analyse Analyse van de onderzoeken Resultaat verwerken Resultaat terugkoppelen naar patient Rijden naar de damster domus Waardes in het bloed en de urine bepalen Resultaat onderzoeken terug sturen

Als derde activiteit wordt er door HAL bloed geprikt in opdracht van huisartsen. Fysiek wordt

deze derde activiteit uitgevoerd door de Trombosedienst Groningen. Het

laboratoriumonderzoek vindt plaats bij MLN. Een echte uitvoerende functie heeft dit onderdeel van HAL niet. In principe worden alle uitvoerende werkzaamheden gedaan door de trombosedienst en het medisch laboratorium.

15

1.3.3. Stichting Medisch laboratorium Noord

De derde stichting van LabNoord is de Stichting Medisch Laboratorium Noord (MLN). De stichting verricht klinisch, chemisch en hematologisch laboratoriumonderzoek in opdracht van huisartsen, verloskundigen en specialisten van de aangesloten ziekenhuizen. Er wordt onderzoek gedaan op bloed, urine, feces en sperma. Het bloed dat geprikt moet worden voor deze onderzoeken gebeurd voor de eerstelijns gezondheidszorg (huisartsen en verloskundigen) door de Trombosedienst. Dit bloed wordt door de TD als ‘speciaal’ aangemerkt. Hierbij kan gedacht worden aan bloedonderzoek om bijvoorbeeld zwangerschap of een ziekte vast te stellen. Het bloedonderzoek van dit ‘speciaal’ bloed vindt plaats bij MLN. Naast het onderzoek dat gedaan wordt voor HAL huisartsen onderzoek, verricht MLN ook onderzoek op het bloed en de urine voor de diabetesdienst.

De stichting MLN heeft de afgelopen jaren enkele laboratoria van ziekenhuizen overgenomen op basis van een sales leaseback methode. In 1998 zijn de overnames gestart bij het laboratorium van het St. Lucasziekenhuis in Winschoten. In 2001 werd dit gevolgd door een overname van de laboratoria van het Martiniziekenhuis in Groningen. In 2003 is het laboratorium van het Refaja ziekenhuis te Stadskanaal overgenomen. Al deze laboratoria vallen onder de stichting MLN, voor de tweedelijns gezondheidszorg, de ziekenhuizen, wordt er niet door de stichting TD geprikt, maar door MLN zelf. De priksters die in deze ziekenhuizen prikken, zijn ook daar gevestigd en werken altijd in dat ziekenhuis.

1.3.4. Stichting WebNoord

De Stichting WebNoord voorziet de zorgaanbieders in Noord Nederland van een beveiligd elektronisch communicatie netwerk. Het ZorgWebNoord netwerk biedt op dit moment een beveiligde intranet verbinding tussen huisartsen, LabNoord, DDG, specialisten en apotheken. De communicatie bestaat onder andere uit:

− Toegang tot intranet webpagina's;

− Labuitslagen, waarneemberichten en recepten verkeer in het EDI formaat (resp. MEDLAB, MEDVRY en MEDREC);

− E-mail (op intranet en internet) met antivirus; − Beveiligde Internet toegang;

− Praktijk waarnemen (via bv. Microsoft Terminal Services).

1.3.5. Conclusie

De vier stichtingen bij LabNoord zijn stichtingen die ieder een eigen dienstverleningsproces hebben, ze functioneren binnen de organisatie ieder voor zich. Toch is in de procesfiguren te zien dat voornamelijk de trombosedienst en het huisartsenlaboratorium een groot gedeelte van het proces overeenkomsten in activiteiten vertonen. Door de reorganisatie worden deze activiteiten dan ook samengevoegd. Dit wordt in hoofdstuk vier verder uitgewerkt. Wat ook opvalt, is dat de stichtingen elkaar onderling diensten verlenen en hierdoor in bepaalde mate afhankelijk van elkaar zijn.

Omdat dit onderzoek zich verder zal richten op de divisie Biometrie en Advies (B&A) (dit zijn de stichtingen HAL en TD) zal in het vervolg van deze scriptie geen aandacht worden besteed aan de stichtingen Medisch Laboratorium Noord en de Stichting WebNoord.

16

1.4. De organisatiestructuur

Organisatiestructuur is een ruim begrip. Het kan op verschillende manieren worden opgevat. Een organisatie is een door een waarnemer vanuit een functioneel perspectief uit de werkelijkheid geselecteerde bundel van relaties (De Leeuw, 2000). De formele organisatiestructuur is het geheel aan relaties binnen de grens en daaroverheen zoals die in (min of meer officiële) documenten is beschreven (De Leeuw, 2000). Verschillende schrijvers hebben zich verdiept in organisatiestructuren. In deze paragraaf zal eerst de grondvorm van LabNoord besproken worden. In paragraaf 1.5. wordt LabNoord globaal gekenmerkt aan de hand van de organisatieconfiguratie van Mintzberg (1979).

1.4.1. Combinatie van een lijn-staforganisatie en een divisieorganisatie

Veelal is de organisatiestructuur af te leiden van de grondvormen van de organisatie (de Leeuw, 2000). De grondvorm van LabNoord (Bijlage 1: organnigram) lijkt zich te kenmerken door een combinatie van organisatiestructuren. Namelijk de organisatiestructuren lijn- staforganisatie en divisieorganisatie (Bijlage 1: organigram). LabNoord heeft een zestal stafafdelingen. Deze afdelingen worden geacht uitsluitend adviserende bevoegdheden te hebben: de lijn beslist, de staf adviseert. Echter ligt er bij LabNoord veel macht bij de stafafdelingen. Ook is de organisatie niet strikt opgesplitst in functionele afdelingen. Er lijkt eerder sprake te zijn van een divisiestructuur naar soort dienstverlening. Zie de splitsing van de stichtingen Huisartsenlaboratorium en Trombosedienst versus stichting Medisch Laboratorium Noord (Bijlage 1: organogram). Hier wordt duidelijk een onderscheid gemaakt in de dienstverlening van de afdelingen. De één doet onderzoek op bloed, urine, sperma en feces, de ander doet functieonderzoeken en begeleidt diabetespatiënten en trombosepatiënten. Ook in de divisie Biometrie & Advies is de organisatie opgesplitst op basis van de soort dienstverlening. Vaak krijgen divisies in non-profit organisaties een andere term, namelijk de term sector. Het gaat er om dat als er gesproken wordt van een sector of divisie dat het personeel dan zodanig gegroepeerd is, dat alle deskundigen nodig voor de behandeling van een bepaalde groep patiënten in sectoren bijeengebracht zijn (De Leeuw, 2000). Bij LabNoord is er een afdeling die zich richt op de trombosepatiënt en een afdeling die zich richt op de diabetespatiënt en het verrichten van functieonderzoek. Het verrichten van functieonderzoek en de diabetesdienst lijken in het organogram één afdeling te zijn. Fysiek zijn dit bij LabNoord tot op heden nog strikt gescheiden afdelingen.

Een divisieorganisatie kenmerkt zich door een hoge mate van decentralisatie, divisies hebben een maximale onafhankelijkheid van elkaar. Redenen om af te wijken van een grote mate van decentralisatie op alle punten zijn: interne verwevenheden die ondanks slim opdelen toch resteren; de behoefte om te centraliseren vanwege schaalvoordelen; de behoefte om bepaalde beleidsaspecten centraal te houden; de mate dat de omgeving werkelijk bestaat uit niet gerelateerde deelomgevingen. In de praktijk wordt niet zelden over divisies gesproken die het niet zijn omdat er geen hoge graad van decentralisatie is. Dat kan een aanknopingspunt opleveren voor problemen die men ervaart (De Leeuw, 2000). Of er bij LabNoord ook sprake is van hoge decentralisatie en daarmee maximale onafhankelijkheid van de onderlinge afdelingen is te betwijfelen. In de dienstverleningsproces figuren kwam naar voren dat de afdelingen elkaar onderling diensten verlenen en daarmee dus niet maximaal onafhankelijk van elkaar kunnen worden gezien.

17

1.5. Minzberg’s structuur configuratie

Mintzberg (1979) heeft een bekende en bruikbare typering van organisaties in een aantal configuraties opgesteld. Een configuratie is opgebouwd uit vijf onderdelen: de strategische top, het middenmanagement, de uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende staf. Het zwaartepunt kan bij elk van de vijf subsystemen liggen (Mintzberg, 2000). Dat leidt tot vijf ideaaltypische configuraties. Een organisatie kan worden getypeerd aan de hand van bij welk onderdeel van de configuratie het zwaartepunt ligt; wat het dominante coördinatiemechanisme is; hoe dynamisch de omgeving is; wat de leeftijd en grootte van de onderneming is; en welke besturingsvorm er wordt gebruikt. Organisaties komen nauwelijks voor in één van de zeven ideaaltypische organisatievormen, maar hebben vaak kenmerken van enkele organisatievormen. LabNoord kan op basis hiervan niet direct getypeerd worden als een divisieorganisatie in de configuraties van Mintzberg. LabNoord vertoont juist veel kenmerken van de machinebureaucratie van Mintberg’s configuraties. Vooral het relatief afhankelijk zijn van de afdelingen en divisies ten opzichte van elkaar maakt dat LabNoord niet een ideaaltypische divisieorganisatie is. Het uitvoerende werk van de binnen de TDF (Trombosedienst, Diabetesdienst, Functieafdeling) zijn voor het overgrote deel gestandaardiseerd. Dit uit zich onder andere in handboeken voor de medewerksters waarin alle procedures als werkvoorschriften en kwaliteitsvoorschriften nauwkeurig omschreven staan. Vooral op de afdelingen trombosedienst en diabetesdienst is hier sprake van, in mindere mate geldt dit voor de functieafdeling. Bij de machinebureaucratie ligt de nadruk op de technostructuur die de standaardisatie van het primaire proces regelt. Er wordt gestreefd naar effectiviteit en doelmatigheid. Om het werk aan te sturen wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van open-loop besturing. Elke keer als een bepaalde dezelfde aandoening uitgesloten moet worden met bloedonderzoek, wordt er elke keer eenzelfde hoeveelheid bloed in eenzelfde kleur buisje afgenomen. De gehele procedure wordt steeds op dezelfde manier doorlopen. Wel wordt er enige vorm van feedback toegepast in de besturing. Vastgelegde werkprocessen worden steekproefsgewijs gecontroleerd of het daadwerkelijk zoals vastgelegd wordt toegepast. Dit worden audits genoemd bij LabNoord. Werknemers krijgen feedback in het werkoverleg over geconstateerde verschillen van de vastgestelde en uitgevoerde procedures die bij de audits tot uiting kwamen. Ook is er dan ruimte voor de werknemers voor feedback op de gestandaardiseerde regels.

1.5.1. Structuur

Dat er bij LabNoord zoals bij een machinebureaucratie sprake is van sterk gespecialiseerde routinematige werkzaamheden is duidelijk. De communicatie binnen een machinebureaucratie zou ook sterk geformaliseerd zijn. Dit is bij LabNoord juist niet het geval. Communicatie en informatie-overdracht vinden juist meer plaats via informele gesprekken en documenten en zijn, zoals wel een kenmerk is van een machinebureaucratie, nog relatief weinig geautomatiseerd. De bundeling van taken zijn bij een machinebureaucratie functioneel opgesplitst. De grondvorm van LabNoord doet vermoeden dat functies op divisies zijn gesplitst. Toch kan worden gezegd dat de divisies ook zijn gesplitst op functie. De divisie Medisch Laboratorium heeft een heel andere functie dan de divisie Biometrie & Advies. De één doet onderzoek op bloed, semen, feces en urine. De ander verleent diensten aan klanten en patiënten. De divisies vervullen dus wel een andere functie binnen de organisatie in dit opzicht. Een ander belangrijk structuurkenmerk van de machinebureaucratie is de gecentraliseerde beslissingsmacht. In een divisieorganisatie wordt de beslissingsmacht beperkt verschoven naar het divisieniveau. Bij LabNoord lijkt de uiteindelijke beslissingsmacht juist hoog in de organisatie te liggen, bij de Raad van Bestuur. Zoals eerder

18 opgemerkt is er bij LabNoord niet duidelijk verschil tussen de lijn en de staf. De lijn beslist, de staf adviseert zou de rolverdeling moeten zijn. Bij een machinebureaucratie is er wel sprake van een sterk onderscheid tussen de lijn en de staf. Wel is de staf vaak uitgebreid aanwezig bij een machinebureaucratie.

1.5.2. Context

In een machinebureaucratie is de omgeving relatief overzichtelijk en stabiel. De omgeving van de TDF lijkt tot op heden vrij goed voorspelbaar. Ontwikkelingen op het gebied van trombose, diabetes en functieonderzoeken lijken goed te zijn voorspellen. Zo wordt de groep diabetespatiënten steeds groter door onder andere de grote welvaart die in Nederland heerst en het daarmee toenemen van diabetespatiënten. De groep trombosepatiënten zal gaan afnemen doordat er in de toekomst steeds meer middelen beschikbaar zijn om deze groep patiënten zelf te laten meten en bepalen. Wel is de omgeving van de TDF vrij complex. Er is sprake van een groot aantal opdrachtgevers (vooral huisartsen) die allemaal hun eigen wensen en eisen stellen aan de dienstverlening van LabNoord. Ook zijn er veel aanbieders van priklocaties waar de TDF min of meer van afhankelijk is, vooral voor de beschikbaarheid en de kosten van de locaties.

Vaak zijn machinebureaucratieën grote, volwassen organisaties die massaproductie leveren of op grote schaal diensten verlenen. Het zijn vaak ondernemingen waar beheersing en veiligheid voorop staan. LabNoord levert op grote schaal diensten, op dit moment is ze in Noord Nederland de enige die op deze schaal in deze branche diensten levert Bij een machinebureaucratie staan beheersing en veiligheid voorop. Bij LabNoord kan in dit opzicht worden gesproken over beheersing van de kwaliteit van de zorgverlening, deze moet veilig zijn voor alle actoren in het proces.

1.5.3. Strategie

Veranderingen in de strategie bij een machinebureaucratie vinden vaak plaats met ‘quantumsprongen’. Lange periodes van stabiliteit, onderbroken door zo nu en dan plaatsvindende strategische revoluties. Er is vaak veel weerstand tegen strategische veranderingen. In hoeverre dit bij LabNoord ook het geval is, is lastig een uitspraak over te doen. Het lijkt in eerste instantie alsof de reorganisatie die op dit moment gaande is, een quantumsprong is. Maar of dit werkelijk zo is te interpreteren, zou alleen gezegd kunnen worden als de strategie die LabNoord in het verleden heeft gevoerd, vast zou staan.

1.5.4. Conclusie Mintzberg’s machineorganisatie

Concluderend heeft LabNoord veel kenmerken van een machineorganisatie. Echter is het zoals bijna geen één organisatie, een ideaaltypische machineorganisatie.

1.6. Missie & visie van LabNoord

De missie, visie en filosofie van een onderneming zijn drie aanvullende maar verschillende manieren om het verleden, het heden en de toekomst van de onderneming te definiëren. De missie geeft de bestaansreden van de onderneming weer, het definieert de relatie van de onderneming met andere organisaties, inclusief de concurrenten. De missie zet algemene doelen. De visie beschrijft de toekomstige ‘vorm’ van de onderneming. Het zet specifieke doelen en het drijft de strategie. De filosofie van een onderneming geeft de waarden weer. De waarden zijn leidende principes voor de corporate acties en het ethische gedrag binnen de onderneming. De filosofie zet de managementstijl en de corporate cultuur binnen de onderneming.

19 Missie en filosofie zijn tijdloos (of een onderwerp dat niet frequent verandert). De visie geeft de missie, strategie en de waarden van de onderneming op een bepaald moment. Zowel de missie, de visie als de filosofie moeten door de leider gebruikt worden om naar de doelen te leiden en deze te bekrachtigen (Wilson, 1992).

In het organisatieplan van de TDF 2004 (nu divisie biometrie & advies) zijn de visie en missie van deze divisie bij LabNoord opgesteld. Deze staan hieronder weergegeven.

Missie

‘De missie van de organisatie is om op korte termijn in de ‘top of mind’ te komen van de eerstelijns zorg wanneer er bij een patiënt gedacht wordt aan metingen en advisering op medisch gebied.’ (organisatieplan TDF 2004)

De missie moet weergeven wat de organisatie voor functie inneemt in de maatschappij, het is het bestaansrecht van de onderneming. Zoals de missie van LabNoord is gedefinieerd, geeft het niet de het bestaansrecht van LabNoord weer. De formulering lijkt zelfs meer op een visie doordat er ook een tijdsperiode genoemd wordt. Op basis van de bovenstaande literatuur zou de volgende omschrijving wellicht meer de missie van LabNoord weergeven:

LabNoord is een medisch laboratorium dat laboratoriumwerk verricht, functie onderzoek doet en zorg verleent en advies geeft aan diabetes- en trombosepatiënten.

Visie

De nieuwe organisatie wil uitgroeien tot een vooraanstaande organisatie in Noord Nederland op het gebied van (medische) metingen en advisering binnen de gezondheidszorg. In eerste instantie op het gebied van diabetes en tromboseondersteuning en functieonderzoeken, maar in de toekomst op mogelijk andere medische gebieden.

Ook de visie van LabNoord is niet zo geformuleerd dat nu precies duidelijk is wat de visie van LabNoord is. Een voorbeeld van een betere visiestellingen zou zijn:

LabNoord wil over twee jaar 50% van de markt op het gebied van medische metingen en advisering binnen de gezondheidszorg bedienen in de provincie Groningen.

LabNoord wil over een jaar 50% van het marktaandeel bezitten van zowel de diabetes- en tromboseondersteuning als de functieonderzoeken in de kop van Drenthe.

Het is voor een organisatie van belang dat de visie zo expliciet is, dat de hele organisatie weet waar ‘we’ naartoe willen en waar ‘we’ voor werken.

De filosofie van LabNoord is niet gedefinieerd. Het zijn de waarden en normen van de onderneming. Ondanks dat de filosofie niet vastgelegd is, zal iedere onderneming waarden en normen hebben waarnaar men zich gedraagt. Wat dit bij LabNoord precies zal zijn, is een onderzoek opzich en zal buiten dit kader gehouden worden.

20

1.7. Strategie

Strategie wordt op verschillende manieren gedefinieerd. Porter (1980) (in: De Wit en Meyer, 2004) geeft aan dat strategie een brede formule is voor hoe een onderneming wil concurreren, wat zijn doelen zijn en welk beleid nodig is om deze doelen te behalen. Glueck (1980) (in: De Wit en Meyer, 2004) geeft de definitie dat een strategie een eensgezind, uitgebreid en integraal plan is, wat gemaakt is om de basis doelen van de onderneming te behalen. Een vaak gebruikte definitie is dat strategie een creatie is van een houdbaar competitief voordeel hebben. In deze scriptie zal de eerste definitie van Porter (1980) worden gebruikt.

De strategie van LabNoord is niet vastgesteld onder de term strategie. Omdat ook de visie (of specifieke doelen) niet goed zijn gedefinieerd, is het ook lastig om te achterhalen wat LabNoord voor strategie hanteert. Toch zal in deze paragraaf een poging worden gedaan om de strategie van LabNoord te achterhalen.

De gezondheidszorg is een ‘markt’ die door overheidsregelgeving steeds commerciëler wordt gemaakt. De gunst van de zorgverzekeraars lijkt te winnen te zijn door zo goedkoop mogelijk te zijn, maar wel een kwalitatief goede zorg te leveren. De zorgverzekeraar is dan wel een belangrijke speler binnen een instelling, want deze betaalt immers de geleverde zorg. Maar de directe klant van LabNoord is niet de verzekeraar, maar zijn huisartsen en verloskundigen. Voor de strategie moet er dus rekening gehouden worden met verschillende partijen. De financierder (zorgverzekeraar), de klant (huisartsen en verloskundigen) en de patiënt waar de zorg aan wordt verleend. LabNoord probeert dan ook met alle partijen rekening te houden. Zo is het streven om kosten te besparen om de gunst van de zorgverzekeraar te winnen. Kwalitatief goede zorg te leveren voor de patiënt (en de nationale regelgeving). En het dienstenpakket uit te breiden om meer service aan de klant (huisartsen en verloskundigen) te kunnen bieden.

Om kosten te besparen is de efficiëntie van de stichtingen trombosedienst en huisartsenlaboratorium onder de loep genomen. De bedrijfsvoering is door een reorganisatie zo omgevormd dat door efficiëntie voordelen de dienstverlening van LabNoord goedkoper kan, ofwel de kosten zouden er door dalen (voor verdere info over de reorganisatie, zie hoofdstuk vier). Omdat zorgkwaliteit ook heel belangrijk is en vaak in nationale regelgeving is vastgelegd wordt hieraan ook veel aandacht besteed binnen LabNoord. Hierbij valt te denken aan prikvoorschriften in handboeken en interne audits om de voorschriften te evalueren op uitvoering.

De strategie van LabNoord lijkt het meest gericht op een kostleiderschapstrategie (Porter, 1985 in: De Wit en Meyer, 2004). De kostleiderschapstrategie is er bij LabNoord vooral op gericht om schaalvoordelen te behalen en hiermee een kostenvoordeel te hebben. Daarnaast breidt LabNoord het dienstenpakket uit om service aan hun klant te verlenen. Voornamelijk erop gericht dat de huisartsen en verloskundigen, patiënten met verschillende onderzoeken bij LabNoord terecht kunnen en zo min mogelijk werk zelf nog aan de patiënt hebben. In dit laatste opzicht lijkt de strategie weer meer op een differentiatie strategie (Porter, 1985 in: De Wit en Meyer, 2004). LabNoord probeert service te verlenen die huisartsen en verloskundigen op prijs stellen om zich hiermee te differentiëren van eventuele concurrenten.

21 Samenvattend heeft LabNoord niet een goed omschreven strategie, maar probeert men met informatie uit de omgeving wel in te spelen op hun omgeving. Het lijkt erop dat verschillende strategieën door elkaar worden gebruikt, in ieder geval is er niet een eenduidige richting te ontdekken. Een niet duidelijke strategische keuze maken tussen de kostleiderschap of differentiatie strategieën van Porter (1985) hoeft geen probleem te zijn (Cronshaw e.a., 1994). Zodra zich concurrentie op de markt van LabNoord begeeft, is het wel van belang om duidelijk te hebben waar LabNoord strategisch staat en waar de concurrent zich positioneert ten opzichte van LabNoord. Hiermee weet men wat de sterke en zwakke punten van LabNoord zijn en wat de sterke en zwakke punten van de concurrenten zijn, in vergelijking met wat de stakeholders verwachten van de geleverde diensten.

1.8. Aanleiding tot de reorganisatie

De eerste aanleiding tot de reorganisatie bij LabNoord was de constatering dat de drie afdelingen binnen LabNoord, Trombosedienst, Diabetesdienst en de Functieafdeling, als drie eilandjes binnen de organisatie functioneren. De afdelingen ontwikkelden zich afzonderlijk van elkaar. Op dat moment was de TDF poot geen heldere organisatie binnen LabNoord. Tot 2004 is er dan ook geen oog geweest voor organisatorische ontwikkeling. Er was geen sprake van een management overview over de afdelingen heen. Hierdoor is uit het oog verloren wat de missie is van de afdelingen en wat vaardigheden van de werknemers zouden moeten zijn. Er leefde destijds het gevoel dat er sprake was van een inefficiënte bedrijfsvoering. De productiviteit van de drie verschillende afdelingen lag volgens eigen onderzoek rond de 35%. Uit ad hoc onderzoek bleek dat de kostprijs van een prik voor LabNoord hoger uitviel dan de opbrengst van een prik. Dit heeft voor LabNoord betekend dat hier een goede analyse gedaan moest worden over de inhoudelijke kant van het werk. Waar ‘lekt’ de productiviteit weg? De reistijd is een belangrijke factor die de geringe productiviteit verklaart. Maar ook dacht men dat de afdelingen door het delen van medewerkers, planning, kennis en ervaring een grote stap vooruit kunnen maken. In 2004, is op basis van bovenstaande gevoelens van het management en de gevonden informatie, de eerste aanzet tot de reorganisatie gegeven. Hierbij is consultancybureau Ortec in de arm genomen. Op het moment dat de eerste aanzet tot de reorganisatie werd gegeven, was er nog onvoldoende bekend over wat voor management, marketing en administratieve informatie er nodig zou zijn om de reorganisatie te ondersteunen. Wanneer er meer duidelijkheid zou zijn wat betreft deze informatie zou er begonnen kunnen worden met Business Process Reengineering (Organisatieplan TDF 2004). Wat inhoudt dat er een fundamentele heroverweging en radicaal herontwerp van organisatorische processen plaats vindt om een drastische verbetering van de huidige prestatie te bereiken voor wat betreft kosten, dienstverlening en snelheid (12 manage Rigor & Relevance in management).

Door Consultancybureau Ortec is doorberekend hoeveel er bespaard kan worden door regiokantoren te openen bij LabNoord. De conclusies uit het onderzoek voor LabNoord zijn als volgt: Door prikken af te voeren via overslaglocaties (regiokantoren), is een besparing op logistieke kosten van 13% bij acht overslaglocaties te realiseren (meest voordelig), het gaat hier om ongeveer 300.000 euro besparing per jaar. Voor een overslaglocatie gelden weinig eisen. De hiervoor benodigde investeringen zijn beperkt. Een goede spreiding van de overslaglocaties over het gebied zijn cruciaal. Gebruik maken van een tweede laboratorium naast de DamsterDomus in Groningen is niet rendabel.

22

2. ONDERZOEKSOPZET

In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek uiteengezet. In de eerste paragraaf wordt de aanleiding van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt vanaf de tweede paragraaf de probleemstelling en de verdere onderzoeksaanpak besproken.

2.1. Aanleiding tot onderzoek

Met de reorganisatie in het achterhoofd, zijn er voor het jaar 2006 een aantal doelen gesteld voor de divisie Biometrie & Advies. Het eerste doel is om de organisatiemodellering verder uit te werken. Het tweede doel is om het dienstenpakket te verbreden en te moderniseren. Er is de keuze gemaakt om een nieuw, maar ook een meer ‘op maat’ dienstenpakket te ontwikkelen om de rol van dienstverlener en interessante aanbieder in de zorgmarkt te behouden en te versterken. Dit doel is met name gericht op de functieafdeling. Het derde doel is om kwaliteitsverbetering te realiseren. Een belangrijk onderwerp hierbij is de accreditatie van de trombosedienst. Het vierde, laatste en voor dit onderzoek meest relevante doel is: going concern. In 2006 moet aandacht besteed worden aan het borgen van reguliere werkzaamheden en het pro-actief handelen op basis van juiste managementinformatie. In de TDF structuur is ‘management by incidents’ langzamerhand tot cultuur verheven. Tachtig procent van de tijd en aandacht gaat naar reactief handelen en acute problemen oplossen. In de nieuwe structuur wil het management graag handelen volgens ‘management by objectives’: op basis van juiste en tijdig beschikbare managementinformatie sturing geven aan de hoofdprocessen om doelstellingen te kunnen behalen. Tijdig signaleren, bijsturen en verbeteren van de dienstverlening is daarbij het belangrijkste resultaat (jaarplan & evaluatie B&A 2006).

Om deze laatste doelstelling te realiseren wil het management graag weten wat voor informatie zij nodig hebben om een regio aan te kunnen sturen. Met andere woorden, wat is de informatiebehoefte van het management om een regio te kunnen sturen en te beoordelen zodat er tijdig bijgestuurd kan worden om gestelde doelen te kunnen behalen.

2.2. Probleemstelling

In deze paragraaf wordt uiteengezet wat dit onderzoek te weten wil komen, voor wie en waarom (De Leeuw, 1996)

2.2.1. Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om het regiomanagement van de divisie Biometrie & Advies van LabNoord een advies te geven over welke managementinformatie ze nodig hebben om een regio aan te kunnen sturen en beheersen. Met dit advies is het doel dat er een beeld gevormd kan worden over welke systeemvereisten er zijn bij deze informatiebehoefte.

2.2.2. Vraagstelling

Welke informatie is voor het management van de divisie Biometrie & Advies van belang om een regio te kunnen besturen?

23

2.2.3. Deelvragen

1. Hoe ziet het primaire dienstverleningsproces van de divisie Biometrie en Advies eruit na de reorganisatie?

2. Wat zijn kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen binnen het primaire dienstverleningsproces van de divisie biometrie en advies?

3. Welke gegevens geven informatie over de kritische succesfactoren?

4. Wat is op basis van de kritische succesfactoren en het primaire proces relevante informatie om de regio’s aan te sturen?

5. Welke vorm, kenmerken en inhoud heeft de managementrapportage, die voorziet in de managementinformatiebehoefte?

2.3. Type onderzoek

Dit onderzoek is een praktijkonderzoek bij de instelling LabNoord (De Leeuw, 1996). Het product van dit onderzoek, de scriptie, is bruikbaar voor een specifiek managementprobleem bij Labnoord. Het typerende aan praktijkonderzoeken is dat de onderzoeker eerst kijkt in de werkelijkheid, daarna de werkelijkheid koppelt aan beschikbare wettenschappelijke kennis. En vervolgens deze kennis gebruikt om het praktische probleem van het management in de werkelijkheid op te lossen. Dit onderzoek is een beleidsondersteunend onderzoek, het zal een specifieke management vraag bij LabNoord trachten te beantwoorden en een gedeelte van de totale kennisbehoefte van deze instelling hiermee bevredigen.

2.4. Gegevensbronnen, meet- waarnemings- en analysemethoden

In bedrijfskundig praktijkonderzoek worden zes soorten bronnen onderscheiden: Documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers. In deze paragraaf wordt per deelvraag aangegeven welke gegevensbronnen geraadpleegd werden om de betreffende deelvraag te beantwoorden.

Om het primaire proces van de divisie biometrie en advies in kaart te brengen zijn interne documenten geraadpleegd. Dit zijn documenten als organisatieplan TDF en Jaarplan en evaluatie B&A. Naast deze officiële interne documenten zijn ook secundaire bronnen geraadpleegd. Dit zijn verslagen van eerder gedaan bedrijfskundig onderzoek bij LabNoord. Weliswaar zijn dit onderzoeken geweest die met een ander doel deze gegevens verzameld hebben, maar in deze onderzoeken wordt mede getracht het primaire proces van de TDF in kaart te brengen. Een laatste, maar zeker een belangrijke bron om de eerste deelvraag te beantwoorden waren observaties van de dagelijkse praktijk. De onderzoeker is met zes actoren met een andere functie binnen het primaire proces mee geweest waardoor de activiteiten in het proces door de onderzoeker zelf zijn ervaren. Ook hebben de actoren in het proces op ongestructureerde wijze verteld over hun activiteiten. Aan de hand van een kwalitatieve analyse van de verzamelde gegevens is het dienstverleningsproces van LabNoord weer gegeven. De informatie die verzameld is door middel van de documenten, observaties en ongestructureerde gesprekken, is door de onderzoeker rechtstreeks vastgelegd in dit verslag. Ten slotte heeft de divisiemanager B&A beoordeeld of het proces, zoals in kaart gebracht klopt met de werkelijkheid. Aan de hand van feedback van de divisiemanager is het in kaart gebrachte proces nog enigszins aangepast.

Om duidelijkheid te krijgen over wat belangrijke doelen, plannen en verwachtingen binnen de divisie biometrie en advies zijn, is in eerste instantie weer onderzoek gedaan aan de hand van interne documenten. Ook hier zijn documenten als organisatieplan TDF en Jaarplan en

24 evaluatie B&A belangrijke bronnen geweest. Omdat de doelen, plannen en verwachtingen niet uitgebreid en helder werden genoemd, is een aanvullende methode geweest om enkele regiomanagers te vragen naar wat zij belangrijk vinden om te bereiken met het proces. Hiervoor zijn met twee regiomanagers en de manager I&A gesprekken afzonderlijke van elkaar gevoerd. Deze gesprekken waren semigestructureerd. Aan de hand van enkele vastgestelde vragen hebben de gesprekken plaats gevonden. Door middel van een kwalitatieve analyse van de verzamelde gegevens uit interne documenten en de gesprekken met de managers zijn de kritische succesfactoren, bestaande doelen en doelstellingen vastgelegd in dit verslag. In de kwalitatieve analyse is vergeleken of de managers dezelfde kritische factoren, doelen en doelstellingen aanwezen. En ook of deze overheen kwamen met wat de onderzoeker voor de gesprekken plaats vonden, dacht dat de kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen op basis van documenten, van LabNoord zouden zijn.

De kengetallen die informatie moeten geven over de kritische succesfactoren binnen de divisie B&A worden in eerste instantie ook aan de regiomanagers en de manager I&A gevraagd in het gesprek. Om de kengetallen samen te stellen zijn ook interne documenten gebruikt als beleidscyclus LabNoord. Daarnaast is door middel van de een kwalitatieve analyse met de methode van Ernst & Young, door middel van een confrontatie van de bedrijfsprocessen met de kritische succesfactoren, een lijst met mogelijk relevante informatie-elementen opgesteld. Deze mogelijk relevante informatie-informatie-elementen worden gedefinieerd door aan te geven met welke gegevens deze elementen uitgerekend moeten worden. De lijst met relevante informatie-elementen is met de derde regiomanager besproken. Zij heeft hierin aangegeven wat zij niet relevant vindt en met wat voor gegevens de lijst mogelijk kan worden aangevuld. Ook is aan deze regiomanager ter voorbereiding op het gesprek gevraagd of voor de genoemde informatie-elementen normwaarden bij LabNoord bestaan en wat deze normwaarden zijn.

Aan de hand van het gesprek met de derde regiomanager is de lijst met relevante informatie-elementen definitief gemaakt in een lijst met controlvariabelen.

Tot slot is op basis van literatuur, de managementrapportage en de opgestelde lijst met controlvariabelen, een voorbeeld gegeven van hoe een managementrapportage eruit ziet die voldoet aan de managementinformatiebehoefte van de divisie B&A. Op het gehele eindverslag heeft de derde regiomanager feedback gegeven.

2.5. Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen van het onderzoek aan. Hierbij wordt ook aangeven welke eisen de klant stelt ten aanzien van het onderzoek en de resultaten (De Leeuw, 1996).

Het onderzoek is gericht op een praktische vraag van LabNoord. Vanuit deze praktische vraag zal het onderzoek plaatsvinden. Het is dan ook van belang dat de resultaten overzichtelijk, informatief en bruikbaar voor het management van LabNoord zijn.

Omdat op het moment van onderzoek er bij LabNoord nog maar een regiokantoor geopend is, wordt alleen dit regiokantoor gebruikt om praktische informatie te verzamelen voor het onderzoek.

25 Door beperkte tijd voor dit onderzoek van het management bij LabNoord, is er beperkte feedback mogelijk van het management op resultaten van dit onderzoek.

2.6. Rapportage

De resultaten van dit onderzoek worden in een schriftelijk rapport beschikbaar gesteld. Daarnaast wordt er voor de faculteit Bedrijfskunde een afstudeergesprek gehouden en worden afsluitend de resultaten van het onderzoek voor het management van LabNoord gepresenteerd.

26

3. MANAGEMENTINFORMATIEBEHOEFTEN:

THEORETISCH KADER

3.1. De betekenis van besturen en managementinformatie

In de zoektocht naar relevantie informatie voor het management van de divisie biometrie & advies om regio’s te kunnen besturen, is het eerst van belang om te weten naar wat voor soort informatie gezocht wordt. Daarom wordt er in deze paragraaf eerst gekeken wat de betekenis is van besturen en managementinformatie.

Er zijn schrijvers die onderscheid maken tussen besturen, sturen, regelen, aansturen enzovoort om de definitie van managementinformatie te bepalen. De Leeuw (2000) spreekt alleen over het begrip ‘besturing’. Onder besturing moet worden verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. Een groot aantal zaken kun je als besturing opvatten, zoals: leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren, managen. Van Dam en Marcus (1995) noemen besturing het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen. Deze doelen kunnen slechts worden bereikt indien er een aantal bedrijfsprocessen in een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd. Het is van belang dat de bedrijfsprocessen van een organisatie worden beheerst aangezien men anders de organisatiedoelstellingen niet behaalt. De beheersactiviteiten van het bedrijfsproces bestaan dan uit plannen, meten, vergelijken en bijsturen. Bij het besturen zijn altijd twee deelsystemen betrokken (De Leeuw, 2000): het systeem dat wordt bestuurd ofwel het bestuurde systeem kortweg het BS en het systeem dat bestuurt ofwel het besturend orgaan, kortweg BO. Om de organisatie te besturen zal de manager moeten beschikken over relevante, snelle en toekomstgericht informatie om op grond hiervan de juiste beslissingen te nemen (Van Dam en Marcus, 1995).

Een model dat bij de theorie van De Leeuw (2000) en Van Dam en Marcus (1995) aansluit is het model dat Harmon (2004) geeft. In dit model (figuur IV) wordt een relatie aangegeven tussen een proces, metingen van de output van het proces en de manager die verantwoordelijk is voor het proces. Hierbij zijn drie interacterende elementen van belang:

Het proces zelf (De Leeuw, 2000: bestuurde systeem);
De metingen van het proces;

Het management van het proces (De Leeuw 2000: besturend orgaan).

27

FIGUUR IV

Besturingsmodel van Harmon

(Harmon, 2004)

Het model geeft aan dat een proces wordt gepland en het proces met verwachtingen, plannen en resources wordt uitgevoerd. De resultaten van het uitgevoerde proces wordt als informatie terug gebracht naar het proces controlerende orgaan. Aan de hand van deze informatie kunnen doelen en plannen aangepast worden en of feedback worden gegeven. Doelen en plannen veranderen is een structurele aanpassing, het gaat om een langetermijnplanning. Feedback geven, is een snelle actie die direct in het proces ingrijpt om problemen op dat moment snel op te lossen.

De informatie over de resultaten van het proces, die terug gebracht worden naar de manager verantwoordelijk voor dat proces, zullen alleen relevant zijn als ze voortkomen uit gestelde doelen en verwachtingen, plannen en budgetten (Van Dam en Marcus, 1995).

Aan de hand van figuur IV (Harmon, 2004) en de theorie van De Leeuw (2000), Leeuwen (1996) en Van Dam en Marcus (1995) wordt gesteld dat managementinformatie, informatie is over het proces, die de manager verantwoordelijk voor dat proces nodig heeft om stuurmaatregelen als feedback en aanpassingen in doelen en doelstellingen en plannen, te kunnen genereren. Hiermee beogend de organisatie naar de gestelde doelen en doelstellingen, verwachtingen en plannen te leiden.

28

3.2. Strategieën om informatiebehoeften te bepalen

Uit figuur IV van Harmon blijkt dat de informatiebehoefte van het management afhankelijk zal zijn van het proces waar het management voor verantwoordelijk is. In iedere organisatie kunnen een aantal bedrijfsprocessen worden onderscheiden. Dit zijn in ieder geval: het productie/dienstverleningsproces, het logistieke proces, het personele proces, het financiële proces en het commerciële proces. Meestal heeft een organisatie voor ieder van deze bedrijfsprocessen een apart informatiesysteem. Bij ieder bedrijfsproces en ieder beheersingsniveau hoort specifieke informatie ten behoeve van de beheersing (Bots & Jansen, 1991). De informatiebehoefte die wordt bepaald, is gericht op het management van het productieproces/dienstverleningsproces van de divisie biometrie & advies bij LabNoord. Bij LabNoord zullen we dit proces vanaf nu het dienstverleningsproces noemen omdat we niet spreken van de vervaardiging van een product. Er is eerder sprake van dienstverlening aan voornamelijk huisartsen en verloskundigen. Het wil niet zeggen dat informatie die betrekking heeft op een van de andere processen per definitie niet relevant is voor het management van het dienstverleningsproces. Delen van de informatie voor managers van andere

bedrijfsprocessen zullen ook relevant zijn voor het management van het

dienstverleningsproces (Bots & Jansen, 1991).

De behoefte aan managementinformatie hangt niet alleen samen met het type bedrijfsproces waarover het gaat, ook het managementniveau waarop beslissingen worden genomen is van belang. In de organisatiekunde wordt er in het algemeen een onderscheid gemaakt naar drie niveaus van beslissingen. Hiervoor zijn dan ook drie verschillende niveaus van informatie nodig:

Strategische informatie: Dit is informatie waarin de relatie met de omgeving tot uitdrukking komt en die veelal dient voor het nemen van beslissingen die uitwerken op de middellange termijn. Voorbeelden voor LabNoord: Informatie van de overheid over het beleid en de regelgeving in de gezondheidszorg. Informatie van zorgverzekeraars over vergoedingen. Informatie over de concurrentie, hierbij valt te denken aan huisartsen die zelf trombose of diabetespatiënten behandelen of ziekenhuizen die deze patiënten behandelen. Informatie over wensen van de patiënt. Strategische informatie is informatie die indirect invloed heeft op het dienstverleningsproces bij LabNoord. Het is informatie die buiten het blauwe blok van figuur IV valt en dus niet in detail uitgewerkt wordt in dit onderzoek.

Tactische en organisatorische informatie. Dit is informatie waarbij de relatie wordt gelegd met de besturing van de interne organisatie. Deze informatie dient voor het nemen van beslissingen die aangeven hoe de strategische besluiten worden uitgevoerd. Voorbeelden: informatie over de organisatiestructuur en de reorganisatie bij LabNoord; bedrijfskosten zoals spreekuurlocaties, auto’s, vestiging DamsterDomus; personele informatie als aantal werknemers en inzet per afdeling; informatie over de verschillende diensten die verleend worden door LabNoord zoals onderzoeken op de functieafdeling, de diabetesdienst en de trombosedienst. Tactische informatie is informatie die direct invloed heeft op het dienstverleningsproces bij LabNoord.

Operationele informatie: Dit is informatie waarbij de relatie wordt gelegd met de primaire processen in de organisatie zoals productiecijfers, klachten over de diensten zowel intern als extern , indices over ziekteverzuim per afdeling, aantal overwerkuren per medewerker per afdeling. (Bots en Jansen, 1991; Van Dam en Marcus, 1995, p. 292)