Missing link?
De relatie tussen concertorganisator
en publiek
Afstudeerscriptie
Bedrijfskunde (Marketing) & Kunst en Kunstbeleid Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
Rob van Griensven
Studentnummer: 1062786
Eerste begeleider: mw. dr. M.A. Boorsma Tweede begeleider BDK: drs. J.M. Mol
Tweede begeleider KKB: drs. D. Haneveer
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie; het auteursrecht ligt derhalve bij de auteur
Voorwoord
"Je kunt beter muziek schrijven dan uitvoeren, je kunt beter muziek uitvoeren, dan er naar luisteren, je kunt er beter naar luisteren dan haar misbruiken voor
verstrooiing, amusement of cultuurconsumptie." John Cage, componist (1912-1992)
“De noten die je niet speelt zijn net zo belangrijk, of zelfs belangrijker dan de noten die je wel speelt.” Miles Davis (1926-1991)
“Wijze mannen zeggen, en niet zonder reden, dat wie de toekomst zou willen kennen het verleden zou kunnen raadplegen.” Machiavelli (1446-1507)
Dit afstudeerverslag is het resultaat van een verblijf van bijna een jaar in het kloppende hart van de “live muziek” industrie van Nederland. Bij Mojo Concerts heb ik van februari tot juli rondgelopen als stagiair Logistieke Productie voor het North Sea Jazz Festival. Een leuke tijd waarin ik veel geleerd heb. Na de zomervakantie kon ik bij Mojo Concerts blijven als afstudeerstagiair.
Er zijn veel mensen die het mogelijk hebben gemaakt dat dit eindverslag voor u ligt.
Allereerst wil ik de mensen van Mojo Concerts bedanken die me geholpen hebben bij alle stappen van het onderzoek. Martin van Dongen, mijn stagebegeleider bij het North Sea Jazz Festival, stimuleerde mij om in de minder drukke tijden van de festivalvoorbereidingen bezig te gaan met het opstellen van een onderzoeksopzet.
Ook de rest van de afdeling Productie moet ik op deze plaats bedanken, aangezien ik de laatste maanden een deel van de kamer hermetisch heb afgesloten met boeken en artikelen. Jan Willem Luyken en Roberto Traxel hebben me binnen het bedrijf geholpen om het afstudeeronderzoek te voltooien. De informele sfeer binnen het bedrijf en het open deuren beleid maakten het mogelijk dat ik op ieder willekeurig moment vragen kon stellen.
Mijn afstudeerbegeleiders van de universiteit, Miranda Boorsma en Joeri Mol, hebben een nuttige bijdrage geleverd aan dit afstudeerverslag. Door de gesprekken en het e-mail contact zijn bij mij veel onduidelijkheden weggehaald.
Natuurlijk mag mijn moeder niet ontbreken in dit dankwoord. Haar jarenlange financiële steun heeft het mogelijk gemaakt dat ik in mijn studententijd me niet alleen met studiegerelateerde zaken hoefde bezig te houden. Bovendien kon ik twee studies volgen.
Als laatste wil ik Janneke bedanken. Thuis bij jou kon ik tot rust komen. Als ik even geen zin meer had of het niet zag zitten, wist je me altijd weer te motiveren. Ik kan niet wachten om samen met jou Peru en Bolivia onveilig te maken!
Deze scriptie draag ik op aan mijn vader. Ik had zo graag zijn commentaar gehoord.
Rob van Griensven
Delft & Den Haag, december 2004
Inhoudsopgave
Voorwoord... 1
Inhoudsopgave... 2
Hoofdstuk 1 Inleiding... 4
1.1 Achtergrond ... 4
1.2 Mojo Concerts ... 9
1.3 Onderzoeksopzet... 12
Hoofdstuk 2 De “live muziek” industrie: cultural industry & kunstwereld 14 2.1 Adorno en de cultuurindustrie... 14
2.2 Hirsch en het Culture Industry System... 16
2.3 Cultural Industries ... 18
2.4 Kunstwerelden ... 21
2.5 Eigenschappen van de “live muziek” industrie ... 24
2.5.1 Overaanbod ... 24
2.5.2 Kwaliteitsonzekerheid... 25
2.5.3 Netwerkeffecten ... 27
2.5.4 Vraagomkering... 28
2.5.5 Vraagonzekerheid en de rol van de consument ... 28
2.5.6 Artistieke productie... 30
2.6 Samenvatting ... 32
Hoofdstuk 3 Netwerk “live muziek” industrie in Nederland... 33
3.1 Netwerken... 33
3.2 Netwerkmodel voor kunstmarketing ... 34
3.3 Het netwerk van de “live muziek” industrie ... 36
3.4 Relaties tussen actoren binnen het netwerk... 41
3.4.1 Artiest – Manager ... 41
3.4.2 Artiest - Agent... 42
3.4.3 Artiest – Concertorganisator... 43
3.4.4 Agent - Concertorganisator ... 44
3.4.5 Concertorganisator – Concertlocatie ... 44
3.4.6 Manager - Concertorganisator ... 45
3.4.7 Concertorganisator - Platenmaatschappij ... 45
3.4.8 Concertorganisator – Pers / Media ... 47
3.4.9 Concertorganisator – Gespecialiseerde bedrijven ... 47
3.4.10 Concertorganisator - Ticketverkooppunt ... 48
3.4.11 Pers / Media - Publiek... 49
3.4.12 Artiest - Publiek... 49
3.4.13 Concertorganisator - Publiek ... 50
3.5 Vervlechtingen in het netwerk ... 50
3.6 De “live muziek” industrie als waardesysteem... 53
3.6.1 Waarde ... 54
3.6.2 Waardecreatie ... 54
3.6.3 Waarde toe-eigening ... 55
3.6.4 Intermediairs in het waardesysteem van de “live muziek” industrie.. 56
Hoofdstuk 4 Mogelijke strategieën voor Mojo Concerts... 59
4.1 SWOT-analyse ... 59
4.2 SWOT-matrix: alternatieve strategieën ... 59
Hoofdstuk 5 CRM als verbeterstrategie... 60
5.1 Relationship Marketing... 60
5.2 Customer Relationship Management ... 61
5.2.1 Relaties ... 62
5.3 Direct Marketing... 65
5.3.1 E-mail marketing ... 66
5.3.2 E-mail marketing proces van Mojo Concerts ... 67
5.4 Raamwerk voor een CRM plan ... 68
5.4.1 Database creëren ... 68
5.4.2 Analyse van de database ... 69
5.4.3 Klantselectie ... 69
5.4.4 Klant bereiken ... 70
5.4.5 Relationship marketing programma’s ... 70
5.5 Groeistrategieën dankzij CRM ... 71
Samenvatting, aanbevelingen en terugkoppeling ... 72
Bronnen... 74
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Achtergrond
De muziekindustrie is de laatste jaren volop in beweging. De beweging wordt veroorzaakt door veranderingen binnen én buiten het netwerk van bedrijven die deel uitmaken van de muziekindustrie. Een goed voorbeeld van een verandering die buiten het netwerk van de muziekindustrie heeft plaatsgevonden, maar binnen het netwerk veel gevolgen heeft gehad, is de verandering op het gebied van digitale technologie. De nieuwe mogelijkheden op ICT-gebied maakten het vanaf halverwege de jaren ’90 mogelijk om muziek via Internet te downloaden. Er kwam software op de markt die het mogelijk maakte om geluid te comprimeren, dit in kleine bestanden (bijv. Mpeg3) op te slaan, met behulp van andere software af te spelen en via communicatie-instrumenten als Internet te verspreiden (Molteni & Ordanini, 2003:
392). Ook ontstond rond dezelfde tijd de mogelijkheid om geluidsdragers thuis te kopiëren. De industriële productie van geluidsdragers (zoals de LP, CD & DVD) had altijd al gebruik gemaakt van de mogelijkheid tot kopiëren, maar door de introductie van de CD-writer en beschrijfbare CD’s konden consumenten thuis zelf ook geluidsdragers kopiëren. Beide mogelijkheden maken deel uit van wat wel de
‘digitale revolutie’ in de muziekindustrie werd genoemd.
Door de nieuwe digitale technologieën (digitale revolutie) was er duidelijke terugval in de CD-verkoop waar te nemen. Deze terugval kan worden geïllustreerd aan de hand van de omzetcijfers van de Nederlandse albummarkt. Vanaf 1997 is de omzet in deze markt met meer dan 30% gedaald: van 495 miljoen euro in 1997 tot 343 miljoen euro in 2003 (www.nvpi.nl). Aangezien de verkoop van albums al sinds jaar en dag verreweg de belangrijkste inkomstenbron voor de muziekindustrie is, waren alle tekenen voor een crisis aanwezig.
Alvorens de gevolgen van deze crisis te behandelen is het verstandig om even kort de karakteristieke samenstelling van de muziekindustrie uiteen te zetten. In zowel Nederland als de rest van de wereld zijn er vijf ‘major’ platenmaatschappijen, die veel macht hebben in de muziekindustrie. Dit zijn Universal Music, EMI Music, Sony Music, BMG en Warner Music. In Nederland hebben deze vijf ‘majors’ samen een marktaandeel van ongeveer 75% procent van de geluidsdragers (www.nvpi.nl), vergelijkbaar met de rest van de wereld. Tegenover deze majors staan een groot aantal kleine, veelal gespecialiseerde labels, beter bekend als de ‘independents’.
Verderop zal de relatie tussen major en independent verder worden uitgelegd. Hier volstaat het om te stellen dat de independents over het algemeen beter in staat zijn nieuwe muzikale trends en talenten te identificeren, dat de kracht van de majors in de grootschalige productie en distributie ligt, en dat independents en majors vaak samenwerkingsverbanden aangaan (Gander & Rieple, 2002).
Voor de digitale revolutie beschouwde de muziekindustrie, en dan voornamelijk de majors, muziek als een product (Tschmuck, 2003). Dit paradigma was gestoeld op drie basisvoorwaarden:
- controle op de rechten. Aangezien de majors steeds vaker naast de fabricage van geluidsdragers ook in de vorm van muziekuitgeverijen de exploitatie van de auteursrechten voor hun rekening namen, kregen zij steeds meer een gatekeeping (‘sluiswachters’) functie. Hiermee werden de creatieve mogelijkheden van artiesten beperkt, aangezien de majors eerder commercieel aantrekkelijke muziek verkiezen boven artistieke vernieuwing.
- marketing kracht. De majors probeerden zowel media als de consumenten door middel van een informatiemonopolie voor bepaalde artiesten te laten kiezen.
- controle over de distributie. Doordat de majors veel partijen in de distributieketen beheren, hebben ze een grote macht over de markt.
Internet ondermijnt deze drie basisvoorwaarden. Ten eerste kunnen artiesten gunstige deals met betrekking tot de auteursrechten bedingen via (eigen) websites.
Ze zijn voor de exploitatie van de auteursrechten niet meer afhankelijk van de (re)productie door platenmaatschappijen, aangezien de muziek in bestanden via Internet kan worden verhandeld. Daarnaast zijn kleinere labels minder afhankelijk van het distributienetwerk van de majors door de levering van muziek aan consumenten via Internet. Hiermee is de productie en distributie van muziek meer het leveren van een dienst geworden (Tschmuck, 2003: 135).
Als tegenreactie op de dalende verkopen werden door de majors veranderingen in het proces van productie-distributie-consumptie in gang gezet. Platenmaatschappijen werden door de terugvallende verkoop gedwongen nieuwe strategieën op poten te zetten. Hierin werden uiteindelijk de relaties tussen artiesten, distributeurs en de eindconsument aanzienlijk veranderd. Gesteld kan worden dat het bereiken en terughalen van het publiek dat overstapte naar het digitale platform, het belangrijkste doel van de strategieën was (Molteni & Ordanini, 2003: 392).
De vrije val die zich in de verkoop van geluidsdragers afspeelde, werd niet gedeeld in de verkoop van toegangskaartjes voor concerten. De Nederlandse Vereniging voor Producenten en Importeurs van beeld- en geluidsdragers (NVPI) is de vertegen- woordiger van muziek-, videofilm en entertainmentsoftware-industrie. Ieder jaar verzamelt de NVPI de verkoopcijfers van de muziekindustrie in Nederland. In figuur 1.1 zijn het aantal verkochte geluidsdragers in Nederland uitgezet tegenover het aantal verkochte kaartjes voor concerten en evenementen van Mojo Concerts, de grootste concertorganisator van Nederland. Hoewel de cijfers van zowel de NVPI als Mojo Concerts geen exacte weergave van de landelijke tendens weergeeft, kunnen er, door de belangrijke rol die beide organisaties innemen in de (live) muziekindustrie, wel bepaalde conclusies uit de vergelijking worden getrokken. Uit figuur 1.1 blijkt bijvoorbeeld dat de daling in de verkoop van geluidsdragers geen direct teken is van een verminderde behoefte aan muziek. Het was eerder een bevestiging van het feit dat consumenten op andere manieren dan de traditionele distributiekanalen aan de producten kwamen, bijvoorbeeld via (illegale) download programma’s. Daarnaast werd het duidelijk dat het principe ‘muziek is een product’
geen opgeld meer deed. Muziek moest voortaan als dienst aan de consument worden beschouwd, waarbij de consument zelf bepaald waar en hoe deze dienst wordt ontvangen (Tschmuck, 2003). Het bezoeken van concerten past in deze zienswijze.
Consumenten geven aan dat een concert a) een unieke ervaring voor ze betekent, die b) meer omvat dan de muziek alleen.
60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Index
Mojo 100 118,2 118,2 127,3 109,1 118,2 145,5
NVPI 100 91,2 86,8 87,7 84,2 75,2 73
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Figuur 1.1 Verkochte toegangskaartjes versus verkochte geluidsdragers (Bron o.a. www.nvpi.nl)
“Live muziek” netwerk
Door de daling in de verkoop van geluidsdragers en de stijging in de verkoop van concertkaartjes beseften artiesten dat er voortaan meer geld te verdienen was met het geven van concerten dan met het uitbrengen van CD’s. Dit veranderde de machts- en krachtsverhoudingen binnen het netwerk van de “live muziek” industrie.
Het netwerk van de “live muziek” industrie kent verschillende actoren, die nauwe relaties met elkaar onderhouden. De volgende actoren kunnen worden onderscheiden:
- artiesten
- managers (managementbureaus) - agenten (agentschappen)
- concertorganisatoren / -promotors / boekingskantoren - platenmaatschappijen / labels
- ticketverkooppunten - concertlocaties - pers
- diverse gespecialiseerde bedrijven (licht, geluid, beveiliging, ‘rigging’)
Het netwerk van de “live muziek” industrie heeft nauwe banden met het netwerk van de “reguliere” muziekindustrie (verder: muziekindustrie), waar partijen die de productie en distributie van geluidsdragers organiseren zich bevinden. De problemen in het netwerk van de muziekindustrie zorgde voor veranderingen in het netwerk van de “live muziek” industrie. In beide netwerken hebben artiesten altijd al de belangrijkste positie ingenomen. Artiesten worden gezien als de ultieme producent en leverancier van het basisproduct. Zonder de creativiteit van de artiest is er geen materiaal voor een album of inhoud voor een concert. Kortom: de artiest wordt beschouwd als de primaire schepper van waarde in de (live) muziekindustrie (Mol &
Wijnberg, 2004).
Eigenlijk valt te stellen dat door de digitale revolutie het netwerk waar de artiest het meeste aandacht voor heeft is veranderd. Het netwerk van de “live muziek” industrie is voor de artiest het belangrijkste netwerk geworden. Dit geldt niet voor alle artiesten. Zo zijn er artiesten die relatief veel albums verkopen, maar waarvoor weinig geïnteresseerden voor concerten te vinden zijn. Ook zijn er artiesten die weinig albums verkopen (of zelfs al jaren geen nieuw materiaal hebben uitgebracht), maar waarvan concerten binnen de kortste keren zijn uitverkocht. Desondanks kan worden gesteld dat, voor met name de grote namen in de popwereld, de inkomsten uit concerten groter (en daarmee belangrijker) zijn geworden dan de inkomsten uit de verkoop van hun albums. Waar een tournee van deze artiesten voorheen kon worden beschouwd als een extra service of cadeau van de artiest aan de consumenten die zijn/haar album hadden aangeschaft, is een album tegenwoordig eerder een communicatiemiddel om de aanstaande tour te promoten.
Het waardesysteem van de (live) muziekindustrie
Het totale productieproces van zowel een geluidsdrager als een concert kan worden weergegeven aan de hand van een waardesysteem. Een waardesysteem beschrijft het pad wat een product neemt, met de leverancier van het basisproduct aan de ene kant en de eindconsument aan de andere kant (Mol & Wijnberg, 2004: 2). Een bedrijf voegt waarde toe aan het product wat het van haar leverancier heeft ontvangen, waarna ze het product verkopen aan een partij verderop in het systeem.
In het geval van het waardesysteem van een concert heeft het product echter meestal de vorm van een dienst. Ieder bedrijf dat waarde creëert kan worden beschouwd als een stadium in het waardesysteem. Stadia kunnen, naast de economische activiteit die er wordt uitgevoerd, verschillen in de relatieve attractiviteit. Deze attractiviteit wordt veroorzaakt door de relatie tussen de waarde die gecreëerd kan worden en de waarde die toegeëigend kan worden in dat stadium (Mol & Wijnberg, 2004: 2).
De artiest is voor een succesvolle commercialisatie van de door hem gecreëerde waarde afhankelijk van samenwerking met andere spelers in het waardesysteem (Mol & Wijnberg, 2004: 4). De artiest moet samenwerken met andere spelers in het systeem, aangezien hijzelf niet kan zorgen voor een goede uitvoering van de extra bewerkingen die nodig zijn voor het eindproduct. In de muziekindustrie delen artiesten hun opbrengsten met uitgevers en platenmaatschappijen, als vergoeding voor extra bewerkingen als opname, (re)productie, distributie en promotie. In de
“live muziek” industrie zijn het maken van boekingen, (technische) opbouw van de locatie en promotie voorbeelden van extra bewerkingen. Daardoor zijn de artiesten hier afhankelijk van met name managers, agenten en concertorganisatoren. Agenten spelen de rol van intermediair tussen artiest & manager en de concertorganisatoren.
Door deze rol hebben agenten een grote beslissingsbevoegdheid over de initiële waarde die gecreëerd werd door de artiest. Agenten voegen zelf weinig waarde toe aan het product, maar zorgen voor een soepele verdeling van vraag en aanbod.
Desondanks eigenen ze wel veel van de waarde toe.
Platenmaatschappijen hadden tot de digitale revolutie een goede verhouding met artiesten, aangezien artiesten van de middelen van de platenmaatschappij afhankelijk waren voor het produceren en in de markt zetten van hun album. Nu het album van minder belang is geworden voor de artiest, is de positie van de platenmaatschappij dan ook verslechterd. De platenmaatschappijen spelen in de waardesysteem van de muziekindustrie nog steeds de rol van directe intermediair van de artiest naar de muziekhandel, maar dit waardesysteem is voor de artiest van minder groot belang geworden.
Posities in het netwerk en waardesysteem
Artiesten hebben hun aandacht verschoven van de verkoop van geluidsdragers naar concerten. Een logisch gevolg hiervan is de versterking van het netwerk van de “live muziek” industrie en daarmee van alle actoren in het netwerk. Concertorganisatoren maken deel uit van deze actoren. Zij werden door de aandachtsverschuiving in principe vaker in het leven geroepen door artiesten, maar desondanks is de positie van de concertorganisator niet versterkt. Dit komt voornamelijk omdat concert- organisatoren afhankelijk zijn van de artiest voor het leveren van een ‘product’, waar zij waarde aan toe kunnen voegen door het te bewerken. Daarnaast kan een concertorganisator niet om de agent heen in het afsluiten van een deal met de artiest. Een agent (agentschap) heeft meestal een aantal artiesten in zijn bestand, waarvoor hij, via concertorganisatoren, concerten probeert te regelen. Dit betekent indirect dat de concertorganisatoren afhankelijk zijn van de agent om voor bepaalde artiesten concerten te kunnen organiseren.
Aan de andere kant zijn de artiesten en agenten ook afhankelijk van de concertorganisatoren voor een succesvolle realisatie van een optreden. In goede relaties met agenten en/of artiesten proberen concertorganisatoren dit duidelijk te maken, zodat deze partijen niet om de concertorganisatoren heen kunnen of willen.
Zo worden talentvolle bandjes vaak door concertenorganisatoren gesteund in het opzetten van een eerste (nationale) tour. Ook wordt er veel tijd gestoken in overleg met agenten en managers over concerten en festivals. Nieuwe projecten worden veelal voorgelegd aan de grotere agentschappen, zodat deze projecten verzekerd zijn van artiesten. Ook zal een concertorganisator soms ‘gedwongen’ zijn om een concert voor een bepaalde act op te zetten om een andere ‘grotere naam’ van hetzelfde agentschap voor zich gewonnen te krijgen.
Een andere manier waarop concertorganisatoren zichzelf onmisbaar proberen te maken in het netwerk, is door goede relaties aan te gaan met de diverse gespecialiseerde bedrijven, wiens kennis en inzet nodig zijn voor het organiseren van een (grootschalig) concert. Het gezamenlijk ontwikkelen van producten en diensten vergroot de switching costs voor deze bedrijven, die dan ook liever met de partner blijven samenwerken. Een ander belangrijk element in deze relatie is (gezamenlijke) ervaring in het opzetten en organiseren van concerten en festivals. Dit veroorzaakt indirecte switching costs voor de gespecialiseerde bedrijven.
Een derde manier waarop concertorganisatoren zichzelf een stevigere positie in het netwerk hebben willen toebedelen is door het zelf organiseren van festivals. Deze festivals dienen veelal als promotiemiddel voor artiesten voor eigen concerten.
Daarnaast hebben festivals een ander organisatorisch en financieel karakter, dat vaak lucratief is voor concertorganisatoren. Over het verschil in opzet en organisatie tussen ‘normale’ concerten en festivals wordt verderop ingegaan.
Bovenstaande maatregelen van concertorganisatoren vinden allemaal plaats aan de
‘aanbodkant’; concertorganisatoren verzekeren zich van de steun van de actoren in het netwerk, die ‘leveranciers’ in het waardesysteem zijn. Zo proberen ze te voorkomen dat het stadium van de concertorganisator in het waardesysteem niet als overbodig wordt beschouwd door de leveranciers, die immers in theorie ook zelf concerten zouden kunnen organiseren.
Een andere manier waarop de concertorganisatoren zich echter definitief in het netwerk en het waardesysteem van de “live muziek” zouden kunnen nestelen, is door zichzelf de directe schakel tussen concertpubliek en artiest te maken. Dit kan een maatregel aan de ‘vraagkant’ worden genoemd. Om deze maatregel naar behoren uit te voeren zal een concertorganisator zeer goed op de hoogte moeten zijn van de wensen en voorkeuren van het concertpubliek, waardoor het beter dan welke partij in het netwerk ook weet wat het publiek voor concerten voorgeschoteld wil krijgen. De grote vraag blijft echter hoe een concertorganisator aan informatie kan komen die de (toekomstige) wensen en voorkeuren van het concertpubliek kan bepalen en interpreteren.
1.2 Mojo Concerts
Mojo Concerts is de grootste concertorganisator van Nederland. Het bedrijf is in 1969 opgericht door Berry Visser en Leon Ramakers. Beide waren al een aantal jaren, onafhankelijk van elkaar, bezig in de kleinkunstwereld van het Delftse studenten- leven. Samen organiseren ze onder de naam Mojo Concerts het Holland Popfestival van Kralingen in 1970. Het festival is een muzikaal succes, maar een financiële ramp. Het bedrijfje raakt failliet, maar mag van de curator doorgaan met het organiseren van concerten. De helft van de winst moet echter worden overhandigd aan de schuldeisers van Kralingen.
In de jaren ’70 kende Nederland twee bekende concertpromotors: Lou van Rees en Paul Acket. Met de laatste wordt er in 1974 een samenwerkingsverband aangegaan.
Acket was de oprichter van de bladen Muziek Expres en Popfoto. In 1975 koopt VNU deze bladen, en worden zowel Acket als Mojo Concerts onderdeel van het uitgeversbedrijf. Door het organiseren van concerten wil VNU een injectie geven aan de jongerenbladen. Na drie jaar wordt de samenwerking beëindigd en daarmee wordt Mojo Concerts weer een zelfstandig bedrijf. Omdat er nog steeds veel verlies- gevende concerten worden georganiseerd, gaat het bedrijf in 1979 opnieuw failliet.
Er wordt een lege BV opgekocht en de naam Mojo Concerts wordt teruggekocht.
Vanaf eind jaren ’70 raken de stadionconcerten in zwang en beginnen de zaken voor Mojo Concerts echt goed te lopen. Ze groeien als het ware met de markt mee.
Daarnaast zorgen de goede contacten in het popmuziek wereldje langzaamaan voor resultaten. In 1981 passeren 250.000 bezoekers de kassa, een jaar later 450.000 (waarvan een derde te danken is aan het bezoek van de Rolling Stones aan Nederland dat jaar).
Tegenwoordig is Mojo Concerts een concertpromotor, festivalorganisator en heeft daarnaast een boekingskantoor, Double You. In de hoedanigheid van concert- promotor organiseert Mojo Concerts ongeveer 200 concerten per jaar in Nederland.
Deze concerten worden door circa één miljoen mensen bezocht. Als festival- organisator heeft Mojo Concerts een aantal eigen festivals op poten gezet en ontwikkeld. ‘A Campingflight to Lowlands Paradise’ (1993, ca. 60.000 bezoekers),
‘North Sea Jazz Festival’ (1975, ca. 70.000 bezoekers) en ‘Arrow Classic Rock’
(2001, ca. 50.000 bezoekers) zijn voorbeelden van festivals waarvan Mojo Concerts de gehele organisatie voor haar rekening neemt. Voor andere festivals verzorgt Mojo Concerts een deel van de boekingen en organisatie. Voorbeelden van dergelijke festivals zijn Pinkpop, Lovefields, 5 Days Off, Night of the Proms en Bospop.
Double You boekt artiesten voor in het clubcircuit. Per jaar worden er meer dan 2000 clubshows gegeven die dankzij medewerking van Double You tot stand zijn gekomen. De clubshows worden gegeven in zalen die in de vorige paragraaf zijn opgesomd. Zowel binnenlandse als buitenlandse artiesten worden door Double You door heel Nederland geboekt.
Mojo Concerts heeft wordt geleid door een driekoppige directie. De dagelijkse aansturing van het bedrijf is in handen van een vijfkoppig Management Team en de hoofden van de functionele afdelingen. Mojo Concerts is een echte project- organisatie. Voor clubshows, concertshows, festivals en evenementen worden projectteams samengesteld uit personen van de afdelingen Boekingen, Productie, Communicatie, Ticketing en Sponsoring. De afdeling Boekingen is onderverdeeld in meerdere groepen boekers en boekers-assistenten die zich gespecialiseerd hebben in één of meerdere muziekgenres. De boekers hebben contact met agenten. Er zijn 4 stafafdelingen: Financiën, P&O, ICT en Juridische Zaken. Binnen de stafafdeling Financiën wordt Financieel Projectmanagement (FPM) in elk project ingeschakeld om de begroting op te stellen (zie figuur 1.2).
In de loop der jaren heeft Mojo Concerts een groot aantal succesvolle projecten achter haar naam staan. Eind jaren ’80 ontwerpt Mojo Concerts een eigen type dranghek, omdat de concertorganisator niet tevreden is over de manier waarop grote groepen toeschouwers tijdens concerten en festivals worden gescheiden van het podium. De Mojo Barrier, zoals het hek heet, is in een bedrijf ondergebracht en is inmiddels de wereldstandaard geworden voor ‘crowd control’. Onderdelen uit de concertorganisatie werden in de loop der jaren ondergebracht aparte divisies, die na een aantal jaren zijn verzelfstandigd. Voorbeelden dergelijke spin-offs zijn The Security Company (beveiliging), Sightline (productie) en Frontline (rigging).
Daarnaast staat Mojo Concerts aan de wieg van de TV-show Starmaker. De afgelopen jaren heeft Mojo Concerts zich ook bezig gehouden met het andere activiteiten op het gebied van muziek en entertainment. Voorbeelden zijn management, publishing, talentondersteuning en comedy. Sinds kort heeft het bedrijf er echter voor gekozen om zich te richten op de kernactiviteiten van het bedrijf: de boekingen, organisatie en promotie van concerten en festivals.
In 1999 is Mojo Concerts overgenomen door het Amerikaanse bedrijf SFX, die in 2000 al haar dochterondernemingen heeft doorverkocht aan Clear Channel. Sinds 2002 is Mojo Concerts een officiële dochteronderneming van Clear Channel Entertainment (CCE), divisie van het mediaconglomeraat Clear Channel Worldwide.
CCE is een Amerikaanse onderneming die zich heeft gericht op de organisatie, productie en marketing van evenementen. Deze evenementen lopen uiteen van concerten tot sportwedstrijden. Clear Channel Communications is een andere divisie van het bedrijf, waar 1200 radiostations en 16 televisiezenders opererend in de V.S.
ondergebracht zijn.
Mojo Concerts maakt voor de organisatie van de kaartverkoop gebruik van het systeem van Ticketservice. Ticketservice is een dochteronderneming van het Ticketmaster, dat weer onderdeel is van het Amerikaanse InterActivCorp.
Ticketmaster is de wereldwijde marktleider in de kaartverkoop voor evenementen op het gebied van sport, muziek, entertainment en vakantie. In 2003 werden er via het Ticketmaster systeem meer dan 100 miljoen verkocht, voor een totale waarde van
$4,9 miljard (www.ticketmaster.com).
Ticketservice verkoopt concerttickets via Internet en via kassa’s bij concertlocaties, die het Ticketservice systeem geïnstalleerd hebben. Ticketservice heeft naast Mojo Concerts ook verschillende concertlocaties in den lande als klant. Want concertlocaties kunnen in het geval van clubshows ook gebruik maken van Ticketservice. Het systeem van Ticketservice kan ook worden ingesteld bij de kassa’s van concertlocatie. De verkoopstanden van de kassa’s van concertlocaties voor clubshows worden gekoppeld aan het systeem van Ticketservice, zodat op elk moment de laatste totale verkoopstand kan worden geraadpleegd.
Figuur 1.2 Organogram Mojo Concerts
DIRECTIE
Financiële Administratie Financial Control
FINANCIËN
Financieel Projectmanagement
Personeel & Organisatie (P&O)
ICT
Juridische Zaken
Management Team
Boekingen Concerten Festivals Events
Boekingen
Ticketing
Communicatie
Sponsoring
Productie
PROJECTEN
A F D E L I N G E N
1.3 Onderzoeksopzet
Mojo Concerts heeft als concertorganisator de laatste jaren kunnen profiteren van de groeiende markt voor “live muziek” (zie figuur 1.1). Aan de andere kant is de positie van de concertorganisator in het netwerk van de “live muziek” onder druk komen te staan door de veranderingen in de consumptie van muziek en de ontwikkelingen die daaruit voortgevloeid zijn. Een manier waarop de onderneming haar positie in het netwerk en het waardesysteem zou kunnen verstevigen, is door een effectieve relatie met de klant aan te gaan.
Mojo Concerts erkent dat de totale groep concertgangers niet allemaal dezelfde behoeften hebben. Zo kunnen concertgangers zich momenteel al via de website van Mojo Concerts aanmelden voor een e-mail nieuwsbrief, waarbij kan worden gekozen tussen diverse genres en festivals. Dit is een instrument om een relatie met de klant aan te gaan. De vraag is echter of het in de huidige vorm voor een relatie zorgt die voor beide partijen winstgevend is en daarmee duurzaam. Bovendien moet worden bekeken of relaties met concertgangers daadwerkelijk voor een versteviging van de positie van Mojo Concerts zorgen.
Probleemstelling Vraagstelling:
Hoe kan de relatie met het publiek bijdragen aan een versteviging van de strategische positie van concertorganisator Mojo Concerts in het netwerk en het waardesysteem van de “live muziek” industrie?
Doelstellingen:
- Een bijdrage leveren aan het theoretische inzicht over het netwerk en het waardesysteem van de “live muziek” industrie.
- Een bijdrage leveren aan de discussie over de manier waarop de muziekindustrie beter op de (toekomstige) wensen van het publiek kan inspelen.
- Beleidsinformatie aan Mojo Concerts verstrekken door inzicht te geven in de manieren waarop het bedrijf een relatie met consumenten zou kunnen aangaan.
Opbouw & Methode
Het onderzoek bestaat uit drie delen, die ieder een bijdrage leveren aan de beantwoording van de vraagstelling. Hieronder wordt kort de rol van elk deel uiteengezet. Daarnaast wordt per deel aangegeven welke dataverzamelingsmethode is gebruikt. Baarda e.a. (2000) onderscheiden drie verschillende methoden om kwalitatieve onderzoeksgegevens te verzamelen:
• Gebruik maken van bestaande informatie
• Verkrijgen van gegevens via observatie
• Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview
Allereerst moet de plaats van de “live muziek” industrie worden bepaald. Dit gebeurt in hoofdstuk 2. Aangezien de “live muziek” industrie zowel kan worden beschouwd als een onderdeel van de ‘cultural industries’ als een eigen kunstwereld, worden beide termen behandeld. Dit wordt gedaan door een uiteenzetting van de bestaande literatuur over beide onderwerpen te geven. Dit literatuuroverzicht levert een aantal organisatorische karakteristieken van zowel de cultural industries als kunstwerelden op. Er kan dan worden beschouwd hoe de “live muziek” industrie deze karakteristieken in de praktijk brengt en wat daar de consequenties van zijn.
In het tweede deel van het onderzoek (hoofdstuk 3) wordt het netwerk van de “live muziek” industrie in Nederland behandeld en geanalyseerd. De verschillende actoren, middelen, activiteiten en instituties van het netwerk worden uiteengezet, evenals de relaties daartussen. Hieruit komen de bouwstenen van de ‘dienst’ concert naar voren. In de analyse wordt ook de opbouw van het waardesysteem van de “live muziek” industrie geïncorporeerd, met behulp van de waardetheorie. Hiervoor wordt literatuur over netwerken en waardesystemen gebruikt. Het inzicht in het netwerk en het waardesysteem van de “live muziek” industrie is verkregen door observaties en werkervaring tijdens een stage bij Mojo Concerts in het kader van het North Sea Jazz Festival. Daarnaast hebben er diverse mondelinge interviews plaatsgevonden met de volgende medewerkers:
• Jan Willem Luyken, afdelingsmanager Marketing & Communicatie
• Roberto Traxel, commercieel manager Management Team
• Martin van Dongen, productiemanager
• Kim Bloem, junior promotor & boeker
• Peter Verheul, marketing manager & oud-medewerker platenmaatschappij
• Alfred Jitta, financieel projectmanager
Het derde deel van het onderzoek gaat op zoek naar oplossingsrichtingen voor het probleem. In hoofdstuk 4 komen mogelijke marketingstrategieën voor Mojo Concerts aan bood door middel van een SWOT-analyse en –matrix. In hoofdstuk 5 wordt bekeken hoe CRM het bedrijf kan helpen in het bewerkstelligen van een relatie met het concertpubliek. Er worden onderdelen uit de marketingliteratuur aangedragen, die een onderneming kunnen helpen in het aangaan van relaties met de klant. De bijdragen hieruit worden in een ontwerp voor een stappenplan verwerkt. Dit stappenplan bevat praktische deeloplossingen, die gezamenlijk Mojo Concerts meer informatie over de consument bieden, waardoor de strategische positie van Mojo Concerts kan worden verbeterd. De praktische haalbaarheid van het stappenplan is besproken in meerdere interviews met Jan Willem Luyken en Roberto Traxel. De technologische mogelijkheden voor het doorvoeren van een CRM-strategie in de onderneming zijn verkregen door observaties en analyse van de huidige e-mail nieuwsbrief database. Hierbij ben ik geholpen door:
• Alvin Lolupalan, ICT manager
• Luke Helaha, marketing manager nieuwe media
Hoofdstuk 2 De “live muziek” industrie: cultural industry & kunstwereld
De markt waar Mojo Concerts zich in bevindt, kan worden betiteld als de “live muziek” industrie. In de markt voor popconcerten worden economische belangen (winst, waarde, concurrentie) gecombineerd met artistieke en maatschappelijke belangen (creativiteit, vernieuwing, vrije tijd). Aan de ene kant is het een cultural industry, met bepaalde markteigenschappen. Aan de andere kant heeft het elementen van een kunstwereld, waar partijen samenwerken om nieuwe kunstwerken te verwezenlijken.
Dit zorgt er voor dat de “live muziek” moet worden onderscheiden van andere industrieën. Zo heeft de “live muziek” industrie een aantal fundamentele elementen in zich, die de verhoudingen tussen de verschillende marktpartijen een ander karakter geeft dan in andere industrieën het geval is. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de “live muziek” industrie de economische en artistieke belangen in zich heeft opgenomen. Hiervoor wordt eerst een overzicht gegeven van de literatuur met betrekking tot de cultural industries enerzijds, en kunstwerelden anderzijds.
Zodoende moeten de bijzondere kenmerken van de “live muziek” industrie naar voren komen, waarna in het vervolg van het onderzoek kan worden bekeken hoe Mojo Concerts gebruik kan maken van deze kenmerken in het verstevigen van haar positie.
2.1 Adorno en de cultuurindustrie
De term cultuurindustrie heeft zijn origine in het boek ‘Dialektik der Aufklärung’
(Dialectiek van de Verlichting, 1947) van Theodor Adorno en Max Horkheimer (Hesmondhalgh, 2002: 15). Hierin spreken zij over de Kulturindustrie, die zij plaatsen tegenover de authentieke, of autonome kunst (Laurense, 1993). Hierdoor ontstaat er een onderscheid tussen de edele, hoge kunsten en populaire of massacultuur. Vanuit dit onderscheid hebben andere wetenschappers later de cultuurindustrie beschreven.
Het is echter gevaarlijk om de omschrijving van Kulturindustrie, zoals Adorno en Horkheimer die hanteren, direct over te nemen als definitie van cultuurindustrie zoals die heden ten dage wordt gebezigd. Zoals Marijke Laurense opmerkt in haar proefschrift over de categorale dichotomie tussen ‘hoge’ en ‘lage’ literatuur, kunnen de ideeën van Adorno en Horkheimer niet los gezien worden van de plaats die zij in de wereldgeschiedenis innemen. Adorno beschouwde populaire of massacultuur als iets slechts. In zijn ogen zouden de begrippen ‘cultuur’ en ‘industrie’ het tegenovergestelde van elkaar moeten zijn, maar zijn veelal versmolten; in de massacultuur is cultuur iets wat gemaakt wordt om te verkopen. Culturele producten werden tot een economisch goed gemaakt; ze werden gecommodificeerd. En als basisoorzaak voor het ontstaan van de massacultuur zocht Adorno het in de hoek van de Verlichting (Laurense, 1993: 69).
Het vooruitgangsdenken van de Verlichting was progressief en bevrijdend voorzover het de individuele mens tot emancipatie wist aan te zetten en hem de natuur leerde beheersen (Laurense, 1993). Hierin speelde de Rede een grote rol. Zo konden tradities, mythes en bijgeloof die in de Middeleeuwen een grote rol speelde in het leven, met behulp van de Rede in veel gevallen ontmaskerd worden.
Doelgerichtheid, berekenbaarheid, nut en functie werden basisnormen van de Verlichte mens. Maar volgens Adorno en Horkheimer had het streven naar de heerschappij over de natuur in de Verlichting tevens gevolgen voor de verhouding tussen individuen: men ging elkaar ook beoordelen als nuttige of nutteloze objecten.
De Rede van de Verlichting raakte zo verblind door de praktische, of instrumentele Rede, zodat de bevrijdende Verlichting in een barbaarse anti-Verlichting veranderde.
Het begrip ’vooruitgang’ verloor hiermee zijn humane betekenis.
Adorno beschouwde kunst als een van de laatste redders van de humaniteit (Laurense, 1993: 74) en maakte daarom een scherp onderscheid tussen authentieke kunst en de cultuurindustrie. Authentieke kunst moet volgens Adorno – gebruik makend van Immanuel Kant’s omschrijving van esthetica in diens Kritik der Urteilskraft (1790) - de volgende elementen in zich hebben: zuiverheid, autonomie, innovatie, contemplatie, kritiek en bestrijding van de werkelijkheid (Laurense, 1993:
230).
De cultuurindustrie was volgens Adorno iets wezenlijks slechts, aangezien deze industrie in zijn ogen de kunsten onderwerpt aan de instrumentele Rede (Laurense, 1993). Adorno beschouwde organisaties in de cultuurindustrie als puur commercieel:
het voornaamste streven en trots is het boeken van winst en onderscheidt zich daarin niet van andere sectoren van industrie (Laurense, 1993: 75). Het verschil tussen de athentieke kunsten en producten van de cultuurindustrie is volgens Adorno het volgende: waar kunstwerken ook het karakter van handelswaar hebben, hebben de producten van de cultuurindustrie alleen maar het karakter van het consumptiegoed. De interesse van organisaties in Adorno’s omschrijving van de cultuurindustrie betreft dus niet in de eerste plaats de esthetische of culturele gebruikswaarde van haar producten, maar voor alles de vraag of die zich laten verkopen. Hiermee verliezen producten van de cultuurindustrie volgens Adorno hun (relatieve) autonomie. De cultuurindustrie speelt in op het (on)bewustzijn van de miljoenen mensen waarop zij haar producten richt. De cultuurindustrie vernedert de mens tot consument, tot klant die in werkelijkheid geen koning is (Adorno, 1967).
Adorno stelt tevens dat de producten van de cultuurindustrie steeds uniformer worden: omdat producenten in de cultuurindustrie de zakelijke risico’s zoveel mogelijk willen beperken, worden de producten gemaakt met beproefde clichés (Laurense, 1993: 76). Daarom borduurt de cultuurindustrie bij voorkeur voort op reeds gebleken commercieel succes. De massamedia speelt een cruciale rol in de verspreiding van deze ‘eenheidsworst’ aan cultuurproducten (Adorno, 1967).
2.2 Hirsch en het Culture Industry System
De teksten van Adorno & Horkheimer waarin de cultuurindustrie werd behandeld hadden duidelijk een politieke, dan wel filosofische inslag (Hirsch, 2000). De term cultuurindustrie was bedoeld om te schokkeren, en werd gebruikt om de beperkingen van het moderne culturele leven te benadrukken (Hesmondhalgh, 2002). Cultuur, maatschappij en bedrijfsleven werden in de jaren ’60 steeds meer met elkaar verstrengeld, doordat grote multinationals film-, televisie- en platenmaatschappijen opkochten, en daardoor steeds grotere sociale en politieke betekenis kregen (Hesmondhalgh, 2002). De culturele sociologie legde in deze jaren de nadruk op het beschrijven van innovatie, creatieve groepsprocessen en de adoptie van nieuwe culturele stromingen door de samenleving.
De diverse organisaties die van belang zijn in deze processen en hun onderlinge relaties werden hierin niet altijd meegenomen. In 1972 plaatste de socioloog Paul M.
Hirsch de processen in een organisatorisch kader. Hirsch beschrijft in zijn artikel
‘Processing Fads and Fashions: An Organization-Set Analysis of Cultural Industry Systems’ de sleutelrol die gatekeepers en distributiemechanismen volgens hem in de cultuurindustrie spelen. Zij bepalen volgens Hirsch de adoptie en voortgang van (nieuwe) culturele producten door de keten van producent tot consument.
Hirsch geeft de volgende definitie van culturele producten: niet-materiële goederen die gericht zijn op een publiek van goederen voor wie de producten in het algemeen dienen als een esthetische of expressieve functie, in plaats van een duidelijke gebruiksfunctie (Hirsch, 1972: 641). Alhoewel Hirsch met name geïnteresseerd is in de adoptie en diffusie van nieuwe culturele producten, scheppen zijn formuleringen ook meer duidelijkheid over het functioneren van de verschillende culturele organisaties in het complexe netwerk. Culturele organisaties zijn hier “winstzoekende bedrijven die culturele producten produceren voor nationale distributie” (Hirsch, 1972: 641)
Culturele producten bewegen van scheppers en tussenpersonen/agenten naar producenten en distributeurs, via de media tot aan de consumenten. Scheppers zijn hierin de artiesten, zoals muzikanten, acteurs en schrijvers. Producenten zijn de studio’s, uitgeverijen en platenmaatschappijen. Als voorbeelden van distributeurs noemt Hirsch theaters, bioscopen en winkels. Samen met de media vormen alle partijen volgens hem het culture industry system.
Evenals Adorno stelt Hirsch dus dat niet één enkel bedrijf een cultureel product ontdekt, produceert en distribueert, maar dat er een systeem van onderling afhankelijke organisaties achter zit. Hirsch noemt dit een industry system, een systeem van organisaties die de stroom aan culturele producten afstemt tussen producenten en consumenten. Elke organisatie in het systeem maakt aan de input- zijde een selectie uit de mogelijke producten, bewerkt ze en brengt deze producten onder de aandacht van andere organisaties (verderop de keten) aan de output-zijde (Hirsch, 1972: 642).
Gatekeepers en distributeurs maken een essentieel onderdeel van het culture industry system uit. Zij bepalen immers welke producten uit het grote aanbod worden geselecteerd voor daadwerkelijke promotie en contact met de consument.
Distributeurs en producenten vormen het ‘management subsysteem’, gatekeepers (massa media & autonome organisaties) vormen het ‘institutionele subsysteem’ van het systeem. Deze beide elementen kunnen worden onderscheiden van het
‘technische subsysteem’, waar de creatieve ideeën voor de culturele producten ontstaan. Het management subsysteem en de instituties kunnen de diffusie van nieuwe culturele producten blokkeren én stimuleren. Hierdoor hebben zij een strategische functie binnen het systeem (Hirsch, 1972: 646). Oordelen van het institutionele subsysteem worden veelal snel overgenomen door het management subsysteem. Consumenten zetten de voorgeselecteerde producten in een bepaalde rangorde. Deze rangorde dient als feedback voor de diverse subsystemen.
Figuur 2.1 Culture Industry System (naar Hirsch, 1972)
Hirsch plaatst zelf geen figuur waarin de onderdelen van zijn culture industry system naar voren komen. Toch denk ik dat het verloop van de diverse subsystemen wordt verhelderd als het schematisch wordt weergegeven, zoals in figuur 2.1. Hierin staat de grootte van de filter voor het aantal culturele producten wat zich in het systeem bevindt. De verschillende vlakken staan voor subsystemen, waarbij de verticale lijnen, die de grenzen tussen de subsystemen bepalen, als outputgrens voor het ene subsysteem en als inputgrens voor het andere subsysteem gelden. De pijlen in de diverse subsystemen representeren de mogelijke bewegingen van culturele producten. De figuur moet gelezen worden als het tijdsverloop in de selectie en adoptie van culturele producten in het totale Culture Industry System, van links naar rechts.
Bij elke inputgrens worden vanuit de beschikbare producten een aantal producten geselecteerd, die in het subsysteem verder worden behandeld. Aan de outputgrens worden producten gepromoot door het subsysteem, voor adoptie ervan door het aangrenzende subsysteem of de consument. In de behandeling van de producten door het subsysteem zelf is er ook al een selectie gemaakt uit de bij de inputgrens aanvaarde producten. Veelal kiest een subsysteem zelf al een groep producten uit, waar veel moeite in wordt gestoken om door te sluizen naar het volgende subsysteem of de consument (Hirsch, 1972).
Tijd Technisch
subsysteem
Management subsysteem
Institutioneel subsysteem
Consument
Karakteristieke elementen van de organisatie van het technische subsysteem zijn vraagonzekerheid en goedkope technologie. Vraagonzekerheid wordt veroorzaakt door veranderende smaakvoorkeuren van de consument, variërende criteria die gatekeepers hanteren en beperkingen in verticale integratie. Door technologische vooruitgang is het goedkoop om een groot aantal dezelfde producten te fabriceren.
Organisaties in het management subsysteem hebben te maken met onzekerheid in het systeem door a) beperkingen in de distributie door de invloed van gatekeepers en b) onvoorziene gebeurtenissen in het opsporen van creatieve basismaterialen. Dit komt voort uit de positie die het management subsysteem inneemt: tussen beide andere subsystemen in. Als maatregel tegen deze onzekerheid ondernemen de organisaties in het management subsysteem de volgende acties:
- het plaatsen van tussenpersonen bij de grenzen, zodat ontwikkelingen in de gaten kunnen worden gehouden
- overproductie en gedifferentieerde promotie van culturele producten, om de afhankelijkheid van gatekeepers te verkleinen
- het beïnvloeden van de beslissingen van gatekeepers
2.3 Cultural Industries
Adorno en Horkheimer dragen met het begrip ‘cultuurindustrie’ één verenigd veld voor, waarin alle vormen van culturele productie die voorkomen in het moderne leven volgens eenzelfde logica werken (Hesmondhalgh, 2002: 15). In de onder- kenning van de complexiteit van het culturele leven, met meerdere typen culturele velden (zoals film, muziek, literatuur, theater) is het echter relevant om over meerdere industrieën te spreken. Vandaar de term ‘cultural industries’. Dit is niet het enige verschil tussen beide begrippen. De industrialisatie en de invoering van nieuwe technologieën in culturele productie heeft, naast toenemende commodificatie, ook tot nieuwe richtingen en innovatie geleid. Het proces van commodificatie is een ambivalent proces. De voorstanders van het begrip cultural industries erkennen deze ambivalentie en zijn minder cultuurpessimistisch dan Adorno en Horkheimer (Hesmondhalgh, 2002: 16). Daarnaast is de commodificatie van cultuur niet zonder slag of stoot tot stand was gekomen, maar heerst er een continue strijd is in het culturele leven voor de adoptie van kapitalisme (Hesmondhalgh, 2002: 16).
Volgens Hesmondhalgh (2002) behelzen de cultural industries de productie van goederen en diensten waarin creativiteit naar voren komt, die een bepaalde vorm van intellectueel eigendom belichamen en sociale betekenis in zich vervoeren.
Sociale betekenis wordt door Hesmondhalgh uitgelegd als een hulpmiddel om (veranderingen in) de wereld te begrijpen. Hij benadrukt in zijn boek vaak de invloed die culturele werken (texts) hebben op de belevingswereld van mensen.
Alle texts hebben volgens hem als primair doel om te communiceren met een publiek. Met deze uitleg kunnen er veel bedrijfstakken onder de ‘cultural industries worden geschaard (Hesmondhalgh, 2002: 12):
- adverteren en marketing - radio & televisie
- film (bioscoop & video/DVD) - Internet
- muziek (fabricage, uitgeverijen & optredens)
- print en elektronische uitgeverijen (boeken, tijdschriften, kranten, CD-ROMS) - video & computer spelletjes
Dit zijn de ‘core’ cultural industries, die betrekking hebben op de industriële productie en verspreiding van culturele producten. Ook zijn er de ‘peripheral’ cultural industries. Deze maken gebruik van semi-industriële of non-industriële methoden (zoals theater en beeldende kunst).
De laatste jaren doen benamingen als “art industry” en “creative industries” de ronde in de wetenschap naar en praktijk van organisaties die zich bezighouden met het voortbrengen van culturele producten. De Britse rijksoverheid heeft in een poging tot de erkenning van de importantie voor de nationale economie van culturele bedrijven en organisaties, de verschillende bedrijfstakken opgesomd die volgens haar tot de zgn. creative industries behoren. Hiertoe werd de ‘Creative Industries Task Force’
(CITF) geïnstalleerd. Als leidraad gebruikte zij de volgende definitie van creative industries (Hartley & Cunningham, 2002):
‘activiteiten die hun herkomst hebben in individuele creativiteit, vaardigheid en talent, en die het potentieel hebben om rijkdom en werkcreatie te bewerkstelligen door het
genereren en exploiteren van intellectueel eigendom’
De term creative industries wordt gevormd door een combinatie van ‘creative arts’
en ‘cultural industries’. Door deze combinatie probeerde de Britse rijksoverheid het onderscheid tussen elite & massa, kunst & entertainment, subsidie & commercie en hoog & triviaal voor definitief te laten verdwijnen (Hartley & Cunningham, 2002). De term creative industries onderkent a) dat de kern van cultuur creativiteit is en b) dat creativiteit op een andere manier wordt geproduceerd, ingezet en geconsumeerd sinds de Industriële Revolutie. In deze context moeten ‘industries’ eerder als een economische sector worden gezien, en niet als een gestandaardiseerd fabricageproces, hoewel sommige bedrijfstakken in de creative industries (bijv.
uitgeverijen) wel op een dergelijke manier produceren (Hartley & Cunningham, 2002). De verschillende disciplines (met meerdere gespecialiseerde organisaties die de discipline tot een bedrijfstak maken) die tot de creative industries behoren zijn:
- podiumkunsten - modeontwerpers
- architectuur & bouwkunst
- industrieel ontwerp & design (incl. computersoftware) - muziek
- film & video
- beeldende kunst & antiek (incl. fotografie, musea, galerieën) - literatuurkunst (incl. uitgeverijen, bibliotheken, archieven)
Caves (2000) omschrijft de creative industries aan de hand van de goederen en diensten: met een culturele, artistieke of vermaakwaarde. CITF gebruikt de input van de industrie (creativiteit, vaardigheid, talent), terwijl Caves dus de output beschrijft. Het verschil tussen de creative industries en de cultural industries zit in het feit dat de cultural industries, zoals omschreven door Hesmondhalgh, culturele producten voortbrengen die een sociale betekenis hebben. Maar de uitleg die Hesmondhalgh over ‘sociale betekenis’ geeft is erg summier. Om verwarring in het vervolg van dit onderzoek te vermijden, wil ik op deze plaats het substantieel- rationele karakter van culturele producten toevoegen aan de definitie van cultural industries. Boorsma (1998: 10/11) onderscheid drie functies van kunst:
- Kunst bestendigt en bevordert culturele diversiteit, door nieuwe metaforen te scheppen die onontbeerlijk zijn voor een evenwichtige, door variëteit gekenmerkte, culturele ontwikkeling.
- Kunst biedt de individuele participanten ondersteuning in de omgang met de veranderlijkheid van de wereld, doordat ze heden, verleden en toekomst verbindt.
- In de productie en consumptie van kunst leert de mens alternatieve zienswijzen ontwikkelen en met elkaar te confronteren.
De functies van kunst spelen zich af in de substantieel-rationele dimensie van de werkelijkheid. Hierin worden normen, waarden en betekenissen gevormd en gaat het om meningsvorming over waarheid, schoonheid en rechtvaardigheid (Boorsma, 1998: 11). De instrumenteel-rationele dimensie (de wereld van methoden, technieken, procedures en structuren) is hier de tegenhanger van.
‘In de substantieel-rationele dimensie liggen doelen en middelen niet vast maar worden ze geconstrueerd en voortdurend gekritiseerd. Bij instrumenteel-rationele verbanden worden ze als gegeven beschouwd. Daarom zijn mensen in de substantieel-rationele dimensie aangewezen op communicatief handelen en op argumentatieve overeenstemming, waarbij taal het fundamentele medium is. In de instrumenteel-rationele dimensie zijn geld en macht de fundamentele media.’ (Boorsma, 1998: 11)
Ik stel daarom dat de cultural industries te omschrijven zijn volgens de definitie van Hesmondhalgh, waarbij echter ‘sociale betekenis’ moet worden vervangen door
‘substantieel-rationele betekenis’. Met deze definitie vallen de bedrijfstakken
‘adverteren & marketing’ en ‘video- & computerspelletjes’ af. Daarom houd ik de opsomming van CITF aan voor de bedrijfstakken die onder de cultural industries vallen, ondanks het feit dat deze voor de creative industries is opgesteld.
Ook de “live muziek” industrie is een cultural industry. Popconcerten bevinden zich in de substantieel-rationele dimensie. Een concert vraagt creativiteit van de artiest, maar ook van andere partijen die helpen in het verwezenlijken van een optreden.
Agenten en concertorganisatoren moeten hun creativiteit gebruiken in het bedenken van nieuwe manieren om artiesten te laten optreden. Decor-, licht- en geluidsmensen worden geacht creatief om te gaan met de mogelijkheden die het beschikbare materiaal hen biedt in het opzetten van een mooie show. Een show maakt gebruik van werken die onderhevig zijn aan het auteursrecht.
De “live muziek” industrie concurreert met andere cultural industries om beschikbaar consumenteninkomen, advertentieopbrengsten, consumptietijd en opgeleid creatief
& technisch personeel (Hesmondhalgh, 2002: 12). Dit zijn elementen uit de instrumenteel-rationele dimensie. In culturele organisaties spelen zowel instrumenteel-rationele als substantieel-rationele elementen een rol van betekenis.
Popmuziek is een kunstvorm. Het levert consumenten iets wat ze niet op andere wijze kunnen ervaren. In de wisselwerking tussen productie en consumptie van kunst worden nieuwe betekenissen in nieuwe vormen geconstrueerd (Boorsma, 1998: 11). Deze substantieel-rationele dimensie van de “live muziek” industrie komt nog meer naar voren door het te beschouwen als een kunstwereld.
2.4 Kunstwerelden
Artistiek werk, zoals een concert, brengt gezamenlijke activiteiten van meerdere mensen met zich mee. De samenwerking zorgt er voor dat kunstwerken te horen/
zien zijn én blijven. Een kunstwerk laat altijd tekenen zien van die samenwerking.
Samenwerking kan tijdelijk zijn, maar ook de vorm van routine aannemen. De productiepatronen van gezamenlijke activiteiten worden door Becker (1982)
‘kunstwerelden’ (art worlds) genoemd. Het bestaan van deze kunstwerelden beïnvloedt zowel de productie als de consumptie van kunst. Het gaat er om de complexe samenwerkingsverbanden binnen de kunstwerelden te ontrafelen, omdat daarin de kunstwerken ontstaan.
De “live muziek” industrie is ook een kunstwereld, aangezien er door samenwerkingsverbanden kunstwerken (popconcerten) tot stand worden gebracht.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de kunstvorm muziek, specifieker popmuziek, in al haar vormen. Kunst als activiteit bestaat uit drie fasen: productie, distributie en consumptie. De productie behelst het krijgen, uitwerken en uitvoeren van een artistiek idee. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een medium (bijv. een concert), vaardigheden (zingen) en materiaal (microfoon). Ook zijn er ondersteunende activiteiten nodig (geluidsbediening).
De productie van een kunstwerk ligt ergens tussen de ene extreme, waar één persoon alles doet, en de andere extreme, waar elke activiteit door iemand anders wordt uitgevoerd. Daarom moet in de analyse van een kunstwereld beschouwd worden hoe de taakverdeling is, en welke taakbundels er worden verdeeld (Becker, 1982: 9). Deze beschouwing vindt plaats in hoofdstuk 3. Er moeten meestal veel taken worden uitgevoerd voordat een kunstwerk kan worden gepresenteerd. Zo zijn er veel handelingen die moeten worden ondernomen door diverse partijen voordat een popconcert kan plaatsvinden. Deze verschillende handelingen lopen uiteen van de fabricage van lampen en boxen die tijdens het concert worden gebruikt, tot de repetities van de muzikanten om het concert te kunnen uitvoeren, het plaatsen van advertenties om het concert onder de aandacht van het publiek te brengen en het verkopen van de kaartjes. Voor de podiumkunsten is per definitie een uitgebreide taakverdeling nodig (Becker, 1982: 13). Het is zeer moeilijk, zo niet onmogelijk, om geheel zelf een popconcert op de planken te krijgen, rekening houdend met de lijst aan activiteiten die er voor staat. Taakverdeling betekent niet dat alle mensen die de taken uitvoeren bij elkaar hoeven te komen (Becker, 1982: 13). Het gaat er om dat de uitgevoerde taken op een bepaald moment bij elkaar komen. Hiervoor moeten alle mensen die een prestatie leveren ten opzichte van het kunstwerk vertrouwen op het feit dat andere mensen ervoor, tijdens of erna ook een taak zullen uitvoeren in dienst van het kunstwerk. Becker (1982: 25) stelt dat de artiest, of kunstenaar, de centrale spil is in het netwerk van samenwerkende mensen die een kunstwerk maken. Volgens Becker behoren alleen de mensen die een essentieel onderdeel van de voltooiing van het kunstwerk leveren tot het netwerk. Als een artiest afhankelijk is van anderen, dan bestaat er een samenwerkingsrelatie (cooperative link).
Een artiest in de “live muziek” industrie heeft geen samenwerkingsrelatie met alle partijen die een essentieel onderdeel uitmaken van het wel/niet slagen van een concert. In deze context spelen personen die een concert mogelijk maken eerder de rol van intermediair. Het management van de artiest coördineert de diverse intermediairs. Bovendien is het netwerk in de huidige “live muziek” industrie dusdanig groot dat er eerder sprake is van een groot netwerk, bestaande uit meerder “subnetwerken”.
Gespecialiseerde professionele groepen nemen activiteiten voor hun rekening die onderdeel zijn van het totale kunstwerk (Becker, 1982: 25). Leden van deze groepen kunnen hun eigen esthetische, financiële en carrièretechnische ideeën opwerpen.
Deze kunnen fundamenteel verschillen van de ideeën van de artiest. Vandaar dat er soms (esthetische) conflicten tussen artiest en ondersteunend personeel ontstaat.
Een reden hiervoor is het feit dat er in de ‘wereld’ van de ondersteunende groepen vaak andere standaarden heersen. Een andere reden is dat artiesten vaak werken creëren of ideeën hebben die moeilijk of onmogelijk te realiseren zijn in de heersende productiefaciliteiten.
Vanwege het laatste punt worden artiesten vaak gedwongen zich aan te passen aan de mogelijkheden die de ondersteunende groepen en heersende conventies aan kunnen. Artiesten moeten de beperkingen, die voortkomen uit de afhankelijkheid van anderen, accepteren of er voor zorgen dat ze de handelingen die de leden van het samenwerkingsnetwerk zelf uit kunnen voeren (Becker, 1982: 26-28). Bepaalde activiteiten die bij een popconcert horen, worden door makers en publiek als de kernactiviteiten gezien, die het werk tot kunstwerk maken. In de popmuziek zijn dit de activiteiten van de uitvoerende artiest. Maar er zijn ook een aantal ondersteunende medewerkers te noemen (geluidsmixer, choreograaf, arrangeur) die op zichzelf ook kunstenaar zijn, maar door
Er bestaan vele vormen van distributie van kunstwerken. Een kunstwerk neemt een andere vorm aan als het geen gebruik kan maken van de conventionele distributiemechanismen (Becker, 1982: 6). Dit betekent dat er door beperkingen in distributie nieuwe vormen kunnen ontstaan. In de “live muziek” industrie zijn er veel vormen waarop een optreden van een artiest aan het publiek gepresenteerd (cq.
gedistribueerd) wordt. Van concerten in kleine zaaltjes tot stadionconcerten, met zittend of staand publiek, met of zonder complete licht- en beeldshows, alleen of met een grote band. Onbekende artiesten of artiesten in een opkomend muzikaal genre worden vaak ‘gedwongen’ om nieuwe paden te bewandelen in het ten gehore brengen van hun muziek. Net na het ontstaan van dance muziek waren er weinig zalen of concertorganisatoren bereid een ‘dance concert’ op poten te zetten. Daarom namen DJ’s destijds hun toevlucht tot leegstaande loodsen als locatie voor dance avonden. In deze donkere hallen gaf het effect van laserlicht en zgn. stroboscopen een mooi extra effect bij de sfeer van de muziek. Sindsdien zijn lichtshows nietmeer weg te denken bij de dance muziek.
De reputatie van een popartiest speelt een belangrijke rol in de mogelijkheden die hij heeft in het distribueren van zijn werk, voor geluidsdragers en concerten. Becker stelt dat ieder aspect van een kunstwereld invloed heeft op het maken van reputaties. Reputaties opbouwen is een sociaal proces, dat drie dingen voor artiesten doet: de aandacht op hun werk vestigen, ze ander werk en andere activiteiten bezorgen en ze helpen om anders behandeld te worden dan de gewone kunstenaar.
Een reputatie is het gevolg van de collectieve activiteiten van een kunstwereld, die allen bijdragen aan en afhangen van het maken van reputaties. Reputaties vormen zich door een proces van consensusvorming binnen de kunstwereld. De consensus over reputaties verandert van tijd tot tijd (Becker, 1982: 351-368). Becker legt de bron van waarde in het werk; de materiële makers van het werk én het werk zelf bepalen de waarde ervan. De culturele veldtheorie van Pierre Bourdieu stelt dat de reputatie van de materiële maker (popartiest) plus de reputatie van de symbolische makers (recensenten, concertorganisatoren, genre), de waarde beïnvloeden die het werk uiteindelijk krijgt. De waarde wordt door alle velddeelnemers in de loop der tijd bepaald. Zo komt het werk aan een bepaalde waarde, maar die waarde blijft te allen tijde in het hoofd van de beschouwers van het werk zitten en zal nooit in het werk zelf komen te liggen (Bourdieu, 1993: 235-36).
Volgens Becker is de waarde van een kunstwerk inherent aan een werk zelf. Deze waarde zou dan objectief gemeten kunnen worden. Bourdieu vindt daarentegen dat men de vermeende inherente waarde van een kunstwerk niet kan waarnemen, maar dat de meningen van mensen over kunstwerken wel waargenomen kan worden. Dit kan gebeuren in de consumptiefase. De consumptiefase van een kunstwerk bestaat enerzijds uit de respons (emotionele of intellectuele reactie) en anderzijds uit de esthetische verwerking (kritiek). Als extra ‘taak’ beschouwt Becker het feit dat concertpubliek als het ware voldoende ‘opgeleid’ moet zijn om het concert en de context waarin dat concert zich bevindt, te begrijpen. Hiervoor moet het publiek volgens Becker op de hoogte zijn van de heersende conventies die heersen in de desbetreffende kunstwereld. Conventies moeten volgens Becker worden gezien als algemeen geldende afspraken over de normale manier van doen (Becker, 1982: 29).
Dit wil echter niet zeggen dat conventies per definitie statische elementen zijn, die een totalitair regime uitoefenen op netwerk van partijen die samen een kunstwerk proberen te produceren. Conventies veranderen continu. Ze zijn onderhevig aan interpretatie en onderhandeling.
Volgens Becker (1982: 29) hebben conventies meerdere invloeden. Conventies:
- bepalen het te gebruiken materiaal
- bepalen de abstracties die ideeën tot leven brengen
- bepalen de vorm waarin de materialen en abstracties samenkomen - bepalen de passende dimensies van een kunstwerk
- reguleren de relaties tussen de artiest en publiek
- zorgen voor een vloeiende coördinatie van de verschillende activiteiten tussen de diverse partijen in een netwerk
- leggen beperkingen op aan de artiest
Artiest en publiek gaan beide uit van de conventies. Ze bezitten de kennis en ervaring die gebeurtenissen in een context kunnen plaatsen. Vandaar dat conventies het mogelijk maken een artistieke ervaring te beleven. Ik wil hier betogen dat de betekenis die Becker aan conventies van kunstwerelden geeft, vergelijkbaar is met de betekenis van instituties (in kunstnetwerken) volgens Boorsma. Vandaar dat een opsomming van de heersende conventies in de “live muziek” industrie gevonden kan worden hoofdstuk 3, dat het netwerk van de “live muziek” industrie beschrijft. De analyse van een kunstwereld bekijkt de karakteristieke soorten werknemers en de taken die ieder verricht. Dit wordt ook in hoofdstuk 3 behandeld.
2.5 Eigenschappen van de “live muziek” industrie
Organisaties en bedrijven die tot de cultural industries behoren, hebben bepaalde eigenschappen die er voor zorgen dat er in de bedrijfsvoering anders omgesprongen dient te worden met o.a. de consumenten, het productieproces en de werknemers.
Volgens Caves verschillen bedrijven die culturele producten/diensten leveren, het productieproces ervan en de voorkeuren en smaken van artiesten op aanzienlijke en systematische (zo niet allesomvattende) manieren van bedrijven waar creativiteit een minder belangrijke of verwaarloosbare rol speelt (Caves, 2000: 2).
Er is veel onderzoek gedaan naar de unieke eigenschappen van de cultural industries, mede door de aantrekkingskracht die de sector uitoefent op mensen. Er werken over het algemeen veel kleurrijke en creatieve mensen in de cultural industries, de soms afwijkende meningen hebben. De media berichten vaak over mensen, organisaties en ontwikkelingen in de cultural industries. Daarnaast zijn de cultural industries zeer zichtbaar in het dagelijkse openbaar leven, aangezien zij een grote invloed uitoefenen op waarden, gedrag en levensstijl (Lampel e.a., 2000).
Kretschmer, Klimis en Choi omschrijven in hun artikel ‘Increasing Returns and Social Contagion in Cultural Industries’ (1999) de cultural industries aan de hand van vier fundamentele eigenschappen: overaanbod, kwaliteitsonzekerheid, netwerkeffecten en vraagomkering. De vier formele eigenschappen verklaren een aantal opvallende bewegingen in de cultural industries. De vier eigenschappen hebben een sterk bedrijfskundig karakter, maar Menger (1999) haalt de eigenschappen ook aan in zijn bespreking van arbeidsmarkten in kunstwerelden. Aangezien de “live muziek”
industrie zowel een cultural industry als een kunstwereld is, speelt ook de manier waarop kunstwerken (popconcerten) worden geproduceerd een belangrijke rol.
Vandaar dat ook de kenmerken van artistieke producten de revue passeren, gebruik makend van het werk van Caves en Menger. Hieronder zal worden uitgelegd hoe de
“live muziek” industrie de formele kenmerken van cultural industries en kunstwerelden in zich heeft opgenomen. In het vervolg van het onderzoek kan dan worden bekeken hoe Mojo Concerts door middel van een relatie met het concertpubliek deze kenmerken kan benutten in het verstevigen van haar positie in de markt.
2.5.1 Overaanbod
In cultural industries en kunstwerelden heerst een structureel overaanbod. Slechts een fractie van de kandidaten voor culturele goederen worden daadwerkelijk producten (Kretschmer e.a., 1999). Er worden meer popconcerten georganiseerd dan dat er vraag naar is, wat veel niet-uitverkochte shows oplevert. Overaanbod is niet hetzelfde als overproductie, een maatregel van het management subsysteem in het culture industry system om de afhankelijkheid van gatekeepers te verkleinen (Hirsch, 1972). Er zijn meerdere verklaringen voor het bestaan van overaanbod. Ten eerste oefenen de cultural industries een grote aantrekkingskracht uit op mensen.
Hierdoor is er, naast een grote basis van mogelijke consumenten, ook een groot aantal potentiële producenten van culturele producten. Blijkbaar geven expressieve activiteiten mensen op een bepaalde manier een bijzondere psychologische genoegdoening (Kretschmer e.a., 1999). Een tweede verklaring voor het structurele overaanbod geeft een diepere onderliggende uitleg: ideeën en inspiratie zijn gratis.
Daarnaast groeit het aantal ideeën door gebruik te maken van creativiteit. Een belangrijke conclusie die hier uit te halen valt is dat ideeën en inspiratie op een bepaalde manier lijken te zijn vrijgesteld van de economische voorwaarde van schaarste (Kretschmer e.a., 1999). Beide verklaringen geven aan waarom er een potentieel overaanbod is.
