OP ZOEK NAAR EEN

OP ZOEK NAAR EEN

STRATEGISCHE PRODUCTPORTFOLIO

Door: Paul van Beek

OP ZOEK NAAR EEN

STRATEGISCHE PRODUCTPORTFOLIO

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

Auteur: P.w.s. van Beek

Studentnummer: S0971138

Rijksuniversiteit Groningen

1

^e

Begeleider: drs. D.F.F.R. Maccow 2

^e

Begeleider: drs. R.L.C.I. Julien Bedrijfsbegeleiders: Dhr. M. van der Ree

Dhr. P. Verveen

Heerde, augustus 2004

Voor u ligt de scriptie “Op zoek naar een strategische productportfolio”. Ik ben op zoek gegaan naar een strategische productportfolio bij Bedrijf X te Raamsdonksveer. Het was de eerste keer dat ik van dichtbij heb mogen meemaken wat er allemaal komt kijken bij de organisatie van een retailbedrijf. Ik vond het erg interessant om te ondervinden hoeveel verschillende aspecten belangrijk zijn voor een goede bedrijfsuitoefening.

Ik heb een leuke en leerzame tijd gehad bij Bedrijf X en ik denk dat het onderzoek nuttig kan zijn voor het bedrijf.

Hierbij wil ik graag de manager inkoop, de algemeen directeur en de business analyst bedanken voor hun tijd, interesse en hulp gedurende mijn onderzoek bij Bedrijf X . Vervolgens wil ik mijn begeleiders, de heer Maccow en de heer Julien, bedanken voor de goede adviezen met betrekking tot deze scriptie.

Heerde, augustus 2004

Paul van Beek

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ... 1

Inleiding ... 3

Hoofdstuk 1: Organisatie en Markt ... 4

1.1 Beschrijving van de organisatie ... 4

1.2 Organisatiestructuur Bedrijf X ... 6

1.3 Assortiment Bedrijf X winkels... 6

1.4 Markt van Bedrijf X... 7

1.5 Concurrenten Bedrijf X ... 8

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... 10

2.1 Aanleiding tot het onderzoek ... 10

2.2 Probleemstelling ... 10

2.3 Deelvragen ... 11

2.4 Onderzoeksmodel ... 13

2.5 Randvoorwaarden... 14

2.6 Definities ... 14

2.7 Soort onderzoek ... 15

2.7.1 Dataverzameling ... 16

2.7.2 Kwalitatieve gegevens ... 17

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader... 19

3.1 Inleiding en introductie portfolioanalyse ... 19

3.2 Boston Consulting Group matrix (BCG-matrix) ... 20

3.2.1 Wat zijn de beperkingen van het gebruik van portfolio modellen? ... 22

3.3 AssortimentsDominantieMatrix (ADM) ... 22

3.4 The Strategic Resource Management (SRM) model ... 25

3.4.1 Interpretatie van het SRM-model... 27

3.5 Conclusie ... 30

Hoofdstuk 4: AssortimentsDominantieMatrix ... 31

4.1 Marktaandeel en (deel)Marktomvang... 31

4.2 Artikelgroepen Bedrijf X ... 32

4.2.1 Interpretatie cijfers artikelgroepen... 33

4.2.2 Interviews ... 34

4.3 Uitwerking AssortimentsDominantieMatrix (ADM)... 34

4.3.1 Uitwerking ADM 2001 ... 35

4.3.2 Uitwerking ADM 2002 ... 36

4.3.3 Uitwerking ADM 2003 ... 37

4.4 De analyse van de ontwikkeling van de portfolio ... 38

Hoofdstuk 5: Het Strategic Resource Management model (SRM) ... 39

5.1 Het SRM-model... 39

5.1.2 Toepassing van het model voor Bedrijf X ... 40

5.2 Variabelen SRM-model ... 41

5.2.1 Omzet... 41

5.2.2 Brutomarge (%) ... 42

5.2.3 Voorraad ... 42

5.2.4 Verkoopvloeroppervlak (VVO) ... 43

5.2.5 Full Time Employees (FTE’s)... 45

5.3 Uitwerking SRM-model ... 45

5.3.1 De analyse van de ontwikkeling van de organisatie ... 46

5.3.2 De analyse van de ontwikkeling van de artikelgroepen ... 46

Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen... 49

6.1 ADM en SRM-model samen?... 49

6.2 Conclusie gekoppelde modellen... 50

6.2.1 Geschikt productportfolio model ... 50

6.2.2 Strategische richting ... 51

6.2.3 Positionering in de ADM... 51

6.2.4 Positionering in het SRM-model... 51

6.3 Conclusie ... 52

6.4 Aanbeveling ... 53

Hoofdstuk 7: Reflectie op het onderzoek ... 54

7.1 Procesreflectie ... 54

7.2 Productreflectie ... 55

Literatuurlijst ... 57

Inleiding

Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek van 7 maanden bij Bedrijf X te

Raamsdonksveer. Bedrijf X is een discounter op het gebied van woninginrichting. Het bedrijf richt zich op de finale consument met negen verschillende artikelgroepen: grootmeubelen, kleinmeubelen, slaapmeubelen, vloerbedekking, textiel, raambekleding, seizoensartikelen, verlichting en woondecoratie. Door het steeds groter worden van de organisatie, de hiermee samenhangende complexiteit, de toenemende concurrentie en de stagnerende markt is er een steeds grotere behoefte aan informatie ontstaan. Binnen Bedrijf X is er behoefte aan beter inzicht in de onderlinge afstemming van de artikelgroepen, zodat een afgewogen verdeling gemaakt kan worden. Door informatie uit de organisatie en de markt te combineren met verschillende theoretische modellen, moet een inzicht ontstaan hoe de artikelgroepen het beste op elkaar afgestemd kunnen worden.

Omdat gedurende het onderzoek duidelijk moet worden of de theorieën die gebruikt gaan worden bij elkaar passen en op elkaar aansluiten, is voor de volgende opbouw gekozen:

Hoofdstuk 1

In het eerste hoofdstuk zal kennis gemaakt worden met de organisatie van Bedrijf X . Dit zal gebeuren middels een beschrijving van de organisatie, de structuur binnen het bedrijf, het productassortiment in de winkels, de (woon)markt waarin Bedrijf X opereert en de

concurrenten. Hierdoor zal een beeld ontstaan van de organisatie en de markt waarin Bedrijf X opereert. Een goed inzicht in de structuur van de organisatie en de markt zal als basis dienen voor een beter begrip van het onderzoek en de onderzoeksopzet.

Hoofdstuk 2

In hoofdstuk 2 zal het methodologische raamwerk voor het onderzoek uitgewerkt worden. Er zal aangegeven worden hoe de doelstelling en vraagstelling uiteindelijk voor Bedrijf X geformuleerd zijn. Tevens zullen de deelvragen, het onderzoeksmodel, de randvoorwaarden, veel gebruikte definities en de afbakening van dit onderzoek gedefinieerd worden.

Hoofdstuk 3

In hoofdstuk 3 volgt een inleiding in de te gebruiken literatuur bij het onderzoek en zal uitgelegd worden waarom voor bepaalde modellen gekozen is.

Hoofdstuk 4

In dit hoofdstuk zal aan de hand van een in hoofdstuk 3 beschreven model de uitwerking plaatsvinden voor de artikelgroepen van Bedrijf X .

Hoofdstuk 5

In hoofdstuk 5 zal voor een tweede model, beschreven in hoofdstuk 3, de uitwerking plaatsvinden voor de artikelgroepen van Leen Bakker.

Hoofdstuk 6

In dit hoofdstuk zal gekeken worden hoe de modellen uit hoofdstuk 4 en uit hoofdstuk 5 op elkaar aansluiten. Vervolgens zullen er uit de resultaten conclusies getrokken worden en aanbevelingen worden gedaan.

Hoofdstuk 7

In dit hoofdstuk volgt een reflectie op het onderzoek. Deze zal bestaan uit een procesreflectie

en een productreflectie. Er zal ook gekeken worden naar mogelijke vervolgonderzoeken.

Hoofdstuk 1: Organisatie en Markt

In dit eerste hoofdstuk zal kennis gemaakt worden met de organisatie van Bedrijf X . Dit zal gebeuren middels een beschrijving van de organisatie, de structuur binnen het bedrijf, het productassortiment in de winkels, de (woon)markt waarin Bedrijf X opereert en de

concurrenten. Hierdoor zal een beeld ontstaan van de organisatie en de markt waarin Bedrijf X opereert. Een goed inzicht in de structuur van de organisatie en de markt zal als basis dienen voor een beter begrip van het onderzoek en de onderzoeksopzet.

1.1 Beschrijving van de organisatie

In 1953 nam Bedrijf X de Rotterdamse manufacturenwinkel van zijn vader Cees over. In datzelfde jaar opende hij een nieuw filiaal. Tot halverwege de jaren ‘60 werd er voornamelijk textiel verkocht. Daarna werd het assortiment uitgebreid met vloerbedekking en meubels. In 1962 werd een pand in Dordrecht gekocht en in 1963 was de zaak dusdanig uitgebreid, dat een grote loods in Molenaarsgraaf als centraal magazijn werd ingericht. Het eerste

hoofdkantoor werd gevestigd in Raamsdonksveer.

In 1977 nam zoon Arie, samen met (oom) Kees, het concern over. Het bedrijf telde toen ongeveer 25 filialen waarin voornamelijk meubelen, tapijt en textiel werd verkocht. In 1988 verliet Kees het concern en verkocht zijn aandelen aan Blokker Holding B.V. Inmiddels had het bedrijf in Nederland al 50 filialen en was het assortiment dusdanig uitgebreid dat er met recht gesproken kon worden van een woonwarenhuis: van kussensloop tot schemerlamp, van dekbedovertrek tot tuinstoel en van vloerbedekking tot bankstel.

In 1989 ging Bedrijf X de grens over door een eerste filiaal in Itegem, België te openen. In 1990 werd het huidige hoofdkantoor en distributiecentrum aan de Karperweg in

Raamsdonksveer geopend. Het huidige distributiecentrum heeft een oppervlakte van 44.500 m². Op dit moment worden er twee hallen van in totaal ongeveer 25.000 m²

bijgebouwd. Inmiddels is Bedrijf X Holding B.V. geheel overgenomen door Blokker Holding B.V. en heeft Arie in januari 2001 afscheid genomen van het concern.

Op dit moment heeft Bedrijf X 94 filialen (6 franchise) in Nederland en 56 filialen in België.

De 6 franchisewinkels bevinden zich in: Zwolle, Drachten, Tilburg, Oosterhout, Dordrecht en Sliedrecht. De franchisewinkels komen allemaal nog uit de periode van bij Bedrijf X. Nu de Blokker Holding B.V. eigenaar is, worden er geen franchisewinkels meer geopend.

Momenteel werken er 1962 medewerkers bij Bedrijf X (1269 FTE’s).

Er zijn nieuwe en oude filialen. Dit heeft te maken met de opstelling van de schappen op de winkelvloer. De nieuwe filialen hebben een zogenaamde ‘U-tjes’ en ‘V-tjes’ indeling van de schappen en de oude filialen hebben de zogenaamde ‘Straatjes’ indeling van de schappen. Het is de bedoeling dat alle filialen de U-tjes en V-tjes indeling krijgen.

(Figuur1.1: Opstelling schappen op winkelvloer)

Nieuw: U-tjes en V-tjes Oud: Straat Indeling

Sinds 2003 is er een nieuwe formule die onder Bedrijf X valt, genaamd Bedrijf Y. Op dit moment zijn er vier Bedrijf Y vestigingen (gemiddelde oppervlakte van 300 m²) in Den Bosch, Den Haag, Rotterdam en Hilversum. In deze vestigingen wordt vooral

(huishoud)textiel verkocht. Er wordt nog gezocht naar de juiste uitstraling en positionering van de formule.

Moederbedrijf Blokker

Het Blokkerconcern heeft sinds 1988 een meerderheidsaandeel in Bedrijf X. Andere ondernemingen die deel uitmaken van het Blokkerconcern zijn

¹:

1 Jaarverslag 2002, De avonturen van Blokker Holding, pag. 10 en 11

Kerngegevens Blokker Holding B.V.

Winkelformule Aantal vestigingen 2002/03 2001/02

Blokker 777 720

Bart Smit (incl. E-plaza) 215 200

Casa 465 449

Giraffe 42 44

Hoyng 23 21

Intertoys 250 245

Bedrijf X 146 137

Marskramer / Novy 279 255

Novalux 12 94

Xenos 97 94

Tuincentrum Overvecht 11 11

Maxi Toys 123 111

Totaal 2.440

2.381

Resultaat Blokker Holding B.V.:

(Geldbedragen x 1 miljoen Euro)

2003/04

2002/03 2001/02 2000/01

Netto omzet

2,260

2.162 2.003 1.879

Resultaat na belastingen

105,5

85 64 55

Winst als % netto-omzet

4,6%

3,9% 3,2% 2,9%

Aantal personeelsleden -

22.670 21.902 20.407

(Figuur 1.2: Kerngegevens Blokker Holding B.V.)

1.2 Organisatiestructuur Bedrijf X

Een beslisser kan niet op alle gebieden van leidinggeven deskundig zijn. Op sommige terreinen zal een manager dan ook specialistische, vakinhoudelijke ondersteuning behoeven.

Vanuit deze behoefte zijn in de loop van de tijd in organisaties vele soorten stafdiensten en stafafdelingen ontstaan. Zo beschikken organisaties over personeelsdiensten, financiële diensten, technische diensten enzovoort. De specialisten worden ingeschakeld om informatie te verschaffen en voor het analyseren en opsporen van problemen. In echte stafdiensten is de status van de uitkomsten van het werk altijd informerend of adviserend. Voordat een advies ten uitvoer wordt gebracht, moet er een beslissing van een manager plaatsvinden. Dit noemt men ook een Lijn-staf organisatie

².

Bedrijf X kan bestempeld worden als een Lijn-staf organisatie met een platte structuur. Een platte structuur, omdat er weinig lagen in de organisatie zitten (er is een directe manier van leidinggeven).

1.3 Assortiment Bedrijf X winkels

Bedrijf X is een organisatie die zich bezig houdt met inkoop op grossiersniveau en verkoop op detailhandelsniveau. Alle filialen voeren (in grote lijnen) hetzelfde assortiment.

Op dit moment kan binnen Bedrijf X het assortiment in negen artikelgroepen worden onderverdeeld

³.

De artikelgroep Meubelen zal onderverdeeld worden in grootmeubelen, kleinmeubelen en slaapmeubelen, omdat deze departments een individueel aandeel hebben in de totale omzet van gemiddeld boven de x % (grootmeubelen x %, kleinmeubelen x % en slaapmeubelen x %). Bij alle andere artikelgroepen is de omzet van de departments minder dan x procent van de totale omzet

⁴.

De indeling van de artikelgroepen ziet er alsvolgt uit:

1. Grootmeubelen

2. Kleinmeubelen Artikelgroep Meubelen 3. Slaapmeubelen

4. Vloerbedekking 5. Textiel

6. Raambekleding 7. Seizoensartikelen 8. Verlichting 9. Woondecoratie

2 Paul, J.C.L.e.a., Organisatie en Gedrag, 1996

3 tns nipo, Imago onderzoek Leen Bakker, juni 2003 en eigen rapportage Leen Bakker.

4 Afdeling Business Analyse Leen Bakker, 2003

De Artikelgroepen zijn weer te splitsen in Departments en deze zijn weer te splitsen in Hoofdgroepen. Bijvoorbeeld:

1.4 Markt van Bedrijf X

De Centrale Branchevereniging Wonen

⁵

(CBW) is de belangenbehartiger van het groot- midden- en kleinbedrijf in de wonenbranche. Het CBW definieert de wonenbranche alsvolgt

⁶

: Alle zaken die artikelen verkopen voor de inrichting van een woning behoren tot de

wonenbranche.

Qua typen zaken in de wonenbranche heeft het CBW een uitsplitsing gemaakt naar een zestal deelbranches:

•

Meubelspeciaalzaken: >70% van de omzet bestaat uit de verkoop van meubelen

•

Slaapspeciaalzaken: >70% van de omzet bestaat uit de verkoop van slaapartikelen

•

Woningtextielzaken >70% van de omzet bestaat uit de verkoop van woningtextiel

•

Kurk- en parketsp. zaken >70% van de omzet bestaat uit de verkoop van kurk/parket

•

Keukenspeciaalzaken >70% van de omzet bestaat uit de verkoop van keukens

•

Gemengde zaken: verkoop van zowel meubelen als woningtextiel (Bedrijf X)

Bij Bedrijf X is de organisatie weer onderverdeeld in negen artikelgroepen: Meubelen (groot-, klein-, en slaapmeubelen), Vloerbedekking, Textiel, Raambekleding, Seizoensartikelen, Verlichting en Woondecoratie. Binnen de organisatie is deze indeling ook terug te vinden. De inkoop van de artikelgroepen op het hoofdkantoor is gescheiden en in het

5 www.cbw.org

6 CBW, Rapportage omzettenenquete 3^e kwartaal 2003, pag.3 e.v.

Artikelgroep

Meubelen

Department Hoofdgroepen

Grootmeubelen

Kleinmeubelen

Bank, Fauteuil & Hocker, Stoel, Eettafel,

Salontafel/bijzettafel, Wandmeubel, Vitrine en Dressoir

Klapstoel/Kruk, Bureaustoel, Bureau/schrijftafel,

Computerkast, Audio-video meubel, Boeken- Bad en Keukenkast en Kastje

(Figuur 1.3: Opbouw artikelgroep Meubelen) Slaapmeubelen

1-persoonsledikanten, Vouw / logeerbedden, Stapelbedden / hoogs, 2-persoonsledikanten, Linnenkast, Bijmeubelen, Slaapbank, Bedbodem, Matras, Boxspring-combinatie

distributiecentrum en in de winkels staan de artikelgroepen bij elkaar. Verder heeft elke artikelgroep een aparte code.

De indeling in negen artikelgroepen vormt ook de afbakening voor dit onderzoek. Er zal gekeken worden hoe de artikelgroepen zich tot elkaar verhouden en hoe een optimale samenstelling van de portfolio er uit zou kunnen zien.

Voor de woonbranche was 2003 een moeilijk jaar. De cijfers van het CBW spreken voor zich:

in vergelijking met de eerste negen maanden van 2002 daalde de omzet in de branche met zeven procent. Met name de producenten van slaapkamermeubilair en woonartikelen in het hogere prijssegment hadden het zwaar te verduren. De omzet van slaapkamerspeciaalzaken daalde met 9,5 procent en de omzet in de prijsklasse hoog/midden met 11,5 procent. De cijfers lopen al langer terug, maar in het laatste kwartaal van 2002 werd met een omzetdaling van zo'n 10 procent een dieptepunt bereikt. In totaal werd in 2002 door de Nederlandse consument

€ 7619 miljoen uitgegeven aan meubilair, stoffering, keukens en bedtextiel. In

2001 was dat nog

€ 8129 miljoen.

De CBW verklaart die ontwikkeling uit de teruglopende economie, de dramatische daling van het consumentenvertrouwen, de stijging van het aantal werklozen en een dalend aantal

opgeleverde nieuwbouwwoningen (minder verhuizingen).

De CBW ziet 2004 met vertrouwen tegemoet en verwacht dat de meubelbranche over het dieptepunt heen is nu de Amerikaanse en Duitse economie weer aantrekken.

Hoe de artikelgroepen individueel en Bedrijf X als geheel hebben gepresteerd zal aan de hand van de analyse in de volgende hoofdstukken aan de orde komen.

Verder is er uit de beschikbare informatie van het CBW het volgende naar voren gekomen over de gehele wonenbranche:

•

In Nederland is er ongeveer 6.200.000 m² in gebruik door detailhandelsvestigingen binnen de wonenbranche.

•

Van deze verkoopvloeroppervlakte vinden we 23% op locaties die getypeerd kunnen worden als woonboulevard en/of megastore (tot de woonboulevards worden de

woonconcentraties gerekend die minimaal een omvang van 10.000 m

²

hebben en die zich als een eenheid presenteren. Tot de megastores worden de zeer grootschalige aanbieders

gerekend, die een minimum omvang van 10.000 m

²

hebben).

•

De provincie Zeeland heeft per vestiging gemiddeld de meeste vierkante meters en de provincie Noord-Holland de minste.

•

De 20 grootste bedrijven in Nederland hebben samen 8% van het aantal verkooppunten en zijn goed voor maar liefst 21% van het verkoopvloeroppervlak in Nederland.

•

Op basis van verkoopvloeroppervlakte zijn Kwantum, Bedrijf X, IKEA en Trendhopper de grootste generieke aanbieders.

1.5 Concurrenten Bedrijf X

Schaalvergroting, verdergaande filialisering en ketenvorming zijn ontwikkelingen die in de wonenbranche een belangrijke rol spelen. Grootschalige verkooppunten van meubel- en keukenzaken vestigen zich gegroepeerd op perifere locaties, terwijl kleinere bedrijven, zoals speciaalzaken op het gebied van verlichting en design, bij elkaar gaan zitten in de centra van steden. De grote concentraties in de periferie trekken een breder publiek: naast funshoppers (winkelen als vrijetijdsbesteding) treft men hier ook de gerichte kopers aan die eerst prijzen willen vergelijken of zich breed willen oriënteren voordat ze een koopbeslissing nemen

⁷

.

7 CBW, Branches in Detail, 2000

Bedrijf X bevindt zich op dit moment op zowel perifere locaties als in de centra van steden.

Het huidige beleid is erop gericht om de locaties in de centra af te stoten en alle vestigingen te positioneren op perifere locaties. Hier zijn een aantal redenen voor:

•

Bedrijf X wil in elk filiaal een standaard concept neerzetten (winkeloppervlakte van tussen de 2500 en 3000 m²). Hier is in de centra van steden vaak geen ruimte voor.

•

Op perifere locaties is vaak een betere parkeergelegenheid

•

De concurrentie is ook op perifere locaties gevestigd, waardoor de consument zich beter kan oriënteren en makkelijker bij Bedrijf X komt.

De concurrentie van Bedrijf X is verspreid over de negen artikelgroepen. Bedrijf X heeft een aantal concurrenten

⁸

, waarvan een aantal een (ongeveer) gelijk assortiment hebben en een aantal alleen op een bepaald gebied concurrerend zijn. Hieronder zullen de belangrijkste concurrenten per artikelgroep worden aangegeven om zo een beter inzicht te krijgen in de concurrentie van Bedrijf X.

Uit de gegevens in figuur 1.5 komt naar voren dat er in het Imago onderzoek Bedrijf X alleen is gekeken naar de grote, landelijk opererende concurrenten en dat er geen rekening gehouden wordt met de lokale concurrenten. Hier zijn een aantal redenen voor:

•

De grote concurrenten hebben gelijke leveringscondities.

•

De grote concurrenten hebben een gelijke prijsstelling.

•

De lokale concurrenten zijn wel concurrerend, maar niet op een bedreigende manier omdat de lokale concurrenten meer service, begeleiding en kwaliteit leveren wat in de meeste gevallen resulteert in hogere prijzen.

•

De locale concurrenten die wel gelijk zijn qua prijstelling, service en leveringscondities hebben te weinig marktmacht om in de landelijke strategievorming rekening mee te houden.

8 Imago onderzoek Bedrijf X, juni 2003

Artikelgroep Concurrenten

1. Meubelen

(Groot-, Klein- en Slaapmeubelen) IKEA, Trendhopper, Beter Bed 2. Vloerbedekking Carpetland, Kwantum, Roobol 3. Textiel Hema, V&D, Blokker, Zeeman,

IKEA

4. Raambekleding Hema, IKEA, Kwantum, Roobol 5. Seizoensartikelen Blokker, Intratuin, Gamma, Kwantum 6. Verlichting IKEA, Gamma, Lampenier, Praxis 7. Woondecoratie Blokker, IKEA, Xenos, Hema,

V&D, Kwantum

(Figuur 1.5: Concurrenten Bedrijf X )

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal het methodologische raamwerk voor het onderzoek uitgewerkt worden.

Er zal aangegeven worden hoe de doelstelling en vraagstelling uiteindelijk voor Bedrijf X geformuleerd zijn. Tevens zullen de deelvragen, het onderzoeksmodel, de randvoorwaarden, veel gebruikte definities en de afbakening van dit onderzoek gedefinieerd worden.

2.1 Aanleiding tot het onderzoek

In oktober 2003 is er voor de eerste keer contact geweest met Bedrijf X over een

afstudeerstage, maar op dat moment was er geen concrete opdracht binnen de organisatie aanwezig. Uit hoofdstuk 1 kwam naar voren dat Bedrijf X een gemengde zaak is en negen artikelgroepen voert op het gebied van meubelen en woningtextiel. Na een aantal gesprekken met de algemeen directeur en de manager inkoop bleek de onderverdeling van het assortement in negen artikelgroepen verband te hebben met een (strategische) informatiebehoefte. Door het steeds groter worden van de organisatie, de hiermee samenhangende toenemende complexiteit, de toenemende concurrentie en de stagnerende markt is er een steeds grotere behoefte aan informatie ontstaan. De onderstaande vragen kwamen steeds terug en hebben betrekking op de steeds grotere informatiebehoefte:

•

Er worden op dit moment negen artikelgroepen gevoerd, maar hoe sluiten deze groepen op elkaar aan?

•

Hoe verhouden de artikelgroepen zich ten opzichte van elkaar wat betreft voorraadkosten in zowel het distributiecentrum als in de winkels?

•

Hoe verhouden de personeelskosten zich per artikelgroep? En wat zijn de kosten en opbrengsten per m² vloeroppervlak per artikelgroep?

Uit deze vragen bleek een duidelijke behoefte naar een practisch model om beter inzicht te krijgen in de samenstelling van de in paragraaf 1.3 genoemde artikelgroepen

(productportfolio), zowel voor de gehele organisatie als voor de individuele artikelgroepen.

Op basis van deze informatie kan de strategie van Bedrijf X ondersteund en/ of aangepast worden. Met deze informatie is er nagedacht over het onderzoek en op welke manier de probleemstelling geformuleerd zou kunnen worden.

2.2 Probleemstelling

Bij de formulering van de probleemstelling is gebruik gemaakt van de theorie van De Leeuw

⁹

en van Baarda en de Goede

¹⁰.

In elk onderzoek moet de probleemstelling centraal staan. De probleemstelling is de vraag waarop het onderzoek antwoord moet geven en valt uiteen in een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling geeft richting aan het onderzoek. De

vraagstelling daarentegen geeft aan waar het onderzoek inhoudelijk over gaat (welke informatie nodig is om de doelstelling te bereiken).

9 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundige Methodologie, Van Worcum, Assen, 2001

10 Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., Methoden en Technieken, Stenfert Kroese, Houten, 1997

Doelstelling

Met het onderzoeksdoel (de doelstelling) wordt de relevantie van het onderzoek aangegeven.

Uit de doelstelling moet duidelijk worden wat de zin van het onderzoek is en waarom het belangrijk is om uit te voeren. De basis voor het onderzoek is de vraag van het management om de productportfolio te analyseren. Daarom zal gekeken worden hoe de artikelgroepen op dit moment op elkaar aansluiten en of dit een goede uitgangspositie is voor de toekomst.

Aan de hand van de informatiebehoefte van het management van Bedrijf X is de volgende doelstelling geformuleerd:

Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. Dat wil zeggen dat de vraagstelling moet aansluiten bij het theoretisch kader oftewel het conceptuele model (in dit onderzoek het onderzoeksmodel). Dit is de binnenkant van het onderzoek. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen

¹¹

. Op basis van de doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd:

2.3 Deelvragen

Om de doelstelling van het onderzoek te bereiken is een vraagstelling geformuleerd. Om op deze vraagstelling antwoord te kunnen geven zijn de volgende deelvragen opgesteld:

1. Hoe ziet de organisatie van Bedrijf X eruit? Hoe ziet de woonmarkt waarin Bedrijf X opereert eruit?

De eerste deelvraag is in hoofdstuk 1 behandeld. De zich snel wijzigende omgeving van de detailhandel en de sterk in beweging zijnde concurrentie maakt het noodzakelijk om de omgeving voortdurend in de gaten te houden. Voordat er met een portfolioanalyse

begonnen wordt, is daarom eerst gekeken naar de (interne)organisatie, de woonmarkt en de directe concurrenten van Bedrijf X. Dit is gedaan om een (algemeen) beeld te schetsen van de omgeving waar Bedrijf X in opereert en te beschrijven hoe de organisatie in de woonmarkt gepositioneerd is.

11 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundige Methodologie, Van Worcum, Assen, 2001

“ Het ontwikkelen en toepassen van een (strategisch) productportfolio model dat het management van Bedrijf X inzicht geeft in de te volgen strategie ten aanzien van de samenstelling van de artikelgroepenportfolio”

“Wat is voor Bedrijf X een geschikt (strategisch) productportfolio model? En welke

strategische richting, na analyse van het model, moet Bedrijf X met zijn artikelgroepen

volgen om een optimale (investerings) strategie te krijgen?”

2. Wat is een geschikt strategisch portfolio model om de artikelgroepen van Bedrijf X B.V. te analyseren?

Na de onderzoeksopzet in hoofdstuk 2, zal de tweede deelvraag in hoofdstuk 3 behandeld worden. De gedachte achter verschillende portfoliomodellen is het besturen van een veelheid van ondernemingen in sterk verschillende markten door middel van een portfolioanalyse. In principe is dit zeer toepasbaar voor het assortimentsbeheer in de retail, maar er zijn wel een aantal aanpassingen nodig.

•

Daarom zal er eerst uitgelegd worden wat een portfolio methode is en welke verschillende modellen in de theorie genoemd worden:

Wat is een strategische portfolio methode?

•

Vervolgens zal het model gekozen worden dat het meest aansluit bij de organisatie van Bedrijf X: Wat is het meest geschikte portfolio model voor een retailorganisatie als Bedrijf X?

•

Door de gecompliceerdheid van de modellen, is het belangrijk om ook naar de beperkingen van een model te kijken, zodat er in de besluitvorming rekening mee gehouden kan worden:

Wat zijn de beperkingen van het gebruik van portfolio modellen?

•

Om de analyse van verschillende kanten te belichten, zal er gekeken worden of er nog andere modellen en/ of theorieën bruikbaar zijn bij de analyse van het portfolio probleem:

Zijn er andere modellen en/ of theorieën bruikbaar bij de analyse van het portfolio probleem?

3. Hoe kunnen de uitkomsten van de gebruikte modellen vertaald worden naar de organisatie van Bedrijf X?

Het empirisch onderzoek zal gebruikt worden om de situatie bij Bedrijf X te analyseren.

In hoofdstuk 4 en 5 worden de twee modellen toegepast op de organisatie van Bedrijf X (de AssortimentsDominantieMatrix (ADM) en de Strategic Resource Management model (SRM).

De volgende vragen zullen in deze hoofdstukken beantwoord worden:

•

Hoe moeten/ kunnen de uitkomsten geïnterpreteerd worden?

•

Hoe kan Bedrijf X deze resultaten gebruiken voor het bepalen van een strategie m.b.t.

de artikelgroepen?

4. Wat is de invloed van de theorie geweest op het onderzoek en hoe zou het theoretisch kader verbeterd kunnen worden?

In hoofdstuk 6 zullen de conclusies uit de uitkomsten van de gebruikte modellen getrokken worden en op basis van de conclusies zal een aanbeveling gedaan worden aan het

management van Bedrijf X. Omdat er modellen voor het onderzoek gebruikt worden, zal er kritisch naar de modellen gekeken worden. In hoofdstuk 6 komen empirie en theorie samen:

•

Wat is de invloed van de gebruikte strategische portfoliomodel(len) op de uiteindelijke resultaten en conclusies van het onderzoek?

•

Welke verbeteringen in de model(len) zouden het theoretisch kader kunnen versterken?

In hoofdstuk 7 zal een reflectie op het algehele onderzoek plaatsvinden.

2.4 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel in een onderzoek geeft visueel de samenhang van het onderzoek weer.

Toelichting op onderzoeksmodel

(a) Met behulp van inzichten uit de bedrijfswetenschappelijke literatuur en andere bronnen op het gebied van portfoliomodel(len) en retailorganisaties (zie hoofdstuk 3), zullen

verschillende modellen uitgewerkt worden om de productportfolio van Bedrijf X in kaart te brengen. Bronnen voor literatuuronderzoek kunnen verdeeld worden in primaire en secundaire publicaties. Een primaire publicatie bevat nieuwe informatie: een auteur doet voor het eerst verslag van een ontdekking of levert voor het eerst een bewijs voor een hypothese. Voorbeelden van dergelijke bronnen zijn tijdschriftartikelen, rapporten en verslagen. In secundaire publicaties wordt een overzicht gegeven van deze primaire literatuur. Hieronder vallen bijvoorbeeld encyclopedieën, handboeken en bibliografieën.

In paragraaf 2.8.1 zal de dataverzameling verduidelijkt worden.

.

(b) Na de operationalisatie van de ADM en het SRM-model zal gekeken worden welke conclusies aan de uitkomsten verbonden kunnen worden. Vervolgens zal gekeken worden naar beide modellen en of er een mogelijkheid bestaat om beide modellen te integreren, zodat de uitkomsten (beter) bij de Bedrijf X organisatie aansluiten. Dit zal uitgewerkt worden in de hoofdstukken 4, 5 en 6.

(c) Met behulp van de gebruikte modellen zal de prestatie en de kwaliteit van de productportfolio van Bedrijf X in kaart gebracht worden. Met de

AssortimentsDominantieMatrix zal onderzocht worden hoe Bedrijf X als geheel en hoe de artikelgroepen individueel in de markt gepostioneerd staan op basis van het marktaandeel

(Figuur 2.4: Onderzoeksmodel) (a)

Operationalisatie:

AssortimentsDominantie Matrix (ADM) en Strategic Resource Management model (SRM) Theorie

(Portfolio- en management

modellen)

(c) Geschikt Strategisch Portfoliomodel voor Bedrijf X ? Andere

Bronnen (primaire en

secundaire bronnen)

Analyse onderzoeks-

resultaten (b)

Conclusie en evaluatie

(d)

en de (deel)markt omvang. Hiermee kan in kaart worden gebracht of de artikelgroepen zich in een interessante markt bevinden qua groei- en omzetpotentie of juist niet. Met de Strategic Resource Management (SRM) model zal onderzocht worden hoe de organisatie en de artikelgroepen beslag leggen op voorraad, verkoopvloeroppervlakte en personeel.

Hoe deze twee modellen elkaar aanvullen of in elkaar passen in de praktijk bij Bedrijf X zal beschreven worden in paragraaf 3.5.

(d) Met behulp van de analyseresultaten zullen beide modellen getoetst worden op relevantie en deugdelijkheid. Met andere woorden: zijn de modellen (in de huidige vorm) bruikbaar voor Bedrijf X?

2.5 Randvoorwaarden

Procesrandvoorwaarden

•

Het onderzoek zal gedurende 6 maanden binnen de organisatie van Bedrijf X plaatsvinden. Daarna zal het onderzoek zo snel mogelijk afgerond worden.

•

Het onderzoek en de daaruit voortkomende conclusies dienen vertrouwelijk te worden behandeld.

Productrandvoorwaarden

•

Het onderzoek zal afgerond worden met een schriftelijke rapportage aan zowel de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) als aan Bedrijf X. Daarnaast zal het onderzoek gepresenteerd worden aan de opdrachtgevers bij Bedrijf X.

2.6 Definities

Om onduidelijkheid en verwarring te voorkomen, worden in deze paragraaf een aantal definities gegeven van begrippen die in deze scriptie veel gebruikt worden.

- Artikelgroep (of assortimentsgroep)

Het winkelassortiment is in eerste instantie opgebouwd uit artikelgroepen. Artikelgroepen zijn bundelingen van artikelen die dezelfde brede consumentenbehoefte bevredigen. Deze groepen kunnen samengesteld worden op basis van consumptie- of koopverwantschap. Het aantal artikelgroepen is een eerste indicatie van de breedte van het assortiment

¹²

.

- Concurrenten

Concurrenten kunnen in dezelfde branche zitten en volledig hetzelfde assortiment voeren.

Deze worden directe concurrenten genoemd. Concurrenten kunnen ook in een andere branche actief zijn en toch (een deel van) hetzelfde assortiment voeren. Dit zijn indirecte concurrenten.

- Department

Departments kunnen onderverdeeld worden in bepaalde hoofdgroepen. Een department (ook wel productgroep of product category genoemd) is een verzameling van hoofdgroepen die een smallere consumentenbehoefte afdekken dan een artikelgroep. Het aantal artikelgroepen en departments bepaalt de totale breedte van het assortiment.

12 Van der Ster, W., Marketing & Detailhandel, Wolters-Noordhoff, Groningen, vijfde druk, 1993

- Detailhandel (Retailing)

Alle activiteiten van bedrijven die zich richten op directe afzet van goederen en diensten aan consumenten, voor zover deze goederen en diensten betaald worden uit het netto inkomen van de consument.

- Management

Onder het management worden de algemeen directeur en de manager inkoop verstaan. Beide heren maken deel uit van het beleidsteam en de resultaten van het onderzoek worden direct aan beide heren gerapporteerd. Het is (nog) niet duidelijk of er over de resultaten met de andere leden van het beleidsteam gecommuniceerd gaat worden.

- Optimale (strategie)

Het gaat in de vraagstelling om een optimale strategie voor Bedrijf X. Met optimale strategie voor Bedrijf X, wordt de meest gunstige strategie bedoeld. Hierbij zal gelet worden op de kosten en baten van de afzonderlijke artikelgroepen, zodat het gezamenlijke (totale) bedrijfsresultaat zo hoog mogelijk (optimaal) zal zijn.

- Portfolioanalyse

Het in kaart brengen van bedrijfsactiviteiten. Dit is noodzakelijk, omdat voor verschillende bedrijfsactiviteiten met verschillende doelstellingen, verschillende beslissingen genomen moeten worden. De ene businessactiviteit zal groei laten zien, terwijl een andere misschien afgestoten of beëindigd moet worden. Er moet constant naar nieuwe bedrijfsactiviteiten gekeken worden.

- Portfoliomanagement

Het nemen van beslissingen ten aanzien van wijzigingen in de portfolio van

bedrijfsactiviteiten: het opzetten van nieuwe activiteiten en het versterken of juist laten verzwakken of afstoten van bestaande activiteiten. Van de activiteiten die worden gehandhaafd, zullen sommige sterker dan andere groeien.

- Strategie

Het tot uitdrukking en gelding gebrachte gezamenlijke streven van de organisatie (het resultaat dat de onderneming op lange termijn wenst te bereiken).

- Toekomst

De ‘toekomst’ beslaat voor Bedrijf X een periode van x tot y jaar.

2.7 Soort onderzoek

De onderzoeksaanpak is onder te verdelen in praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Het verschil tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek is dat bij praktijkonderzoek een concreet aanwijsbare klant is die behoefte heeft aan kennis, terwijl wetenschappelijk bedrijfskunde-onderzoek bijdraagt aan het algemene kennisbestand van bedrijfskunde (daarbij is er dus geen specifieke concrete klant waarmee je afspraken maakt over de te produceren kennis). Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in

beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek.

Het praktijkonderzoek bij Bedrijf X valt te typeren als beleidsondersteunend onderzoek,

omdat het kennis moet opleveren voor een specifieke situatie (afstemmen van de

artikelgroepen). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van zowel primaire als secundaire data. Primaire data zijn gegevens die uit de eerste hand komen zoals interviews en enquentes.

Secundaire data zijn bestaande gegevens zoals bestaande literatuur of onderzoeken.

2.7.1 Dataverzameling

In deze paragraaf zal per deelvraag gekeken worden naar de verschillende gegevensbronnen die gebruikt zijn om tot de beantwoording ervan te komen. Er zal ook gekeken worden naar de kwaliteit van de metingen. Kwaliteit van metingen vereist betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid. Betrouwbaarheid betekent dat een andere onderzoeker dezelfde

methoden en onderzoeksprocedures moet kunnen toepassen en (als de omstandigheden nagenoeg hetzelfde zijn) dezelfde resultaten moet behalen. Geldigheid heeft te maken met de waarde van de verzamelde gegevens. Als de verzamelde gegevens overeenkomen met de bestaande werkelijkheid is er sprake van geldigheid. Generaliseren is het overdragen van conclusies uit een specifieke onderzoekssituatie naar mogelijke andere situaties

¹³.

Door steeds na te gaan of de manier van dataverzamelen ook datgene meet wat de onderzoeker beoogt te meten, wordt ervoor gezorgd dat deze begrippen gewaarborgd worden

¹⁴

. Na het onderzoek zal worden nagegaan of dit ook daadwerkelijk is gebeurd. De volgende deelvragen zijn onderzocht:

Hoe ziet de organisatie van Bedrijf X eruit? Hoe ziet de woonmarkt waarin Bedrijf X opereert eruit?

Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden, is gebruik gemaakt van de gegevensbronnen documenten en databanken. Bij documenten valt te denken aan de primaire bronnen

bibliotheek (boeken, tijdschriften, rapporten en verslagen) en archieven (in het bedrijf), maar ook aan secundaire bronnen (andere bedrijven, overheden en onderzoeksinstituten). De gegevens over de organisatie zelf komen uit recente rapporten en verslagen en de gegevens over de woonmarkt waarin Bedrijf X opereert komen bij onderzoeksinstituten

vandaan als het CBW (Centrale Branchevereniging Wonen) en het HBD (HoofdBedrijfschap Detailhandel).

Als bij deze deelvraag gekeken wordt naar de kwaliteit van de metingen dan kan het volgende gezegd worden:

Als hetzelfde onderzoek voor een andere organisatie uitgevoerd zou worden, dan zouden de uitkomsten hetzelfde zijn, omdat de gegevens uit primaire en secundaire bronnen komen die goed onderzocht zijn. De betrouwbaarheid is in dit geval hoog.

De gebruikte gegevens komen overeen met de bestaande werkelijkheid, omdat deze gebaseerd zijn op uitgebreid (extern) onderzoek en het cijfermateriaal door een (externe) accountant gecontroleerd is. De geldigheid is in dit geval hoog.

De eerste deelvraag geeft een beschrijving van de organisatie van Bedrijf X en de woonmarkt waarin het bedrijf opereert . Dit betekent dat het antwoord op deze deelvraag voor een

gedeelte overdraagbaar is naar een andere onderzoekssituatie. Voor de woonmarkt is de generaliseerbaarheid hoog, terwijl de generaliseerbaarheid voor Bedrijf X laag is, omdat iedere organisatie anders is.

13 Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., Teunissen, J., Kwalitatief Onderzoek, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2001

14 Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., Methoden en Technieken, Stenfert Kroese, Houten, 1997

Hoe kunnen de uitkomsten van de gebruikte modellen vertaald worden naar de organisatie van Bedrijf X?

De gedurende dit onderzoek gebruikte modellen, zijn bestaande modellen. Dit betekent dat de modellen voor iedere retailorganisatie die geïnteresseerd is in marktaandeel, voorraad

efficiency, vloer efficiency en arbeids efficiency toepasbaar zijn. Vervolgens zijn de kwantitatieve uitkomsten aangevuld met kwalitatief onderzoeksmateriaal. Als hetzelfde onderzoek voor een andere organisatie uitgevoerd zou worden, dan zouden de kwantitatieve uitkomsten hetzelfde (moeten) zijn. De kwalitatieve gegevens kunnen verschillen, omdat deze bestaan uit interviews en de kwaliteit van de interviewer. De uitkomsten van de gebruikte modellen worden vertaald naar de organisatie van Bedrijf X op basis van een combinatie van het kwantitatieve en kwalitatieve onderzoek. Voor het kwantitatieve onderzoek is de

betrouwbaarheid hoog en voor het kwalitatieve gedeelte matig.

Ook voor de geldigheid van het onderzoek betekent dit dat de kwantitieve gegevens

overeenkomen met de werkelijkheid, omdat de uitkomsten gebaseerd zijn op cijfermateriaal.

Bij kwalitatief onderzoek kan de invloed van de onderzoeker / interviewer erg groot zijn en mede daarom is de geldigheid voor het kwalitatieve onderzoek matig. De

generaliseerbaarheid voor de modellen is groot. Als de gebruikte variabelen in een andere organisatie aanwezig zijn, kunnen de modellen uitgewerkt worden. De invulling van het kwalitatieve onderzoek verschilt per organisatie en organisatiestructuur. Dit betekent dat per onderzoek bekeken moet worden welk soort kwalitatief onderzoek het beste zou passen. De generaliseerbaarheid voor dit kwalitatieve onderzoek (interviews) is laag, maar de combinatie van de modellen aangevuld met kwalitatief onderzoek maakt de generaliseerbaarheid hoog.

2.7.2 Kwalitatieve gegevens

Bij kwalitatief onderzoek gaat het niet om het in kaart brengen van cijfers, maar om het verkennen of inzichtelijk maken van een thema of vraagstuk. Grof gezegd gaat het niet om hoeveel mensen iets vinden, maar om de vraag waarom mensen iets vinden. Kwalitatief onderzoek is gericht op het begrijpen van situaties. Bij deze vorm van onderzoek wordt gewerkt met kleine steekproeven en open vragen (de respondent is vrij om zelf een antwoord op de vraag te formuleren). Het resultaat is een beschrijving van alle mogelijke invalshoeken van een probleem of vraagstuk. Kwalitatief onderzoek kan heel goed op zichzelf staan, maar wordt ook vaak gebruikt in de voorbereiding van kwantitatief onderzoek (aan wie moeten welke vragen gesteld worden?) of ter verdieping van kwantitatieve onderzoeksresultaten (waarom vinden bepaalde groepen iets, wat zit erachter?).

Het kwalitatieve gedeelte van dit onderzoek is gericht op de verdieping en aanvulling van het

kwantitatieve onderzoek. Voor het kwalitatieve gedeelte van dit onderzoek zijn interviews

afgenomen met de inkopers van de artikelgroepen, de manager inkoop, de manager verkoop,

de financieel directeur en de algemeen directeur om een zo breed mogelijk beeld te schetsen

(Bijlage I). Door middel van deze interviews moet duidelijk worden of het beeld wat de

kwantitatieve gegevens laten zien ook het beeld is dat overeenkomt met de kwalitatieve

uitkomsten. Het kwalitatieve onderzoek moet ervoor zorgen dat de conclusie van het

onderzoek een compleet en tegelijkertijd genuanceerd beeld van de werkelijkheid laat zien

(geldigheid). Als methode van kwalitatief onderzoek is het open interview gebruikt. Een open

interview lijkt op een gewoon gesprek met iemand. De interviewer exploreert vragenderwijs

gespreksonderwerpen om te ontdekken hoe de geïnterviewde tegen bepaalde dingen en/ of

personen aankijkt. Daarbij wordt over het algemeen de wijze waarop de geïnterviewde het

antwoord vorm geeft gerespecteerd. Het is belangrijk dat de geïnterviewde het idee krijgt dat

zijn antwoord, in welke vorm dan ook, acceptabel en waardevol is. Het voordeel van een open

interview is de snelle informatie over veel onderwerpen en, als daartoe aanleiding bestaat, de mogelijkheid om direct door te vragen

¹⁵

.

Verwerking en analyse van het gespreksmateriaal

De interviews zijn allemaal volgens hetzelfde systeem afgenomen: een beginvraag introduceerde het gespreksonderwerp. Op basis van het antwoord en de informatie van de geïnterviewde werd beoordeeld of het antwoord bevredigend was of niet. Anders werd er net zo lang doorgevraagd, totdat het antwoord bevredigend was en genoteerd kon worden. Deze manier van interviewen kan op de volgende manier schematisch worden weergegeven

¹⁶

:

Een essentieel element van het werk van de interviewer is het noteren van de antwoorden van de geïnterviewde. Dit kan schriftelijk gebeuren, maar tegenwoordig gebeurt dit ook door middel van computerondersteuning. Een voordeel is dat de informatie direct wordt opgeslagen en onmiddellijke geautomatiseerde verwerking mogelijk maakt. Schriftelijk genoteerde antwoorden moeten eerst nog overgebracht worden naar andere informatiedragers en dat kost tijd, is vervelend werk en er kunnen fouten bij gemaakt worden.

Computerondersteuning is vooral goed te gebruiken bij gesloten vragenlijsten. Wanneer er grote aantallen respondenten moeten worden geïnterviewd, is het zinnig gebruik te maken van computerondersteuning. Omdat er bij dit interview weinig respondenten waren en er een open vraagstelling gebruikt werd, is gekozen voor schriftelijke verwerking van de antwoorden.

De interviews die gedurende dit onderzoek zijn afgenomen, voldoen niet helemaal aan de bovengenoemde eisen. De volgende aanbevelingen kunnen dienen om de kwalitatieve gegevens meer betrouwbaar, geldig en generaliseerbaar te krijgen:

•

Door een schriftelijk interview te houden kunnen er meer repondenten ondervraagd worden en meer vragen gesteld worden. De respondenten kunnen anoniem

antwoorden, waardoor de antwoorden minder gevoelig zijn voor sociale wenselijkheid.

•

De mondelinge interviews gebruiken voor verdieping van het schriftelijke interview.

In het mondelinge interview kunnen meer open en ingewikkelde vragen gesteld worden.

•

Door met twee interviewers te werken is er meer controle.

15 Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., Meer-Middelburg, van der, A.G.E., Basisboek Open interviewen, p/a Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1996

16 Emans, B., Interviewen: theorie, techniek en training, Wolters-Noordhoff BV, Groningen/Houten, 2002

-

₊

Beginvraag

Antwoord

Noteren Doorvragen

Evaluatie

(Figuur2.8.2: Een samenhangende gespreksperiode)

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader

In hoofdstuk 3 volgt een inleiding in de te gebruiken literatuur bij het onderzoek en een introductie in de portfolio methode. Daarna zal de Boston Consulting Group (BCG) matrix beschreven worden, gevolgd door de Assortimentsdominantiematrix (ADM) en het Strategic Management Resource (SRM) model.

3.1 Inleiding en introductie portfolioanalyse

Als er gekeken wordt naar de vraagstelling van het onderzoek, dan richt het onderzoek zich op een geschikt strategisch model voor Bedrijf X om de artikelgroepen te analyseren en om de strategie van het bedrijf te optimaliseren. De strategie hangt af van de ambitie die het bedrijf heeft, de perceptie van de werkelijkheid en van de inschatting van de eigen bekwaamheden.

Het in kaart brengen van de businessactiviteiten, is noodzakelijk omdat men voor verschillende businessactiviteiten verschillende doelstellingen heeft en verschillende beslissingen neemt. De ene businessactiviteit zal men willen laten groeien en een andere misschien willen afstoten of beëindigen Er zullen steeds nieuwe business-activiteiten moeten worden opgezet. Men noemt dit wel portfolioanalyse, dit is het voortdurend bezien in welke activiteiten men werkzaam wil zijn en welke concurrentiepositie men in welke gekozen activiteit wil nastreven. Portfoliomanagement is het vervolgens nemen van beslissingen ten aanzien van wijzigingen in de portfolio van businessactiviteiten: het opzetten van nieuwe en het versterken of juist laten verzwakken of afstoten van bestaande activiteiten. Van de activiteiten die worden gehandhaafd, zullen sommige sterker dan andere groeien

¹⁷.

Een belangrijke variabele in de portfolioanalyse is de marktpositie van de businessactiviteiten.

Marktpositie wordt, althans vanuit kwantitatief gezichtspunt, uitgedrukt in marktaandeel. In de industriële marketing zijn de berekening en de bepaling van het marktaandeel relatief eenvoudig: omzet delen door marktomvang. In de detailhandel is dit over het algemeen niet zo makkelijk: marktaandeel in de detailhandel komt tot stand doordat men in een groot aantal verschillende productmarkten tegelijk opereert. Het berekenen en vooral ook het beheren van marktaandelen binnen de detailhandel, heeft de kenmerken van portfoliobeheer: het bespelen van een groot aantal productmarken, om het gemiddelde marktaandeel – dat tot stand komt door de mix van grote en kleine markten – zo hoo g mogelijk te krijgen. In de detailhandel wordt hiervoor gebruik gemaakt van analyse-instrumenten die steunen op de basisprincipes van het portfoliomanagement.

Een belangrijke stap bij portfoliomanagement is het in beeld brengen van de verschillende businessactiviteiten. Meestal worden deze met behulp van een matrix in kaart gebracht. De verschillende benaderingen van portfoliomanagement onderscheiden zich vooral in

grootheden die relevant worden geacht voor het bepalen van de positie van de businessactiviteiten.

Het volgende onderscheid wordt gemaakt

¹⁸:

•

De puur kwantitatieve benadering van de Boston Consulting Group. Bepalend voor de positie zijn de groei van de markt en de grootte van het relatieve marktaandeel.

•

Benaderingen die zowel kwantitatieve als kwalitatieve grootheden van belang achten bij het bepalen van de businessactiviteiten. Hieronder vallen onder andere de benaderingen van Arthur D. Little, Shell en General Electric (GE).

17 Wissema, J.G., De kunst van strategisch ondernemerschap: Kansen grijpen voor de toekomst, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 5^e herziene druk, 1996

18 Keuning, D., Eppink, D.J., Management & Organisatie: Theorie en Toepassing, zevende druk, 2000

In de detailhandel wordt vooral gebruik gemaakt van analyse-instrumenten die steunen op de basisprincipes van het portfoliomanagement, zoals die door de Boston Consulting Group zijn ontwikkeld

¹⁹

. Voor het onderzoek bij Bedrijf X gaat het om het gelijktijdig besturen van verschillende artikelgroepen en hier zijn kwantitatieve gegevens als de groei van de markt, de grootte van het relatieve marktaandeel en omzetcijfers belangrijk. Deze cijfers zijn voldoende binnen en buiten de organisatie aanwezig. Bij kwalitatief onderzoek worden meningen, houdingen en gedrag onderzocht. Deze zijn subjectief en vereisen in de regel een

(psychologisch) getraind oog en oor voor de interpretaties en de achterliggende verklaringen

²⁰.

Voorbeelden zijn winkelimage- ,winkelformule- en koopmotievenonderzoeken. Omdat in eerste instantie de samenstelling van de artikelgroepen onderzocht gaat worden vanuit cijfermatig perspectief, is voor de BCG-benadering gekozen. Er is echter wel een aantal aanpassingen nodig om de BCG-matrix geschikt te maken voor de retail. Voordat deze aanpassingen besproken worden, zal daarom eerst het basismodel (BCG-matrix) uitgelegd worden.

Een kwalitatief onderzoek zou wel een goede aanvulling op dit onderzoek kunnen zijn, om het beeld dat de consument van Bedrijf X heeft, te koppelen aan de uitkomst van de portfolioanalyse en zo te toetsen of de uitkomsten overeen komen of juist verschillen.

3.2 Boston Consulting Group matrix (BCG-matrix)

De Boston Consulting Group matrix is een instrument dat na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld is in de Verenigde Staten

²¹.

In deze periode was het groeibeleid in het

bedrijfsleven sterk gericht op diversificatie. Daardoor ontstonden grote conglomeraten, vaak werkzaam in zeer verschillende deelmarkten. Het beheer van dergelijke conglomeraten vergde een besturingsinstrument dat met een zeer beperkt aantal kengetallen de beleidsmakers in staat moest stellen de investeringsstroom van en naar de bedrijven te reguleren.

De BCG-matrix is een dergelijk instrument. Het maakt gebruik van slechts twee variabelen ter bepaling van de portfolio:

1. De marktontwikkeling

Trendmatig groeiende markten zijn interessant voor de toekomstige omzetontwikkeling van het bedrijf, trendmatige dalende markten zijn dat minder.

2. Het relatieve marktaandeel

Het gaat om het relatieve marktaandeel t.o.v. de concurrentie. Is het marktaandeel groter dan dat van de concurrentie, dan heeft een bedrijf een comparatief voordeel in termen van potentiële winstgevendheid, indien het een kleiner marktaandeel heeft, dan heeft het bedrijf een comparatief nadeel. Deze stellingname is gebaseerd op de theorie van de learning curve (zie figuur 3.1), die stelt dat in een situatie van volledige concurrentie die aanbieder in het voordeel is, die het grootste volume in de markt afzet. Immers, voor deze aanbieder zijn de productiekosten per eenheid product het laagst, terwijl voor het product wel dezelfde prijs gevraagd kan worden als door de concurrentie.

Deze tweedeling leidt tot de BCG-matrix. De learning curve geeft aan dat in een markt met volkomen concurrentie die aanbieder de meeste winst maakt, die het grootste volume kan

19 Robert E. Lusch, The new algebra of high performance retail management, Retail control, 1986 vol.54, no 7

20 Van der Ster, W., Marketing & Detailhandel, Wolters-Noordhoff, Groningen, vijfde druk, 1993

21 Stern, C. W., Stalk Jr., G., Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group, John Wiley & Sons, Inc., 1998

afzetten. De reden is dat in een markt met volkomen concurrentie de marktprijs een gegeven is (aangegeven door de horizontale lijn), terwijl de kosten per eenheid product dalen naarmate het productievolume toeneemt. De winst per eenheid product wordt bepaald door de

opbrengst (=de marktprijs) te verminderen met de kosten per eenheid product. Diegene die de laagste kosten per eenheid product weet te realiseren (de marktleider), maakt dus ook de grootste winst

²².

In de BCG-matrix kunnen de volgende groepen worden onderscheiden (zie figuur 3.2)

¹⁸:

•

Stars

Linksboven in de matrix bevinden zich de stars: bedrijven, afdelingen of productgroepen die uiterst interessant zijn voor de toekomstige groei (hoge marktgroei), die bovendien goed winst maken (hoog marktaandeel). Deze bedrijven zijn weliswaar winstgevend, maar kunnen een negatieve cash flow hebben omdat er continu geïnvesteerd moet worden om de marktgroei bij te kunnen houden.

•

Cash Cows

Linksonder in de matrix bevinden zich de cash cows: zeer winstgevende bedrijven, afdelingen of productgroepen (hoog marktaandeel), die cash flow opleveren. De vrijgekomen cash flow hoeft niet geherinvesteerd te worden (lage marktgroei), maar kan gebruikt worden om stars te financieren.

•

Question marks

Rechtsboven bevinden zich de question marks: bedrijven, afdelingen of productgroepen die niet echt winstgevend zijn (laag marktaandeel), maar wel interssant voor de toekomstige marktpositie (hoge marktgroei). De vraag is of in deze bedrijven geïnvesteerd moet worden.

•

Dogs

Rechtsonder de dogs: deze hebben geen waarde. Het betreft bedrijven, afdelingen of productgroepen die niet interessant zijn voor de toekomst (krimpende markt), die slecht renderen (laag marktaandeel). Deze bedrijven kunnen het beste verkocht worden om de opbrengst te investeren in de stars.

22 Van der Kind, Retailmarketing, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1998 Cash Cows

Dogs Stars ^Question

marks Relatief marktaandeel Hoog Laag

Hoog

Marktgroei Laag

(Figuur 3.2: De BCG-matrix) Verlies

Winst Prijs per eenheid Kosten/ Opbrengsten

per eenheid

(Figuur 3.1: De learning curve)

3.2.1 Wat zijn de beperkingen van het gebruik van portfolio modellen?

Een goede samenvatting van de beperktheden van portfolio-analysetechnieken en de gevaren bij het gebruik van deze technieken wordt gevonden bij Matthyssens

²³

. Hier volgt een bondig overzicht.

Beperktheden van portfoliotechnieken

1. De veronderstelde relatie tussen marktaandeel en winstgevendheid kan heel zwak zijn;

Een hoog marktaandeel hoeft niet vanzelfsprekend winstgevender te zijn dan een laag marktaandeel. Veel winstgevende bedrijven hebben laten zien dat concurrentie in volwassen markten met weinig groei niet bij voorbaat afgeschreven moet worden als strategische optie. Op dezelfde manier worden grote bedrijven met een hoog marktaandeel continue uitgedaagd door succesvolle bedrijven die in een niche van de markt opereren

²⁴.

2. Marktaandeel is een heel moeilijk meetbaar concept;

3. De veronderstelde relatie tussen marktgroei en cashflows kan heel zwak zijn;

groeimarkten kunnen ook overbevolkt zijn waardoor ze niet meer zo aantrekkelijk zijn 4. De scheidingslijnen op de assen zijn moeilijk te bepalen;

5. De gesuggereerde strategieën zijn niet altijd uitvoerbaar gezien het bestaan van uittredingsdrempels, het ontstaan (of ontbreken) van synergieën, enzovoort;

6. Niet-groeimarkten kunnen ook aantrekkelijk zijn, groeimarkten kunnen risico’s inhouden;

7. De techniek staat of valt met een goede afbakening van de SBU’s.

Gevaren bij het hanteren van portfoliomanagement

1. Het sterk accentueren van marktaandeel is enkel relevant in zogenaamde ‘volume- industrieën’ waar weinig differentiatiemogelijkheden doch grote schaalvoordelen mogelijk zijn;

2. Portfoliomanagement dwingt managers zich te concentreren op de huidige SBU’s wat de aandacht kan afleiden van nieuwe kansen;

3. Portfoliomanagement kan leiden tot het uitmelken van de cash cows waardoor ze te snel terrein moeten prijsgeven;

4. Het gebruik van een andere portfoliotechniek kan tot andere conclusies leiden met daarbij een andere strategie;

5. Veel portfolioplanning kan de aandacht afleiden van het belang van een meer diepgaande concurrentie –analyse en het zoeken naar voorsprong in de kritische succesfactoren.

3.3 AssortimentsDominantieMatrix (ADM)

Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk is aangegeven, heeft het berekenen en vooral ook het beheren van marktaandelen binnen de detailhandel kenmerken van portfoliobeheer: het bespelen van een groot aantal productmarkten, om het gemiddelde marktaandeel – dat tot stand komt door de mix van grote en kleine markten – zo hoog mogelijk te krijgen. In de detailhandel wordt hiervoor gebruik gemaakt van analyse-instrumenten die steunen op de basisprincipes van het portfoliomanagement, zoals die door de Boston Consulting Group zijn ontwikkelt

²⁵.

Een van die instrumenten is de AssortimentsDominantieMatrix (ADM)

²⁶

, die

23 Matthyssens, P., Toepassingen van portfoliomanagement gepubl. in Martens & Vandenbempt, 1994

24 Fleischer, C.S., Bensoussan, E.B., Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, 2003

25 Robert E. Lusch, The new algebra of high performance retail management, Retail control, 1986 vol.54, no 7

26 Van der Kind, Retailmarketing, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1998

door Van der Kind is ontwikkeld. Van der Kind heeft een aantal aanpassingen gedaan om de BCG-matrix geschikt te maken voor toepassingen de retail:

1. In de eerste plaats moet de ingang ‘marktgroei’ in de BCG-matrix voor de ADM

vervangen worden door ‘grote markt/ kleine markt’. Dit moet omdat ‘marktgroei’ voor de retail geen stabiele informatie geeft: bij terugval van de conjunctuur worden de meeste groeimarkten voor de retail binnen een jaar krimpende markten. Het ‘grote markt/ kleine markt’ is veel stabieler: een grote markt zal, zelfs bij terugval als gevolg van

conjunctuurbewegingen, relatief groot blijven. Een kleine markt zal niet onmiddellijk groot worden. Dit geldt ook voor Bedrijf X wat betreft de artikelgroepen. Als er

verschuivingen plaatsvinden, zal dit een langzaam proces zijn, wat een langere periode in beslag neemt. Er zullen geen snelle verschuivingen plaatsvinden, omdat de organisatie daar te groot voor is. Daarom is de onderverdeling ‘grote markt/ kleine markt’ ook passend voor Bedrijf X.

2. In de tweede plaats is de beoordeling van de marktpositie in de ADM niet zozeer

gebonden aan de relatieve marktaandelen (BCG-matrix) van de markt, maar aan de eigen relatieve marktaandelen ten opzichte van de eigen gemiddelde prestatie. Als nulpunt wordt daarom op de verticale as in de matrix het gemiddelde marktaandeel over het totale assortiment dat door de onderneming gevoerd wordt gehanteerd. De horizontale as laat zien wat de marktomvang (in

€) van de deelmarkten (artikelgroepen) van het bedrijf is.

Dit is een goede indeling voor Bedrijf X, omdat het moeilijk zal zijn om voor een gemengde zaak de exacte marktaandelen van de (deel)markten te bepalen.

3. In de derde plaats moet er gerealiseerd worden dat marktaandeel in de retail, anders dan in de BCG-matrix, geen absolute garantie voor winstgevendheid is. Het onderscheid in hoge- en lage marktaandelen ten opzichte van het gemiddelde in de ADM moet eerder

geïnterpreteerd worden vanuit de herkenning en erkenning door de consument. Een hoger dan gemiddeld marktaandeel betekent, dat de consument deze groep sterk identificeert met het bedrijf en daaraan ook uitdrukking geeft door meer dan gemiddeld aan deze groep te besteden. Het is dus een maat voor het imago van de organisatie.

Deze uitkomsten kunnen interessant zijn voor Leen Bakker, want door in te spelen op de associaties die de consument met het bedrijf heeft, kan in de toekomst aan een sterkere portfolio gewerkt worden.

(Figuur 3.3: Assortimentsportfolio) Gemiddeld

marktaandeel bedrijf (in %) Marktaandeel

( in %)

Marktomvang (in € x 000) Gem. marktaandeel

totale assortiment (in € )

Uit bovenstaande aanpassingen in de BCG-matrix ontstaat de AssortimentsDominantieMatrix:

Als de positie en de grootte van het bedrijf in alle deelmarkten even sterk/ groot zou zijn, dan komen alle waarnemingen in het midden van de matrix uit. In de praktijk gebeurt dit nooit en ontstaat er spreiding van de waarnemingen.

De spreiding in marktomvang tussen grote deelmarkten en kleine deelmarkten is een maat voor de aantrekkelijkheid van de deelmarkt uit hoofde van omzetpotentie. In een grote markt kunnen kleine marktaandelen toch aanzienlijke omzetten vertegenwoordigen. De spreiding in marktaandeel heeft daarentegen veel meer te maken met de dominantie van het assortiment en de zogenaamde top of mind awareness bij de consument: een hoger dan gemiddeld

marktaandeel betekent dat deze artikelgroep, naar de mening van de consument, beter ingevuld is dan het gemiddelde assortiment. Het is een maat voor het imago van het deelassortiment in de beleving van de klanten.

De ADM leidt tot een indeling van het assortiment in vier categorieen:

Hoog marktaandeel/ grote deelmarkt

Herkenning door de klant. Deze positie koesteren en niet verliezen. Een terugzakkende positie in deze deelassortimenten betekent dat de formule aan het verzwakken is.

Hoog marktaandeel/ kleine deelmarkt

Van belang voor het beeld van de winkel bij de consument, minder voor de omzet.

Laag marktaandeel/ grote deelmarkt Kans! Aanzienlijke groeipotentie Laag marktaandeel/ kleine deelmarkt

Dit zijn de bekende vraagtekens (zijn ze nodig, moeten ze gehandhaafd blijven?). Bij de detailhandel betreft dit vaak de zogenaamde ‘serviceassortimenten’: Assortimentsgroepen die vanuit rentabiliteit of omzetpotentie niet erg aantrekkelijk zijn om te voeren, maar die toch noodzakelijk zijn voor een totaalpropositie naar de consument.

Kleine markt Grote markt

Laag marktaandeel in grote markt:

Kansen Laag marktaandeel

in kleine markt:

Vraagtekens Hoog marktaandeel

in kleine markt:

Herkenning Image

Hoog marktaandeel in grote markt:

Omzet + herkenning

Koesteren Gemiddelde

van de onderneming

Laag marktaandeel Hoog marktaandeel

(Figuur 3.4: AssortimentsDominantieMatrix:

marktaandeel versus marktomvang)