Gas terug voor GasTerra?
‐Een strategisch marktonderzoek met betrekking tot de Nederlandse gasmarkt‐ [gecensureerd] Martijn R. Mik 1158376 ‐ Groningen December 2006 ‐ GasTerra ‐ Rijksuniversiteit Groningen Drs. D.F.F.R. Maccow Dr. C.H.M. LutzVoorwoord
Voor u ligt het resultaat van een interessante afstudeerstage bij een van de mooiste ondernemingen van Nederland, GasTerra.
Deze afstudeerstage is een enorm leerzame ervaring geweest. Ik wil dan ook mijn dank uitspreken aan de mensen dit onderzoek mogelijk hebben gemaakt en eraan mee hebben gewerkt.
Allereerst wil ik Geert Greving bedanken, voor de mogelijkheid die hij heeft geboden om binnen GasTerra een afstudeeronderzoek uit te voeren, maar tevens voor zijn enthousiasme en interessante inkijkjes in de wereld van het “blauwe goud”. Ook wil ik mijn kamergenoten Bert Coelingh en Joost Wempe bedanken voor hun gezelligheid en hulpvaardigheid. Verder wil ik alle medewerkers binnen GasTerra bedanken voor de tijd die zij hebben vrijgemaakt voor mijn interviews.
Naast de mensen binnen GasTerra wil ik mijn afstudeerbegeleiders vanuit de universiteit, Delano Maccow en Clemens Lutz, bedanken voor hun feedback gedurende het onderzoek. Ook wil ik Luchien Karsten bedanken voor zijn zijn hulp voor aanvang van dit onderzoek.
Verder wil ik Tim Boon‐Von Ochssee en Rik Komduur bedanken voor de gezellige en leerzame discussies. Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken voor hun ondersteuning en het aanhoren van al mijn verhalen over de gaswereld. Bedankt! Martijn R. Mik Groningen, december 2006
Managementsamenvatting
Als gevolg van de implementatie van Europese richtlijnen met betrekking tot liberalisering van energiemarkten verkeert de Nederlandse gasmarkt in een staat van flux. In 2005 heeft dit officieel geleid tot de opsplitsing van de oude Nederlandse Gasunie in een transportonderneming, N.V. Nederlandse Gasunie en een handelsonderneming, GasTerra B.V. Sinds september 2006 heeft de laatste haar naam veranderd in GasTerra. Gedurende de liberalisering van de Nederlandse gasmarkt, voltooid in 2004, is de positie van GasTerra als grootste handelsonderneming op deze markt niet onberoerd gebleven. Het voorliggende onderzoek geeft antwoord op de vraag wat de gevolgen van dit liberaliseringproces voor GasTerra kunnen zijn en welke opties prudent, teneinde haar positie op de Nederlandse markt te verdedigen, c.q. te versterken.
Als raamwerk voor de opzet van het onderzoek is het strategische planningproces genomen, dat bestaat uit respectievelijk een externe‐ en interne analyse gevolgd door een SWOT analyse, waarin kansen en bedreigingen vanuit de externe omgeving worden gekoppeld aan interne sterktes en zwaktes van GasTerra. De te onderzoeken markt is hierbij afgebakend aan de hand van de dimensies afnemersgroepen, afnemersfuncties en producten. Een afzonderlijk product vormen standaard blokcontracten, welke via het TTF worden verhandeld. Deze kunnen in principe door elke afnemersgroep worden afgenomen.
Marktafbakening
Afnemersgroepen Afnemersfuncties Producten Industriële afnemers Brandstof voor opwekking elektriciteit/ warmte;
grondstof petrochemische producten.
Vnl. hoogcalorisch gas, medium/ hoge loadfactor via bilaterale profielcontracten.
Grote commercials Brandstof voor opwekking hitte. Laag of hoogcalorisch gas, medium/ hoge loadfactor via bilaterale profielcontracten.
Elektriciteitsproducenten Brandstof voor opwekking elektriciteit. Vnl. hoogcalorisch gas, medium/ hoge loadfactor afhankelijk van inzet, via bilaterale profielcontracten. Geïntegreerde energiebedrijven Brandstof voor opwekking elektriciteit; handelswaar. Hoogcalorisch gas, medium/ hoge loadfactor;
laagcalorisch gas, lage/ medium loadfactor. Via bilaterale profielcontracten.
Wederverkopers Handelswaar. Hoogcalorisch gas, medium/ hoge loadfactor; laagcalorisch gas, lage/ medium loadfactor. Via bilaterale profielcontracten.
Tabel M1: Afbakening Nederlandse markt GasTerra
Resultaten externe analyses
In de externe analyse zijn de volgende deelaspecten van de omgeving in kaart gebracht: afnemers, (potentiële) concurrenten, de bedrijfstak en de macro‐omgeving.
Naar gelang de gevraagde loadfactor van een afnemer en zijn aankoopbenadering zijn zes afnemerssegmenten onderscheiden.
Langere termijn relatie Kortere termijn relatie
Lage loadfactor (< 70%) Afnemerssegment 1 Afnemerssegment 2
Medium loadfactor (70-80%) Afnemerssegment 3 Afnemerssegment 4
Hoge loadfactor (> 80%) Afnemerssegment 5 Afnemerssegment 6
Tabel M2: Afnemerssegmenten op de Nederlandse gasmarkt
Op basis van hun flexibiliteits‐ en volumepositie ten aanzien van de Nederlandse gasmarkt zijn RWE, E.on, Gaz de France, Centrica, Suez/Distrigas, Wingas, Gazprom, Essent, Nuon en Total geïdentificeerd als de belangrijkste (potentiële) concurrenten van GasTerra.
Op macroniveau worden vier langetermijn scenario’s mogelijk geacht. In Europa, duurzame katalysator is sprake van een versnelde transitie naar een duurzame energievoorziening, waarbij vrije marktwerking het belangrijkste coördinatiemechanisme vormt. In De markt is koning vormt de markt
tevens het belangrijkste coördinatiemechanisme, maar is er sprake van een langzame transitie naar een duurzame energievoorziening. In Duurzame regio is sprake van een versnelde transitie naar een duurzame energievoorziening, maar wordt de vrije markt overschaduwd door staatsinterventie. Ook in Regionale autarkie vormt staatsinterventie het belangrijkste coördinatiemechanisme, maar in dit scenario is sprake van een langzame energietransitie. Samenvattend zijn de volgende kansen en bedreigingen in de externe omgeving geïdentificeerd: Externe analyse Kansen Bedreigingen
1. Afnemers segment 1 relatief minder prijsgevoelig.
2. Afnemers segment 5 behoeven zekerheid voor langere termijn. (concurrerende voorwaarden)
3. Afnemers in segment 1, 3 en 5 (langere termijn relatie) nemen toe, indien voordelen liberalisering op korte termijn uitblijven.
4. Kostennadeel van sommige directe/potentiële concurrenten vanwege kosten voortkomende uit transport, transit, structurering en evt. kwaliteitsconversie. 5. Toenemende vraag naar flexibiliteitsdiensten.
6. Huidige zwakke tot middelmatige onderhandelingskracht van afnemers. 7. Zwakke tot middelmatige dreiging van substituut-producten op korte termijn. 8. Huidige hoge aardgasprijzen
9. Afname Europese binnenlandse aardgasproductie 10. Toename aardgasvraag “Commercials” 11. Toename aardgasvraag industriële verbruikers 12. Technologische ontwikkelingen in E&P 13. Toename efficiëntie aardgascentrales 14. Micro- WKK
15. Toename aardgasvraag (“De markt is koning” en “Europa, duurzame katalysator”). 16. Hoge aardgasprijs (“Regionale autarkie” en “Duurzame regio”).
17. Zwakke concurrentie (“Regionale autarkie” en “Duurzame regio”).
1. Prijsgevoeligheid afnemers segment 2, 4 en 6.
2. Afnemers segment 3 en 4 voorzien steeds vaker in behoefte door inkoop van losse componenten.
3. Afnemers in segment 2, 4 en 6 (korte termijn relatie) nemen toe, indien voordelen liberalisering zich op korte termijn manifesteren.
4. Groot aantal directe/ potentiële concurrenten.
5. Sterke financiële positie van veel directe/ potentiële concurrenten of hun moederbedrijven.
6. Uitbreidingen importcapaciteit door directe/ potentiële concurrenten en GTS. 7. Directe/ potentiële concurrenten hebben of investeren in een goede
flexibiliteitspositie.
8. Expansieve ambities directe/ potentiële concurrenten m.b.t. de Nederlandse gasmarkt.
9. Mogelijkheid van fusies of overnames tussen directe/ potentiële concurrenten. 10. Mogelijkheid van kruissubsidiëring door sommige directe/ potentiële concurrenten. 11. Volwassenheid Nederlandse gasmarkt.
12. Onzekerheid groei vraag op lange termijn.
13. Toetredingsbarrières zijn relatief laag voor grote energiebedrijven. 14. Verdere afname toetredingsbarrières.
15. Achterwaartse integratie van afnemers (m.n. afnemerssegment 3 en 4) 16. Voorwaartse integratie door toeleveranciers.
17. Mogelijkheid van (tijdelijke) overcapaciteit in de toekomst m.b.t. aardgasimport. 18. Mogelijke toename van de rivaliteit onder bestaande aanbieders in de nabije
toekomst.
19. Verslechtering concurrentiepositie aardgas t.o.v. substituten.
20. Marktdestructie a.g.v. verslechterde concurrentiepositie aardgas t.o.v. substituten. 21. Dalende aardgasafname kleinverbruikers.
22. Nationaal- en Europees energie- en mededingingsbeleid.
23. Ondersteuning door lidstaten van concurrerende nationale kampioenen. 24. Sterke toename concurrentie (“De markt is koning” en “Europa, duurzame
katalysator”).
25. Verticale integratie concurrenten (“De markt is koning” en “Europa, duurzame katalysator”).
26. Sterke EU mededingingsautoriteit (“De markt is koning” en “Europa, duurzame katalysator”).
27. Afname aandeel aardgas in energievoorziening (“Regionale autarkie” en “Duurzame regio”).
28. Toenemende overheidsbemoeienis met de aardgassector “Regionale autarkie” en “Duurzame regio”) Tabel M3: Kansen en bedreigingen in de externe omgeving van GasTerra Resultaten interne analyse Een interne analyse van GasTerra heeft de volgende sterktes en zwaktes geïdentificeerd: Interne analyse Sterktes Zwaktes
1. Toegang tot investeringskapitaal aandeelhouders. 2. Kredietwaardigheid.
3. Beschikking flexibele productie Groningenveld.
4. Beschikking over bergingen NAM en in mindere mate Bergen Concessionaires. 5. Prestaties bergingen NAM m.b.t. flexibele capaciteit.
6. Langjarige reserveringen Nederlandse importcapaciteit. 7. Toegang tot technologie NAM (Shell, ExxonMobil) 8. Bedrijfssoftware/ automatisering.
9. Expertise individuele medewerkers en onderneming als geheel. 10. Structuur/ inrichting van de organisatie.
11. Reputatie. 12. Afnemersportfolio.
13. Relatief gemakkelijke toegang buitenlandse staatsbedrijven. 14. Technologische kennis Micro- WKK”).
1. Verticale specialisatie
2. Inflexibiliteit van de onderneming a.g.v. publiekprivate aandeelhoudersstructuur 3. Relatief kille betrekkingen met thuismarkt
4. Beperkte benutting van de intrinsieke lobbykracht
Tabel M4: Sterktes en zwaktes van GasTerra
Strategische aanbevelingen
Op basis van een SWOT analyse van bovenstaande interne sterktes en zwaktes; externe kansen en bedreigingen zijn de volgende strategische aanbevelingen opgesteld:
1. Het uitvoeren van een groeistrategie op basis van concentratie
Functionele strategieën die hierbij zonder meer geschikt, haalbaar en aanvaardbaar zijn:
a. Aanbieden van gemakkelijke “totaalpakketten” voor langere termijn, welke in het bijzonder gericht zijn op minder prijsgevoelige “commercials”, voor wie in het bijzonder gemak en zekerheid belangrijk zijn (segment 1).
b. Aanbieden van innovatieve prijsformules/ indexeringen waarmee toekomstige schommelingen in de prijs kunnen worden afgedekt, in het bijzonder gericht op grondstoffers welke behoefte hebben aan concurrerende en zo min mogelijk volatiele prijzen, alsmede zekerheid van levering (segment 5).
c. Aanbieden van innovatieve flexibele contractvormen, waarmee de afnemer in kan spelen op dalende prijzen. Dit kan bijvoorbeeld door de voordelen van een formule te combineren met de voordelen van een vaste prijs, door afnemers prijsformules te bieden met een optie op een vaste prijs, uit te oefenen op een moment dat de afnemer de aardgasprijs voor hem optimaal acht. Op deze wijze kunnen afnemers die de ruimte willen om te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden (segmenten 2, 4 en 6) toch voor langere tijd gebonden worden.
d. Het aanbieden van volume en diensten à la carte.
e. Het creëren van switchkosten voor afnemers. Dit kan bijvoorbeeld door het aanbieden van een loyaliteitsprogramma, waarbij bepaalde voordelen worden verbonden aan de loyaliteit van afnemers.
f. Prijsverhogingen voor volume, waardoor op korte termijn gebruik wordt gemaakt van de huidige zwakke tot middelmatige onderhandelingspositie van afnemers, zwakke tot middelmatige dreiging van substituut-producten en de afname van de Europese binnenlandse aardgasproductie.
Functionele strategieën die enige risico’s met zich mee brengen met betrekking tot geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid:
g. Het opzetten van een eigen handelsvloer voor handel op de spotmarkten. Dit is met name interessant wanneer de ontwikkeling van de energiemarkt tendeert naar de scenario’s “Europa, duurzame katalysator” of “De markt is koning”.
h. Concentrische diversificatie door het toevoegen van elektriciteitsproductie/ handel op groothandelsmarkt elektriciteit aan de activiteiten. Bijvoorbeeld door middel van een Joint Venture met een distributiebedrijf. Hierdoor kan met arbitreren tussen de prijs van aardgas en elektriciteit (de zogenaamde “spark spread”) om de opbrengst van aardgas onder verschillende omstandigheden te maximaliseren. Nadeel van deze strategie is dat zij verder af staat van de “core business” van GasTerra en daarom niet in lijn is met de verlangens van de aandeelhouders. Tevens zijn er bovengemiddelde risico’s verbonden aan deze optie.
i. Grootschalige introductie van Micro‐WKK. Eventueel door middel van een Joint Venture met wederverkopers of installatiebedrijven. Deze strategie is het meest succesvol wanneer de ontwikkeling van de energiemarkt tendeert naar de scenario’s “Europa, duurzame katalysator” of “Duurzame regio”.
j. Het uitbreiden van de opslagcapaciteit van de bergingen van NAM. Hetzij om flexibiliteit toe te voegen aan eigen aardgasimporten, hetzij voor de levering van flexibiliteitsdiensten aan derden. Dit brengt voornamelijk regulatoire risico’s met zich mee. De geologische risico’s zijn beperkt aangezien het gaat om uitbreiding van bestaande gasopslagen, die inmiddels hebben naar behoren te functioneren. Verder is instemming van de staat voor deze strategie twijfelachtig, gezien haar voorkeur uitgaat naar investeringen door andere marktpartijen.
k. Prijsverhogingen voor volume op langere termijn. Deze strategie brengt risico’s met zich mee. Zowel onder de vrijemarktscenario’s als de staatsinterventiescenario’s kan dit marktaandeel kosten, aangezien afnemers kunnen overstappen op een andere leverancier, danwel substituut‐producten.
2. Het uitvoeren van een stabilisatiestrategie
Functionele strategieën die hierbij zonder meer geschikt, haalbaar en aanvaardbaar zijn:
a. Aansporen van NAM tot een actief E&P programma waardoor de totale productie uit de kleine velden minder snel afneemt.
b. Aankondigen van mogelijke extra import van aardgas door GasTerra ter ontmoediging van directe/ potentiële concurrenten.
Functionele strategieën die enige risico’s met zich mee brengen met betrekking tot geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid:
c. Coöperatie binnen het forum voor exporterende landen (GECF). Door de ontwikkeling van toekomstig aanbod te coördineren kan de rivaliteit binnen de Europese aardgasmarkt(en) worden beheerst. Deze optie heeft weinig kans van slagen wanneer de ontwikkeling van de energiemarkt tendeert naar een van de staatsinterventiescenario’s.
d. Extra import van aardgas (baseload) en daaraan waarde toevoegen door het leveren van aanvullende flexibiliteits- en capaciteitsdiensten. Deze optie brengt risico’s met zich mee wanneer de ontwikkeling van de energiemarkt tendeert naar een van de staatsinterventiescenario’s aangezien in deze scenario’s de vraag naar aardgas afneemt.
e. Het innemen van de rol van prijszetter. Deze strategie is alleen houdbaar wanneer de rivaliteit op de Nederlandse gasmarkt beperkt blijft. Wanneer de ontwikkeling van de energiemarkt tendeert naar een van de vrijemarktscenario’s is deze strategie onuitvoerbaar.
f. Het voeren van een charmeoffensief richting afnemers, d.m.v. verbeterde communicatie/ PR en uitmuntende serviceverlening. Op de langere termijn levert dit vooral goodwill op bij afnemers wanneer de ontwikkeling van de energiemarkt tendeert naar “Europa, duurzame katalysator”. Onder het scenario “De markt is koning” zijn afnemers puur geïnteresseerd in de laagste prijs; onder de scenario’s “Regionale autarkie” en “Duurzame regio” is een charmeoffensief overbodig, daar men niet veel te kiezen heeft.
g. Organisatie beter inrichten op benutting van haar intrinsieke lobbykracht; proactief lobbyen m.b.t. specifieke onderwerpen, afhankelijk van de ontwikkeling van de energiemarkt.
Inhoudsopgave Voorwoord ... 2 Managementsamenvatting... 3 Inhoudsopgave ... 7 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1 Aanleiding ... 9 1.2 GasTerra... 9 1.3 Leeswijzer ... 10 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 11 2.1 Conceptueel ontwerp... 11 2.2 Technisch ontwerp ... 15 Hoofdstuk 3 Marktafbakening ... 23 3.1 Afnemersgroepen ... 23 3.2 Afnemersfuncties... 23 3.3 Producten... 24 3.4 GasTerra B.V. ... 26 3.5 Synthese: Nederlandse markt van GasTerra ... 26 Hoofdstuk 4 Afnemersanalyse ... 28 4.1 Segmentatiecriteria... 28 4.2 Marktsegmenten ... 30 4.3 Synthese: Afnemersanalyse, kansen en bedreigingen... 33 Hoofdstuk 5 Concurrentenanalyse ... 35 5.1 Identificatie en keuze van concurrenten ... 35 5.2 Doelstellingen en strategieën van concurrenten ... 43 5.2 Sterke en zwakke punten van concurrenten... 49 5.3 Synthese: Concurrentenanalyse, kansen en bedreigingen... 51 Hoofdstuk 6 Bedrijfstakanalyse... 53 6.1 Geaggregeerde marktfactoren ... 53 6.2 Bedrijfstakstructuurfactoren ... 57 6.3 Synthese: Bedrijfstakanalyse, kansen en bedreigingen ... 66 Hoofdstuk 7 Macroanalyse ... 67 7.1 Macrofactoren en sleutelonzekerheden... 67 7.2 Langetermijn scenario’s ... 82 7.3 Synthese: Macroanalyse, kansen en bedreigingen... 91 Hoofdstuk 8 Interne analyse ... 93 8.1 Waardeketenanalyse ... 93 8.2 VRIO‐analyse ... 99 8.3 Synthese: Interne analyse, sterktes en zwaktes ... 101 Hoofdstuk 9 Strategische aanbevelingen ... 103 9.1 Resultaten voorgaande analyses ... 103 9.2 TOWS‐analyse... 104 9.3 Evaluatie ... 106 9.4 Synthese: Strategische aanbevelingen ... 108 Begrippenlijst ... 110 Bijlagen... 111 Bijlage 1: Het “Gasgebouw”... 111 Bijlage 2: Organigram GasTerra ... 112 Bijlage 3: De aardgaswaardeketen... 112 Bijlage 4: Belangrijkste transportroutes in Europa... 113 Bijlage 5: Route van de North European Gas Pipeline ... 113 Bijlage 6: Toekomstige uitbreiding van het transportnet ... 114
Bijlage 7: Locaties waar methaanhydraat is aangetoond ... 114 Bijlage 7: Gasopslagen in Noord‐West Europa... 115 Literatuur... 117
Hoofdstuk 1 Inleiding
Dit hoofdstuk gaat kort in op de aanleiding van dit onderzoek en de initiële managementvraag en de opdrachtgevende organisatie. Het hoofdstuk eindigt met een leeswijzer voor het vervolg van dit onderzoeksrapport.
1.1 Aanleiding
Sinds in 1996 en 1998 door de Europese Commissie respectievelijk een nieuwe Elektriciteits‐ en Gasrichtlijn zijn aangenomen, met als doel het introduceren van marktwerking in de Europese energiemarkt, verkeren energiemarkten in Europa zich in een staat van verandering. Beide richtlijnen voorzien in een tijdplan naar liberalisering van de gehele Europese energiemarkt in uiterlijk 2007. In navolging van met name het Verenigd Koninkrijk heeft Nederland gekozen voor een sneller liberaliseringtempo en verdergaande liberaliseringsmaatregelen dan oorspronkelijk voorgeschreven door de richtlijnen van de Europese Commissie. Bij aanvang van dit onderzoek is officieel volledige liberalisering van de Nederlandse energiemarkt dan ook inmiddels een feit. Gedurende het proces van liberalisering is de Nederlandse energiemarkt enorm veranderd. Spelregels zijn veranderd, nieuwe spelers zijn op de markt gekomen en voorheen geïntegreerde bedrijven zijn opgeknipt. De huidige status is echter geenszins een eindstatus. Liberaliseringprocessen van de energiemarkten van het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten suggereren een iteratief proces, waarbij een serie van opeenvolgende liberaliseringsmaatregelen benodigd is om een competitieve markt te bewerkstelligen. De afgelopen jaren bevond de Nederlandse energiemarkt zich dan ook in een staat van flux. Hierbij is ook de positie van GasTerra als gashandelaar niet onberoerd gebleven. Er is in toenemende mate sprake van (internationale concurrentie) op de van oudsher door GasTerra gedomineerde Nederlandse gasmarkt en de vraag rijst welke nieuwe structuur over enige jaren zal uitkristalliseren en welke positie GasTerra moet innemen. De initiële managementvraag vanuit GasTerra, die aanleiding vormt voor dit onderzoek is dan ook: Wat zijn de gevolgen van het liberaliseringproces op de Nederlandse gasmarkt, de positie van GasTerra op deze markt en welke opties zijn mogelijk om haar positie te verdedigen? 1.2 GasTerra
Het huidige GasTerra komt voort uit de in 1963 opgerichte Nederlandse Gasunie. Toen in 1959 een enorm aardgasveld werd gevonden in Slochteren, ontbrak aanvankelijk zowel de markt als de vereiste infrastructuur om de grote hoeveelheden gas af te zetten die beschikbaar kwamen. Nauwe samenwerking met het bedrijfsleven was dan ook noodzakelijk voor de coördinatie van winning en afzet van dit zogenaamde “Groningen” gas. Hiertoe werd een publiek private samenwerking opgericht onder de term “Gasgebouw”. Een concessie voor exploitatie van het Groningenveld werd verleend aan de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM), waarin Shell en ExxonMobil ieder voor 50 procent deelnamen. Daarnaast werden deze bedrijven naast NAM en toenmalig mijnbouwbedrijf DSM in 1963 partij bij een Overeenkomst van Samenwerking (OvS) waarbij de Maatschap Groningen voor de winning en Gasunie voor de afzet van gas werden opgericht (EnergieNed, 2003). In andere woorden: de Maatschap Groningen werd de gasfabriek, Gasunie het exclusieve verkoopkantoor van al het door NAM gewonnen gas. Zeggenschap over de Maatschap werd verdeeld tussen NAM en Energie Beheer Nederland B.V. (EBN), een beheersvennootschap van de staat. Eenzelfde verdeling werd overeengekomen voor Gasunie; de staat werd direct eigenaar van 10 procent, EBN voor 40 procent en Shell en ExxonMobil ieder voor 25 procent.1 De verhouding tussen Gasunie en overheid, in
het bijzonder betreffende voorzieningszekerheid en het productievolume dat voor afzet beschikbaar is, is vastgelegd in de Gaswet. Het leeuwendeel van de baten uit het Gasgebouw gaat rechtstreeks naar de staat. Vanwege de voortschrijdende liberalisering en de daarmee samenhangende nieuwe
Gaswet 2000 is inmiddels de schop in de oude opzet van het Gasgebouw gezet. Met ingang van 1 juli 2005 is de Nederlandse Gasunie gesplitst in een transportbedrijf, N.V. Nederlandse Gasunie en een handelsonderneming, Gasunie Trade & Supply. In 2006 is de naam van de laatste gewijzigd in GasTerra. Ook heeft de Nederlandse staat het aandeel in de transporttak van Shell en ExxonMobil overgenomen, waardoor het netwerkbedrijf, inclusief de inmiddels opgerichte onafhankelijke beheerder van het transmissienet Gas Transport Services (GTS) thans 100 % staatseigendom is. In tegenstelling tot de situatie bij N.V. Nederlandse Gasunie, bleven de aandeelhouders van GasTerra dezelfde als van de vroegere Gasunie (Staat 10%, EBN 40%, Shell 25% ExxonMobil 25%). Ook de verhoudingen tussen GasTerra en de Maatschap Groningen bleven onveranderd, met dien verstande dat het aandeel van DSM inmiddels is overgenomen door EBN. GasTerra kan dan ook nog steeds worden gezien als het exclusieve verkoopkantoor van al het door NAM gewonnen gas. Daarbij heeft zij als verantwoordelijke voor de uitvoering van het kleineveldenbeleid de verplichting aardgas van kleineveldenproducenten in te nemen tegen marktconforme voorwaarden. Behalve inname van Nederlands aardgas, wordt door GasTerra ook aardgas geïmporteerd uit o.a. Rusland en Noorwegen. Als zelfstandige handelsonderneming richt GasTerra zich op het vermarkten van het door haar ingenomen gas in Nederland en omringende landen, m.n. Duitsland, België, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Italië en Zwitserland. De kern van de onderneming bestaat uit vier afdelingen: Gasverkoop Binnenland, Gasexport, Gasinkoop en ter ondersteuning van deze afdelingen een Commerciële Staf.
1.3 Leeswijzer
Voorliggend onderzoeksrapport is opgedeeld in negen hoofdstukken. In het huidige hoofdstuk zijn kort de aanleiding van het onderzoek, initiële managementvraag en de opdrachtgevende organisatie behandeld. Het volgende hoofdstuk behandelt de opzet van het onderzoek. Hierin wordt de initiële managementvraag van GasTerra vertaald naar een conceptueel‐ en technisch ontwerp. In het conceptuele ontwerp worden de doelstelling van het onderzoek en te hanteren theoretische concepten bij de uitwerking ervan vastgesteld. Vervolgens worden een hieruit voortvloeiende vraagstelling en deelvragen opgesteld, die in de latere hoofdstukken zullen worden beantwoord. In het technisch ontwerp wordt allereerst het onderzoek getypeerd, waarna de te gebruiken gegevensbronnen, alsmede de te hanteren methoden en technieken van dataverzameling en analyse per deelvraag worden weergegeven. In hoofdstuk drie wordt de markt waarop GasTerra in Nederland actief is gedefinieerd en afgebakend. In hoofdstuk vier worden afnemers op deze markt en hun behoeften geanalyseerd. In hoofdstuk vijf worden (potentiële) concurrenten met betrekking tot de in het voorgaande hoofdstuk onderscheiden afnemers en hun sterktes en zwaktes geanalyseerd. In hoofdstuk zes worden kansen en bedreigingen op bedrijfstakniveau geanalyseerd. Hoofdstuk zeven geeft een analyse van de macro‐omgeving en kansen en bedreigingen hierin. In hoofdstuk acht vindt een interne analyse van GasTerra plaats, waarbij haar bronnen en vaardigheden, alsmede sterke en zwakke punten in kaart worden gebracht. Hoofdstuk negen combineert de resultaten van de analyses die in de voorgaande hoofdstukken zijn behandeld in een SWOT analyse, waarin de relatieve sterktes en zwaktes van GasTerra, alsmede alle kansen en bedreigingen vanuit de omgeving integraal worden geanalyseerd. Vervolgens worden strategische opties gegenereerd en geëvalueerd, waarna uiteindelijk aanbevelingen worden opgesteld.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de initiële managementvraag vanuit GasTerra aan de hand van de “ballentent” van De Leeuw (1996) uitgewerkt in een conceptueel ontwerp en een technisch ontwerp. In zijn “ballentent” onderscheidt De Leeuw (1996) de volgende elementen die tezamen de onderzoeksopzet vormen: probleemstelling, te gebruiken concepten, gegevensbronnen, meet‐ en waarnemingsmethoden en analysemethoden. Paragraaf 2.1 behandelt het conceptueel ontwerp, oftewel het hart van De Leeuw’s ballentent, waarin naar aanleiding van de initiële managementvraag de probleemstelling van het onderzoek en de te hanteren theoretische concepten bij de uitwerking ervan worden vastgelegd. Vervolgens worden de hieruit voortvloeiende vraagstelling en deelvragen weergegeven. Paragraaf 2.2 behandelt het technisch ontwerp. Hierin wordt allereerst het onderzoek getypeerd, waarna de te gebruiken gegevensbronnen, alsmede de te hanteren methoden en technieken van dataverzameling en analyse per deelvraag worden weergegeven.
2.1 Conceptueel ontwerp
Het conceptueel ontwerp is het sturend centrum van de onderzoeksopzet en omvat de probleemstelling van het onderzoek, te hanteren theoretische concepten en de vraagstelling.
2.1.1 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit de doelstelling van het onderzoek en de randvoorwaarden die in acht genomen dienen te worden (De Leeuw, 1996). De doelstelling zet uiteen wat voor welke opdrachtgever onderzocht wordt en waarom. Randvoorwaarden geven aan welke beperkingen gelden hierbij gelden.
Doelstelling
Naar aanleiding van de initiële managementvraag is de volgende doelstelling van het onderzoek opgesteld:
Het verschaffen van strategische aanbevelingen aan het management van GasTerra met als doel het behouden, c.q. versterken van haar positie op de Nederlandse gasmarkt en het maximaliseren van de winst op deze markt.
Randvoorwaarden
Met betrekking tot dit onderzoek zijn enkele beperkingen opgelegd ten aanzien van het onderzoeksproces: De beschikbare tijd voor dataverzameling binnen GasTerra is gelimiteerd tot zes maanden Er is slechts een beperkt budget beschikbaar voor het onderzoek Het is niet toegestaan via contact met (potentiële) concurrenten informatie te verzamelen Het is niet toegestaan via contact met de toezichthouder (DTe) informatie te verzamelen Er is slechts beperkt tijd beschikbaar voor het interviewen van medewerkers van GasTerra Concurrentiegevoelige informatie is slechts beperkt beschikbaar
2.1.2 Conceptueel kader
Zoals weergegeven in hoofdstuk een verandert de omgeving van GasTerra als gevolg van een voortschrijdende liberalisering van de Nederlandse energiemarkt. Afnemers die voorheen exclusief bij GasTerra terecht konden voor een gestandaardiseerd product/ dienstenpakket tegen een door de overheid vastgestelde prijs hebben heden ten dage de mogelijkheid te kiezen voor een leverancier die het best tegemoetkomt aan hun behoeften. Tegelijkertijd betreden nieuwe concurrenten de voorheen voor hen afgesloten Nederlandse aardgasmarkt in de hoop hiervan een gedeelte te veroveren en liggen nieuwe overheidsmaatregelen (nationaal en internationaal) en andere macrofactoren in het verschiet die de context van deze geïntroduceerde marktwerking danig kunnen wijzigen.
Teneinde GasTerra strategische aanbevelingen te kunnen geven omtrent het behouden van haar concurrentiepositie op een geliberaliseerde Nederlandse aardgasmarkt is voor de opzet van dit onderzoek het strategische planningproces als raamwerk genomen. Strategische planning is een middel om met toenemende onzekerheden in de omgeving rekening te houden en hierop in te spelen (Alsem, 1993, David, 1997; Coulter, 2002). In de kern houdt het strategische planningproces in dat de omgeving en de mogelijkheden van een onderneming worden geanalyseerd en dat op basis van deze situatieanalyse doelstellingen en een ondernemingsstrategie worden geformuleerd (Alsem, 1993; David, 1997; Coulter, 2002). Hierbij wordt de gehele externe omgeving in ogenschouw genomen; leveranciers, afnemers en concurrenten, maar ook macro‐omgevingsfactoren zoals overheidsbeleid etc. Het strategische planningproces is dan ook een adequaat raamwerk om de gevolgen van het liberaliseringproces voor de concurrentieomgeving van GasTerra in kaart te brengen, alsmede strategische aanbevelingen te genereren met als doel het behoud van haar concurrentiepositie.
Hieronder zullen de opeenvolgende stappen die ten grondslag liggen aan het strategische planningsproces kort worden behandeld, alsmede de theoretische concepten die in elk van deze stappen centraal zullen staan. Een meer uitgebreide behandeling van de theoretische concepten vindt plaats in de hierna volgende hoofdstukken die aan de uitwerking van de verschillende stappen van het strategische planningsproces zijn gewijd. Voor een schematische weergave van de gevolgde stappen wordt verwezen naar figuur 2.
Beginpunt van het strategische planningproces is het definiëren van de huidige markt waarop een onderneming actief is. Dit is noodzakelijk omdat anders geen analyses uitgevoerd kunnen worden, aangezien er een directe relatie bestaat tussen de marktdefinitie en de identificatie van afnemers en concurrenten (Alsem, 1993). In dit onderzoek wordt hiertoe gebruik gemaakt van de algemeen geaccepteerde marktdimensies van Abell (1980) producten, afnemersgroepen en afnemersfuncties/behoeften (Alsem, 1993; Coulter, 2002).
Een volgende stap in het strategisch planningproces is een externe analyse. De gehele externe analyse bestaat uit de volgende deelanalyses: een afnemersanalyse, een concurrentenanalyse, een bedrijfstakanalyse, een macroanalyse en een scenarioanalyse. Deze volgorde ligt het meest voor de hand, aangezien de resultaten uit voorgaande analyses van belang zijn voor de opvolgende analyses. Doel van een afnemersanalyse is het in kaart brengen van gedrag van afnemers en het onderscheiden van mogelijke segmenten. Hiertoe worden de afnemers van een onderneming, hun behoeften en de rol hiervan in hun keuzeproces voor een leverancier in kaart gebracht. Hierbij word gebruik gemaakt van de “geneste” benadering van Shapiro & Bonoma (1984). Deze benadering is gekozen aangezien zij specifiek gericht is op zakelijke afnemers en een stapsgewijze aanpak biedt om in toenemend detail de kenmerken en behoeften van afnemers in kaart te brengen, waarna vervolgens voor een toepasselijke segmentatiemethode kan worden gekozen. Zij onderscheiden vijf algemene segmentatiecriteria ten aanzien van zakelijke markten, demografische criteria, operationele criteria, aankoopgedrag, situationele factoren en persoonlijke karakteristieken, welke achtereenvolgens doorlopen een steeds verfijndere segmentatie van afnemers oplevert. In een concurrentenanalyse worden de belangrijkste concurrenten van een onderneming geïdentificeerd, alsmede kansen en bedreigingen die samenhangen met hun toekomstige gedrag. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van Alsem’s concurrentiegeoriënteerde methode
in combinatie met een checklist met succesbepalende factoren met betrekking tot de bedrijfstak, aangezien op deze wijze gebruik kan worden gemaakt van de kennis en expertise die binnen GasTerra over hun concurrenten aanwezig is (Alsem, 1993). In de bedrijfstakanalyse worden de winstgevendheid van de markt van een onderneming en mogelijke kansen en bedreigingenten ten aanzien van die markt in kaart gebracht. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het vijf‐krachtenmodel van Porter (1980), waarover bij vele auteurs overeenstemming bestaat over de bruikbaarheid in deze toepassing (Alsem, 1993; David, 1997; Hitt et al., 1999; Coulter, 2002). In een macroanalyse worden de belangrijkste ontwikkelingen en de hieruit voortvloeiende kansen en bedreigingen in de macro‐ omgeving in kaart gebracht. Aan de hand van het DESTEP concept, welke de factoren demografie, economie, sociaal‐cultureel, technologie, ecologie en politiek omvat, worden de belangrijkste omgevingsfactoren geïdentificeerd (Alsem, 1993). Deze omgevingsfactoren zijn niet of nauwelijks beheersbaar voor een onderneming, maar kunnen desalniettemin een grote impact hebben op de gehele bedrijfstak van een onderneming (Van der Heijden, 1996; Alsem, 1993). De macro‐omgeving van GasTerra is echter aan grote veranderingen onderhevig en een DESTEP‐analyse geeft slechts inzicht in kansen en bedreigingen in de macro‐omgeving op korte termijn. Om mogelijke kansen en bedreigingen op langere termijn te identificeren wordt gebruik gemaakt van scenarioanalyse, aangezien deze methode op de middellange tot lange termijn, wanneer nog sprake is van een zekere mate van voorspelbaarheid terwijl tegelijkertijd ook sprake is van grote onzekerheid, een doeltreffende manier is om zicht te krijgen op de toekomst (Van der Heijden, 1996).
De interne analyse beslaat het eigen product en de eigen onderneming en is gericht op het in kaart brengen van relatieve sterktes en zwaktes ten opzichte van de in de externe analyse geïdentificeerde concurrenten. Hiertoe wordt naast de in de concurrentenanalyse gehanteerde checklist gebruik gemaakt van Porter’s (1985) concept van de waardeketen aangevuld met het VRIO‐raamwerk van Barney (2002). Het concept van de waardeketen is gekozen aangezien zij de primaire en ondersteunende activiteiten van en onderneming op micro niveau ontleedt en daardoor op detailniveau inzicht geeft in de bronnen en vaardigheden die hiermee samenhangen en de bijdrage die zij leveren aan een duurzaam concurrentievoordeel (Barney, 2002). Bronnen en vaardigheden die een onderneming in staat stellen om kansen te benutten of bedreigingen te neutraliseren en tegelijkertijd schaars en moeilijk te imiteren zijn, kunnen worden gezien als sterktes welke tezamen kunnen leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel (Barney, 2002). Aan de hand van het VRIO‐ raamwerk worden bronnen en vaardigheden getest op hun waarde (Value), uniciteit (Rarity), imiteerbaarheid (Imitability) en in hoeverre de exploitatie ervan actief door de onderneming wordt ondersteund (Organization). Op deze wijze wordt in kaart gebracht of bronnen en vaardigheden een sterkte of zwakte vertegenwoordigen en in hoeverre zij bijdragen aan een duurzaam concurrentievoordeel.
Het strategische planningproces eindigt met een SWOT‐analyse en de generatie en evaluatie van strategische opties. In dit onderzoek wordt voor de SWOT‐analyse gebruik gemaakt van Weihrich’s concept van de TOWS‐matrix (Weihrich, 1982). Hierbij staan de letters TOWS voor dezelfde woorden als de aanduiding SWOT. Gekozen is voor het concept van de TOWS‐matrix, omdat middels deze matrix op systematische wijze relaties tussen de sterktes/ zwaktes en kansen/ bedreigingen, alsmede strategische opties worden geïdentificeerd (Weihrich, 1982). Evaluatie van deze strategische opties vindt vervolgens plaats aan de hand van de criteria van Johnson & Scholes (2002): geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid.
2.1.3 Vraagstelling Op basis van de doelstelling en conceptueel kader is de volgende vraagstelling opgesteld: Onderzoeksvraag Hoe kan GasTerra haar concurrentiepositie op een geliberaliseerde Nederlandse gasmarkt behouden, c.q. versterken en haar winst op deze markt maximaliseren? Deelvragen 1. Hoe kan de Nederlandse gasmarkt worden gedefinieerd en afgebakend? 2. Wie zijn de afnemers van GasTerra op de Nederlandse gasmarkt en welke behoeften spelen een rol in hun keuzeproces voor een gasleverancier?
3. Wie zijn de belangrijkste concurrenten van GasTerra binnen de Nederlandse gasmarkt, wat zijn hun strategieën, sterktes en zwaktes?
4. Wat is de attractiviteit van de Nederlandse gasmarkt, welke kansen en bedreigingen zijn er ten aanzien van deze markt?
5. Wat zijn de belangrijkste factoren in de macro‐omgeving, welke kansen en bedreigingen brengen zij met zich mee?
6. Welke bronnen en vaardigheden bezit GasTerra en wat zijn haar sterktes en zwaktes?
7. Welke strategische opties zijn voor GasTerra mogelijk om haar concurrentiepositie op de Nederlandse gasmarkt te behouden c.q. te versterken en de winst op deze markt te maximaliseren; in hoeverre zijn deze opties geschikt, haalbaar en aanvaardbaar?
2.2 Technisch ontwerp
In de vorige paragraaf is het conceptueel ontwerp gegeven dat als leidraad dient in het onderzoek. In deze paragraaf wordt het onderzoek getypeerd. Vervolgens worden per deelvraag de gehanteerde analysemethoden, gegevensbronnen en meet‐ en waarnemingsmethoden behandeld.
2.2.1 Onderzoekstypering
Een onderzoek kan op twee wijzen getypeerd worden, op basis van kenmerken van het beoogde product en naar kenmerken van de aanpak (De Leeuw, 1996). Een typering op basis van het beoogde product is nuttig teneinde een goede aansluiting te bewerkstelligen tussen het onderzoeksresultaat en de kennisbehoefte van de opdrachtgever. Voorts is zij behulpzaam bij de keuze van een geschikte onderzoeksmethode. Dit laatste vraagt echter om een typering naar de kenmerken van de aanpak.
Typering op basis van kenmerken van het beoogde product
In zijn algemeenheid kunnen er twee beoogde producten worden onderscheiden van onderzoek: (1) bijdragen aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde, (2) het voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis (De Leeuw, 1996). Dit onderzoek beoogd het laatste product te produceren en kan dan ook globaal getypeerd worden als praktijkgericht onderzoek. Meer specifiek kan het onderzoek getypeerd worden als beleidsondersteunend onderzoek; het beoogd een gedeelte van de totale kennisbehoefte van GasTerra te bevredigen, n.l. hoe zij haar concurrentiepositie op een geliberaliseerde Nederlandse gasmarkt kan behouden, c.q. versterken en haar winst op deze markt kan maximaliseren.
Typering naar kenmerken van de aanpak
Zoals hierboven uiteengezet is het beoogde product van dit onderzoek het voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis, waarbij het eindresultaat wordt ingezet als hulpmiddel in een specifieke praktijksituatie. Het onderzoek is dan ook uitgevoerd volgens de regulatieve cyclus, wat inhoudt dat een probleem wordt waargenomen in de werkelijkheid, waarna in het algemene kennisbestand aanknopingspunten worden gezocht voor een “oplossing” van dit probleem, waarna deze wordt teruggevoerd in de situatie waarin het probleem werd geconstateerd (De Leeuw, 1996). Figuur 1: Regulatieve cyclus (De Leeuw, 1996)
Een nadere typering van het onderzoek kan gegeven worden op basis van de gehanteerde analysemethoden, gegevensbronnen en meet‐ en waarnemingsmethoden (De Leeuw, 1996). Met betrekking tot analysemethoden worden door De Leeuw (1996) als voornaamste technieken onderkend: statistische hulpmiddelen, simulatie, schematiseringen en modellen. In dit onderzoek is voornamelijk gebruik gemaakt van schematiseringen en modellen. Deze worden per deelvraag weergegeven in tabel 2. Op basis van de gehanteerde methoden en technieken van dataverzameling en analyse kan het onderzoek getypeerd worden als exploratief onderzoek. Gegevensbronnen zijn veelal heuristisch benaderd om zoveel mogelijk inzicht te verkrijgen in de onderzochte problematiek teneinde te kunnen voldoen aan de doelstelling van het onderzoek. Verder is gebruik gemaakt van
Onderzoeker Kennisbestand
zowel secundaire als primaire data. Secundaire data is met name verkregen door bestudering van bestaande documenten, cijfermatige gegevens en onderzoeksrapportages. Primaire data is met name verkregen middels interviews. Naar de gehanteerde gegevensbronnen kan het onderzoek dan ook gekarakteriseerd worden als een mengvorm van bureauonderzoek en veldonderzoek (De Leeuw, 1996). Omdat interviews in dit onderzoek met name zijn gebruikt om aanvullende informatie te verkrijgen naast informatie uit secundaire databronnen en om deze informatie te toetsen is gebruik gemaakt van semi‐gestructureerde interviewschema’s, waarbij per onderwerp een geformuleerde beginvraag vaststond, maar ruimte was opengelaten om naar eigen inzicht aanvullende vragen te stellen of aanwijzingen te geven (Emans, 2002).
2.2.2 Analysemethoden, gegevensbronnen, waarnemings‐ en meetmethoden per deelvraag
Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen is ter beantwoording van de deelvragen indien mogelijk gebruik gemaakt van datatriangulatie; het gebruiken en op elkaar betrekken en combineren van verschillende (secundaire en primaire) databronnen (Jonker & Pennink, 2000). Hieronder worden de analysemethoden, gegevensbronnen, waarnemings‐ en meetmethoden per deelvraag behandeld:
Deelvraag 1: Definiëring Nederlandse markt GasTerra
Om deze vraag te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van een schema dat de dimensies: producten, afnemersgroepen en afnemersfunctie bevat (Abell, 1980; Alsem, 1993). Om invulling te geven aan dit schema is gebruik gemaakt van zowel secundaire als primaire data. Secundaire data is verkregen door bestudering van bestaande documenten en analyse van andere onderzoeksrapportages. Geraadpleegde documenten zijn ondermeer interne rapportages van GasTerra (Gasunie Trade & Supply, 2003; N.V. Nederlandse Gasunie, 2005), onderzoeksrapporten van DTe (Harris & Lapuerta, 2003; Vermeulen et al., 2006), Clingendael International Energy Programme (CIEP, 2006), het tijdschrift Energy Journal (Van Damme, 2005) en de website naturalgas.org. Aanvullend is primaire data verkregen door semi‐gestructureerde interviews met meerdere informanten vanuit de afdeling Commerciële Staf van GasTerra.
Deelvraag 2: Afnemersanalyse
Ter beantwoording van de tweede deelvraag is de “geneste” benadering van Shapiro & Bonoma (1984) gehanteerd. In deze benadering worden vijf algemene segmentatiecriteria ten aanzien van zakelijke markten onderscheiden: demografische criteria, operationele criteria, aankoopgedrag, situationele factoren en persoonlijke karakteristieken. Deze zijn achtereenvolgens in kaart gebracht. Hierbij is gebruik gemaakt van zowel secundaire als primaire data. Secundaire data is verkregen door bestudering van bestaande documenten en analyse van andere onderzoeksrapportages. Aanvullend is primaire data verkregen door semi‐gestructureerde interviews met meerdere informanten vanuit de Commerciële Staf en accountmanagers van de afdeling Gasverkoop Binnenland. Aankoopgedrag is in kaart gebracht aan de hand van literatuurstudie en aanvullende interviews met account managers van de afdeling Binnenlandse Verkoop. Geraadpleegde documenten zijn met name samenvattingen van onderzoek naar aankoopcriteria van zakelijke aardgasafnemers (Datamonitor, 2004a; Heslin, 2006; Share, 2006), een presentatie van DSM omtrent aankoopgedrag van industriële verbruikers en grondstoffers (Chaufoer, 2005) en vakliteratuur voor inkoopmanagers (Shroyer, 1996; Cunningham, 2001; Graff, 2005). Voor het in kaart brengen van de overige segmentatiecriteria is gebruik gemaakt van interne documenten van GasTerra (Gasunie Trade & Supply, 2003; N.V. Nederlandse Gasunie, 2005), alsmede onderzoeksrapportages van DTe (Harris & Lapuerta, 2003), Clingendael (CIEP, 2006) en IEA (IEA, 2002). Aanvullend is gebruik gemaakt van interviews met informanten vanuit de Commerciële Staf. Vervolgens is vanuit het perspectief van de doelstelling van dit onderzoek een selectie gemaakt van de meest geëigende criteria voor het segmenteren van de markt. Aan de hand van deze criteria, alsmede de overige criteria die in kaart zijn gebracht, zijn afnemersprofielen opgesteld. Vervolgens zijn kansen en bedreigingen geïdentificeerd.
Deelvraag 3: Concurrentenanalyse
Ter beantwoording van de derde deelvraag zijn verschillende analysemethoden gehanteerd. Allereerst zijn concurrenten geïdentificeerd aan de hand van de concurrentiegeoriënteerde methode (Alsem, 1993). Deze methode houdt in dat (potentiële) concurrenten worden onderscheiden aan de hand van de producten die zij op de markt (kunnen) brengen en de afnemers die zij (kunnen) beleveren. Ondernemingen die met dezelfde producten dezelfde afnemers bedienen zijn directe concurrenten. Ondernemingen die met dezelfde producten tot dezelfde markt zouden kunnen toetreden en hiermee dezelfde afnemers kunnen bedienen worden gezien als potentiële concurrenten (Alsem, 1993). Aangezien de producten die een onderneming aan kan bieden direct afhankelijk zijn van de bronnen van de desbetreffende onderneming2, zijn aan de hand hiervan (potentiële)
concurrenten van GasTerra geïdentificeerd. Door deze concurrenten vervolgens onder te verdelen in strategische groepen zijn de belangrijkste (potentiële) concurrenten geselecteerd (Porter, 1980). Vervolgens is een korte omschrijving van deze concurrenten, hun belangrijkste bronnen, doelstellingen en strategieën gegeven. Tot slot zijn sterktes en zwaktes van deze (potentiële) concurrenten geanalyseerd door hen een score toe te kennen in een checklist met betrekking tot succesbepalende factoren binnen de bedrijfstak.
Bij de analyses is gebruik gemaakt van zowel secundaire als primaire data. Secundaire data is verkregen door bestudering van bestaande documenten en analyse van andere onderzoeksrapportages. Aanvullend is primaire data verkregen door semi‐gestructureerde interviews met meerdere informanten vanuit de Commerciële Staf. Bronnen die noodzakelijk zijn om de verschillende afnemers te bedienen zijn geïnventariseerd aan de hand van een korte literatuurstudie. Geraadpleegde documenten zijn onderzoeksrapporten van DTe (Frontier Economics, 2005; Vermeulen et al., 2006), Europese Commissie DG Transport & Energie (European Commission, 2006), Clingendael (CIEP, 2006) en cursusmateriaal van het Energy Delta Institute (Coelingh, 2006). Doordat vanwege het gevoelige karakter hiervan veelal geen getailleerde informatie beschikbaar is omtrent de positie van individuele ondernemingen met betrekking tot cruciale bronnen, is de positie van (potentiële) concurrenten gemeten door een inschatting van hun positie te maken aan de hand van: indien mogelijk cijfermatige gegevens omtrent capaciteiten waarover ondernemingen beschikken of een inschatting aan de hand van gegevens die wel openbaar zijn, bijvoorbeeld het importportfolio van een onderneming, door haar gebruikte transportroutes, aangekondigde toekomstige uitbreidingen van het transportnet e.d. In onderstaande tabel wordt deze methode aan de hand van een voorbeeld toegelicht.
Voorbeeld Gaz de France
Van Gaz de France zijn de volgende gegevens bekend (bij benadering):
Eigen Nederlandse productie: 5 miljard m3 per jaar (www.gazdefrance.nl; Ministerie van Economische Zaken, 2005).
Inkoopportfolio: Noorwegen 16,8 miljard m3, Rusland 13,3 miljard m3, Algerije 10 miljard m3, Nederland 9,7 miljard m3 (www.gazdefrance.com).
Transportroutes: Noors gas via Franpipe naar Dunkerque, Nederlands gas via België, Russisch gas via de Oost-West route, Algerijns gas via LNG (Gaz de France, 2006; Encouraged, 2005; European Commission, 2005).
Opslagcapaciteit: 9,1 miljard m3 (Gaz de France, 2006).
Wanneer men bedenkt dat de totale Nederlandse aardgasconsumptie in 2005 46 miljard m3 bedroeg, kan op basis van deze informatie worden gesteld dat GdF over veel volume beschikt welke zij potentieel kan inzetten op de Nederlandse gasmarkt. Zowel gezien haar eigen productie als vanwege de mogelijkheid van herimport van Nederlands exportgas (theoretisch tezamen goed voor maximaal 14,7 miljard m3). Verder is bekend dat Nederlandse exportcontracten relatief veel flexibiliteit kennen, 120-150% (CIEP, 2006). Omdat GdF aanvullend over een enorme totale opslagcapaciteit beschikt, waarvan zij een deel via swaps kan inzetten op de Nederlandse gasmarkt., kan gesteld worden dat zij tevens een sterke positie heeft met betrekking tot beschikbare flexibiliteitsinstrumenten.
Tabel 1: voorbeeld Gaz de France
Om (potentiële) concurrenten vervolgens onder te verdelen in strategische groepen is een onderscheid gemaakt naar de volume‐ en flexibiliteitspositie van de betreffende ondernemingen. Hierbij is aangenomen dat ondernemingen over veel volume kunnen beschikken, indien zij op basis van eigen
productie, importportfolio, gebruikte transportroutes, aangekondigde toekomstige uitbreidingen van het transportnet e.d. in staat zijn meer dan 4 miljard m3 per jaar af te zetten op de Nederlandse gasmarkt. Verder is aangenomen dat ondernemingen over veel flexibiliteit beschikken, indien zij op basis van eigen productiemiddelen of importcontracten beschikken over flexibele productie op korte afstand en/of beschikken over opslagcapaciteit welke ingezet kan worden voor de Nederlandse gasmarkt. Op basis van een vergelijking met de positie van GasTerra (veel volume, veel flexibiliteit), is vervolgens een omschrijving van de belangrijkste (potentiële) concurrenten gegeven. Documenten die hiertoe zijn geraadpleegd, zijn jaarverslagen en websites van (potentiële) concurrenten, onderzoeksrapportages van het Ministerie van Economische Zaken (Ministerie van Economische Zaken, 2005), Clingendael (De Jong, 2005; CIEP, 2006), Europese Commissie DG Energie & Transport (Encouraged, 2005; European Commission, 2006), IEA (IEA, 2002), cursusmateriaal van het Energy Delta Institute (Coelingh, 2006), websites van transportnetbeheerders (www.gastransportservices.nl; www.bblcompany.nl; www.negp.info), websites van ontwikkelaars van LNG projecten (www.gate.nl; www.liongas.nl), artikelen in zakenkranten/ bladen, interne documenten van GasTerra en vakliteratuur (Sedlacek, 2005). Sterktes en Zwaktes van de geïdentificeerde (potentiële) concurrenten zijn vervolgens geanalyseerd aan de hand van hun score ten aanzien van succesbepalende factoren binnen de bedrijfstak. Deze zijn vastgesteld aan de hand van de belangrijkste aankoopcriteria van afnemers, noodzakelijke bronnen en aanvullend semi‐gestructureerde interviews met informanten vanuit de Commerciële Staf. Vervolgens is voor elke concurrent per factor een score toegekend (van ‐‐ tot ++) aan de hand van voorgaande onderzoeksresultaten.
Deelvraag 4: Bedrijfstakanalyse
Ter beantwoording van de vierde deelvraag is het vijfkrachten model van Porter (1980) gehanteerd. Dit model onderkent de volgende krachten die tezamen de intensiteit van de concurrentie binnen een bedrijfstak bepalen: (1) dreiging van nieuwe toetreders, (2) onderhandelingsmacht van leveranciers, (3) onderhandelingsmacht van afnemers, (4) dreiging van substituut‐producten en (5) rivaliteit tussen bestaande marktpartijen. Bij deze analyse is gebruik gemaakt van secundaire data welke verkregen is door bestudering van bestaande documenten en analyse van andere onderzoeksrapportages. De dreiging van nieuwe toetreders is vooral afhankelijk van de aanwezigheid van toetredingsdrempels binnen een bedrijfstak (Porter, 1980). Om deze te identificeren is gebruik gemaakt van vier groepen toetredingsdrempels die door Karakaya (2002) worden onderscheiden ten aanzien van groothandelsmarkten. De uiteindelijke dreiging van toetreders is vervolgens gemeten aan de hand van de aanwezige toetredingsbarrières en in hoeverre deze door marktpartijen worden beschouwd als een hoge barrière. De onderhandelingmacht van leveranciers en afnemers is met name afhankelijk van hun concentratiegraad ten opzichte van de bedrijfstak, alsmede de dreiging voor voorwaartse of achterwaartse integratie door deze partijen (Porter, 1980). Om de concentratiegraad van toeleveranciers en afnemers te berekenen is gebruik gemaakt van de Herfindahl‐Hirschman Index (Burgess, 1989). Hierbij is er vanuit gegaan dat er sprake is van sterke concentratie, wanneer de HHI boven 1800 komt (Van Beek et al. 2005; Vermeulen et al., 2006). Om de HHI van toeleverende producenten te berekenen is het marktaandeel van de grootste toeleverancier –NAM‐ berekend, aangezien aandelen van andere toeleverende producenten veelal niet bekend zijn. Hetzelfde geldt voor afnemers, ook hiervan zijn niet alle gegevens beschikbaar, waardoor de concentratiegraad is ingeschat aan de hand van de afname van de drie grootste afnemers. De dreiging van substituut‐ producten is gemeten aan de hand van de prijselasticiteit van aardgas, het aantal substituten en indien mogelijk de kruislingse prijselasticiteit hiervan. De rivaliteit tussen bestaande marktpartijen is gemeten aan de hand van een achttal factoren: (1) concentratiegraad van de aanbieders, (2) ontwikkeling van de primaire vraag, (3) mate van productdifferentiatie, (4) verhouding constante/ variabele kosten, (5) de minimaal noodzakelijke schaal voor capaciteitsuitbreiding, (6) de strategische inzet van ondernemingen, (7) onzekerheid met betrekking tot producttechnologie, en (8) uittredingsdrempels (Alsem, 1993; Coulter, 2002). Geraadpleegde documenten zijn marktonderzoeken van DTe (Harris & Lapuerta, 2003; Frontier Economics, 2005; Van Beek et al., 2005; Vermeulen et al., 2006); onderzoeksrapportages van IEA (IEA, 2002; IEA, 2004a; IEA, 2005b; IEA,2005d ), Europese Commissie DG Transport & Energie (European Commission, 2005), Datamonitor (Datamonitor,
2004b), CIEP (Tönjes, 2005; De Jong, 2005; CIEP, 2006), EnergieNed (EnergieNed, 2005; EnergieNed, 2006), Algemene Energieraad (Vögtlander et. al, 2005) CPB (Pomp et al., 2005; Mulder & Zwart, 2006; Zwart & Mulder, 2006), Eurelectric (Eurprog, 2004), Tennet (Tennet, 2005) en Gasunie (N.V. Nederlandse Gasunie, 2005). Verder is gebruik gemaakt jaarverslagen en websites van individuele ondernemingen (www.apxgroup.com; www.platts.com; www.europeanclimateexchange.com; www.gastransportservices; www.gasuniegas.nl; www.eneco.nl; Essent, 2006; Nuon, 2006; Gasunie Trade & Supply, 2006). Tot slot is gebuik gemaakt van vakliteratuur (Correljé & Odell 1999; Van Gelder, 1998; Söderholm, 1999; Lecarpentier, 2006). Deelvraag 5: Macroanalyse Ter beantwoording van de vijfde deelvraag is een DESTEP‐ en een scenarioanalyse uitgevoerd. Hierbij is gebruik gemaakt van zowel secundaire data als primaire data. De belangrijkste macrofactoren zijn geïdentificeerd op basis van een scan van een groot aantal scenariostudies dat raakvlakken vertoont met onderhavige studie. Aanvullend is primaire data verkregen door semi‐gestructureerde interviews met informanten vanuit GasTerra. Verwerking en analyse hebben plaatsgevonden aan de hand van het DESTEP‐schema (Alsem, 1993). Vervolgens zijn de geïdentificeerde macrofactoren voorgelegd aan medewerkers van de Commerciële Staf middels een schema waarin zij de mate van onzekerheid van de afzonderlijke factoren en hun impact op GasTerra konden weergegeven. De resultaten hiervan zijn vervolgens opnieuw aan hen voorgelegd, waarna zij uiteindelijk de meest belangrijke factoren hebben vastgesteld. Vervolgens is een matrix opgesteld met een combinatie van (clusters van) een gelimiteerd aantal macrofactoren en de verschillende wijzen waarop zij zich kunnen ontwikkelen (Van der Heijden, 1996; Postma, 2003). Aan de hand van deze matrix zijn vervolgens mogelijke toekomstscenario’s opgesteld, waarbij is voortgebouwd op “storylines” van de gescande scenariostudies. Vervolgens zijn kansen en bedreigingen in elk scenario in kaart gebracht. Geraadpleegde documenten zijn scenariostudies afkomstig van: Clingendael International Energy Programme (CIEP, 2004; Hoogeveen & Perlot, 2005), Algemene Energieraad (Vögtlander, 2005; AER/AIV, 2006), Centraal Planbureau (Bollen et al., 2004), Energieonderzoek Centrum Nederland (Bruggink, 2005), Europese Commissie/ DG Transport & Energie (EC/DG Energy and Transport, 2004), International Energy Agency (IEA, 2004b; IEA, 2004c; IEA, 2005a; IEA, 2005c; IEA, 2006c), Cedigaz (Chabrelie, 2006), TenneT (Tennet, 2002), Shell (Shell, 2001; Davis, 2001; Shell, 2005), Greenpeace (Greenpeace, 2006) en Energy Policy (Ellis et al., 2000). Verder is gebruik gemaakt van rapportages van o.a. CBS, OECD e.d.
Deelvraag 6: Interne analyse GasTerra
Ter beantwoording van de zesde deelvraag is een waardeketen‐ en een VRIO‐analyse uitgevoerd (Porter, 1985; Barney, 2002). Via de waardeketenanalyse zijn allereerst bronnen en vaardigheden van GasTerra geïdentificeerd. Vervolgens is aan de hand van het VRIO‐raamwerk geanalyseerd in hoeverre deze bronnen en vaardigheden bijdragen aan de concurrentiekracht van GasTerra en aldus een sterke of een zwakte vormt. Voor de waardeketenanalyse is gebruik gemaakt van zowel secundaire data als primaire data. Eerst zijn bestaande documenten en onderzoeksrapportages bestudeert, vervolgens is aanvullende informatie verkregen door semi‐gestructureerde interviews met informanten vanuit de Commerciële Staf. De VRIO‐analyse bouwt voort op de resultaten van de waardeketenanalyse. Geraadpleegde documenten zijn interne en externe documenten van GasTerra (NAM/Gasunie, 2001; Gasunie Trade & Supply, 2003; Gasunie Trade & Supply, 2006) de website van de onderneming, alsmede intranet (www.gasuniegas.nl), brieven aan de tweede kamer van ministers van het Ministerie van Economisch Zaken (Jorritsma‐Lebbink; 19‐11‐2001; Brinkhorst, 17‐3‐2006), marktonderzoeken van DTe (Harris & Lapuerta, 2003; Vermeulen et al. 2006), Algemene Energieraad (Vögtlander et al., 2005), Datamonitor (Datamonitor, 2006), IEA (IEA, 2004a) en vakliteratuur (Van Gelder, 1999; Correljé & Odell, 1999). Verder zijn brieven van brancheverenigingen van afnemers van GasTerra aan DTe bestudeert (Grünfeld, 22‐04‐2005; Brinkman, 19‐01‐2006; Grünfeld, 20‐01‐2006).
Deelvraag 7: Generatie en evaluatie van strategische opties
Ter beantwoording van de zevende deelvraag is een TOWS analyse uitgevoerd (Weihrich, 1982). Hierbij is gebruik gemaakt van de resultaten van voorgaande analyses, welke zijn verwerkt en geanalyseerd aan van een TOWS‐matrix (Weihrich, 1982). Hierin zijn bedreigingen en kansen vanuit de omgeving tegenover zwakten en sterkten van de onderneming geplaatst, waarna voor elk van de vier cellen mogelijke strategische opties worden gegenereerd. Deze zijn vervolgens geordend in functionele strategieën en ondernemingsstrategieën en geëvalueerd aan de hand van de criteria: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid (Coulter, 2002; Johnson & Scholes, 2002). Onder geschiktheid wordt in dit onderzoek verstaan in hoeverre de strategische optie past bij de geïdentificeerde kansen en bedreigingen, maar tevens de robuustheid onder de verschillende opgestelde scenario’s. Onder haalbaarheid wordt verstaan in hoeverre strategische opties na te streven zijn gezien beschikbare middelen. Aanvaardbaarheid tot slot is afhankelijk van de verlangens van belanghebbenden. De robuustheid van de strategische opties onder de mogelijke scenario’s is geanalyseerd door een tabel met langs de ene as alle strategische opties en langs de andere alle mogelijke scenario’s. In de cellen is vervolgens een score toegekend voor de mate waarin een strategische optie robuust is voor het betreffende scenario (van ‐‐ tot ++). De criteria haalbaarheid en aanvaardbaarheid worden geëvalueerd door de gegenereerde strategische opties aan een aantal medewerkers van GasTerra afzonderlijk voor te leggen en door middel van een semi‐ gestructureerd interview te bevragen naar hun mening omtrent de haalbaarheid en aanvaardbaarheid van deze opties en de achterliggende redenen. Aan de hand van de resultaten hiervan is vervolgens een score toegekend voor de mate waarin een strategische optie haalbaar en aanvaardbaar is (van ‐‐ tot ++). Ook deze zijn weergegeven in een tabel. Op basis van deze tabellen zijn de meest kansrijke strategische opties en overkoepelende ondernemingsstrategieën geselecteerd.
