Bijlage 1:
Organogram Gelre ziekenhuizen
(Bron: Organogrammenboek Gelre Ziekenhuizen)
Zorgeenheden Gelre
Medisch Ondersteunende Diensten Gelre Medisch Ondersteunende
Diensten Zutphen
Medisch Ondersteunende Diensten Apeldoorn Zorgeenheden
Zutphen Zorgeenheden
Apeldoorn
Bouwbureau Stafafdeling
communicatie
Secretariaat Raad van Bestuur Stafdienst
Personeel, Opleiding Organisatie &
Patiëntenraad (PaR) Stafdienst
Financiën & Control
Verpleegkundige Adviesraad
(VAR) Stafdienst
Kwaliteit, Product en Marktontwikkeling
Ondernemingsraad (OR) Stafdienst
Facilitair Bedrijf
Medische Staven
Apeldoorn en Zutphen Raad van Bestuur
Raad van Toezicht
Organogram Financiën & Control:
Organogram POO&I:
Directeur Financiën &
Secretariaat
Hoofd EMAD
Coördinator Bureau BIC
Hoofd Financiële
Hoofd Zorgadministratie
Hoofd Personeels-/
Salarisadministratie
Directeur POO&I Secretaresse
Hoofd Personeelszaken
Personeelsadviseur
Hoofd opleidingen Hoofd Organisatie
& Informatisering
Ambtelijk secretaris
Secretaresse Ondernemingsraad
Mobiliteitsfunctionaris Coördinator
Medewerker Coördinator
Medewerker
Bijlage 2:
Een algemene beschrijving de manier waarop de meeste administratieve procedures worden afgehandeld.
De aanleiding voor de start van een administratieve procedure, kan komen vanuit drie actoren:
de medewerker, leidinggevende of de personeelsadviseur. Het gaat hierbij om bijvoorbeeld mutatieprocedures, zoals het uitbreiden of verminderen van werkuren, maar ook
contractverlenging en omzetting van bepaalde tijd naar onbepaalde tijd.
Om een procedure op te starten moet een formulier worden ingevuld door één van de voorgenoemde actoren.
Dit formulier wordt vervolgens gecontroleerd en ondertekend door alle drie de bovenstaande actoren, dit is dus al een drievoudige controle die niet gelijktijdig wordt uitgevoerd. Het gaat om een papierstroom die op deze plaats in het proces al erg veel vertraging oploopt, omdat het al via 2 of 3(medewerker en leidinggevende tekenen vaak tegelijkertijd tijdens een
gezamenlijke afspraak over het onderwerp van de procedure) postvakken gaat.
De personeels- en salarisadministratie neemt het formulier vervolgens in behandeling.
Regelmatig wordt het formulier gekopieerd(omgezet in vaktaal) op de personeelsadministratie om onduidelijkheden uit te zuiveren(voor communicatie naar de salarisadministratie).
De personeelsadministratie voert de nodige handelingen uit, die volledig zijn vastgelegd in procedureboeken. De medewerker of leidinggevende moet zelf andere dingen regelen zoals bijvoorbeeld bij een indiensttreding het geven van signalen richting relevante afdelingen voor het regelen van inlogaccounts, pit-passen(identiteit/parkeerpas), aanvraag mobiele telefoons, etc. De PSA in Zutphen regelt zelf een aantal van deze zaken, de PSA in Apeldoorn niet.
Er wordt een brief opgesteld met daarin de gevolgen van de wijziging. Deze wordt door een collega gecontroleerd en vervolgens nog weer een keer door de personeelsadviseur.
Hierna zorgt de salarisadministratie ervoor dat de wijzigingen worden ingevoerd. De brief wordt aan de medewerker gestuurd om deze op de hoogte te brengen.
De veranderingen worden voor de medewerker zichtbaar in de loonstrook en voor de leidinggevende in hun managementrapportages.
Op het moment is de officiële opdrachtgever altijd de personeelsadviseur. Deze is ook functioneel verantwoordelijk voor de goede uitvoering van het proces.
In de nieuwe situatie zal de personeelsadviseur zo min mogelijk de initiator zijn van deze procedures, kunnen controles zoals bij stap 1, simultaan worden uitgevoerd via het PI-systeem, worden mutatiebrieven automatisch opgesteld en kan een leidinggevende deze zelfstandig uitprinten, ondertekenen en laten versturen. De personeelsadviseur hoeft hier in principe niet meer bij aan te pas, te komen. Ook de personeels- en salarisadministratie hoeft geen signalen meer te sturen, deze kunnen automatisch worden gegenereerd door het PI-systeem.
Stroomschema (mutatie)procedures:
Ondertekenen mutatieformulier door
Ondertekenen mutatieformulier door P-adviseur Ondertekenen mutatieformulier door medewerker
Het formulier wordt omgezet in vaktaal voor de salarisadmin.
Procedure uitgevoerd volgens handboek
Mutatiebrief wordt opgesteld en gecontroleerd door PSAmedewerkers
Controle
mutatiebrief door P-adviseur
Versturen brief aan medewerker
Wijzigingen uiten zich voor de leidinggevende in managementrapportages Besluit van
leidinggevende en medewerker om een mutatie plaats te laten vinden
Mutatie verwerken
Wijzigingen uiten zich voor de medewerker in de salarisstrook
Bijlage 3: Interview over competentiemanagement met mevr I. Leeuwis(senior personeelsadviseur)
• Wat is er in het verleden gebeurt op het gebied van management development(MD) en competentiemanagement?
In het verleden heeft competentiemanagement alleen ad-hoc plaatsgevonden. Slechts een voor een aantal leidinggevenden is een competentieprofiel opgesteld. Dit is op eigen initiatief gebeurd.
• wat is de huidige stand van zaken?
Er is voorgesteld om competentiemanagement te gebruiken om tijdens de jaargesprekken concreter over de prestaties te kunnen praten, maar toen is gesteld dat het al heel wat was dat jaargesprekken organisatiebreed zouden worden ingevoerd. Voorgesteld werd om pas na een jaar of twee hiermee te beginnen.
Er worden zelden organisatie brede projecten aangegaan. Maar omdat de jaargesprekken bij CAO verplicht zijn, werd dit project wel grootschalig opgestart. Meestal begint men in de kliniek met projecten, waardoor in organisatieonderdelen als het MOD en het facilitair bedrijf de managers worden vergeten. Ook is er weinig sprake van overzicht en gelijkheid in dit soort beleid door de organisatie heen.
• wat voor interesse heeft het lijnmanagement aan jou getoond voor MD? Wat willen zij graag op dit gebied?
Inmiddels wordt er steeds vaker gevraagd naar competentiemanagement. Nu de jaargesprekken worden gevoerd, komt er meer vraag naar mogelijkheden om te ontwikkelen(ontwikkeling is een belangrijk punt op de agenda van het jaargesprek).
Competentiemanagement sluit hierop aan door meer duidelijkheid te geven over op welk gebied men moet ontwikkelen. Het MT pooi heeft aangegeven een aanvang te willen maken binnen de pooi (met name P&O adviseurs).
• wat zijn je toekomst verwachtingen en ideeën op dit gebied?
Er is weinig prioriteit gegeven aan competentiemanagement, omdat het FWG-project hiervoor geen ruimte laat. Maar nu dit afloopt komt er weer ruimte voor nieuwe zaken.
Voor echt kan worden begonnen worden aan competentiemanagement binnen het POO&I moet er eerst een concretere missie en visie komen. Hier is nog veel weerstand tegen, omdat men op de afdeling(personeelszaken) flexibel wil zijn. Ook moet duidelijk worden welke taken bij wie horen.
Er zijn veel adviseurs binnen het POOI, maar men wil dat de personeelsadviseurs het
voorportaal zijn,waarna zij doorverwijzen naar de andere adviseurs. Je moet eerst weten wat personeelszaken moet doen, om te kunnen beoordelen hoe goed zij dit doen!
Bij het invoeren van competentiemanagement moet worden begonnen bij de mensen die willen.
Het is namelijk moeilijk om in een organisatie als Gelre ziekenhuizen(veel koninkrijkjes) draagvlak te creëren en dit soort kleine projecten kunnen wel een soort olievlekwerking geven.
Er wordt onder andere gevraagd naar meer concretere manieren om prestatie te meten.
Op het moment zijn er uiterst gedetailleerde functieomschrijvingen die erg marktgeoriënteerd zijn. Eigenlijk zou het beter zijn als men meer bijdragegericht gaat kijken en dan wat voor competenties moeten ontwikkeld worden om deze bijdrage beter te laten worden.
Opmerkelijk is ook dat de functiebeschrijvingen een barière vormen voor interne mobiliteit.
Een voorbeeld: Mensen op de medisch administratie denken dat zij onmogelijk een ander vorm
van administratie aankunnen, terwijl zij allemaal dezelfde basis hebben en daardoor gemakkelijk kunnen worden omgeschoold. Als er competentieprofielen zouden worden opgesteld, zijn de overeenkomsten duidelijk zichtbaar en kan inzichtelijk worden gemaakt welke competenties tot ontwikkeling moeten worden gebracht. Dit geld bijvoorbeeld ook voor de verschillende laboratoria. Mensen bewegen eigenlijk nooit naar een ander laboratorium, terwijl er met een beperkt aantal modules gemakkelijk een overstap kan worden gemaakt.
Hierdoor zouden problemen zoals onderbezetting op het ene laboratorium kunnen worden opgelost door het inzetten van mensen op een laboratorium waar er sprake is van een overbezetting.
Ook zouden competentieprofielen nuttig zijn bij het houden van sollicitatiegesprekken.het is namelijk gemakkelijk om te bepalen wat voor soort gedrag kenmerkend is voor een bepaalde competentie, dan is het dus gemakkelijk om te vragen naar een situatie waar ze vergelijkbaar gedrag hebben getoond.
Doordat veel managers in ziekenhuizen een zorgachtergrond hebben en ook vaak nog meewerken in de productie, ontbreekt het hen vaak aan managementcompetenties. Als deze competenties duidelijk gemeten kunnen worden, is het beter mogelijk om deze competenties tot ontwikkeling te brengen.
Bijlage 4: Interview met Dhr. J. Jonkers(Hoofd PSA)
• kunt u mij iets vertellen over uw geschiedenis bij Gelre ziekenhuizen en uw huidige functie?
Dhr. Jonkers werkt al sinds 1972 bij Gelre ziekenhuizen(toen Luduina). Hij heeft dus fusie met het Julianaziekenhuis meegemaakt, vervolgens met het Lukas en Zutphen. Is ooit
begonnen op de boekhouding maar is vervolgens al snel verder gegaan op de PSA, toen daar iemand ziek werd. Toen ging het nog om een erg kleine afdeling. Deze werd al vroeg ge- automiseerd en draait al sinds 1977 digitaal. Het gaat dan echt om de
salarisverwerkingskant.
• wat is de taak van de PSA?
De PSA verzorgt de opstelling en administratieve afhandeling van de contracten en
wijzigingen hiervan. De correspondentie die hierover wordt gevoerd ligt ook in handen van de PSA. Algemene ondersteuning van de taken van de personeelsadviseur. Er voor zorgen dat vacatures worden gepubliceerd in kranten. Afspraken maken voor sollicitatiegesprekken.
Informatievoorziening voor medewerkers. Ziekmeldingen verwerken, arbo-zaken en alle correspondentie hierover. Werkgeversverklaringen afgeven(bijv. Ten behoeve van hypotheek) formulieren verstrekken en verwerken. Loonbeslagen verrekenen met loon(schuldsaneringen).
Er bestaat een verantwoording richting boekhouding d.m.v. journaal posten en managementrapportages.
• Kunt u mij globaal vertellen hoe er op de PSA wordt gewerkt? Wordt er onderscheid gemaakt tussen doelgroepen(hebben de medewerkers van de PSA elk eigen afdelingen waarvan zij het werk afhandelen?)
Er is een salariskant die zich puur bezig houd met het cijfermatige werk: belastingen, sociale voorzieningen, uitkeringen(aan werknemer, maar ook van instanties aan ziekenhuis(bv melkertbanen))
De personeelskant houdt zich bezig met de personele kant(contracten, mutaties, vacatures etc.)
Overuren, toeslagen, etc. Worden doorgerekend aan de hand van een tijdsregistratiesysteem, zodat alle medewerkers het goede loonbedrag uitbetaald krijgen(bijv. Overuren verdienen na een bepaald aantal basisuren extra toeslagen)
• Ik heb begrepen dat een deel van de salarisadministratie is uitbesteed. Om welk deel van de salarisadministratie gaat dit? Met andere woorden wat wordt hier nog binnenshuis
uitgevoerd?
Uitbesteed is alleen het berekenen van bruto naar netto en het afdrukken van salarisstroken.
Deze worden in kant en klare enveloppen bij Gelre ziekenhuizen aangeleverd.
• Er zijn plannen om de personeelsdossiers met de invoer van een nieuw PI-systeem te digitaliseren. Kunt u mij iets vertellen over de aanleidingen hiervoor. Wanneer dit ongeveer zal plaatsvinden. Hoe dit gaat worden gedigitaliseerd.
De personeelsdossiers zullen worden gedigitaliseerd in “easy archive”. Dit biedt niet veel andere functionaliteiten als het huidige systeem, maar is om een standaard werkwijze te creëren. Dit systeem wordt namelijk door het gehele ziekenhuis in gebruik genomen. Er is al een ontwerp gemaakt voor het digitale personeelsdossier, deze is al wel iets achterhaald en zal dus wel weer bekeken moeten worden bij de werkelijke implementatie. Hierin zijn onder andere mappen opgenomen en is gedacht aan de privacy: welke delen mogen ingezien
worden, door wie en welke delen worden afgeschermd. Er is al een voorstel ingediend voor een privacy regeling maar deze moet eerst nog worden voorgelegd aan de OR.
• Kunnen medewerkers en leidinggevenden op dit moment de personeelsdossiers inzien?
Ja, deze kunnen dit allebeide. Maar de dossiers mogen niet van de afdeling(PZ en PSA) af, omdat zij veelal blijven liggen en dingen eruit missen. Doordat er alleen een papieren versie van dit dossier bestaat, is het lastig(op zijn zachtst gezegd) als de dossiers missen. Managers kunnen de dossiers inkijken op voorspraak van de personeelsadviseur, maar er worden bij voorkeur wel stukken uit worden gehaald die bijvoorbeeld een loonbeslag of andere vertrouwelijke informatie aangaan.
• wat voor gevolgen zal de invoering van het nieuwe PI-systeem hebben voor de PSA?(verandering van taken e.d.)? welke struikelblokken ziet u bij de invoering? Hoe anticipeer je hierop?
Er is binnen ziekenhuizen nog maar een erg beperkte ervaring met dit systeem: in een
ziekenhuis draait het en in nog een zijn ze bezig met de implementatie. Gelre ziekenhuizen zou pas het derde of vierde ziekenhuis worden. Het systeem zal erg procedureel moeten worden ingericht, dus mensen die de regels nu aan hun laars lappen, komen in de problemen. Er kunnen ook geen fouten in de procedures zitten zodra het systeem zelfstandig draait, want deze worden door menselijke controle niet meer ondervangen. Daar tegenover staat dat gegevens niet lang blijven liggen en de procedures allerlei zaken automatisch afhandelen.
Dus met 1 klik wordt wel alles afgewerkt, van alerts versturen tot automatische brieven genereren. Het archief wordt ook aan dit systeem gekoppeld, zodat er gebruik kan worden gemaakt van dezelfde interface. Er zal veel tijd en geld gaan zitten in het herzien van alle procedures, deze moeten namelijk eerst uitgekristalliseerd op papier staan en werken voordat je iets kunt automatiseren: een foute procedure kan veel problemen veroorzaken. Met het strak procedureel werken, wordt het maken van uitzonderingen die afwijken van de regel, moeilijk.
• in de ziekenhuis CAO is vastgesteld dat ziekenhuizen een
arbeidsvoorwaardenmeerkeuzesysteem moeten invoeren. Op het moment is dit bij Gelre ziekenhuizen nog niet mogelijk, omdat de technisch ondersteuning er nog niet is. Met de invoering van het nieuwe PI-systeem wordt dit wel mogelijk, op wat voor termijn denkt u dat de invoering gaat plaatsvinden, op wat voor manier gaat dit volgens u gebeuren(eerst onderdelen van de organisatie(pilots))?
Het huidige systeem is niet ingericht op flexibele arbeidsvoorwaarden. Het enige wat nu plaatsvindt is een fiets en pc-plan. Eerst moeten we de basis automatiseren voor verder kan worden gegaan met dergelijke zaken. eerst worden de huidige functionaliteiten
geautomatiseerd, pas daarna kan worden verder gekeken. Hiervoor wordt al rekening gehouden met een periode van minstens een half jaar.
• Hoe denkt u over Self service? Bijvoorbeeld adres en contractwijzigingen?
Kan goed, wijzigingen moeten nog wel geaccordeerd worden(contracten), daarvoor moet het eerst langs de leidinggevende, waar het in een elektronisch postvak terecht komt en
vervolgens gebeurd ditzelfde op de PSA. Zodra het akkoord er is kan het echter wel supersnel worden afgehandeld door workflowmanagement. Er is op dit moment zelfs nog geen
implementatieplan, dus dit ligt nog erg ver weg. De PSA wordt eigenlijk een soort bewaker.
• Ziet mogelijkheden om digitale salarisstroken beschikbaar te stellen aan het personeel?
Dhr. Jonkers ziet ook mogelijkheden om bijvoorbeeld zelf automatisch voor te laten rekenen wat voor effect het bijvoorbeeld heeft als je van 100% naar 80% werken gaat. Hierbij is privacy en beveiliging erg belangrijk. Nu kan men alleen in het salarissysteem via een machine die gecertificeerd is. Dit betekent dat deze een uiterst uniek kenmerk heeft wat de machine aan de andere kant van de lijn begrijpt. Hier bovenop komen nog wachtwoorden. In de toekomst zouden individuele werknemers bijvoorbeeld van een soort beveiligingssysteem gebruik kunnen maken als internetbankieren. Bijvoorbeeld met hun personeelspas.
• Intranet: hoe denkt u over de mogelijkheid om een soort digitaal helpdesk op te starten als verlengde(misschien plaatsvervanging) van de PSA balie?
Ziet veel mogelijkheden om vragen te beantwoorden en bijvoorbeeld de procedures online beschikbaar te maken, in de toekomst gevolgd door online formulieren en dergelijke. Toegang bijvoorbeeld via internetzuilen. Toegang tot privé gegevens zal niet snel worden gebruikt vanaf een zuil, maar bijvoorbeeld wel vanuit huis. De zuilen zouden dan gebruikt kunnen worden voor algemenere vragen.
• De digitale handtekening is gelegaliseerd: welke gevolgen kan dit hebben voor de
contracten(kunnen deze bijvoorbeeld volledig worden gedigitaliseerd?) en andere zaken die op dit moment nog een schriftelijke bevestiging vereisen.
Er zal volgens dhr. Jonkers altijd wel een papieren uitdraai van het contract blijven bestaan, omdat mensen op dit moment nog niet veel vertrouwen hebben in elektronische
handtekeningen en ook niet het gevoel hebben een echt contract te ondertekenen. Het opslaan vindt dan natuurlijk wel online plaats.
• wat voor soort management informatie wordt er aangeleverd?
Wordt aangeleverd aan het MIG(management informatie). Meestal via journaalposten en gegevens over de inzet van uren. Ziekte-uren en FTE’s. Uitzendkrachten= personele inzet.
MIG is bezig met het opzetten van een data warehouse: zij maken kleine rapportages die overzichtelijk zijn opgezet en deze kunnen dan via zoekopdrachten door leidinggevenden naast elkaar worden gelegd, zodat correlaties duidelijk kunnen worden gemaakt. Bijvoorbeeld de inzet van uitzendkrachten op een afdeling naast het verzuim van vaste krachten en de bezetting van de bedden. De gemaakte kosten tegenover overuren en bezetting. Werkt een werknemer wel efficient? Etc.
Bijlage 5: Verslag telefoongesprekken en e-mail van een personeelsadviseur
Een personeelsadviseur heeft gedurende één werkweek zijn telefoongesprekken en e-mails bijgehouden. Hierbij heeft hij aangegeven bij hoeveel het ging om vragen die volgens hem kunnen worden beantwoord via een intranet. Dit is een werkweek van 4 dagen, 9 uur per dag(full-time werkweek 36 uur)
Maandag 2 februari:
Personeelsadviseur werd 6 keer gebeld ,
Tijdens een 3,5 uur durend overleg zijn 2 voicemails ingesproken.
Dit houdt in: de personeelsadviseur is 8 keer gebeld, waarvan 3 'standaardvraagjes', die eventueel via een intranet kunnen worden beantwoord.
De Personeelsadviseur heeft totaal 24 mails ontvangen,
waarvan 2 met een vraag die volgens hem via intranet opgelost kon worden (veel mails zijn geen vragen maar bevatten informatie voor de personeelsadviseur).
Dinsdag 3 februari 2004:
De personeelsadviseur werd 5 keer gebeld, geen voicemails.
Hiervan gingen 2 vragen over mutaties waarvan de informatie op intranet te vinden zou kunnen worden.
De personeelsadviseur ontving 18 mails, waarvan 3 met 'standaardvragen', die via het intranet beantwoord zouden kunnen worden.
Donderdag 5 februari 2004:
De personeelsadviseur werd 11 keer gebeld, geen voicemails. 4 keer Standaardvragen die via het intranet zouden kunnen worden opgelost.
De personeelsadviseur heeft 20 mails ontvangen, waarvan 4 via intranet zouden kunnen worden opgelost.
Vrijdag 6 februari 2004:
De personeelsadviseur werd 3 keer gebeld, geen standaarddingen.
De personeelsadviseur heeft 23 mails ontvangen,
waarvan 3 via intranet zouden kunnen worden opgelost.
