“Meer mogelijk maken…in minder tijd”
Onderzoek naar de time-to-market van nieuwe ABN AMRO producten
- Bijlagen -
Daniël Stregels
Amsterdam, april 2007
“Meer mogelijk maken…in minder tijd”
Onderzoek naar de time-to-market van nieuwe ABN AMRO producten
Afstudeeronderzoek Business Development
In opdracht van: ABN AMRO Bank
Business Solutions
PBBS/ Development
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Datum: April 2007
Plaats: Amsterdam 1
eBegeleider RuG: Dr. P.C. Muller 2
eBegeleider RuG: Dr. J. Kratzer Bedrijfsbegeleider: Drs. T. Jung
Auteur: D.W.J. Stregels
Studentnummer: 1274309
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Inhoudsopgave
Bijlage 1 Projectaanpak 4
Bijlage 2 Definitiebepaling 5
Bijlage 3 Factoren uit literatuur en praktijk 6
Bijlage 4 Veronderstellingen 7
Bijlage 5 Fasen van het onderzoeksproces 10
Bijlage 6 Vragenlijst SurveyMonkey 11
Bijlage 7 Operationalisering factoren 19
Bijlage 8 Begeleidende e-mail 20
Bijlage 9 Resultaten SurveyMonkey 21
Bijlage 10 SPSS Output gemiddelde scores 33
Bijlage 11 SPSS Output cumulatieve scores 34
Bijlage 12 Competenties Solution Engineer 42
Bijlage 13 Inhoud Project Start Up 43
Bijlage 14 Leidraad Belbin teamrollen 44
Bijlage 15 Overzicht aanbevelingen knelpunten 46 Bijlage 16 Overzicht aanbevelingen aandachtspunten 48
Bijlage 17 Literatuurlijst 50
Bijlage 1 Projectaanpak
AFRONDEN
Aanleiding / Idee
Implementatieplan Project Management Fases
Wijzigingsvoorstel
Voortgangsrapportage
Geld Organisatie Kwaliteit Informatie Tijd Risico
Management aspecten Architecture Development
Architecture Map
Architecture Management
QuickScan
Werk plan
Post project evaluatie
PPG Proces
Overdracht Eind evaluatie
Risico Logboek
Projectvoorstel
Timebox plan
Timebox plan
Increment Review doc.
Routemap CBD JAVA
Routemap COBOL-Telon for mainframe Routemap Package Solution Routemap COOL:Gen classic DSDM fases
Pre-Project
Feasi bility Study
Business Study
Functional Model iter.
Design &
Build iter.
Implemen tatie
Post project
BEWAKEN & BIJSTURENVOORBEREIDEN
Routemap Peoplesoft
Bijlage 2 Definitiebepaling
• Time-to-market: de tijd uitgedrukt in maanden, die een product nodig heeft het productontwikkelingsproces te doorlopen.
• Productontwikkelingsproces: het traject van een idee voor een nieuw product tot het moment dat dit nieuwe product voor de klant beschikbaar is. In dit onderzoek ligt de focus op het ontwikkelen van het nieuwe product.
• Product: producten van financiële instellingen zijn zelden tastbaar, hebben een hoog ICT gehalte en hebben veel weg van diensten. In dit onderzoek wordt zodoende onder een product verstaan; een ICT gerelateerde dienst.
• Project: een project is een samenhangend geheel van tijdelijke activiteiten, die binnen een afgebakende tijdsperiode en voor een vastgesteld budget, moeten leiden tot een vooraf omschreven eindresultaat, in opdracht van de sponsor
1.
Het ontwikkelen van een nieuw product gebeurt in projectvorm. Onderscheid wordt gemaakt tussen projecten en ‘releases’. Releases zijn kleine wijzigingen aan bestaande producten/ systemen en worden in dit onderzoek niet bij het
productontwikkelingsproces betrokken. De focus ligt op projecten; projecten hebben wel als doel een nieuw product op te leveren.
• Projectmanager: is verantwoordelijk voor het bereiken van het resultaat van het project en de juiste, volledige en tijdige uitvoering van de aan hem verstrekte projectopdracht (tijd, kwaliteit, inhoud en geld). De projectmanager kan (delen van) zijn taken delegeren aan de projectleider
2.
1
De opdrachtgever van het project, hij is degene van wie het probleem is en die daarvoor een oplossing wil.
2
De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering (inclusief oplevering van de eindproducten) uit het ontwikkeltraject. Hij stuurt alle betrokken resources aan en rapporteert over de tijdlijnen en de budgetrealisatie aan de projectmanager. In grotere projecten kunnen meerdere projectleiders in het project werkzaam zijn.
Projectleiders kunnen dan voor specifieke aandachtsgebieden worden ingezet.
Bijlage 3 Factoren uit literatuur en praktijk Literatuur:
Productontwikkelingteams Coöperatie Project Portfolio Management Support
Teamgrootte Samenwerking met
derden
Aantal projecten Materiële steun management Toewijding van de
teamleden
Communicatie tussen de afdelingen
Aantal beschikbare resources
Niet-materiële steun management
Teamlocatie Overeenstemming tussen de afdelingen
Projectselectie Betrokkenheid management
Teamleidereigenschappen Teamsamenstelling Communicatie tussen de
teamleden
Praktijk:
Productontwikkeling- teams
Coöperatie Project Importantie
Management Support
Complexiteit Eindresultaat
Software Architectuur
Motivatie teamleden Samenwerking met
derden
Prioriteit Project
Betrokkenheid management
Aantal requirements
Huidige Architectiuur Standaard
Projectaanpak
Communicatie tussen de afdelingen
Urgentie Project
Soort requirements
Overeenstemming tussen de afdelingen
Consistentie requirements Communicatie
betrokkenen
Aantal betrokkenen
Verantwoordelijkheden
& Bevoegdheden
Bijlage 4 Veronderstellingen
1. Een hogere team performance leidt tot een kortere duur van het productontwikkelingsproces.
Productontwikkeling bij Business Solutions gebeurt door middel van het gebruik van
projectteams. Ook Wijnen e.a. (2004: 24) zien productontwikkeling als een vruchtbaar gebied voor het toepassen van projectmatig werken in teams. Team performance wordt in Kratzer (2001: 58) gedefinieerd door Hoegle en Gemuenden (1996) en Schrader en Goepfert (1998) als
‘de mate waarin het team in staat is de kwaliteits-, kosten-, en tijdsdoelen te realiseren’. In dit onderzoek is het belangrijkste onderdeel hiervan het realiseren van de tijdsdoelen.
In deze context zal wanneer de team performance stijgt, tijdsdoelen beter gerealiseerd worden en de duur van het productontwikkelingsproces verkort worden.
2. Een hogere project importantie leidt tot een hogere team performance.
Uit het praktijkonderzoek (paragraaf 4.2.2) is gebleken dat de prioriteit dat een project
toegekend krijgt binnen de organisatie en de urgentie ervan, een positieve relatie heeft met de onderliggende factor ‘motivatie van de teamleden’ van het onderwerp team performance.
Aardig voorbeeld wordt gegeven in Smith en Reinertsen (1991: 245) hoe een teamleider de importantie van het project voor de organisatie probeerde aan te geven aan de projectteamleden om ze te motiveren; “I ran into the president in the rest room and he asked me how the project was going”.
3. Een hogere project importantie leidt tot een betere coöperatie.
Uit het praktijkonderzoek (paragraaf 4.2.2) is gebleken dat de prioriteit dat een project
toegekend krijgt binnen de organisatie en de urgentie ervan, een positieve relatie heeft met de onderliggende factor ‘overeenstemming tussen de afdelingen’ van het onderwerp coöperatie.
Smith en Reinertsen (1991: 244) stellen dat het essentieel is dat signalen worden gegeven, zodat de importantie van snelle ontwikkeling binnen de organisatie bekend en erkend wordt.
4. Een betere coöperatie leidt tot een kortere duur van het productontwikkelingsproces.
Uit de literatuur blijkt dat bij samenwerking binnen productontwikkeling een contingency benadering de meest geschikte is, volgens Hillebrand (2001: 287). De mate van samenwerking die nodig is hangt af van de omstandigheden. De hoogte van de kwaliteit ervan is niet
afhankelijk van de omstandigheden. Aangenomen wordt dat hoge kwaliteit van coöperatie
gewenst is, om de duur van het productontwikkelingsproces te verkorten. De kwaliteit van
coöperatie komt in dit onderzoek tot uiting in de kwaliteit van de onderliggende factoren ervan.
Zo stellen Griffin en Hauser (1992: 361) dat de communicatie tussen de betrokken partijen belangrijk is en het productontwikkelingsproces verbeterd.
5. Hoe meer de project portfolio onderbedeeld of in balans is (benodigd aantal resources voor projecten ≤ aantal beschikbare resources), hoe korter de duur van het
productontwikkelingsproces.
Het juist en efficiënt verdelen van de (schaarse) resources over de verschillende projecten is één van de belangrijkste redenen waarom portfolio management zo van belang is voor een organisatie. Cooper e.a. (2001b: 365) stellen dit en vullen hierop aan dat producten
tegenwoordig nog sneller ontwikkeld en geïntroduceerd moeten worden en dat een efficiënte resourceverdeling hier als bepalende factor optreedt. Ook Wheelwright en Clark (1992: 71) merken op dat een overvolle portfolio vertraging in de ontwikkeling met zich meebrengt.
6. Hogere management support leidt tot een hogere project importantie.
Smith en Reinertsen (1991: 241) en Gomes (2001: 234) zien support van het management als cruciaal, om aanzienlijke verbeteringen in de duur van het ontwikkelingsproces te
bewerkstelligen. Smith en Reinertsen (1991: 243) stellen dat het management de importantie van time-to-market communiceert door bepaalde acties te ondernemen en signalen te geven.
Wanneer het management duidelijk heeft wat bereikt moet worden door middel van snelle productontwikkeling, zal de importantie ervan verspreid moeten worden in de hele organisatie (Smith en Reinertsen, 1991: 243). In Gomes (2001: 235) benadrukken Jassawalla en Sashittal (1998), bijgestaan door Dvir (1998) en Hobday (1998) in Gomes (2001), dat support van het management voor alle typen projecten belangrijk is, om ‘the sense of urgency about product innovation and the priority conveyed by the organization to new product development’ te bewerkstelligen. De support die hier de boventoon voert is de niet-materiële steun van het management.
7. Hogere management support kan leiden tot een portfolio die onderbedeeld of in balans is.
Volgens Emmanuelides (1993) in Gomes (2001: 235) is een project sterk afhankelijk van het
management voor de acquisitie van benodigde resources. Ook bij Business Solutions is dit het
geval, het management van de Value Centers en Business Solutions bepalen welke en hoeveel
resources toebedeeld worden aan welke projecten. Het aantal projecten en de selectie ervan
worden bepaald door het management. Zodoende heeft het management invloed op de portfolio
aan projecten, door middel van materiële steun.
8. Een hogere complexiteit van het op te leveren eindresultaat leidt tot een langere duur van het productontwikkelingsproces.
De factoren betreffende de requirements van het te ontwikkelen product (soort, aantal en consistentie ervan gedurende het project), maken het product eenvoudiger of complexer te ontwikkelen. Uit het praktijkonderzoek is gebleken dat de complexiteit van het op te leveren eindresultaat invloed heeft op de duur van het productontwikkelingsproces.
9. De huidige software architectuur verhoogt de complexiteit van het eindresultaat.
De implementatie van nieuwe producten moet passen in de huidige architectuur. Hierdoor moet het product aan een aantal eisen voldoen. Dit maakt de soort requirements waar het
eindresultaat aan moet voldoen complexer en heeft op die manier invloed op de complexiteit
van het eindresultaat.
Bijlage 5 Fasen in het onderzoeksproces
De fasen in het onderzoeksproces waarbij SPSS voor ondersteuning kan zorgen (Huizingh, 1999: 12):
1. Opstellen en afnemen vragenlijst
2. Maken gegevensbestand
3. Controleren gegevens
4. Bewerken gegevens
5. Analyseren gegevens
6. Interpreteren analyseresultaten
7. Maken onderzoeksverslag
Nieuwe vragen?
Bijlage 6 Vragenlijst SurveyMonkey
TTM Onderzoek Inleiding
Ik heb 27 stellingen geformuleerd die u moet beantwoorden in welke mate u er eens of oneens mee bent.
De stellingen gaan voor het grootste deel over projecten, dus wanneer u nooit in
projectvorm mee hebt gewerkt aan het ontwikkelen van een product/dienst vraag ik u de vragenlijst niet in te vullen maar de volgende vraag met ‘nee’ te beantwoorden.
Dit is van groot belang om te kunnen zien welke respons bereikt is met de enquête.
* 1. Heeft u in een projectteam meegewerkt?
ja nee
Vervolg Inleiding
U kunt nu verder met de vragenlijst.
Denkt u bij het invullen van de vragenlijst aan uw laatste project(en) waaraan u deelnam.
Wanneer er over projectteam wordt gesproken, wordt het kernteam bedoeld waarin u plaats had.
Daarnaast wil ik u vragen om de stellingen vanuit een tijdsperspectief te beantwoorden, aangezien het onderzoek zich juist hier op richt.
Er zijn geen goed of fout antwoorden dus kiest u alstublieft één antwoord dat het beste past bij uw persoonlijke mening.
Alvast bedankt voor uw medewerking!
Team performance
* 2. Het projectteam bestaat uit de juiste hoeveelheid mensen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens (ga door naar
vraag 4)
geheel mee
eens (ga door
naar vraag 4)
3. Het team was te...
klein groot
* 4. Het projectteam is goed samengesteld op basis van specialismen en competenties.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 5. Binnen het projectteam communiceren we op een goede manier.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 6. Binnen het projectteam begrijpen we elkaar snel als we wat uit proberen te leggen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 7. De projectmanager beschikt over de juiste competenties om een project te leiden.
geheel mee mee oneens gedeeltelijk mee eens geheel mee
oneens mee oneens / gedeeltelijk
mee eens
eens
* 8. De projectmanager heeft de juiste positie binnen de organisatie om het project in goede banen te leiden.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 9. De fysieke locatie van de projectteamleden heeft een positieve invloed op de uitvoering van het project.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 10. De tijd die ik besteed aan een project is juist voor het project.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens (ga door naar vraag 12)
geheel mee eens (ga door
naar vraag 12)
11. Ik had te ... tijd voor het project.
weinig veel
* 12. Ik ben altijd erg gedreven projecten snel tot een goed einde te brengen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 13. De OnTrack projectaanpak is de juiste manier het project uit te voeren.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
Coöperatie
14. De samenwerking met andere organisaties (indien betrokken) in het project is goed.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 15. De communicatie tussen de betrokken afdelingen verloopt
goed.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 16. De betrokken afdelingen zijn er snel over uit hoe het eindresultaat er uit moet komen te zien.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 17. Er worden concessies gedaan door de betrokken afdelingen om problemen snel te verhelpen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 18. De communicatie tussen alle betrokken personen verloopt goed.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 19. Het aantal betrokken personen bij het project is van de juiste
grootte.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens (ga door naar vraag 21)
geheel mee eens (ga door
naar vraag 21)
20. Er zijn te ... personen betrokken bij het project.
weinig veel
* 21. De verantwoordelijkheid binnen het project ligt bij de juiste personen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 22. De bevoegdheid beslissingen te nemen ligt bij de juiste personen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 23. Het projectteam moet meer verantwoordelijkheid krijgen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee
eens
* 24. Het projectteam moet meer bevoegdheid krijgen beslissingen te nemen.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens /
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
Support van het management*
* Onder management wordt niet het projectmanagement bedoeld, maar het management van de afdeling.
* 25. Het management stelt geschikte middelen beschikbaar voor het project.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens/
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 26. Het management geeft gedurende het project genoeg ondersteuning wanneer dit nodig is.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens/
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
* 27. Het management is actief betrokken bij het project.
geheel mee
oneens mee oneens
gedeeltelijk mee oneens/
gedeeltelijk mee eens
mee eens geheel mee eens
Afsluiting
Hartelijk dank voor uw medewerking! Mocht u geïnteresseerd zijn in de resultaten dan kan ik u hier naderhand informatie over verstrekken.
Met vriendelijke groet,
Daniël Stregels
Bijlage 7 Operationalisering factoren
Begrip Factor Stelling Team Performance Grootte Het projectteam bestaat uit de juiste
hoeveelheid mensen.
Het team was te klein/ groot
Toewijding De tijd die ik besteed aan een project is juist voor het project.
Ik had te weinig/ veel tijd voor het project.
Locatie De fysieke locatie van de
projectteamleden heeft een positieve invloed op de uitvoering van het project.
Teamleidereigenschappen - De projectmanager beschikt over de juiste competenties om een project te leiden.
- De projectmanager heeft de juiste positie binnen de organisatie om het project in goede banen te leiden.
Samenstelling Het projectteam is goed samengesteld op basis van specialismen en competenties.
Communicatie - Binnen het projectteam communiceren we op een goede manier.
- Binnen het projectteam begrijpen we elkaar snel als we wat uit proberen te leggen.
Motivatie teamleden Ik ben altijd erg gedreven projecten snel tot een goed einde te brengen.
Standaard Projectaanpak De OnTrack projectaanpak is de juiste manier het project uit te voeren.
Coöperatie Samenwerking met derden De samenwerking met andere organisaties (indien betrokken) in het project is goed.
Communicatie afdelingen De communicatie tussen de betrokken afdelingen verloopt goed.
Overeenstemming afdelingen - De betrokken afdelingen zijn er snel over uit hoe het eindresultaat er uit moet komen te zien.
- Er worden concessies gedaan door de betrokken afdelingen om problemen snel te verhelpen.
Communicatie betrokkenen De communicatie tussen alle betrokken personen verloopt goed.
Aantal betrokkenen Het aantal betrokken personen bij het project is van de juiste grootte.
Er zijn te weinig/ veel personen betrokken bij het project.
Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden - De verantwoordelijkheid binnen het project ligt bij de juiste personen.
- De bevoegdheid beslissingen te nemen ligt bij de juiste personen.
- Het projectteam moet meer verantwoordelijkheid krijgen.
- Het projectteam moet meer bevoegdheid krijgen beslissingen te nemen.
Management Support Materiële Steun Het management stelt geschikte middelen beschikbaar voor het project.
Niet-materiële Steun Het management geeft gedurende het project genoeg ondersteuning wanneer dit nodig is.
Betrokkenheid Management Het management is actief betrokken bij het project
Bijlage 8 Begeleidende e-mail
Beste Business Solutioneer,
Voor mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen ben ik bezig met mijn afstudeeronderzoek bij Business Solutions, PBBS Development.
Het onderzoek richt zich op de time-to-market van nieuw te ontwikkelen producten/diensten.
Mijn onderzoek poogt aanbevelingen te geven dit proces te verkorten en om mij in dit onderzoek te helpen vraag ik u enkele minuten van uw tijd.
Via onderstaande link komt u bij een vragenlijst met stellingen, waarvan ik het erg zou waarderen wanneer u deze zo spoedig mogelijk zou willen invullen. De resultaten worden anoniem verwerkt.
http://www.surveymonkey.com/s.asp?u=668943069550
Alvast vriendelijk bedankt voor uw medewerking.
Met vriendelijke groet,
Daniël Stregels
Bijlage 9 Resultaten SurveyMonkey 1. Inleiding
1. Heeft u in een projectteam meegewerkt?
Response Percent Response Total
ja
65.5% 169
nee
34.5% 89
Total Respondents 258 (skipped this question) 0
3. Team performance
2. Het projectteam bestaat uit de juiste hoeveelheid mensen.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 2.2% 3
oneensmee 21.5% 29
gedeeltelijk oneens /mee gedeeltelijk mee eens
25.2% 34
mee eens (ga door naar vraag 4)
49.6% 67
geheel mee eens (ga door naar vraag 4)
1.5% 2
Total Respondents 135 (skipped this question) 123
3. Het team was te...
Response Percent Response Total
klein 57.4% 39
groot
42.6% 29 Total Respondents 68 (skipped this question) 190
4. Het projectteam is goed samengesteld op basis van specialismen en competenties.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 4.4% 6
oneensmee 14.1% 19
gedeeltelijk oneens /mee gedeeltelijk mee eens
34.1% 46
mee eens 45.2% 61
mee eensgeheel 2.2% 3
Total Respondents 135 (skipped this question) 123
5. Binnen het projectteam communiceren we op een goede manier.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 1.5% 2
oneensmee 18.5% 25
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
31.9% 43
mee eens 42.2% 57
mee eensgeheel 5.9% 8
Total Respondents 135 (skipped this question) 123
6. Binnen het projectteam begrijpen we elkaar snel als we wat uit proberen te leggen.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 2.2% 3
oneensmee 17.2% 23
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
31.3% 42
mee eens
43.3% 58
mee eensgeheel 6% 8
Total Respondents 134 (skipped this question) 124
7. De projectmanager beschikt over de juiste competenties om een project te leiden.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 0.8% 1
oneensmee 9.8% 13
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
33.1% 44
mee eens 42.9% 57
mee eensgeheel 13.5% 18
Total Respondents 133 (skipped this question) 125
8. De projectmanager heeft de juiste positie binnen de organisatie om het project in goede banen te leiden.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 0.8% 1
oneensmee 11.3% 15
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
29.3% 39
mee eens 45.9% 61
mee eensgeheel 12.8% 17
Total Respondents 133 (skipped this question) 125
9. De fysieke locatie van de projectteamleden heeft een positieve invloed op de uitvoering van het project.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 3.8% 5
oneensmee 22.6% 30
gedeeltelijk oneens /mee gedeeltelijk mee eens
17.3% 23
mee eens 42.1% 56
mee eensgeheel 14.3% 19
Total Respondents 133 (skipped this question) 125
10. De tijd die ik besteed aan een project is juist voor het project.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 1.5% 2
oneensmee 19.5% 26
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
20.3% 27
mee eens (ga door
naar 54.9% 73
vraag 12)
geheel mee eens (ga door naar vraag 12)
3.8% 5
Total Respondents 133 (skipped this question) 125
11. Ik had te ... tijd voor het project.
Response Percent Response Total
weinig
86.9% 53
veel
13.1% 8
Total Respondents 61 (skipped this question) 197
12. Ik ben altijd erg gedreven projecten snel tot een goed einde te brengen.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 0% 0
oneensmee 4.5% 6
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
12% 16
mee eens 58.6% 78
mee eensgeheel 24.8% 33
Total Respondents 133 (skipped this question) 125
13. De OnTrack projectaanpak is de juiste manier het project uit te voeren.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 4.5% 6
mee oneens 17.3% 23
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
58.6% 78
mee eens
18.8% 25
geheel mee
eens 1.5% 2
Total Respondents 133 (skipped this question) 125
4. Coöperatie
14. De samenwerking met andere organisaties (indien betrokken) in het project is goed.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 2.4% 3
mee oneens 21.4% 27
gedeeltelijk oneens / mee gedeeltelijk mee eens
42.9% 54
mee eens 31% 39
geheel mee
eens 2.4% 3
Total Respondents 126 (skipped this question) 132
15. De communicatie tussen de betrokken afdelingen verloopt goed.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 2.3% 3
mee oneens 25.6% 33
gedeeltelijk oneens / mee gedeeltelijk mee eens
49.6% 64
mee eens 22.5% 29
geheel mee
eens 0% 0
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
16. De betrokken afdelingen zijn er snel over uit hoe het eindresultaat er uit moet komen te zien.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 8.5% 11
oneensmee 49.6% 64
gedeeltelijk oneens /mee gedeeltelijk mee eens
30.2% 39
mee eens 10.9% 14
mee eensgeheel 0.8% 1
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
17. Er worden concessies gedaan door de betrokken afdelingen om problemen snel te verhelpen.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 3.1% 4
mee oneens 26.4% 34
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
38.8% 50
mee eens 30.2% 39
geheel mee
eens 1.6% 2
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
18. De communicatie tussen alle betrokken personen verloopt goed.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 1.6% 2
mee oneens 26.4% 34
gedeeltelijk oneens / mee gedeeltelijk mee eens
42.6% 55
mee eens 29.5% 38
geheel mee
eens 0% 0
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
19. Het aantal betrokken personen bij het project is van de juiste grootte.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 6.2% 8
oneensmee 30.2% 39
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
21.7% 28
mee eens (ga door naar vraag 21)
40.3% 52
geheel mee eens (ga door naar vraag 21)
1.6% 2
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
20. Er zijn te ... personen betrokken bij het project.
Response Percent Response Total
weinig 32.9% 25
veel
67.1% 51
Total Respondents 76 (skipped this question) 182
21. De verantwoordelijkheid binnen het project ligt bij de juiste personen.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 0.8% 1
oneensmee 18.6% 24
gedeeltelijk oneens /mee gedeeltelijk mee eens
29.5% 38
mee eens
43.4% 56
mee eensgeheel 7.8% 10
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
22. De bevoegdheid beslissingen te nemen ligt bij de juiste personen.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 0.8% 1
mee oneens 21.7% 28
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
36.4% 47
mee eens 35.7% 46
geheel mee
eens 5.4% 7
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
23. Het projectteam moet meer verantwoordelijkheid krijgen.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 3.9% 5
oneensmee 18.6% 24
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
32.6% 42
mee eens 36.4% 47
mee eensgeheel 8.5% 11
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
24. Het projectteam moet meer bevoegdheid krijgen beslissingen te nemen.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 1.6% 2
oneensmee 20.9% 27
gedeeltelijk mee oneens / gedeeltelijk mee eens
27.1% 35
mee eens 38.8% 50
mee eensgeheel 11.6% 15
Total Respondents 129 (skipped this question) 129
5. Support van het management*
25. Het management stelt geschikte middelen beschikbaar voor het project.
Response Percent Response Total
geheel
oneensmee 1.6% 2
oneensmee 13.4% 17
gedeeltelijk oneens/mee gedeeltelijk mee eens
29.1% 37
mee eens 51.2% 65
mee eensgeheel 4.7% 6
Total Respondents 127 (skipped this question) 131
26. Het management geeft gedurende het project genoeg ondersteuning wanneer dit nodig is.
Response Percent Response Total
geheel mee
oneens 1.6% 2
oneensmee 15.7% 20
gedeeltelijk mee oneens/
gedeeltelijk mee eens
36.2% 46
mee eens 41.7% 53
mee eensgeheel 4.7% 6
Total Respondents 127 (skipped this question) 131
27. Het management is actief betrokken bij het project.
Response
Percent Response Total
geheel
oneensmee 0.8% 1
oneensmee 28.3% 36
gedeeltelijk
mee 32.3% 41
oneens/
gedeeltelijk mee eens
mee eens 36.2% 46
mee eensgeheel 2.4% 3
Total Respondents 127 (skipped this question) 131
Bijlage 10 SPSS Output gemiddelde scores Team Performance:
Descriptive Statistics
135 1,00 5,00 3,2667 ,89108
135 1,00 5,00 3,2667 ,89108
135 1,00 5,00 3,3259 ,89634
134 1,00 5,00 3,3358 ,90897
133 1,00 5,00 3,5865 ,87150
133 1,00 5,00 3,5865 ,88015
133 1,00 5,00 3,4060 1,10122
133 1,00 5,00 3,3985 ,89561
133 2,00 5,00 4,0376 ,74270
133 1,00 5,00 2,9474 ,77181
133 Teamgrootte
Teamsamenstelling CommunicatieA CommunicatieB Teamleidereigensc happenA
Teamleidereigensc happenB
Teamlocatie Toewijding Motivatie Projectaanpak Valid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Coöperatie:
Descriptive Statistics
126 1,00 5,00 3,0952 ,84312
129 1,00 4,00 2,9225 ,75635
129 1,00 5,00 2,4574 ,82923
129 1,00 5,00 3,0078 ,87049
129 1,00 4,00 3,0000 ,79057
129 1,00 5,00 3,0078 1,01162
129 1,00 5,00 3,3876 ,90407
129 1,00 5,00 3,2326 ,87956
129 1,00 5,00 3,2713 ,99020
129 1,00 5,00 3,3798 ,99368
126 Derdensamenwerking
Communicatieafdelingen Overeenstemmingafdelin gA
Overeenstemmingafdelin gB
Communicatiebetrokken en
Aantalbetrokkenen VerantwoordelijkheidA BevoegdheidA VerantwoordelijkheidB BevoegdheidB Valid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Management Support:
Descriptive Statistics
127 1,00 5,00 3,4409 ,84189
127 1,00 5,00 3,3228 ,85340
127 1,00 5,00 3,1102 ,87495
127 Materieelsteun
Nietmaterieelsteun Betrokkenheid Valid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Bijlage 11: SPSS output cumulatieve scores Team Performance:
Teamgrootte
3 2,2 2,2 2,2
29 21,2 21,5 23,7
34 24,8 25,2 48,9
67 48,9 49,6 98,5
2 1,5 1,5 100,0
135 98,5 100,0
2 1,5
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Teamsamenstelling
6 4,4 4,4 4,4
19 13,9 14,1 18,5
46 33,6 34,1 52,6
61 44,5 45,2 97,8
3 2,2 2,2 100,0
135 98,5 100,0
2 1,5
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
CommunicatieA
2 1,5 1,5 1,5
25 18,2 18,5 20,0
43 31,4 31,9 51,9
57 41,6 42,2 94,1
8 5,8 5,9 100,0
135 98,5 100,0
2 1,5
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
CommunicatieB
3 2,2 2,2 2,2
23 16,8 17,2 19,4
42 30,7 31,3 50,7
58 42,3 43,3 94,0
8 5,8 6,0 100,0
134 97,8 100,0
3 2,2
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
TeamleidereigenschappenA
1 ,7 ,8 ,8
13 9,5 9,8 10,5
44 32,1 33,1 43,6
57 41,6 42,9 86,5
18 13,1 13,5 100,0
133 97,1 100,0
4 2,9
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
TeamleidereigenschappenB
1 ,7 ,8 ,8
15 10,9 11,3 12,0
39 28,5 29,3 41,4
61 44,5 45,9 87,2
17 12,4 12,8 100,0
133 97,1 100,0
4 2,9
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Teamlocatie
5 3,6 3,8 3,8
30 21,9 22,6 26,3
23 16,8 17,3 43,6
56 40,9 42,1 85,7
19 13,9 14,3 100,0
133 97,1 100,0
4 2,9
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Toewijding
2 1,5 1,5 1,5
26 19,0 19,5 21,1
27 19,7 20,3 41,4
73 53,3 54,9 96,2
5 3,6 3,8 100,0
133 97,1 100,0
4 2,9
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Motivatie
6 4,4 4,5 4,5
16 11,7 12,0 16,5
78 56,9 58,6 75,2
33 24,1 24,8 100,0
133 97,1 100,0
4 2,9
137 100,0
2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Projectaanpak
6 4,4 4,5 4,5
23 16,8 17,3 21,8
78 56,9 58,6 80,5
24 17,5 18,0 98,5
2 1,5 1,5 100,0
133 97,1 100,0
4 2,9
137 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Coöperatie:
Derdensamenwerking
3 2,3 2,4 2,4
27 20,3 21,4 23,8
54 40,6 42,9 66,7
39 29,3 31,0 97,6
3 2,3 2,4 100,0
126 94,7 100,0
7 5,3
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Communicatieafdelingen
3 2,3 2,3 2,3
33 24,8 25,6 27,9
64 48,1 49,6 77,5
29 21,8 22,5 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
OvereenstemmingafdelingA
11 8,3 8,5 8,5
64 48,1 49,6 58,1
39 29,3 30,2 88,4
14 10,5 10,9 99,2
1 ,8 ,8 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
OvereenstemmingafdelingB
4 3,0 3,1 3,1
34 25,6 26,4 29,5
50 37,6 38,8 68,2
39 29,3 30,2 98,4
2 1,5 1,6 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Communicatiebetrokkenen
2 1,5 1,6 1,6
34 25,6 26,4 27,9
55 41,4 42,6 70,5
38 28,6 29,5 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Aantalbetrokkenen
8 6,0 6,2 6,2
39 29,3 30,2 36,4
28 21,1 21,7 58,1
52 39,1 40,3 98,4
2 1,5 1,6 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
VerantwoordelijkheidA
1 ,8 ,8 ,8
24 18,0 18,6 19,4
38 28,6 29,5 48,8
56 42,1 43,4 92,2
10 7,5 7,8 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
BevoegdheidA
1 ,8 ,8 ,8
28 21,1 21,7 22,5
47 35,3 36,4 58,9
46 34,6 35,7 94,6
7 5,3 5,4 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
VerantwoordelijkheidB
5 3,8 3,9 3,9
24 18,0 18,6 22,5
42 31,6 32,6 55,0
47 35,3 36,4 91,5
11 8,3 8,5 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
BevoegdheidB
2 1,5 1,6 1,6
27 20,3 20,9 22,5
35 26,3 27,1 49,6
50 37,6 38,8 88,4
15 11,3 11,6 100,0
129 97,0 100,0
4 3,0
133 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Management Support:
Materieelsteun
2 1,6 1,6 1,6
17 13,3 13,4 15,0
37 28,9 29,1 44,1
65 50,8 51,2 95,3
6 4,7 4,7 100,0
127 99,2 100,0
1 ,8
128 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nietmaterieelsteun
2 1,6 1,6 1,6
20 15,6 15,7 17,3
46 35,9 36,2 53,5
53 41,4 41,7 95,3
6 4,7 4,7 100,0
127 99,2 100,0
1 ,8
128 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Betrokkenheid
1 ,8 ,8 ,8
36 28,1 28,3 29,1
41 32,0 32,3 61,4
46 35,9 36,2 97,6
3 2,3 2,4 100,0
127 99,2 100,0
1 ,8
128 100,0
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Valid
System Missing
Total
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Bijlage 12 Competenties Solution Engineer
• Communicatief vaardig; ideeën en informatie, zowel mondeling als schriftelijk helder en duidelijk kunnen interpreteren en overbrengen, zodanig dat de essentie wordt begrepen.
• Resultaatgericht; gericht zijn op het vertalen, concretiseren, van doelen en het realiseren van resultaten conform tijdpad, normen en afspraken.
• Sterk analytisch vermogen; het signaleren van problemen, verbanden zien, gegronde conclusies trekken en consequenties inschatten.
• Onafhankelijk; op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.
• Inlevingsvermogen; luisteren naar en meedenken met anderen, onderkennen van
gevoelens en behoeften van anderen, zich verplaatsen in anderen en bewust omgaan met verschillende achtergronden en belangen
• Kwaliteitsgericht; hoge eisen stellen aan de kwaliteit en zorgvuldigheid van het op te leveren resultaat.
• Omgevingsbewust; volgt relevante ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie
en benut deze kennis ten behoeve van de organisatie en/of het vakgebied. Dit betekent
dat de Solution Engineer weet wat er speelt bij het Value Center om het concretiseren
van de wens sneller en beter te laten verlopen.
Bijlage 13 Inhoud Project Start Up
• Introductie van het project; in het bijzijn van de opdrachtgever;
• Bespreking van het op te leveren resultaat;
• Structurering van het project en projectplanning;
• Risicoanalyse en krachtenveld rondom het project;
• Projectorganisatie; informatie over taakverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• Communicatie en informatie; onder andere het afstemmen van overlegstructuren en het vaststellen van de behoefte aan communicatie binnen en buiten het project;
• Teambuilding; de betrokkenheid en motivatie van de verschillende teamleden wordt aan de
orde gesteld. Ook komen zaken aan de orde als visie op samenwerking, kernkwaliteiten
(aan de hand van de persoonstypen van Belbin) en achtergrond van de teamleden.
Bijlage 14 Leidraad Belbin teamrollen
3a. Het teamlid met de hoogste Voorzitterscore moet de rol van teamleider op zich nemen, ook al heeft hij niet noodzakelijkerwijs de hoogst formele status in de groep. Indien een Vormer gekozen wordt in plaats van een Voorzitter, krijgt hij de rol toegewezen om de
activiteiten van de groep in banen te leiden. Een Voorzitter en een Vormer samen in een groep kan aanleiding zijn tot problemen. Meestal valt het te verkiezen slechts een van de beide teamrollen in aanmerking te nemen, afhankelijk van de groepstaak, tenzij de Vormer en de Voorzitter er in slagen op basis van erkenning voor elkaars sterkten, tot een taakdifferentiatie te komen. Hoe eenduidiger hun beider opvatting is over het te bereiken doel, hoe makkelijker dat zal gaan.
b. De Plant krijgt een initiërende of strategische rol. Twee mensen met hoge Plant-scores kunnen aanleiding zijn tot moeilijkheden binnen de groep.
c. De Bedrijfsman krijgt een rol toegewezen, waarin een grote mate van directe
verantwoordelijkheid is vervat. Hij krijgt de voornaamste acties te ondernemen waar het het uitwerken van beslissingen in de groep betreft.
d. De Waarschuwer dient alle plannen te keuren. Zorgvuldige overweging dient te worden gegeven aan die plannen, waarmee men verder wil gaan en waarop zijn goedkeuring niet rust.
e. Groepswerkers krijgen ondersteunende rollen toegewezen. Meerdere groepswerkers in een groep kan een goede zaak zijn, vooral met betrekking tot de groepsmoraal.
f. De Afmaker dient er door de Voorzitter toe worden uitgenodigd na te gaan of de plannen van de groep correct en tot in de details worden uitgevoerd. Hij kan een zeer bijzondere rol vervullen in noodsituaties.
g. De Brononderzoeker moet nuttige contacten aanknopen en onderhouden buiten de groep;
hij moet ideeën en informatie inbrengen en deze voorleggen aan de beoordeling van de Waarschuwer.
3
