Afstudeerscriptie
General Management
Inzicht in netwerken
Invloed op effectiviteit kennismanagement
Auteur: Anita letswaard-Zeemering Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
SAMENVATTING
INHOUDSOPGAVE AFSTUDEERSCRIPTIE 0 GENERAL MANAGEMENT. 0 SAMENVATTING 1 INHOUDSOPGAVE 2 1 INLEIDING 4 1.1 PROBLEEMSTELLING 5 1.2 ONDERZOEKSVRAAG 6 1.3 CONCEPTUEEL MODEL 6 1.4 ONDERZOEKSOPZET 6 2 METHODOLOGIE 8 2.1 DATAVERZAMELING EN - ANALYSE 10 2.2 OPZET VAN DE INTERVIEWS 12 2.3 ANALYSE VAN DE INTERVIEWRESULTATEN 13
2.4 BETROUWBAARHEID, SUBJECTIVITEIT EN VALIDITEIT 14
3 THEORETISCH KADER 16 4 ONDERZOEKSRESULTATEN 26
4.1 INLEIDING 26 4.2 ORGANISATIEBESCHRIJVING 26
4.3 RESULTATEN CASE TEAM "ONDERGRONDSE" 30
5 ANALYSE 44 6 CONCLUSIE EN DISCUSSIE 53
7 AANBEVELINGEN 56 8 LITERATUURLIJST 57
FIGUREN
Figuur 1.1 Conceptueel model, de mate van invloed van sociale netwerken en ICT op kennisdeling.
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel
Figuur 3.1 Kennisoverdracht Bertrams (1999)
Figuur 4.1 Kennisdeling netwerk team "ondergrondse " Figuur 4.2 Niet werk gerelateerde communicatie (vaak) Figuur 4.3 Kennisdeling netwerk (vaak)
Figuur 4.4. Wederkerige relatie m.b.t. de kennisdeling binnen team "ondergrondse" Figuur 4.5 Kennisdeling netwerk (regelmatig/vaak)
TABELLEN Tabel 2.1 Tabel 3.1 Tabel 4.1 Tabel 4.2 Tabel 6.1 Operationalisering variabelen Impliciete- en Expliciete kennis Centraliteit Closeness
Wederkerigheid met betrekking tot kennisdeling
Invloed van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen BIJLAGEN
Bijlage 1 Presentatie Resultaten Onderzoek Team 5 juli 2010 Bijlage 2 Vragenlijst Interview
Bijlage 3 Centraliteit Closeness Bijlage 4 Centraliteit Betweenness Bijlage 5 Dichtheid Kennisnetwerk
Bijlage 6 Dichtheid Niet werkgerelateerde communicatie Bijlage 7 Geodetische afstand
Bijlage 8 Effectiviteit relaties
Bijlage 9 Netwerk niet werkgerelateerde communicatie
Bijlage 10 Niet werkgerelateerde communicatie (regelmatig/vaak) Bijlage 11 Kennisdeling netwerk
Bijlage 12 Kennisdeling netwerk (regelmatig/vaak) Bijlage 13 Frequentie
1 INLEIDING
Voor veel organisaties is de kennis en ervaring van medewerkers van groot belang voor het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie. Daarom kiezen deze organisaties voor de invoering voor kennismanagement zodat er op een meer structurele en efficiënte wijze met kennis en ervaring wordt omgegaan. Kennismanagement is dat wat een organisatie kan doen om mensen te verleiden slim om te gaan met hun eigen kennis en die van anderen teneinde hun eigen doelstelling en die van de organisatie te realiseren (Kingma et al, 2004). Weggeman (2000) heeft een kenniswaardeketen ontwikkeld die aangeeft dat naarmate de kennis zich verder in de keten bevindt, de kennis- bezien in de context van de organisatie - in waarde toeneemt. De volgorde in de kenniswaardeketen is vast en bestaat uit zes op elkaar vervolgende processen, (1) vaststellen benodigde kennis, (2) inventariseren beschikbare kennis, (3) kennis ontwikkelen, (4) kennis delen, (5) kennis toepassen en (6) kennis evalueren. Kennis evaluatie is een iteratief proces. Tijdens het delen van kennis en vooral tijdens het toepassen kunnen er interessante, veelbelovende of onverwachte zijpaden ontdekt worden die zodra zij geëvalueerd worden, wellicht nieuwe onvoorziene kennis opleveren. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op de vierde stap in het proces. Kennisdeling is het uitwisselen van ervaringen, ideeën en harde feiten, om dingen beter te kunnen doen. In veel onderzoeken over kennismanagement wordt het accent vaak gelegd op het kennisdelingsproces.
Kennis-management wordt dan vooral gezien als het ervoor zorgen dat de juiste kennis, op het juiste moment, bij de juiste persoon beschikbaar is. De vraag die dan gesteld kan worden is hoe zorgt een organisatie of een afdeling ervoor dat de medewerkers de juiste kennis verkrijgen? Met andere woorden hoe wordt de kennis gedeeld? Veel mensen zullen deze vraag
beantwoorden met dat kennis wordt gedeeld met behulp van infonnatie- en
communicatietechnologie. Meestal gaat het hier om systemen om kennis vast te leggen. In de jaren negentig werd het delen van kennis onder het concept van kennismanagement (Nonaka
als een set van knooppunten of actoren verbonden door sociale relaties. De relatie omvat informatie, advies, of vriendschap, gedeelde belangen en vertrouwen. Hoe gedrag en
instellingen worden beïnvloed door sociale netwerken is een van de klassieke vragen van de sociale theorie.
In dit rapport zal worden onderzocht welke invloed Informatie- en Communicatie
Technologie (ICT) heeft op het delen van kennis binnen een afdeling. Daarnaast wordt er gekeken, met behulp van een sociale netwerk analyse, naar de invloed van sociale relaties, niet werkgerelateerde communicatie, op het delen van kennis binnen een afdeling. Hierbij zal niet ingegaan worden op kennis van de organisatie, dat wil zeggen hoe de hiërarchische lijnen van het organigram lopen, maar juist de meer ongrijpbare onderdelen rondom de sociale contacten en kennisstromen. Dit is om bij de invoering van een kennismanagementsysteem binnen een afdeling, meer inzicht te hebben over het kennisdelingsproces, zodat de juiste kennis bij de juiste personen komt. Want wanneer kennis gedeeld en eigen gemaakt wordt door medewerkers, die vervolgens de opgedane kennis in hun werk goed gebruiken, dan is dat voor een organisatie meer waard dan wanneer die nieuwe kennis alleen bij de ontwikkelaars bekend is (Weggeman, 2000).
1.1 Probleemstelling
Kennisintensieve organisaties bevinden zich vaker in een complexer wordende omgeving. Binnen de afdelingen van deze organisatie is kennis en ervaring van groot belang om de benodigde werlczaamheden op een inhoudelijk verantwoorde wijze alsmede tijdig en binnen budget uit te voeren. Om op een gestructureerde wijze om te gaan met de aanwezige kennis en ervaring kiezen steeds meer afdelingen voor het invoeren van kennismanagement. Dit om ervoor te zorgen dat de juiste kennis, op het juiste moment bij de juiste personen beschikbaar is. Hiertoe zal een afdeling het delen van kennis willen faciliteren. Kennisdeling kan op twee manieren (Bertams, 1999) namelijk direct en indirect. Bij de indirecte manier wordt gebruik gemaakt van een bepaald medium waarop kennis is vastgelegd, vaak met behulp van
hebben bij bepaalde kennis. Daaruit leiden we de volgende probleemstelling af: Hoe wordt er tussen de medewerkers onderling binnen de afdeling kennis gedeeld?
1.2 Onderzoeksvraag
Op basis van voorgaande inleiding en probleemstelling zijn we tot de volgende
vraagstelling gekomen; In welke mate wordt er binnen een afdeling invulling gegeven aan en wat is het effect van de kennisdelingsprocesstap?
Vanuit deze centrale vraag worden de volgende deelvragen gedefinieerd:
1. In welke mate heeft het aanwezige sociale netwerk, niet werk gerelateerde communicatie, invloed op kennisdeling?
2. In welke mate heeft Informatie en Communicatie Technologie invloed op kennisdeling?
1.3 Conceptueel model
Dit conceptuele model dient als basis voor het onderzoek. De centrale vraag met de daarbij behorende deelvragen zijn in dit schematisch model verwerkt om het causale verband tussen de variabelen beschreven in de probleemstelling weer te geven.
Sociale netwerken Niet werk gerelateerde
communicatie
Informatie en Communicatie
technologie
Kennisdeling
Figuur 1.1 Conceptueel model, de mate van invloed van sociale netwerken en ICT op kennisdeling
1.4 Onderzoeksopzet
Er is op het gebied van kennismanagement al veel onderzoek venïcht. De laatste jaren
belangrijke bron van concunentievoordeel. Uit onderzoek blijkt dat het delen van kennis door organisaties steeds meer gestimuleerd wordt. Dit onderzoek zal zich op het tenein van de twee methoden van kennisdeling volgens Betrams (1999) begeven, zowel de informatie die gedeeld wordt door middel van Informatie- en Communicatie Technologie (indirect) als de aanwezige sociale netwerken van werknemers (direct). Het onderzoek is opgebouwd uit een literatuurstudie waarbinnen gekeken is naar reeds venichte onderzoeken op het gebied van sociale netwerk analyse binnen een afdeling en de invloedrijke variabelen op kennisdeling. Ook is er gekeken naar de verschillende soorten kennis en de invloed van Infonnatie- en Communicatie Technologie op kennis deling.
Het onderzoek is verricht binnen ProRail. Er is voor dit bedrijf gekozen omdat ProRail een kennisintensieve organisatie is, die zich beweegt in een steeds complexer wordende
2 METHODOLOGIE
Het onderzoek bestaat uit twee delen. Allereerst is er aan de hand van literatuuronderzoek beschreven op welke manieren er kennis wordt gedeeld, welke kennis beschikbaar is over sociale netwerken (direct) en het gebruik van ICT (indirect). In de literatuur zijn er
uitgangspunten beschreven die onderbouwen dat gebruik maken van sociale netwerken de kennisdeling bevorderd. Andere onderzoeken wijzen uit dat het centraal opslaan van de kennis, door middel van het expliciet maken, meer bijdraagt aan kennisdeling omdat de kennis dan voonadig is en dit bijdraagt aan een effectievere kennisdeling. Deze twee variabelen zijn onderzocht en hun mate van invloed op de doelvariabele kennisdeling (zie onderzoeksmodel figuur 2.1). Het doel van de verkenning van de beschikbare literatuur was om tot een verdere verfijning van het theoretisch kader te komen zodat het empirisch onderzoek gericht kon worden uitgevoerd.
Ten tweede is er een empirisch onderzoek bij ProRail gedaan met als doel om de kennis die vanuit de literatuur is opgedaan, te spiegelen/toetsen aan de praktijk. Het empirisch onderzoek bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Desk research. Er is data verzameld op basis van de documenten die binnen ProRail aanwezig zijn. Denk hierbij aan het afdelingsplan van de afdeling, doelenbrief Grondverwerving en Juridische Zaken 2009-2010 en het plan van aanpak Kennismanagement Grondverwerving en Juridische Zaken van 2009. 2. SharePoint informatie
3. Interviews met alle medewerkers en de manager van het team "ondergrondse" van de afdeling Grondverwerving en Juridische zaken.
4. De Sociale netwerk Analyse met behulp van software van UCINET
Het doel is om het netwerk binnen het team inzichtelijk te maken en of dit netwerk invloed heeft op kennisdeling. Voor dit sociale netwerk gedeelte is er een strak stramien neergezet om ervoor te zorgen dat alle medewerkers op een valide manier geanalyseerd worden, zodat de verwerking van de resultaten van de sociale netwerk analyse met behulp van het
softwarepakket UCINET betrouwbaar is. Door middel van een open interview is getracht om aanvullende zaken boven tafel te krijgen.
Bij een case studie staat de onderzoeker dichter bij de respondenten dan bij een survey, hierdoor worden de resultaten vaak eerder geaccepteerd. Bovendien spreken de gebruikte methode en de soort gegevens die de case studie oplevert vaak meer tot de verbeelding en zijn herkenbaarder dan bij een survey (Verschuren en Doorewaard, 1998). Als onderzoeker ben ik zelf participant binnen een deel van het te onderzoeken team. Dit betekent dat het onderzoek subjectief is. Als onderzoeker word ik gedreven door interesse voor het te onderzoeken probleem. Deze onderzoekfilosofie wordt ook wel Interpretivisme genoemd, waarbij kennis persoonlijk wordt ervaren (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005). Kennis wordt hier ontwikkeld en theorie gevormd door het ontwikkelen van ideeën. Dit inductieve onderzoek observeert en interpreteert de sociale constructies. Als onderzoeker tracht ik in een actieve samenwerking met de andere participanten om het onderzoeksprobleem duidelijk te
benoemen in de specifieke context en proberen we oplossingen te bieden voor het verhogen van de mate van kennisdeling binnen de afdeling. Als onderzoeker heb je je eigen manier van onderzoeken en denken, bijvoorbeeld welke vragen ga je stellen, en ook hoe je je kennis vormt, bijvoorbeeld hoe formuleer je de gevonden antwoorden. Een nadeel van dit soort onderzoeken is dat de resultaten vaak niet extern geldig zijn. Dit komt vanwege het
praktijkgerichte onderzoek dat regelmatig, bij één organisatie/afdeling, plaatsvindt. Dit nadeel weegt echter niet op tegen de genoemde voordelen. Met deze onderzoeksstrategie is er
2.1 Dataverzameling en - analyse
Om de verschillende onderzoeksvariabelen te operationaliseren, is er voor deze
variabelen gekeken hoe ze gemeten worden. Om de variabelen te kunnen onderzoeken is het vooral belangrijk hoe deze met elkaar in relatie staan. Om te beginnen zijn de verschillende variabelen uit het conceptueel model gehaald om te kijken hoe deze te operationaliseren. In het conceptueel model zijn drie onderzoeksvariabelen te onderscheiden. Het sociale netwerk en het gebruik van ICT zijn de onafhankelijke variabelen en de mate van kennisdeling is de afhankelijke variabele. In het theoretische kader, beschreven in hoofdstuk 3, worden deze variabelen uitgebreid beschreven. In tabel 2.1 is uiteengezet op welke wijze deze
geoperationaliseerd zijn voor dit onderzoek.
Variabelen Sociale netwerken (niet werkgerelateerde communicatie)
Taak afhankelijkheid, verschillende gebieden van expertise, fysieke nabijheid, betrokkenheid bij meerder projecten.
Informatie en Communicatie technologie
De mate van kennisdeling Wederkerigheid, Frequentie, Multiplexiteit, Effectiviteit.
Operationalisering
De invloed van een sociale netwerk door middel van het berekenen van de dichtheid, centraliteit, closeness, geodesische afstand.
Diverse variabelen die volgens het sociale netwerkperspectief invloed hebben op de mate van kennisdeling binnen een afdeling
De invloed van ICT door het inzichtelijk maken van het gebruik van de afdeling Share point. De mate van het
beschikbaar stellen van kennis op Share Point en het gebruik van deze kennis.
De diverse kenmerkende factoren van de afhankelijke variabele.
De bovenstaande operationalisering van de variabelen wordt in onderstaande onderzoeksmodel weergegeven.
direct
Niet werk gerela-teerde communicatie (sociaal netwerkï Taak afhankelijkheid Fysieke nabijheid Verschillende gebied van expertise Betrokkenheid meerdere projecten
indirect
Gebruik van ICT
v H2 H 4 ^ ^ - _ . Hl Wederkerigheid (1) Frequentie (2) Multiplexiteit (3) H7
De mate van kennisdeling.
Centraliteit Dichtheid
Geodetische afstand Effectiviteit
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel
De belangrijkste bron van informatie in dit onderzoek zijn de medewerkers van het team "ondergrondse" van de afdeling GJZ. Om draagvlak te creëren bij deze medewerkers voor hun bijdrage aan het onderzoek is er voorafgaande aan de interviews een presentatie gegeven aan het gehele team. Hierin is uitgelegd wat het doel van het onderzoek is en gevraagd om hun mening. De medewerkers waren direct enthousiast en wilden allemaal hun bijdrage leveren. Tijdens en na de presentatie werd er al gediscussieerd over wat de resultaten van de sociale netwerkanalyse de afdeling zou kunnen bieden. Deze methode van kwalitatief
onderzoek staat ook bekend als een groepsdiscussie. Het voordeel van deze discussie was dat de medewerkers op elkaar konden reageren en er was in geringe mate sprake van een
de rechten van de respondenten en de wetenschappelijke ingevingen van de gekozen methode zal moeten worden omgegaan. Als dit zich voordoet zal de onderzoeker het welzijn van de respondenten moeten bewaken tijdens het onderzoek en ook de organisatie waar zij toe behoren. Extra voorzichtigheid zal moeten worden genomen in situaties waarbij er fysieke of psychologische schade en breken van de privacy kan optreden en daardoor de respondenten hun waardigheid verliezen (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005). Om die reden is tijdens de presentatie met het team afgesproken dat, voordat de resultaten van het onderzoek
teruggekoppeld worden aan het gehele team "ondergrondse", deze eerst aan het betrokken management worden getoond. Binnen het team is er vertrouwen dat het management de juiste sociale afweging kan maken indien er extreme resultaten uit het onderzoek komen. De terugkoppeling van de resultaten is nadien gepresenteerd aan het team (zie bijlage 1). 2.2 Opzet van de interviews
De interviews werden meestal gehouden in kamers waar gelegenheid was om ongestoord met elkaar te kunnen spreken. De gesprekken begonnen allen met een korte introductie waarin het doel van het onderzoek, de opzet van het onderzoek, de opzet van het interview zelf en de tijdsduur (gemiddeld 70 minuten) van het interview werden verteld. Ook werd nog even de presentatie en de groepsdiscussie genoemd tijdens de intro. Om de beïnvloeding van de medewerkers door de interviewer zo klein mogelijk te maken, is er overeenstemming bereikt over de interviewnormen (Allen Williams, 1964). De geïnterviewden hebben de vragen eerlijk beantwoord. Omdat er in bijna alle gevallen sprake was van een gelijke status tussen de interviewer en de geïnterviewden was er een veilige omgeving gecreëerd tijdens het
participanten de Sociomatrix ingevuld. Ook zijn er meerdere open vragen gesteld zodat de respondenten meer de ruimte kregen om te vertellen wat zij belangrijk vinden en hoe zij de kennisdeling op de afdeling ervaren. Er is gekeken naar de effectiviteit van de relatie door te onderzoeken of medewerkers van elkaar weten van ze weten en of de medewerkers bereid zijn tijd voor elkaar vrij te maken om kennis te delen. De diverse variabelen die volgens het sociale netwerkperspectief invloed hebben op de mate van kennisdeling binnen een afdeling zijn onderzocht. Door middel van aanvullende vragen zijn de indicatoren,
taakafhankelijkheid, verschillende gebieden van expertise, fysieke nabijheid, de richting en frequentie van kennisdeling, de wederkerigheid en de multiplexiteit inzichtelijk gemaakt. Om inzicht te krijgen in de relatie tussen Informatie Communicatie Technologie en kennisdeling is er gevraagd naar het gebruik van de aanwezige SharePoint. Het gaat hier om een software applicatie die gebruikt wordt als een extraweb waarbij veel kennis beschikbaar wordt gesteld. De gebruiksvriendelijkheid van deze ICT applicatie is onderzocht. Dit is relevant omdat uit eerdere onderzoeken blijkt dat als de gebruikersvriendelijkheid van de software minder is dit een negatieve invloed heeft op het gebruik van de applicatie en bij dit onderzoek een
negatieve invloed heeft op de mate van kennisdeling. Ook is onderzocht in hoevene
medewerkers hun impliciete kennis toegankelijk hebben gemaakt door dit expliciet te maken en op het extraweb aan te bieden. Naast de informatie vanuit het open interview is er ook onderzocht hoe vaak de medewerkers van het team "ondergrondse" gebruik maken van extraweb door het aantal hits van deze medewerkers op te vragen bij de webmaster. De laatste vraag van het interview was, of alles aan bod was geweest en of er nog op- of aanmerkingen waren. Dit betrof in feite de afsluiting van het interview en werd in de meeste gevallen als evaluatie van het interview besproken. Iedereen is bedankt voor de medewerking en aan iedere medewerker is een samenvatting van de onderzoeksresultaten, na goedkeuring door het management, toegezegd.
2.3 Analyse van de interviewresultaten
kennisdeling tussen de medewerkers. Door deze twee grafische weergaven naast elkaar te leggen is er onderzocht of sociale netwerken bijdragen aan de mate van kennisdeling. Door de open vragen over het gebruik van Share point en andere ICT mogelijkheden binnen de
afdeling is geanalyseerd hoe deze de kennisdeling beïnvloedt. Door het opvragen van de harde kwantitatieve gegevens van "wat en hoeveel vragen" bij de webmaster zijn de resultaten van de open vragen over het gebruik van Share point (extra-Web) getoetst. De uitwerking van het onderzoek binnen het team "ondergrondse" staat beschreven in hoofdstuk 4.
2.4 Betrouwbaarheid, subjectiviteit en validiteit Betrouwbaarheid
Een meetprocedure is betrouwbaar indien een herhaalde meting dezelfde uitkomst oplevert terwijl er overigens niets is veranderd (De Leeuw A.C.J., 2001). Omdat de sociale wereld steeds veranderd, en dus niet homogeen is in het verloop van de tijd, kan interpretivitisch onderzoek niet voldoen aan de criteria van herhaalbaarheid van het onderzoek. Om toch te kunnen voldoen aan de betrouwbaarheid moet het onderzoek recupereerbaar zijn. De
epistemologie moet goed omschreven worden, dus het proces van methodologie en hoe we de wereld begrijpen en hiervan leren en communiceren. Buitenstaanders moeten dit proces kunnen begrijpen om aan de verhaalbaarheid te kunnen voldoen.
Subjectiviteit
Interpretivisten zijn geïnteresseerd in subjectieve betekenissen en interpretaties van bepaalde fenomenen om er achter te komen wat er gebeurd in een specifieke situatie. Zij zijn van mening dat de onderzoeker ook deel uit maakt van de sociale wereld en daar in participeert. De meeste interpretive "action researchers" doen hun onderzoek in de veronderstelling dat de sociale realiteit continu in een proces tot stand gebracht en herontworpen wordt. Deze
onderzoekers ondersteunen de theorie van Argyris et al. (1982) dat er vier cruciale elementen in een onderzoeksaanpak zijn, namelijk het proces van samenwerking tussen de onderzoeker en de respondenten, een proces van kritische onderzoek, een focus op de sociale praktijk en een weloverwogen proces van reflectief leren (Checkland & Holwell, 1998)
Interne validiteit
Externe validiteit
Hoe groter de generaliseerbaarheid, hoe groter de externe validiteit van de
3 THEORETISCH KADER
Een belangrijk onderdeel van de informatieomgeving van een persoon bestaat uit de relaties die hij of zij kan gebruiken voor informatieve behoeften. Diverse studies hebben vastgesteld dat de kans groter is dat ingenieurs en wetenschappers zich eerder wenden tot een persoon voor infonnatie dan tot een onpersoonlijke bron, zoals een database (Cross et al., 2001). Individuen zijn geneigd om de gegevens rechtstreeks op te halen bij degenen die de kennis bezitten. Deze bevinding druist in tegen het argument dat kennis publiceren op een
gemeenschappelijke database de noodzaak vermindert om deze kennis rechtstreeks van de uitgever te verlaijgen (Contractor & Monge, 2002). Het suggereert dat het publiceren meer als een signaal fungeert om inzichtelijk te maken welke individuen deskundig zijn op bepaalde gebieden en dit leidt dan tot rechtstreeks contact zoeken met hen door degene die de kennis nodig hebben. Onderzoek heeft aangetoond dat wie je kent significante invloed heeft op wat je weet, zodat relaties cruciaal zijn voor het verkrijgen van informatie, het oplossen van
problemen en leren hoe je je werk moet doen. Vooral in een kennisintensieve werkomgeving is het creëren van een omgeving die werknemers helpt bij het oplossen van steeds complexere en vaak dubbelzinnige problemen, belangrijk voor de prestaties implicaties (Cross et al., 2001). Veel van deze inspanningen leiden tot kennismanagement initiatieven, gericht op de vangst en het delen van gecodificeerde kennis en herbruikbare werkproducten. In de hedendaagse economie, waar samenwerking en innovatie steeds meer centraal in de
organisatie staan, moeten we meer aandacht besteden aan de relaties die mensen vertrouwen om hun werk te kunnen volbrengen. De verwachting is dat technologieën, om virtueel werken en de vaardigheden met systemen te vergemakkelijken, voor het lokaliseren van relevante deskundigheid zich steeds vaker voordoen. Maar dat verbetering van de efficiëntie en effectiviteit in kennisintensief werk meer vraagt dan geavanceerde technologieën, het vereist het inzichtelijk maken van de vaak eigenzinnige manieren waarop mensen kennis zoeken, leren en problemen oplossen met behulp van andere mensen in organisaties. Meer aandacht voor de "sets of relations" waar mensen op kunnen vertrouwen om hun werk te kunnen doen (Cross et al., 2001).
koffiezetapparaat of tijdens de lunch. En hoe vaak gebeurt het niet dat bij het uitvoeren van werkzaamheden een beroep gedaan wordt op de kennis van een collega om zodoende de taak goed te vervullen? Hoewel dit soort alledaagse kennisoverdracht behoort tot de dagelijkse gang van zaken binnen afdelingen en deze manier van kennisoverdracht ook gestimuleerd moet worden binnen organisaties, blijft ze plaatselijk en fragmentarisch. Het inzichtelijk maken van deze relaties kan met behulp van een sociale netwerk analyse gedaan worden. De sociale netwerken zijn de bouwstenen van een goed werkend kennismanagementsysteem. Kennismanagement is dat wat een organisatie kan doen om mensen te verleiden slim om te gaan met hun eigen kennis en die van anderen teneinde hun eigen doelstelling en die van de organisatie te realiseren (Kingma et al, 2004).
Kennismanagement stelt als doel om kenniswerk aan te sturen en te ondersteunen, door het overdragen van kennis te stimuleren. Hierdoor worden organisaties steeds meer als
kennisnetwerken gezien. De conceptualisering van kennisnetwerken omvat dat de intelligentie in zijn geheel eerder zetelt in het netwerk dan in de aparte databases (Contractor, 2002). Het kennisnetwerk omvat alle competenties die de medewerkers in staat stelt de producten en diensten te leveren. De knooppunten in een kennisnetwerk omvatten zowel individuen als verzameling van individuen, zoals groepen, afdelingen en organisaties. Sociale structuren in deze netwerken hebben betrekking op: wie kent wie in het netwerk en bij de cognitieve sociale structuren wordt verwezen naar wie weet wie wat weet (Krackhardt, 1987). Sociale netwerk analyse biedt systematisch middelen voor de beoordeling van de formele netwerken door het in kaart brengen en analyseren van relaties tussen mensen, teams, afdelingen of zelfs hele organisaties. Cross et al. (2001) beschrijven vier kenmerken die de effectieve relaties van de ineffectieve relaties onderscheiden: (1) te weten wat iemand weet en dus weten wie je moet benaderen; (2) de mogelijkheid om tijdig toegang tot die persoon te krijgen; (3) de bereidheid van de gezochte persoon om deel te nemen aan het oplossen van de problemen in plaats van dat deze de infonnatie dumpt; (4) een zekere mate van veiligheid in de relatie die leren en creativiteit bevorderd. Onderzoek heeft aangetoond dat deze vier kenmerken consequent voorspellen wie de mensen zoeken voor informatie doeleinden, zelfs na conectie van dergelijke kenmerken door opleiding, leeftijd gelijkenis, fysieke nabijheid, aantal dienstjaren in de organisatie, en de formele hiërarchische positie.
Managers denken vaak dat zij hun afdeling kennen, uit studies is gebleken dat ze
heen. Op grond van hun positie in de hiërarchie, zijn managers vaak ver verwijderd van de dag tot dag werkinteracties die de informele structuur van een afdeling genereren en hebben daardoor een zeer onnauwkeurig beeld van de werkelijke patronen van relaties. En de potentie voor onjuiste percepties is alleen maar vergroot door het virtueel werken en telewerken en de werkrelaties buiten de organisatie waar medewerkers zich mee bezig houden en daardoor steeds meer onzichtbaar worden voor hun meerderen. Sociaal netwerk analyse kan zorgen voor een röntgenfoto van de wijze waarop het werk wel of niet gebeurd in deze informele netwerken.
Om inzicht te krijgen hoe kennis binnen een afdeling wordt uitgewisseld is een sociale
netwerk analyse een instrument dat door het analyseren van de relaties een beter beeld creëert. Er zijn diverse variabelen die volgens het sociale netwerkperspectief (Smit-Bakker, 2010) invloed hebben op de mate van kennisdeling binnen een afdeling. De eerste vier zijn de onafhankelijkheid variabelen en hebben invloed op de laatste drie afhankelijke variabelen. Maar alle zeven variabelen hebben invloed op de mate van kennisdeling.
Ten eerste taakafhankelijkheid. De wijze waarop verschillende afdelingstaken gerelateerd zijn aan elkaar. Bij hoge taakafhaiikelijkheid zijn mensen gezamenlijk
gespecialiseerd. Ze zijn afhankelijk van elkaar om de bronnen voor input te verlaijgen. Bij lage taakafhankelijldieid is sprake van individuele specialisatie van mensen en afdelingen. (Jones, 2007) Wanneer mensen taakafhankelijkheden waarnemen, voelen ze de noodzaak om kennis te delen. Ook hebben zij een beter idee over wat zij aan kennis moeten delen. In die zin zijn de taakafhankelijkheden binnen een afdeling bepalend voor de verwachting dat
medewerkers in staat zijn kennis te delen. Thompson (1967) identificeert drie vormen van taakafhankelijkheden. (1) "Mediating" waar input, conversie en output onafhankelijk van elkaar kunnen worden uitgevoerd. Er is sprake van gepoolde taakinterdependentie. Elk deel van de afdeling draagt afzonderlijk bij aan de totale prestatie. Taakafhankelijkheid en daardoor noodzaak tot kennisdeling is laag. (2) "Long-Linked" waar input, conversie en output activiteiten in serie moeten worden uitgevoerd. Het is gebaseerd op sequentiële taak-interdependentie. Actie van de één beïnvloedt rechtstreeks de actie van de ander. En (3) "Intensive afhankelijkheid" waar input, conversie en output onafscheidelijk zijn. Er is sprake van wederzijdse taakinterdependentie. Alle activiteiten van alle mensen van de afdeling zijn volledig afhankelijk van elkaar. Daar zal de kennisdeling intensiever zijn.
medewerkers zeer bedreven in hun eigen specifieke gebied. Als gevolg daarvan is er weinig overlap in kennis en dat is van invloed op het delen van kennis. Het kan zijn dat medewerkers problemen ondervinden om elkaar te begrijpen. Het delen van kennis wordt bevorderd
wanneer mensen een soort gedeelde interpretatie van kennis hebben (Cohen & Levinthal, 1990).
Ten derde Fysieke nabijheid. Als medewerkers fysiek van elkaar verspreid zitten, op verschillende locaties, dan betekent dat, dat de medewerkers samen moeten werken over afstand, die waarschijnlijk de manier waarop zij het delen van kennis beïnvloedt. Het delen van kennis vereist een zekere mate van fysieke nabijheid van de plaatsen waar men werkt (Cummings & Teng, 2003a) Daarnaast moet men in staat zijn de juiste persoon met de kennis te vinden. Dit wordt ingewikkelder in situaties waar personen die werkzaam zijn fysiek verspreid werken (Hollingshead, 1998a). Het delen van kennis in twee richtingen wordt vereenvoudigd als de medewerkers fysiek nabij zitten en elkaar van informatie kunnen voorzien. Binnen een afdeling is de kans groot dat de teamleden bij elkaar zitten maar ook het verspreid zitten van de medewerkers binnen een afdeling komt regelmatig voor.
Ten vierde betrokkenheid bij meerdere projecten. Bij het werken aan één project is het ook makkelijker om in twee lichtingen kennis te delen dan wanneer er gewerkt wordt aan meerdere projecten. Bij het werken aan meerdere projecten is de tijd voor kennisuitwisseling beperkt en prioriteiten kunnen verschuiven. Dit betekent dat in deze situatie het delen van kennis in twee lichtingen moeilijker kan zijn. (Smit-Bakker, 2010) Wanneer er
taakafhankelijkheid is, is kennisdelen in twee lichtingen gemakkelijker. Deelname van de teamleden in meerdere projecten heeft ook een voordeel, want deze teamleden komen in aanraking met andere medewerkers wat hun netwerk en ervaring vergroot. Betrokken zijn bij meerdere projecten verbreedt een medewerker zijn perspectief en hij leert expertise toe te passen in verschillende situaties.
Ten vijfde wederkerigheid. Wederkerigheid wil zeggen dat iets van beide personen uitgaat. Als kennis gedeeld wordt in twee lichtingen. Dit zijn niet-directionele banden, deze hebben twee lichtingen en vertegenwoordigen een wederzijdse relatie (Wasserman & Faust,
1994). Relaties die wederkerig zijn hebben over het algemeen een langere levensduur dan niet-wederkerige relaties. Bij wederkerigheid gaat het om de bestendigheid en stabiliteit van het netwerk. In projecten is het vaak makkelijker voor mensen om kennis te delen met
anderen die soortgelijke expertise hebben, met wie zij op dezelfde locatie zitten en met wie zij de taakafhankelijkheid hebben. Twee lichtingen delen van kennis is in die situaties
drempel zijn voor hen om elkaar te benaderen voor het delen van kennis of ze zijn niet in staat elkaar te begrijpen. Bij het werken op verschillende locaties wordt het ook moeilijker om kennis te delen in twee lichtingen omdat mensen moeilijk de personen kunnen identificeren in de andere locatie die beschikken over de kennis die ze nodig hebben.
Ten zesde frequentie. De frequentie van een kennisuitwisseling geeft de sterkte en kwantiteit van de relatie weer. De frequentie wordt bepaald door het tijdsbestek waarin de medewerkers kennisdelen, bijvoorbeeld een keer per week, eenmaal per maand, et cetera. Des te dichter het netwerk, des te meer relaties onder de teamleden, des te frequenter de
kennisdeling. Indien een groep van mensen aangesloten is bij een sociaal netwerk, zoals vriendschap, zullen zij frequenter informatie delen (Garton, Hathornthwaite & Wellman, 2000). Deze medewerkers vragen voortdurend via die informele netwerken elkaar hoe iets gedaan moet worden of wie het weet hoe iets gedaan moet worden. De informele netwerken van aanbieders en verzoekers bewegen dus kennis voort door de organisatie.
Ten slotte multiplexiteit. Multiplexiteit betreft de dimensionaliteit van de inhoud van de kennisdelende relatie. Bij het bestuderen van uniplex relaties, wordt een voor een de verschillende inhoud van de relaties bestudeerd. Bij de studie van twee of meer relaties, worden deze gezien als multiplex. Het meeste netwerkonderzoek is gericht op uniplex relaties, maar door het bestuderen van multiplex relaties kan het onderzoekcontent worden verbeterd (Wasserman et al., 1994). Dit is ook de reden waarom Monge en Contractor (2003) pleiten voor het bestuderen van multiplex relaties. De mate waarin de verschillende inhoud van de kennis in relaties overlappen, wordt aangegeven door multiplexity (Wasserman et al., 1994). Het vreedzaam naast elkaar bestaan van verschillende elementen in een sociale relatie (Friemel, 2008). Bijvoorbeeld als de medewerkers elkaar niet alleen zien op het werk maar ook op de sportclub.
De invloed van de onafhankelijkheid variabelen op de afhankelijke variabele wederkerigheid. Wanneer de output van het ene teamlid de input is een ander teamlid is er een grote mate van taakafhankelijkheid (Thompson, 1967). Als teamleden waarnemen dat ze taakafhankelijk zijn, is er meer kans op kennis brengen en halen, delen ze de kennis wederzijds onderling of asymmetrisch. Dit betekent dat voor teamleden die geen taakafhanlcelijkheid ervaren het onwaarschijnlijk is om kennis te delen. Deze theorie stelt dat taakafhankelijkheid positief de wederkerigheid van het delen van kennis beïnvloedt. Mensen met een grote overlap in expertise delen meer kennis dan mensen met geen of een kleine overlap in expertise.
spreken. Bij teamleden met een grotere overlap in expertise, kan er verwacht worden dat er vaker wederzijds kennis gedeeld wordt. Dus verschillende gebieden van expertise heeft een negatief effect op de wederkerigheid.
Wanneer teamleden in dezelfde ruimte zitten, is het makkelijker voor hen om te leren wat de kennis van de ander te bieden heeft. Studies ondersteunen dit, waaruit blijkt dat de fysieke nabijheid helpt bij het waarnemen van problemen van de ander. Door deze directe
waarneming wordt er eerder wederzijds kennis gedeeld. Er is meer kans om gebruik te maken van elkaar, dit heeft een positief effect op de wederzijdse delen van kennis. Wanneer
teamleden niet aan één project maar aan meerdere projecten werken, is hun expertise erkenning waarschijnlijk minder nauwkeurig dan voor teamleden die betrokken zijn bij één project. De teamleden moeten hun prioriteiten verschuiven tussen de projecten en de tijd voor kennisdelen is dan beperkt. Het deelnemen in meerdere projecten door de teamleden heeft een negatief effect op de wederkerigheid van hun kennisdeling. Het leidt tot meer afstand.
De invloed van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele frequentie. Zoals al eerder is beschreven zijn de teamleden meer geneigd tot kennisdeling als er
taakafhankelijk wordt waargenomen. Dit heeft invloed op de frequentie. Deze wordt hierdoor verhoogd. Teamleden zullen elkaar vaker opzoeken om de werkzaamheden te coördineren als deze invloed op elkaar hebben. Taakafhankelijkheid heeft dus een positieve invloed op de frequentie. In de vorige paragraaf over wederkerigheid is, met betrekking to de verschillen in expertise, aangevoerd dat mensen met een grote overlap in expertise meer kennis delen dan mensen met geen of een kleine overlap in expertise. Kennis delen in een dergelijke relatie zal daarom vaker voorkomen en geeft een positieve invloed op de frequentie. Hieruit volgt dat verschillende gebieden van expertise een negatieve invloed heeft op de frequentie van kennisdeling. Veel onderzoek over de fysieke nabijheid houdt zich bezig met het effect van hiervan op de frequentie van interactie. Zoals al eerder beschreven verhoogt de fysieke nabijheid de kans dat mensen kennis delen, omdat de teamleden meer mogelijkheden hebben voor spontane en geplande interacties (Kiesler & Cummings, 2002). Het heeft een positieve invloed op de frequentie. Doordat de tijd voor kennisdeling beperkt wordt als teamleden werken aan meerdere projecten omdat ze hun prioriteiten moeten verschuiven tussen de projecten heeft dat een negatieve invloed op frequentie.
Teamleden kunnen verschillende soorten inhoud van kennis met elkaar delen doordat zij multiplexe relaties hebben. Als teamleden waarnemen dat ze taakafhankelijk zijn, is er, zoals al eerder beschreven, meer kans op kennisdeling. Hierdoor is er een mogelijkheid dat de teamleden over meerdere soorten inhoud interactie met elkaar krijgen. Bovendien, hun motivatie om deel te nemen aan deze kennisdeling is groot, en daardoor is er een grotere kans dat zij in meerdere content relaties informatie delen. De teamleden delen niet alleen maar kennis over één soort inhoud, maar delen ook bredere kennis over meerdere soorten inhoud. Daarom is taakafhankelijldieid positief voor de multiplexiteit van kennisdeling. Des te meer gebieden van de deskundigheid de teamleden met elkaar gemeen hebben, hoe meer gelijk ze zijn. Ook de overlap in deskundigheid kan ertoe leiden dat de teamleden zich meer
vergelijkbare werelden denken (Jarvenpaa et al., 2000). Wanneer teamleden dichter bij elkaar staan, is het kennisdelen waarschijnlijk rijker. Vanuit dit perspectief zou het argument zijn dat hoe groter de overlap in expertise, des te groter de multiplexiteit. De verschillende soorten van expertise hebben een negatieve invloed op de multiplexiteit. Fysieke nabijheid bevordert de bereidheid tot interactie, en daardoor hebben mensen de gelegenheid om eikaars
gemeenschappelijkheden (Newcomb, 1961) te ontdekken. Dit betekent dat fysieke nabijheid meer kans biedt om samen te werken en kennis te delen en door de interactie van deze teamleden krijgen zij meer over elkaar te weten en vinden zij meer overeenkomsten tussen hen. Dit maakt het waarschijnlijk om ook kennis te delen over andere onderwerpen. Fysieke nabijheid bevordert de multiplexiteit. Wanneer teamleden niet aan één project maar aan meerdere projecten werken, is hun expertise erkenning waarschijnlijk minder nauwkeurig dan voor teamleden die betrokken zijn bij één project. Dit kan ertoe leiden dat mensen op
verschillende locaties moeten werken, waardoor de fysieke nabijheid afneemt. Hierdoor kan de multiplexiteit van de medewerkers minder worden omdat ze elkaar minder vaak treffen. De betrokkenheid bij meerdere projecten heeft vanuit daardoor een negatieve invloed op de multiplexiteit.
tussen twee of meerdere professionals. Bij de indirecte methode wordt gebruik gemaakt van een bepaald medium waarop de kennis wordt vastgelegd, bijvoorbeeld het extranet.
Professionals
met kennis (2) indirect
(ij direct
Via een medium
Professionals die kennis vragen
Fieuur 3.1 Kennisoverdracht Bertrams Cl 999)
Bertams beweert dat lerende organisaties voortdurend zoveel mogelijk impliciete kennis door externalisatie expliciteert en dit in de organisatie als expliciete kennis toegankelijk maakt. Dit betekent dat door het vastleggen van kennis, de kennis onafhankelijk van de
oorspronkelijke kennisdrager overdraagbaar wordt. Daardoor wordt de noodzaak om gebruik te maken van het sociale netwerk om kennis te verlaijgen minder. Impliciete kennis wordt dan getransformeerd naar expliciete kennis. Impliciete kennis is kennis die professionals op basis van hun specifieke ervaring, vaardigheden en attitude toepassen in hun dagelijkse werk. Deze kennis is moeilijk onder woorden te brengen en kan verankerd liggen in de unieke manier waarop dingen worden gedaan. Expliciete kennis is kennis die in een medium is vastgelegd of daarin gemakkelijk kan worden vastgelegd.
Expliciete kennis Impliciete kennis Voorbehouden Gebonden kennis Persoonlijke kennis Verbreid Openbare kennis Algemene kennis
Tabel 3.1 Impliciete- en Expliciete kennis
Openbare kennis is kennis die overal in de organisatie te vinden is, en die gemakkelijk te verlaijgen is. Gebonden kennis is kennis die een specifieke groep mensen heeft ontwikkeld om vaak terugkerende situaties of relatief gemakkelijke problemen te kunnen begrijpen en oplossen. Algemeen gangbare kennis wordt verkregen door omgang met andere professionals in de organisatie. Dit is kennis die nergens beschreven is, maar vrijwel iedereen in de
Wanneer we de vraag stellen hoe kennis wordt gedeeld, blijkt er bij alle onderzochte bedrijven op één punt overeenstemming te bestaan: kennis wordt gedeeld met behulp van Informatie- en Communicatie Technologie. Meestal gaat het hier om systemen om kennis vast te leggen. Hiermee geven we tegelijk antwoord op de vraag welke kennis wordt gedeeld, namelijk vooral gecodificeerde kennis. Door de nadruk op geëxpliciteerde of gecodificeerde kennis, is er binnen de praktijk van kennisdeling sprake van een stock benadering van kennis en krijgt de flow-benadering minder aandacht, althans minder formele aandacht. De nadruk op ICT ter ondersteuning van kennisdeling, de nadruk op stock benadering, is het directe gevolg van een ICT gedreven kennisdeling (Huymans en de Wit, 2000).
Met de opkomst van geavanceerde technologie nemen de mogelijkheden om kennisdeling binnen organisaties te faciliteren toe. Op zo'n ICT gedreven aanpak is de afgelopen tijd meer kritiek gekomen. ICT kan bedreigend zijn voor kennisdeling omdat mensen ICT zien als het middel zien voor kennisdeling, maar ICT op zich volstaat niet. Er is een risico om een te groot vertrouwen in ICT ter verbetering van de kennisdeling te hebben. Alhoewel de rol van ICT bij kennisdeling zeker niet onderschat moet worden, blijkt in de praktijk een integrale aanpak in plaats van een technische aanpak het meest succesvol. Hiernaast doen organisaties er goed aan om ICT eerder als afgeleide van kennisdeling te beschouwen dan andersom (Huymans en de Wit, 2000).
Huymans en de Wit (2000) spreken over het feit dat niet alles in systemen onder te brengen is. Kennis in systemen betreft altijd expliciete kennis; kennis die kan worden opgeslagen en overgedragen via boeken, rapporten en intranetten. Door het opslaan in systemen wordt de kennis omgezet in expliciete, gecodificeerde kennis. Veel kennis is impliciet van aard en blijkt niet gemakkelijk met anderen te delen, laat staan dat deze kennis in systemen onder te brengen is. In het geval van impliciete kennis is de mens zelfde kennisdrager en -overdrager. Bij het overdragen van expliciete kennis spreken we van een stock benadering van het delen van de kennis. In het geval van het overdragen van impliciete kennis is er sprake van een flow-benadering. Een grote hindernis bij impliciete kennis is dat mensen vaak niet in staat zijn de kennis over te dragen. Dat kan alleen door de kennis expliciet te maken.
Een ander uiting van ICT is de veronderstelling dat mensen met de technologie overweg kunnen. Naast de vraag naar behoefte wordt ook de vraag naar vaardigheden vaak veronachtzaamd. ICT gedreven initiatieven lopen het gevaar dat de organisatie niet de
capaciteiten heeft om zich aan te passen aan de eisen die de technologie stelt. (Huymans en de Wit, 2000) Bertrams (1999) geeft een aantal voorwaarden aan de technologie, namelijk de gebruiksvriendelijkheid van de systemen, de opgeslagen kennis dient volledig en snel
vindbaar te zijn en de medewerkers moeten gestimuleerd worden om de aanwezige kennis te raadplegen c.q. te delen. Huymans en de Wit hebben het over het up to date zijn van de informatie, er mag niet teveel informatie beschikbaar zijn en de informatie moet nuttig zijn. Verwacht met een intranet niet dat zij een vervanging zal zijn van sociale netwerken. In tegendeel, uit onderzoek van Huymans en de Wit (2000) komt naar voren dat intranetten vaak in combinatie met sociale netwerken worden gebruikt en deze vaak versterken. Het is daarom van belang zowel aan de sociaal organisatorische aspecten als aan de technische aspecten evenveel aandacht te besteden.
4 ONDERZOEKSRESULTATEN 4.1 Inleiding
Om tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen zullen de antwoorden die verkregen zijn uit de gehouden interviews geanalyseerd worden. Allereerst zal de organisatie, de
afdeling GJZ en de processen die belangrijk zijn binnen het team "ondergrondse" beschreven worden, dat wil zeggen de processen Bodem, Archeologie, Kabels en Leidingen derden en Niet Gesprongen Conventionele Explosieven. Er is gekeken naar de diverse factoren die volgens het sociale netwerkperspectief invloed hebben op de mate van kennisdeling binnen het team. Dit is gedaan door de antwoorden van het open interview te analyseren.
Daarna is er een sociale netwerk analyse uitgevoerd van de niet werkgerelateerde
communicatie binnen het team en zijn de resultaten grafisch zichtbaar gemaakt. Vanuit deze grafiek kan men afleiden hoe deze communicatie binnen het team zich verhoudt. Tijdens het interview zijn deze relaties getoetst door de inhoudelijke vragen die gesteld zijn. Naast het inzichtelijk maken van sociale niet werkgerelateerde relaties is ook gekeken naar de mate van kennisdeling tussen de teamleden. Dit is ook grafisch zichtbaar gemaakt. Door deze twee netwerken naast elkaar te leggen kan er gekeken worden of er een causaal verband is tussen de mate van kennisdeling en het sociale netwerk.
In het interview is aan de medewerkers gevraagd om aan te geven wat van toepassing is op de gestelde vraag. Hierbij was de mogelijkheid om geen, soms, regelmatig of altijd in te vullen. Hierbij is verondersteld dat: Geen = nooit, Soms = 1 a 2 keer per jaar, Regelmatig = 1 a 2 keer per maand, Vaak = een paar keer per week
4.2 Organisatiebeschrijving
ProRail is een kennisintensieve organisatie die zich beweegt in een steeds complexer wordende omgeving. Infra Projecten is namens ProRail verantwoordelijk voor de realisatie van railinfrastructurele projecten en wil de beste projectmanager van Europa zijn voor de bouw (realisatie) van railinfrastructuuiprojecten. Onderdeel van de missie van Infra Projecten in deze projecten is "transparant, economisch en maatschappelijk verantwoord, binnen
De afdeling Grondverwerving en Juridische zaken (GJZ), die in hoofdzaak zorg draagt voor de conditionering van railinfra projecten, is bij uitstek een afdeling waar kennis en ervaring van groot belang zijn om de benodigde werkzaamheden op een inhoudelijk verantwoorde wijze alsmede tijdig en binnen budget uit te voeren. Kennismanagement binnen GJZ is dan ook essentieel om op niveau bij te kunnen dragen aan de ProRail/Infraprojecten doelstellingen en daarmee aan de vraag van onze opdrachtgevers te kunnen voldoen. De afdeling GJZ is een grote afdeling van ca. 98 fte (120 medewerkers). De afdeling is in zeer korte tijd verdubbeld in aantal. Er is daardoor verschil in kennis tussen de medewerkers. Organisatiekennis van oud gedienden en veel nieuwe kennis door de instroom van nieuw personeel. Er zijn ook een aantal medewerkers vertrokken de laatste tijd.
De expertise die nodig is voor het conditioneren van de gronden, is onderverdeeld binnen teams die zijn opgericht voor specifieke taken. Deze teams zijn samengesteld en geselecteerd op grond van hun rol en expertise in het ontwikkelen van dat specifieke proces. De
onderverdeling van de expertise in de processen en de daarbij behorende interfaces trachten de projecten beheersbaar en bestuurbaar te maken. De interfaces ontstaan doordat het conditioneren is samengesteld uit vele processen maar ook omdat de processen elkaar in een aantal manieren beïnvloeden.
Kennis moet gedeeld worden tussen procesleiders van teams voor elke interface tussen de processen die zij maken. Soortgelijke raakvlakken bestaan onderling tussen de teamleden binnen een team. Twee teamleden moeten kennisdelen als er raakvlakken bestaan tussen de projecten waarvoor zij werken. Wij noemen dit één - op - één kennisdeling als dyadische kennisdeling. Deze paren van teams of teamleden moeten kennisdelen over de input, het proces en de output van de taken, zodat zij in staat zijn hun taken uitvoeren en samen
ontwikkelen van het kennisniveau binnen de afdeling. De meest effectieve kennisdeling vindt plaats in groepen die zo klein mogelijk zijn: in paren van twee. Hoe beter de projectieden kennis kunnen delen, hoe beter ze in staat zijn te anticiperen op interfaces, maken van nieuwe oplossingen en voorzien problemen. Over het algemeen verhoogt het de kans om met succes hun taken te voltooien en te voldoen aan de kwaliteit, tijd en financiële eisen.
Proces Kabels en Leidingen derden: In heel Nederland wordt de ondergrond doorkruist door kabels en leidingen. Dat is ook het geval bij bestaand spoor en nieuw aan te leggen spoor. Om aanpassingen aan bestaand spoor te kunnen venichten of nieuw spoor te kunnen aanleggen is het veelal noodzakelijk om de aanwezige kabels en leidingen te verleggen en/of aan te passen. Het verleggingproces is niet alleen een technische aangelegenheid maar heeft ook juridisch -financiële aspecten. De uitvoering van een verlegging of een aanpassing aan de kabels en leidingen vangt aan nadat ProRail en de leidingeigenaar overeenstemming hebben bereikt over het definitieve technische ontweip, de kostenraming, de planning en de (voorlopig) te vergoeden verleggingkosten. Dit wordt vastgelegd in een projectovereenstemming. De definitieve schadevergoeding wordt na de gereedmelding van de verlegging en/of aanpassing vastgesteld op basis van de werkelijk gemaakte en door de leidingeigenaar aangetoonde kosten. Aan de hand van het proces Kabels en Leidingen coördineert GJZ de vereiste kabels en leidingen verleggingen en aanpassingen op financieel, juridische & administratief gebied. De procesleiders van deze discipline zijn David, Ritesh, Floortje, Tom, Henk en Anita
Proces Archeologie: In de ondergrond van Nederland bevinden zich, veelal onttrokken aan het oog, archeologische waarden. Deze archeologische waarden worden bedreigd indien bij grondwerkzaamheden in het kader van de aanleg van nieuw spoor of station de
archeologische lagen doorkruist worden. Voor deze grondwerkzaamheden dient in de meeste gevallen een bouwvergunning te worden aangevraagd of een (tijdelijke) wijziging van het bestemmingsplan te worden gevoerd. In het kader van deze aanvraag of wijziging dient conform de Monumentenwet 1988 archeologische waarden te worden meegewogen in het besluitvormingsproces en indien nodig daartoe archeologisch onderzoek te worden
Proces Bodem: Het proces Bodem van GJZ borgt dat gedurende de verschillende fasen van een project confonn geldende regelgeving in de discipline Bodem wordt gehandeld door het project. In de voorbereidingsfase van elk project is het belangrijk om tijdig in beeld te hebben welke mogelijke verontreinigingen er in de bodem of het grondwater aanwezig zijn.
Eventueel aanwezige verontreinigingen moeten, als zij geraakt worden, tijdig gesaneerd worden. In de uitvoeringsfase van een project zal rekening gehouden moeten worden met de mogelijkheid van onverwachte verontreinigingen. In de uitvoeringsfase van een project zal met bouwstoffen en met afvalstoffen moeten worden omgegaan confonn geldende
regelgeving. Op dat onderdeel is het nodig dat gekozen wordt welke verantwoordelijkheid aan welke partij wordt toebedeeld. De procesleiders van deze discipline zijn Patrick, Bart, Henri, Rodney en Danny.
Proces Niet Gesprongen Conventionele Explosieven: Het komt regelmatig voor dat berichten in de media verschijnen over explosieven die geruimd worden door de Explosieven
Opruiming Dienst. Meestal is daaraan een proces van vooronderzoek en opsporing vooraf gegaan. Dat spreekt minder tot de verbeelding en krijgt vaak minder aandacht in de media. Vaak zijn treinen en spoorlijnen doelwit geweest van luchtaanvallen. Daarbij is een deel van de gebruikte explosieven niet ontploft en als blindganger in de bodem terecht gekomen. Een zorgvuldig onderzoek is dan ook noodzakelijk om de kans te verkleinen dat tijdens de bouw dergelijke objecten aangetroffen worden. Gewoonlijk wordt het vooronderzoek uitgevoerd door gecertificeerde bedrijven, voor opsporing en ruiming is dit zelfs veiplicht. Basis voor het onderzoek is de ARBO-veiplichting tot het bieden van een veilige werkplek aan de
werknemers van de aannemers. Uitspraken over onderzoek en eventueel te treffen
maatregelen liggen dan ook vast in het Veiligheid & Gezondheid dossier. Ondanks zorgvuldig onderzoek kan het helaas voorkomen dat onverwacht toch explosieven worden aangetroffen. De procedure hoe te handelen vormt een standaard onderdeel in de contractstukken. De procesleiders van deze discipline zijn Hans, René en Chris.
4.3 Resultaten case team "Ondergrondse"
Door alle resultaten van het interview in het software programma van UCINET in te voeren is het sociale netwerk van de kennisdeling binnen het team ondergrondse inzichtelijk gemaakt. Het programma heeft de verschillende karakteristieken, centraliteit, dichtheid en geodetische afstand van het netwerk berekend. Daarna is gekeken naar het tweede onderzochte sociale netwerk, namelijk die van private zaken. De relatie van dit netwerk zijn vergeleken met het kennisdelingsnetwerk. Als laatste is er vanuit het interview onderzocht wat de onafhankelijke variabelen, beschreven in het onderzoeksmodel, van in vloed hebben op de afhankelijke variabele met betrekking tot de mate van kennisdeling.
Het sociale kennisdeling netwerk
In onderstaande figuur is het netwerk zichtbaar gemaakt van alle soorten relaties (geen, soms, regelmatig en vaak) waar kennis mee wordt gedeeld.
| Rodney
Rilesh
Centraliteit:
Bij de onderstaande tabel van centraliteit worden de typen Famess en Closeness weergegeven. Famess geeft aan hoe ver de andere medewerkers weg liggen. Hieruit wordt de Closeness berekend en geeft aan in hoevene een medewerker alle andere medewerkers dichtbij heeft. De eerste kolom geeft dus aan hoeveel stappen er in totaal nodig zijn voor anderen om die persoon te bereiken. Dus bijvoorbeeld voor Bart is dat de afstand van Floortje naar Bart, David naar Bart...., en Henk naar Bart, optelt tot 17. Kolom 2 drukt iets gelijkend uit, maar nu is de omgekeerde lichting, het gaat om het totaal aantal stappen dat nodig is om alle anderen te bereiken. De incloseness geeft het percentage weer dat we berekenen door 16 (het aantal stappen in het ideale geval dat een medewerker zich in het midden van een sternetwerk bevindt) te delen door het aantal stappen dat in het huidige netwerk nodig is. Voor Bart komt dat voor een incloseness neer van 16/17 en dat is zoals in de tabel staat 94,18%
2 Bart 6 Floortje 5 David 11 Joost 13 René 12 Patrick 10 Jerry 1 Anita 9 Henri 4 Danny 7 Hans 3 Chris 15 Rodney 17 Tom 14 Ritesh 16 Suzanne 8 Henk 1 inFarness 17.000 18.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 21.000 21.000 21.000 23.000 23.000 24.000 24.000 25.000 26.000 27.000 2 outFarness 21.000 19.000 23.000 22.000 19.000 16.000 21.000 23.000 23.000 21.000 18.000 20.000 30.000 27.000 22.000 26.000 19.000 3 incloseness 94.118 88.889 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 76.190 76.190 76.190 69.565 69.565 66.667 66.667 64.000 61.538 59.259 4 outCloseness 76.190 84.211 69.565 72.727 84.211 100.000 76.190 69.565 69.565 76.190 88.889 80.000 53.333 59.259 72.727 61.538 84.211 Tabel 4.1 Centraliteit/ Closeness (zie bijlage 3)
laag. Vanuit de geodetische afstand weten we dat veel verbindingen kunnen worden gemaakt in dit netwerk zonder de hulp van een tussenpersoon - er kan dus niet veel betweennes zijn. Met andere woorden er is niet veel "macht" in dit netwerk. Floortje, Bart, René en Patrick lijken relatief krachtiger dan anderen te zijn. Zij hebben meer dan alle anderen een positie tussen de anderen in. Zelfs al is er niet veel macht in het netwerk, kan betweenness toch belangrijk zijn voor de groepsvorming. Zodra iemand een betweenness van nul scoort duidt dat op dat de medewerker niet tussen anderen inzit.
Dichtheid
De dichtheid van een netwerk geeft aan de mate waarin er relaties zijn binnen het netwerk. Als iedereen met elkaar is verbonden dan spreken we wel van een verzadigd netwerk. Dit wordt door het UCFNET aangegeven met het getal 1. Als niemand met niemand is verbonden spreken we van een volledig onverzadigd netwerk. Dit wordt door het UCINET aangegeven met het getal 0. In de meeste gevallen bevindt de dichtheid van een netwerk zich ergens tussen beide uitersten. Als je de dichtheid van een netwerk als geheel wil berekenen dan vergelijk je het aantal bindingen in het netwerk met het aantal bindingen in het netwerk wanneer het verzadigd zou zijn. Meer precies gezegd: je deelt het aantal bindingen door het maximale aantal bindingen, (v.d Werff & Heimeriks, 2002)
Het team "ondergrondse" heeft een dichtheid van 0,8967 (bijlage 5) voor kennisdeling en een dichtheid van het netwerk niet - werkgerelateerde communicatie is 0,65 (bijlage 6)
Geodetische afstand
Effectiviteit van de netwerkrelaties
Vanuit het theoretisch model is er onderscheid gemaakt tussen effectieve en ineffectieve relatie met betrekking tot kennisdeling. Er wordt verondersteld dat bij effectieve relaties de persoon weet wat iemand weet en wie er benaderd kan worden. Dat hij of zij tijdig toegang heeft tot degene en deze is bereid om haar of zijn kennis te delen in plaats van de informatie te dumpen. En als laatste is er binnen een effectieve relatie een zekere mate van veiligheid. Om een goed beeld te krijgen over de effectiviteit van de relatie binnen het netwerk van het team is geïnventariseerd of de medewerkers van elkaar weten wat ze weten. Vervolgens is er gekeken of de medewerkers bereid zijn elkaar te helpen door kennis te delen bij het oplossen van problemen van de ander of dat de infonnatie wordt gedumpt. Deze vier kenmerken beschreven door Cross et al. (2001) zijn zichtbaar in bijlage 8. Hieruit blijkt dat grotendeels alle relaties binnen het team voldoen aan alle vier kenmerken. Alleen het eerste kenmerk dat beschrijft datje moet weten wat iemand weet zodat je weet wie je voor bepaalde informatie moet benaderen wordt door 5 van de 6 medewerkers van het proces Kabels en Leidingen negatief beantwoord. De medewerkers gaven zelf als reden aan dat drie van de vijf
medewerkers pas zeer kort bij de afdeling werkzaam zijn. Dus dat dit zal moeten groeien. Er wordt verwacht dat als ze wat langer werkzaam zijn binnen de afdeling het sociale netwerk zal groeien omdat ze dan vaker met personen in contact komen. Vrijwel iedereen geeft aan dat ondanks de drukte iedereen in het team bereid is om te helpen. De informatie wordt niet gedumpt want de medewerkers zijn allemaal specialisten/vakspecialisten. Als er om hulp wordt gevraagd delen de vakdeskundigen graag kennis want het is hun vak. Er is veel bereidheid om de ander te helpen. Dit komt mede door de sociale sfeer/cultuur binnen de afdeling.
Niet werkgerelateerde communicatie (Sociaal nehverk)
Hl: Niet werkgerelateerde communicatie -> mate van kennisdeling
Figuur 4.2 Niet werkgerelateerde communicatie (vaak)
Ook is er een zelfde soort vraag gesteld over de kennisdeling binnen het team. Van deze professionele communicatie is ook netwerk inzichtelijk gemaakt. Hieronder is het netwerk van de medewerkers die wekelijks kennis met elkaar delen. In bijlage 11 en 12 zijn de andere twee netwerken opgenomen.
Figuur 4.3 Kennisdeling netwerk vaak
beperken zich tot het noodzakelijke. Ook is aangegeven dat juist de formele werkrelaties vaak leiden tot sociale privé contacten.
Wederkerigheid
H2.1: Niet werkgerelateerde communicatie -> wederkerigheid
Wederkerigheid staat voor de mate waarin sprake is van kennis deling in beide lichtingen De wederkerigheid in het delen van kennis tussen de medewerkers is aangegeven door drie mogelijkheden: beide lichtingen, asymmetrisch of helemaal niet. In het conceptuele model is wederkerigheid de afhankelijke variabele en zijn de verschillende gebieden van expertise, fysieke nabijheid, betrolckenheid bij meerdere projecten, de frequentie van kennisdeling en de taakafhankelijkheid de verklarende variabelen.
Figuur 4.4. Wederkerige relatie m.b.t. de kennisdeling binnen team "ondergrondse"
Resultaten:
In tabel 4.2 zijn de resultaten zichtbaar die vanuit de sociale netwerk analyse figuur 4.4 zichtbaar zijn geworden. E zijn binnen het netwerk drie categorieën namelijk:
m—l, voor een wederkerige relatie (zichtbaar in figuur 4.4) m=2, voor een asymmetrische relatie
m=3, voor een nul relatie (geen)
aantal relaties asymmetrisch is. Omdat relaties of symmetrisch ofwel niet-symmetrisch zijn tellen de percentage uit beide kolommen op tot 1. De kolommen In/NonS en Out/Non geven aan welk percentage van de niet symmetrische relaties uitgaan dan wel ingaand zijn. Ook hiervoor geldt dat de getallen in beide kolommen optellen tot 1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Anita Bart Chris Danny David Floortje Hans Henk Henri Jerry Joost Patrick René Ritesh Rodney Suzanne Tom m=l 8 11 8 9 9 13 9 6 8 11 10 12 10 7 3 2 5 m=2 4 4 5 4 4 1 5 8 4 1 2 4 5 3 5 8 3 m=3 4 1 3 3 3 2 2 2 4 4 4 0 1 6 8 6 8 Sym 0,667 0,733 0,615 0,692 0,692 0,929 0,643 0,429 0,667 0,917 0,833 0,750 0,667 0,700 0,375 0,200 0,625 Non-Sym 0,333 0,267 0,385 0,308 0,308 0,071 0,357 0,571 0,333 0,083 0,167 0,250 0,333 0,300 0,625 0,800 0,375 In/nonS 0,750 1,000 0,200 0,500 1,000 1,000 0,000 0,000 0,750 1,000 1,000 0,000 0,400 0,000 1,000 0,500 1,000 Out/Non 0,250 0,000 0,800 0,500 0,000 0,000 1,000 1,000 0,250 0,000 0,000 1,000 0,600 1,000 0,000 0,500 0,000 Tabel 4.2 Wederkerigheid met betrekking tot kennisdeling
Anita heeft bijvoorbeeld 8 wederkerige relaties, 4 asymmetrische relaties en met 4 medewerkers geen relatie. De kolom Sym geeft het percentage weer van 66,67%. Dat wil zeggen dat van de 12 relatie (wederkerig en asymmetrisch) er 8 wederkerig zijn. De kolom Non-sym geeft 33,3 % aan dus 4 van de 12 relaties. De kolomen In/nonS en Out/Non geven aan welk percentage van de asymmetrische relaties ingaand dan wel uitgaand zijn. Bij Anita zijn 3 van de 4 relaties ingaand (75 %). Chris, Hans en René hebben aangegeven dat zij kennisdelen met Anita terwijl Anita geen kennis met hen deelt. Met Henri is dat andersom, deze relatie is een uitgaande relatie vanuit Anita gezien (25%).
behouden van de relatie. Er wordt aangegeven dat evenwicht in een relatie belangrijk is anders wordt het een afhankelijkheidsrelatie.
H3.1: Taakafhankelijkheid -> wederkerigheid
De medewerkers van het team geven aan dat er op dit moment nog sprake is van Mediating (Thompson, 1967) m.b.t. de taalaafhankelijkheid. Binnen de afdeling is de werkdruk van de hoeveelheid projecten enorm. Door deze werkdruk, werken de medewerkers langs elkaar heen. Dit is een eerste primaire reactie, uit nood geboren. Hierdoor is er een risico dat de processen niet op elkaar afgestemd worden en daardoor de uitvoering van het project stagneert. Het management heeft de werkdruk inzichtelijk gemaakt en actie ondernomen. Daardoor zijn er het laatste jaar veel medewerkers het team komen versterken. Nu er meer capaciteit is, beweegt het team richting intensieve afhankelijkheid. De processen nemen de taakafhankelijkheden die er zijn nu beter waar en zijn geneigd hun specifieke kennis van de processen met elkaar te delen. Door deze wederzijdse kennisdeling zijn er kansen ontstaan om werk te combineren en beter samen te werken Nu de teamleden meer taakafhankelijkheid waarnemen, zijn ze eerder geneigd om kennis in beide lichtingen te delen.
H4.1: Fysieke nabijheid -> wederkerigheid
Alle medewerkers geven aan dat als je bij elkaar zit er meer mogelijkheden zijn om infonnatie op te vangen, telefoongesprekken opvangen, spiegelen van kennis gebeurt sneller als
medewerkers aan één blok (face tot face), korte snelle lijnen. Je hebt sneller door welke procesleiders in welke projecten zitten en of er raakvlakken zijn. Fysieke nabijheid nodigt uit tot het stellen van vragen. Als je opstaat er ergens naar toe loopt laijgt een vraag een bepaalde lading mee. De vragen zijn wederzijds en er is meer interactie en daardoor wordt er sneller kennis gedeeld tussen de teamleden.
H5.1: Verschillende gebieden van expertise -> wederkerigheid
In figuur 4.4 is het netwerk inzichtelijk gemaakt van kennisdeling tussen de medewerkers van het team ondergrondse in wederzijdse richting. Hieruit blijkt dat er veel wederzijdse kennis wordt gedeeld door de medewerkers met hetzelfde gebied van expertise. Voor deze
dat men op hoofdlijnen op de hoogte is maar de inhoudelijke details van de werkzaamheden niet weet. Ook door het vele vakjargon is het moeilijk kennis te delen, als er aan kennisdeling wordt gedaan moet de zender goed opletten of de ontvanger de informatie begrijpt.
Tijdgebrek om je te verdiepen in de andere processen werd als argument gegeven om weinig aan kennisdeling te doen tussen de verschillende specialisaties. Ook de nut en noodzaak werd door een enkeling benoemd, als er tussen de medewerkers van het eigen proces aan
kennisdeling wordt gedaan is voldoende. Anderen gaven aan juist door de recente
samenwerkingsinitiatieven tussen de vier processen en de daarmee gepaarde kennisdeling tot veel nieuwe inzichten te komen en daar optimalisatie in de uitvoering mee te bewerkstelligen. H6.1: Betrokkenheid meerdere projecten -> Wederkerigheid
De meeste medewerkers vinden dat wanneer er niet aan meerdere projecten gewerkt wordt maar er gefocust kan worden op één project, de wens om kennis te delen groter is.
Medewerkers informeren elkaar meer. Bij het werken aan een project is het makkelijker kennis te delen dan wanneer er gewerkt wordt aan meerdere projecten. Er komt dan heel natuurlijk kennisdeling op gang. Diepte, weten van elkaar waar je mee bezig bent. Iemand weet sneller alle ins en outs, en deelt eerder kennis. Er is een inhoudelijke structuur die de richting aangeeft voor kennisuitwisseling. Bij veel projecten wordt veel adhoc kennis opgedaan en moet er altijd goed kunnen geschakeld worden
Anderen zijn van mening dat bij meerdere projecten er een groter netwerk is, waarmee allemaal kennis wederzijds uitgewisseld kan worden. Dit vergt wel veel tijd. Er is een optimum tussen één en meerdere projecten. Er is een grens aan het aantal projecten want er komt meer tijdsdruk. Bij één groot project zijn er vaste contactpunten en daarmee wordt eerder wederzijds kennis gedeeld. Bij kleinere projecten worden er deelproducten geleverd en zijn de medewerkers minder betrokken. Bij grote projecten wordt er meer betrokkenheid gevoeld met het gehele proces en de andere processen.
Frequentie
H 2.2: Niet werkgerelateerde communicatie -> frequentie
vaste ProRail medewerkers bestaat. Vanuit de interviews blijkt dat 42 % van de medewerkers heeft aan gegeven dat zij samen met hun collega's vaak/regelmatig (minimaal één keer per week) de tijd doormaken. Tijdens die contactmomenten wordt in 31% van de gevallen aan kennisdeling gedaan, (bijlage 13). Van die 84 keer (31%) dat er aangegeven is dat er vaak of regelmatig kennis gedeeld wordt is het 60 keer tussen vaste medewerkers. Vaste medewerkers hebben onderling ook meer sociale banden dan inhuur personeel, (figuur 4.2 sociaal vaak). De medewerkers delen dus wel kennis zoals uit de netwerkanalyse blijkt maar als er naar de frequentie gekeken wordt van het aantal contactmomenten en de kennisdeling kan je concluderen dat het uitwisselen van kennis via de directe methode een niet continue proces (<l/3) is.
Figuur 4.5 Kennisdeling netwerk regelmatig/vaak
H3.2: Taakafhankelijkheid -> Frequentie
De beweging van taakafhanlcelijldieid van de processen onderling van mediating naar intensieve afhankelijkheid, zoals al is beschreven bij de variabele wederkerigheid, zorgt er voor dat de frequentie van kennisdeling vergroot wordt. De medewerkers van de verschillende processen moeten frequenter hun werkzaamheden afstemmen en coördineren.
H4.2: Fysieke nabijheid-> frequentie
H5.2: Verschillende gebieden van expertise -> frequentie
Vanuit het interview blijkt dat er veel vakinhoudelijke kennis uitgewisseld wordt. In figuur 4.5 is dat ook te zien alle processen zijn tezamen gepositioneerd met vele relaties onderling. De variabele frequentie is in dit geval afhankelijk van de variabele "verschillende soorten expertise".
H6.2: Betrokkenheid meerdere projecten -> frequentie
Over de invloed van betrokkenheid bij meerdere projecten op de frequentie van kennisdeling wordt binnen het team "ondergrondse" verschillend gedacht. Meerdere projecten heb je meer mogelijkheden tot kennisuitwisseling en zal er dus vaker kennis worden gedeeld. Er zijn verschillende aanpakken waar je van kunt leren. Je bouwt meer kennis op doordatje
betrokken bent in meerdere projecten. Anderen zeggen juist dat bij het werken aan meerdere projecten de tijd voor kennisuitwisseling beperkt is. Het is een veel complexere situatie voor kennisdeling waardoor de frequentie afneemt. Bij één groot project heb je meer tijd om kennis uit te wisselen. Bij één groot project heb je vaste contactpunten en daarmee deel je vaker kennis.
Multiplexiteit
H2.3 Niet werkgerelateerde communicatie -> Multiplexiteit
Figuur 4.6 Multiple relaties tussen de teamleden.
H3.3: Taakafhankelijkheid -> Multiplexiteit
Zoals al eerder beschreven hebben een groot aantal van de medewerkers tijdens het interview aangegeven dat ze een verschuiving van mediating naar intensieve afhankelijkheid zien binnen het team. De taakafhankelijkheid wordt hierdoor zichtbaarder, de medewerkers
moeten meer afstemmen en samenwerken. Dit alles bevindt zich nog in een beginstadium. De medewerkers verwachten doordat er nu meer contact met elkaar is, dat de multiplexiteit van de inhoud van de relaties vergroot.
H4.3: Fysieke nabijheid -> Multiplexiteit
Medewerkers hebben aangegeven dat de fysieke nabijheid het aantal uitwisselingen van kennis die bestaat binnen de relatie vergroot. Door in dezelfde ruimte werkzaam te zijn wordt er letterlijk minder afstand gevoeld en wordt er naast vakinhoudelijke kennis ook sneller andere gesprekstof besproken wat de multiplexiteit vergroot.
H5.3: Verschillende gebieden van expertise -> Multiplexiteit
De mate waarin de verschillende inhoud van de kennis in relaties overlappen, wordt
aangegeven door multiplexiteit (Wasserman et al., 1994). Vanuit de sociale netwerk analyse van niet werkgerelateerde communicatie, zie figuur 4.6, blijkt dat er eigenlijk alleen multiple relaties zijn tussen de medewerkers met een expertise overlapping. Dat Chris een relatie heeft met Suzanne komt doordat Chris een archeoloog is die nu werkzaam is bij het NGCE proces maar dus wel die overlap heeft vanuit zijn opleiding.
H6.3: Betrokkenheid meerdere projecten -> Multiplexiteit
