N EW B USINESS D EVELOPMENT : V OOR V ERBETERING V ATBAAR

N ^EW B ^USINESS D ^EVELOPMENT : V ^OOR V ERBETERING V ^ATBAAR

‘Whereas invention occurs apparently and unpredictably at random, innovation is manageable as a business process – and must be managed’

Auteur: Peter Klaver

1^e Afstudeerbegeleider: Ir. J. Slagter 2^e Afstudeerbegeleider: Ir. G. Henstra Groningen, 2004

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

1 Voorwoord

Om mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen te kunnen afronden heb ik een afstudeeronderzoek uitgevoerd bij Organisatie X. Het resultaat van dit onderzoek is verwerkt in het verslag dat nu voor u ligt.

Ik heb dit onderzoek zes maanden lang met veel plezier uit mogen voeren. Dit komt voornamelijk door de ‘gastvrijheid’ van de onderneming waar ik mijn onderzoek mocht verrichten. Was het voor mij op bepaalde momenten moeilijk om aan bepaalde informatie te komen, dan stonden er altijd twee bedrijfsbegeleiders klaar om mij te helpen. Graag wil ik dan ook een dankwoord uitspreken richting deze twee bedrijfsbegeleiders, dhr. Sprengers en dhr. de Schipper. Altijd stond de deur open en was ik welkom wanneer ik een vraag of opmerking had. De ontspannen constructieve gesprekken die gevoerd zijn, hebben zeker geholpen bij de inhoud van dit verslag.

Hiernaast wil ik mijn afstudeerbegeleiders van de universiteit bedanken, te weten dhr. Slagter en dhr. Henstra. De gesprekken die (altijd op een vrijdag, soms onder het genot van een lunch) werden gevoerd waren zeer plezierig en hebben me altijd weer met een ‘volle tank’

richting Organisatie X gestuurd.

Aangezien er bedrijfsvertrouwelijke informatie verwerkt is in het verslag, is deze voor het openbare verslag verwijderd. Vandaar dat u soms de tekst – Confidential – zult zien. Hier is de oorspronkelijke tekst verwijderd.

Peter Klaver Groningen, 2004

2 Inhoudsopgave

Management Summary ... 3

Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet ... 5

1.1. Inleiding... 5

1.2. Probleemcontext... 5

1.3. Typering Onderzoek ... 5

1.4. Onderzoeksaanpak... 7

1.5. Theoretisch Raamwerk ...12

1.6. Modelleringsbeslissingen...14

1.7. Tijdsplanning ...15

1.8. Conclusie ...15

Hoofdstuk 2: Beschrijving van Organisatie X ...16

2.1. Inleiding...16

2.2. Geschiedenis: Organisatie Y ...16

2.3. Heden: Organisatie X ...16

2.4. Structuur ...17

2.5. Actoren ...17

2.6. Taken ...17

2.7. Technologie...18

2.8. Omgeving...18

2.9. Conclusie ...19

Hoofdstuk 3: Diagnose...20

3.1. Inleiding...20

3.2. Methodologie ...20

3.3. Uitwerking ...22

3.4. Resultaten...25

3.5. Conclusie ...28

Hoofdstuk 4: Ontwerp ...29

4.1. Inleiding...29

4.2. Structuur: het Model...29

4.3. Inhoud: de Idea Bank...34

4.4. Inhoud: de Stages ...35

4.5. Inhoud: de Gates...50

4.6. Test: de Testfase...56

4.7. Conclusie ...58

Hoofdstuk 5: Verandering...59

5.1. Inleiding...59

5.2. Diagnose van Verandering...59

5.3. Ontwerp van een Veranderingsaanpak ...59

5.4. Ontwerp van een Veranderingsorganisatie ...61

5.5. Conclusie ...61

Hoofdstuk 6: Evaluatie, Conclusie en Gevolgen ...62

6.1. Inleiding...62

6.2. Evaluatie: Leavitt’s Diamond ...62

6.3. Evaluatie: Programma van Eisen ...63

6.4. Gevolgen: Werkzaamheden ...65

6.5. Conclusie Onderzoek...66

Literatuurlijst ...67

3 Management Summary

‘Whereas invention occurs apparently and unpredictably at random, innovation is manageable as a business process – and must be managed’

Het management van Organisatie X heeft een andere koers voor de onderneming uiteen gezet.

Waar men eerst bepaalde capaciteit beschikbaar stelde en afhankelijk was van de vraag van afnemers, wil men nu meer het heft in eigen handen nemen en zelf op zoek gaan naar mogelijkheden om nieuwe business op te starten. Deze gewijzigde koers houdt in dat de nadruk meer komt te liggen op het opstartproces van nieuwe business. Het management is van mening dat het huidige proces nog niet ‘optimaal’ is. Binnen dit onderzoek is geanalyseerd hoe men momenteel nieuwe business opstart, waarna een optimale manier van werken is ontworpen en geïmplementeerd.

De uitkomst van dit afstudeeronderzoek is een blauwdruk, dat als handvat dient om effectief en efficiënt nieuwe business op te starten. Het onderzoek werd gekenmerkt door de aanpak volgens het DOV-model van de Leeuw, wat staat voor diagnose – ontwerp – verandering.

Diagnose

De huidige manier van nieuwe business opstarten blijkt ongestructureerd en ad hoc te gebeuren. Intuïtie en ervaring zijn doorslaggevende factoren. De actoren (dit zijn de mensen die betrokken zijn bij dit proces) kennen de werkwijze van elkaar niet, waardoor de mogelijkheid tot ‘leren’ uitblijft. De beste typering voor de huidige manier van werken is

‘technology push’: er wordt geen onderzoek gedaan naar de behoeften van de klant en een marktanalyse blijft ook achterwege. Hiernaast worden supply chains niet gedetailleerd geanalyseerd. Een laatste groot nadeel is dat ideeën voor nieuwe business niet worden bewaard: er wordt niet gebruik gemaakt van een databank, een elektronisch opslagsysteem.

Bovenstaande factoren worden binnen de literatuur juist wel ondersteund en aanbevolen. In het herontwerp zijn deze aspecten dan ook meegenomen.

De uitkomst van de diagnosefase is een Programma van Eisen, waarin opgesteld staat aan welke eisen het ontwerp dient te voldoen.

Ontwerp

Het ontwerp is gebaseerd op het Stage-Gate model van Cooper. Hierbij wordt telkens een activiteit uitgevoerd binnen een Stage, waarna evaluatie plaatsvindt binnen de daaropvolgende Gate. De Stages dienen uitgevoerd te worden door een Project Leader en de Gates door een Gatekeeper. Door deze opsplitsing dient de objectiviteit gewaarborgd te worden. De opbouw van het Stages wordt gekenmerkt door eerst de klantbehoefte en de te bedienen markt te onderzoeken, waarna de supply chains worden geanalyseerd en er een business case opgesteld dient te worden. De volgende te nemen stappen (product development/testing en introductie) komen overeen met de manier van werken zoals deze op het huidige moment binnen Organisatie X wordt toegepast. De Gates bestaan uit een set van vooraf opgestelde criteria. In elke Gate wordt de informatie uit de voorgaande Stage gescreend, waarna besloten wordt of er genoeg perspectief is om door te gaan met de volgende Stage.

Het uiteindelijke ontwerp is opgesplitst twee verschillende stukken: een Stagehandleiding voor de Project Leaders en een set van Gateformulieren voor de Gatekeepers.

Om te zorgen dat ideeën kunnen worden bewaard is er een databank ontwikkeld. Zodoende kunnen de actoren op elk gewenst moment bekijken of er een bruikbaar idee is om als input te nemen voor het Stage-Gate proces. Hiernaast is er een ‘Idea Submission Form’ ontwikkeld:

een formulier dat via het intranet van Organisatie X bereikbaar is. Zo krijgt elke werknemer de mogelijkheid om een idee voor een nieuwe business door te geven aan de Business Managers. De binnengekomen ideeën worden in de databank geplaatst.

4 Verandering

Het veranderingsproces wordt gekenmerkt door drie elementen. Het eerste element, de veranderkundige diagnose, bracht als resultaat dat het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze als mogelijkheid is gekozen om de verandering teweeg te brengen die is gewenst: effectief en efficiënt nieuwe business opstarten. In deze diagnose kwam ook naar voren dat de verandering die deze mogelijkheid met zich meenam de gewenste verandering was: het ontwerp vergroot de kans op succesvolle start-ups van nieuwe business. Overige effecten kunnen zijn dat er weerstand ontstaat tegen het ontwerp. Hiermee dient dan ook rekening te worden gehouden bij het ontwerp van de veranderingsaanpak, het tweede element. Het belangrijkste gedeelte binnen dit tweede element was het proces van ‘changing’, wat gebeurde middels het geven van een presentatie. De aanbevelingen uit deze presentatie dienen te worden uitgevoerd door de Business Managers, die zich bezig zullen houden met het laatste en derde element van het veranderingsproces: de veranderingsorganisatie. Zij zullen verantwoordelijk zijn voor het in gebruik gaan nemen van het ontwerp.

Conclusies en aanbevelingen

De meest belangrijke conclusie is dat het management van Organisatie X heeft besloten om deze nieuwe manier van werken te gaan gebruiken. Het ontwerp dient dan ook verwerkt te worden in het New Business Development proces. Dit kan direct als eerste aanbeveling van het onderzoek worden gezien. Hiernaast dienen de Business Managers zorg te dragen dat de databank wordt beheerd en onderhouden. Als laatste aanbeveling kan het gescheiden houden van de functie Gatekeeper en Stageleader worden onderscheiden. Deze laatste aanbeveling is gedaan om de objectiviteit te kunnen waarborgen.

5 Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet

1.1. Inleiding

In het eerste hoofdstuk van dit verslag zal de opzet van het onderzoek worden weergegeven.

Belangrijkste element is de onderzoeksaanpak, weergegeven in paragraaf 1.4. In deze aanpak is beschreven aan de hand van welke methode het onderzoek wordt uitgevoerd.

Het hoofdstuk begint echter met een probleemcontext, waarin duidelijkheid wordt geschapen omtrent de aanleiding van dit onderzoek. In de daaropvolgende paragraaf zal een typering van het onderzoek worden gegeven, waarna de onderzoeksaanpak aan bod zal komen. Hierna wordt in een paragraaf uitgelegd hoe het theoretisch raamwerk er uit ziet, waarna een tijdsplanning gegeven wordt. Hierna worden de modelleringsbeslissingen weergeven, waarna het hoofdstuk afgesloten zal worden met een conclusie.

1.2. Probleemcontext

Organisatie X zit in een overgangssituatie. Vanuit de geschiedenis is de onderneming een echte capaciteitsonderneming¹, maar door de jaren heen lijkt het er steeds meer op dat een verplaatsing richting een applicatieonderneming gewenst is. Dit komt voor een gedeelte door het feit dat Organisatie X de capaciteit in de loop der jaren op dezelfde manier bleef invullen en zodoende eigenlijk samengestelde modules ging maken. Het leveren van bepaalde capaciteit veranderde in het leveren van bepaalde ‘klantspecifieke modules’. Nu ziet het management de mogelijkheid om die applicatiekennis ook (in een andere vorm) op een nieuwe markt te brengen, om zodoende meer omzet en winst te kunnen genereren. Binnen Organisatie X is echter nog geen duidelijke procedure aanwezig hoe men effectief en efficiënt een nieuwe business kan opstarten. Er is nog geen standaard methode voor ontwikkeld, terwijl onderzoek aantoont dat een gestructureerde werkwijze de kans op succes vergroot.² Deze werkwijze dient in dit afstudeeronderzoek uitgewerkt te worden.

1.3. Typering Onderzoek

Het onderzoek is te typeren als een ontwerponderzoek. Ontwerpen is doelgericht en instrumenteel. Het is iets maken dat een doel dient³: een handleiding voor het effectief en efficiënt kunnen opstarten van een nieuwe business. Bij een ontwerp hoort ook: testen en bijstellen. Dit zal ook in dit onderzoek gebeuren, door als laatste stap binnen het ontwerpproces een testfase uit te voeren.

Binnen dit verslag is er sprake van het ontwerp van een reeks activiteiten: het ontwerpen van een soort stappenplan wat gebeurt in de vorm van een Stage-Gate model.⁴ Een Stage-Gate model zorgt er voor dat het proces van idee tot innovatie sneller en beter (dus met minder fouten) verloopt. De keuze voor dit model wordt onderbouwd in paragraaf 1.5.

Een ontwerp ‘from scratch’ vindt bijna nooit plaats. Meestal is er sprake van een herontwerp.

Dit herontwerp komt terug in de deelvragen: als eerste zal de huidige manier van werken worden bekeken, waarna de deelvragen voor het herontwerp zullen volgen.

Een ontwerponderzoek is een specifiek probleemoplossend onderzoek. De Leeuw definieert probleemoplossend onderzoek als volgt:

‘Probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem.’ ⁵

Het totale probleem is dat men geen standaard methode heeft om effectief en efficiënt nieuwe business op te starten. De concrete klant is het management van Organisatie X. Het probleem kan als volgt worden gezien: probleem = f (perceptie, doelstellingen, realiteit)

1 Simon, M., De Strategische Functie Typologie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer: 1989.

2 Booz-Allen & Hamilton, New Product Management for the 1980’s, New York, Booz-Allen & Hamilton: 1982.

3 De Leeuw, A.J.C., Bedrijfskundige Methodologie Management van Onderzoek, Van Gorcum, Assen: 1996.

4 Cooper, R.G., Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products, May-June 1990.

5 De Leeuw, A.J.C., Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek Van Gorcum, Assen: 1996.

6

Figuur 1.2: de regulatieve cyclus Maatregel:

Blauwdruk / plan van aanpak

Waargenomen probleem: hoe kan effectief en efficiënt een business worden opgestart?

Ontwerp van oplossing

Praktijksituatie Probleem

Hierbij wordt met perceptie bedoeld hoe de probleemhebber (in dit geval in de vorm van de klant) tegen het probleem aankijkt, bepaald door de realiteit. De doelstellingen van de probleemhebber zijn te omschrijven als de gewenste situatie waarin deze klant zich wil bevinden. Dit is voor het management van Organisatie X een situatie waarin men effectief en efficiënt een business kan opstarten. Met de realiteit wordt gedoeld op het gedeelte waar het probleem werkelijk betrekking op heeft. Aangezien deze hetzelfde is als de perceptie, kan er gesproken worden over een realiteitsprobleem.

‘Een realiteitsprobleem is een probleem waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber.’⁶

Bovenstaand citaat van de Leeuw komt duidelijk overeen met de opdracht: een ontwerp voor het management ontwikkelen zodat ze beter kunnen besturen. Hiernaast is het ontwerponderzoek ook nog als praktijkonderzoek te typeren, zoals weergeven in figuur 1.1.

Tijdens de eerste stap bekijkt de onderzoeker de werkelijkheid en neemt het probleem ‘hoe start je effectief en efficiënt een nieuwe business op’ waar. De onderzoeker analyseert hoe het op dit moment gebeurt en bekijkt waar

het herontwerp aan moet voldoen. Deze informatie verwerkt hij in stap twee, waar een Programma van Eisen (PvE) wordt opgesteld. De derde stap is de stap van het herontwerp: de onderzoeker gebruikt literatuuronderzoek om, aan de hand van het Programma van Eisen, een ontwerp op te stellen. In de vierde en tevens laatste stap wordt het ontwerp in de werkelijkheid toegepast, door middel van een test en evaluatie.

Dit praktijkonderzoek vertoont sterke overeenkomsten met de regulatieve cyclus van Ramondt,⁷ zoals weergegeven in figuur 1.2. Hierbij wordt specifiek de hoofdprobleemstelling behandeld:

De figuur geeft het volgende weer: er is een probleem in een praktijksituatie welke wordt waargenomen. In het geval van dit onderzoek is dit hoe men effectief en efficiënt nieuwe business kan opstarten. Hiervoor wordt een oplossing ontworpen, welke in de vorm van een blauwdruk wordt verwerkt. Deze wordt dan geïmplementeerd in de praktijksituatie.

6 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Primair Proces, Strategie en Organisatie, van Gorcum, Assen:

2001.

7 Ramondt, J.J., Organisatie Diagnostiek, een Methode voor Vraaggericht Onderzoek, Wilco, Amersfoort: 1996.

Figuur 1.1: stappen van praktijkonderzoek

STAP 4

Literatuuronderzoek Onderzoeker

Werkelijkheid

STAP 1 STAP 2 STAP 3

7 1.4. Onderzoeksaanpak

Het onderzoek is dus, zoals beschreven in de vorige paragraaf, een ontwerponderzoek. Dit soort onderzoek kan onder andere worden aangepakt door middel van de DOV-methode (diagnose, ontwerp en verandering) van de Leeuw.⁸ Dit model zal in de eerste subparagraaf worden beschreven.

Er is bij ontwerponderzoek sprake van twee probleemstellingen: een diagnostische (beschrijvende) probleemstelling die de diagnosefase ondersteunt en een hoofd (explorerende) probleemstelling die de ontwerpfase ondersteunt. Deze twee probleemstellingen zullen in de tweede en derde subparagraaf worden beschreven. De onderzoeksaanpak wordt afgesloten met de begripsdefinitie, de onderzoeksrandvoorwaarden en de methode van dataverzameling.

1.4.1. Model: Diagnose – Ontwerp – Verandering

De Leeuw ⁸ onderscheidt drie fases binnen het ontwerponderzoek, welke ondergebracht zijn in het DOV-model.

In de eerste fase, de diagnosefase, wordt de probleemsituatie getransformeerd tot een managementprobleem. Dit gebeurt middels een analyse van de huidige situatie, welke uitgewerkt zal worden in het derde hoofdstuk, aan de hand van de diagnostische probleemstelling, zoals opgesteld in paragraaf 1.4.2. De Leeuw geeft aan dat de diagnose een Programma van Eisen dient te omvatten voor het te ontwerpen systeem.

In de ontwerpfase wordt het gediagnosticeerde probleem omgezet tot een concrete oplossing.

Dit zal gebeuren in het vierde hoofdstuk van dit verslag, door middel van het uitwerken van de hoofdprobleemstelling, zoals opgesteld in paragraaf 1.4.3, rekening houdend met het opgestelde Programma van Eisen.

De laatste fase, de veranderingsfase, wordt gekenmerkt door het invoeren van de ontworpen oplossing. Dit kan worden gezien als een transformatie van de oplossing in een concreet systeem. Eigenlijk kan er hier niet worden gesproken van een ‘fase’, aangezien er reeds bij aanvang van het proces moet worden nagedacht hoe de oplossing ingevoerd dient te worden.

Er moet bijvoorbeeld al tijdens het proces draagkracht worden ontwikkeld. Op welke manier de invoering van de oplossing is gerealiseerd, zal beschreven worden in het vijfde hoofdstuk.

1.4.2. Diagnostische Probleemstelling

De diagnostische probleemstelling wordt dus uitgewerkt in het derde hoofdstuk van dit verslag, de diagnosefase. De diagnostische probleemstelling is op te delen in doelstelling, vraagstelling, deelvragen en conceptueel model.

1.4.2.1. Diagnostische Doelstelling

Het doel van de diagnosefase is om de probleemsituatie te transformeren tot een managementprobleem, wat als uitgangspunt kan dienen voor de ontwerpfase. De Leeuw geeft aan dat de output van de diagnosefase, en hiermee de input van de ontwerpfase, verwerkt kan worden in een Programma van Eisen. Om dit te bereiken wordt de volgende diagnostische doelstelling gehanteerd:

‘Een diagnose maken van de huidige manier van nieuwe business opstarten om de tekortkomingen te analyseren, aan de hand waarvan een Programma van Eisen wordt gemaakt.’

1.4.2.2. Diagnostische Vraagstelling

De vraagstelling dient zo gesteld te worden dat bovenstaande doelstelling kan worden bereikt, en luidt als volgt:

‘Aan welke eisen dient het te ontwikkelen ontwerp te voldoen?’

Om een onderbouwd antwoord te kunnen geven op de diagnostische vraagstelling dient deze opgesplitst te worden in deelvragen, wat wordt weergeven op de volgende pagina.

8 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Van Gorcum, Assen, 2001.

8 1.4.2.3. Diagnostische Deelvragen

Baarda en de Goede geven aan dat (deel)vragen gesteld moeten worden in een logische volgorde⁹: eerst dient bekend te worden waar het over gaat, daarna kan pas ingezoomd worden om vragen te gaan stellen over de inhoud. De Leeuw ¹⁰ beschrijft dat beantwoording op de deelvragen als tussenfabrikaat kan worden gezien, waarbij de vraag gesteld dient te worden of de tussenproducten doelmatig en effectief zijn om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Deze gecombineerde zienswijze komt terug wanneer de opbouw van de deelvragen als het onderzoeken van een black box¹¹ wordt gezien. Eerst dient dan onderzocht te worden wat men als black box ziet. Hierna wordt de black box opengemaakt door te analyseren wat momenteel de inhoud is en wie de gebruikers zijn. Als volgt wordt nog verder ingezoomd en kunnen vragen worden gesteld over voordelen en nadelen van deze black box.

Deze methode komt ook terug in het opstellen van de vragen voor het interview, dat later in dit verslag zal worden behandeld. (zie paragraaf 3.2.2.) De deelvragen worden dan als volgt:

1) Wat is een blauwdruk voor het opstarten van nieuwe business?

2) Hoe ziet de huidige blauwdruk, zoals gehanteerd binnen Organisatie X, er uit?

3) Wie zijn de gebruikers van de huidige blauwdruk?

4) Worden er bij de toepassing van deze blauwdruk negatieve punten ervaren?

5) Worden er bij de toepassing van deze blauwdruk positieve punten ervaren?

6) Uit welke eisen bestaat het uiteindelijke Programma van Eisen?

De eerste deelvraag zorgt voor een duidelijke definiëring van het ontwerp. Dit is noodzakelijk omdat er verschillende beelden over de blauwdruk bestaan. Door als eerste deelvraag duidelijkheid te scheppen over dit begrip zal er in het vervolg van het verslag beter gestructureerd gewerkt kan worden doordat er sprake is van een precieze afbakening van het begrip.

Na een goede afbakening is het belangrijk om, aan de hand van de tweede deelvraag, te analyseren hoe er op dit moment gewerkt wordt binnen Organisatie X. Er is eigenlijk wel sprake van een blauwdruk? Zo ja, hoe ziet deze er uit? Door middel van interviews en enquêtes is het mogelijk om een beeld te krijgen van de huidige situatie. Indien blijkt dat er geen echte blauwdruk is, kan wel geanalyseerd worden hoe men nu een nieuwe business opstart en dit dan als huidige manier van werken beschouwen. (Deze manier van werken wordt dus voor het gemak de huidige blauwdruk genoemd, ook al zit er geen duidelijke structuur in.)

De derde deelvraag speelt in op de probleemhebbersanalyse. Wie maakt op dit moment gebruik van de huidige blauwdruk en kan daarmee gezien worden als probleemhebber (indien dus de gewenste situatie afwijkt van de huidige situatie, maar dat zal blijken uit de volgende deelvragen).

De volgende stap is aan de gebruikers van de blauwdruk te vragen welke tekortkomingen ze ervaren, wat gebeurt door middel van de vierde deelvraag. Missen ze misschien bepaalde elementen, of misschien wel een algehele structuur? Door te analyseren welke negatieve elementen er op dit moment heersen, kan een gedeelte van het Programma van Eisen worden opgesteld.

Door middel van de vijfde deelvraag kan worden geanalyseerd welke elementen door de gebruikers als positief worden ervaren. Door het Programma van Eisen hier op aan te passen zal het nieuwe ontwerp niet tekort moeten doen aan deze voordelen.

De laatste deelvraag kan worden gezien als een opsomming van de eisen uit de vorige deelvragen. Het is de output van de diagnosefase. Door opstelling van het PvE wordt een duidelijke afbakening gemaakt voor het ontwerp.

9 Baarde D.B., en M.P.M. de Goede, Methoden en Technieken, Stenfert Kroese, Houten: 2000.

10 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Van Gorcum, Assen: 2000.

11 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Van Gorcum, Assen: 2001.

9 1.4.2.4. Diagnostisch Conceptueel Model

Het conceptueel model geeft in een visuele weergave weer wat er in de diagnosefase (aan de hand van de diagnostische probleemstelling) gebeurt. Dit model is weergegeven in figuur 1.3., onder aan deze pagina. Verdere reticulatie van dit conceptueel model is niet van toepassing.

Wanneer de ‘gewenste manier van werken’ bijvoorbeeld verder uitgewerkt zou worden in

‘meer gestructureerd’ en ‘weinig regels’ zou dit al een sturing geven aan het diagnosticerende gedeelte van het onderzoek.

De diagnostische probleemstelling zal dus uitgewerkt worden in het derde hoofdstuk.

Wanneer de diagnose is uitgevoerd, dient overgegaan te worden op het vierde hoofdstuk, het ontwerp. Het ontwerpproces gebeurt aan de hand van de hoofdprobleemstelling, wat nu aan bod zal komen.

1.4.3. Hoofd Probleemstelling

De hoofdprobleemstelling heeft dus betrekking op de ontwerpfase. Nadat alle noodzakelijke informatie door middel van de diagnostische probleemstelling is verkregen, zal de hoofdprobleemstelling de juiste sturing dienen te geven aan het ontwerpproces. Net zoals bij de diagnostische probleemstelling is ook de hoofdprobleemstelling op te delen in doelstelling, vraagstelling, deelvragen en conceptueel model.

1.4.3.1. Hoofd Doelstelling

Het doel van de ontwerpfase luidt als volgt: ‘Een (her)ontwerp maken voor het management van Organisatie X, dat voldoet aan het Programma van Eisen, op basis waarvan Organisatie X effectief en efficiënt kan analyseren of, en zo ja hoe, een gewenste nieuwe business opgestart kan worden.’

1.4.3.2. Hoofd Vraagstelling

De (hoofd)vraagstelling dient in de vorm van een ontwerpvraag te worden verwerkt, aangezien het onderzoek als ontwerponderzoek kan worden aangemerkt. Deze hoofd- vraagstelling luidt als volgt: ‘Welke verrichtingen dient Organisatie X te nemen, conform het Programma van Eisen, om te kunnen analyseren of, en zo ja hoe, een nieuwe business effectief en efficiënt opgestart kan worden?

Om een onderbouwd antwoord te kunnen geven op de hoofdvraagstelling dient deze opgesplitst te worden in deelvragen, wat wordt weergeven op de volgende pagina.

Probleemhebbers Analyse Huidige manier

van werken

Gewenste manier van werken

Figuur 1.3: conceptueel model voor de diagnostische probleemstelling

10 1.4.3.3. Hoofd Deelvragen

De deelvragen behorend bij de hoofdvraagstelling zijn opgesteld om het ontwerpproces zo goed mogelijk te structureren. Aan de hand van het Stage-Gate model en het Programma van Eisen (zie paragraaf 3.10) kunnen de volgende deelvragen worden opgesteld:

1) Welke Stage-Gate stappen kunnen er voor Organisatie X worden onderscheiden?

2) Hoe ziet de indeling van deze stappen er voor Organisatie X uit?

3) Hoe ziet het uiteindelijke herontwerp er uit?

In de eerste deelvraag wordt de structuur voor het herontwerp ontwikkeld. Een Stage-Gate model gaat meestal uit van vijf Stages met vijf Gates, maar deze Stage-Gates zijn meestal gericht op pure productondernemingen die leveren aan een consument. De eerste belangrijke stap van het ontwerpproces is het ontwerpen van een passende Stage-Gate voor Organisatie X, waarop de structurele eisen van toepassing zijn. De structuur voor deze Stage-Gate komt oorspronkelijk van Cooper, maar is door verschillende auteurs aangepast. Er zal dan ook geanalyseerd worden welke structuur voor Organisatie X gewenst is. Bij de tweede deelvraag komen de inhoudelijke eisen aan bod. De derde deelvraag zal uitmonden in het resultaat van dit onderzoek: de blauwdruk. Deze deelvraag is een versmelting van de eerste twee deelvragen. Dit herontwerp zal specifiek voor gebruik binnen Organisatie X worden ontwikkeld, waarbij dus enkele zaken weg worden gelaten, zoals bronvermelding en dergelijke. Dit zal gebeuren omdat men binnen Organisatie X geen waarde hecht aan dergelijke informatie en het enkel en alleen als papiervulling zal fungeren.

1.4.3.4. Hoofd Conceptueel Model

Ook de hoofdprobleemstelling kent een conceptueel model om visueel weer te geven wat er in de ontwerpfase gebeurt. Dit model is weergegeven in figuur 1.4. De output van de diagnose (het Programma van Eisen) kan hier gezien worden als een soort input. Het zijn de voorwaarden waar het ontwerp aan moet voldoen.

Het proces van de blauwdruk wordt gekenmerkt door toepassing van de Stage-Gate theorie.¹² Hiermee wordt de structuur van de Stage-Gate theorie bedoeld, en niet zozeer de inhoud. De invulling van de stappen zal aan de hand van het PvE en literatuuronderzoek gebeuren. Het begrip ‘Stage-Gate’ duidt binnen dit verslag dus op de structuur van het proces en niet op de inhoud, zoals het volgende citaat duidelijk maakt:

‘A stage-gate process is a conceptual and operational road map for managing the new- product process to improve effectiveness and efficiency.’ ¹³

12 Cooper, R.G., Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products, Business Horizons, May-June 1990.

13 College Dr. Alan Carsrud. Te bekijken via http://www.entrepreneurship.fiu.edu

Figuur 1.4: conceptueel model voor de hoofdprobleemstelling Probleemhebbers

Analyse Huidige manier

van werken

Gewenste manier van werken

11 1.4.4. Begripsdefinitie

Enkele begrippen uit voorgaande paragrafen hebben enige noodzakelijke uitleg nodig. Dit zijn de volgende begrippen:

• Blauwdruk: een blauwdruk is een standaard stappenplan om nieuwe business op te starten dat dient voor een zelfde manier van werken binnen Organisatie X.¹⁴

• Effectief: Doing the right things.¹⁵

• Efficiënt: Doing the things right.¹⁵

• Incrementele innovatie (ook vaak aangeduid als continue innovatie): een incrementele innovatie is het tegenovergestelde van een radicale innovatie en verwijst dus naar nieuwe producten die een kleine ontwikkeling (verschuiving) in termen van klantvertrouwdheid en gebruik impliceren.

• Nieuwe business: het bedienen van een nieuwe markt door middel van het toepassen (voor Organisatie X) van een bestaande technologie in een (mogelijk nieuw) product.

• Programma van Eisen: een lijst met specificaties waaraan het ontwerp moet voldoen. De lijst zorgt dus voor een afbakening: oplossingen die buiten de eisen liggen voldoen niet aan de opdracht.

• Radicale innovatie (ook vaak aangeduid als discontinue innovatie): een discontinue innovatie verwijst naar radicaal nieuwe producten die een ingrijpende sprong in termen van klantvertrouwdheid en gebruik impliceren.¹⁶

1.4.5. Onderzoeksrandvoorwaarden

De onderzoeksrandvoorwaarden die voor dit onderzoek gelden zijn:

• De duur van het onderzoek is zes maanden, van 1 Februari 2004 tot en met 31 Juli 2004.

• Het onderzoek heeft een bedrijfskundig karakter. Technische aspecten zullen enkel beknopt worden behandeld, zodat de concentratie kan liggen op bedrijfskundige aspecten.

• Het onderzoek wordt uitgevoerd vanuit Organisatie X.

Overige randvoorwaarden (zoals randvoorwaarden waar het ontwerp aan dient te voldoen) worden hier niet gesteld omdat deze naar voren komen als eis voor het ontwerp in het Programma van Eisen.

1.4.6. Dataverzameling

Er zijn verschillende methoden van dataverzameling gehanteerd binnen de diagnose. Zo is informatie verkregen via het internet, het intranet van Organisatie X, brochures en overige literatuur, maar ook door middel van interviews en gesprekken.

De eerste interviews die zijn gehouden waren halfgestructureerd van aard en kenden een explorerend karakter. In de loop van het onderzoek werden de interviews toetsend: aan de hand van literatuur werden vragen opgesteld, waaruit bleek of men bijvoorbeeld inderdaad volgens een bepaalde structuur werkte of niet.

De interviews zijn mondeling afgenomen. De reden hiervan was dat zo de mogelijkheid bestond om verduidelijking te geven van bepaalde begrippen. Dit bleek een goede keuze te zijn, want bepaalde begrippen uit de literatuur blijken in het bedrijfsleven soms een ander etiket te krijgen. Maar door tijdig in te grijpen tijdens het interview werd miscommunicatie voorkomen.

Als secundaire bron kan binnen dit onderzoek Business Source Premier¹⁷ worden aangemerkt, waar vele artikelen zijn gezocht en gevonden.

14 Deze definitie is naar voren gekomen uit de gevoerde interviews binnen dit onderzoek. Zie hoofdstuk 3.

15 Drucker, P.F., Management by Objectives: a System of Management Leadership, Pitman, New York, 1965.

16 Veryzer, R.W. Discontinuous Innovation and the New Product Development Process, Journal of Product Innovation Management: 1998, Vol 15.

17 http://www.rug.nl/bibliotheek/catalogibestanden/elekbestanden/alphabetical

12 1.5. Theoretisch Raamwerk

In deze paragraaf wordt weergegeven aan de hand van welke theorieën de onderneming beschreven zal worden (par. 1.5.1) en het ontwerp ontwikkeld zal worden. (par. 1.5.2)

1.5.1. Uitgangspunt: Leavitt’s Diamond

Als uitgangspunt wordt het aggregatieniveau op het niveau van de onderneming gelegd.

Hierbij is het van belang om een beslissing te maken vanuit welke visie de onderneming wordt bekeken en hierbij ook op wat voor manier de organisatie wordt gediagnosticeerd.

De keuze voor de het te hanteren model dient aan te sluiten bij het onderzoek.¹⁸ Indien bijvoorbeeld een onderzoek wordt gedaan naar de verstoorde netwerkrelaties van organisatie X, dan dient een model gekozen te worden waarmee de organisatie en haar externe relaties kan worden gediagnosticeerd om zo een uitspraak te kunnen doen over de huidige netwerkrelaties.

Binnen dit onderzoek is het van belang dat de diagnose als basis kan dienen voor het herontwerp van een blauwdruk voor het opstarten van nieuwe business. Hierbij is het dus van belang om te kunnen beschrijven hoe de huidige organisatie er uit ziet. Immers, er wordt een herontwerp gemaakt van de huidige manier van werken en dat kan enkel en alleen na diagnose van de huidige situatie. De diagnose moet dus slaan op elementen binnen de organisatie die van belang zijn bij het opstarten van nieuwe business. Zo zal de superstructuur moeten worden bekeken om een beeld te krijgen van waar mogelijke gebruikers van de huidige blauwdruk zitten. Op deze manier kunnen, als tweede stap, de actoren in beeld worden gebracht. Een derde belangrijk element is het analysen van de technologische aspecten, aangezien de technologie een specifiek kenmerk is van Organisatie X en van invloed is op de complexiteit van het opstarten van nieuwe business. Immers, - Confidential.

Het vierde element is het analyseren van de taken van de actoren. Onder deze huidige taken valt de handelswijze van het opstarten van nieuwe business. Hiernaast zal ook nog een beschrijving van de omgeving moeten plaatsvinden, aangezien de blauwdruk, qua inhoud, voornamelijk betrekking heeft op deze omgeving, zoals een marktverkenning. Deze externe factor is dus het vijfde en laatste element dat onderzocht dient te worden. Deze vijf elementen zijn, in een soms afwijkende vorm, terug te vinden in verschillende modellen (Weggeman, Mintzberg, Leavitt, Athos en Pascale) maar Leavitt’s Diamond heeft de beste aansluiting met de te onderzoeken elementen. Het model van Weggeman (een verdere ontwikkeling op het model van Athos en Pascale) is namelijk een uitgebreider model, waarbij ook nog enkele

‘zachte’ elementen kunnen worden onderscheiden als managementstijl, personeel en cultuur, en deze factoren zijn minder van belang binnen dit onderzoek, aangezien deze factoren minder snel beïnvloedbaar en veranderbaar zijn. De theorie van Mintzberg legt veel nadruk op de structuur en de taken, maar de overige twee elementen krijgen minder gewicht.

Leavitt’s Diamond ¹⁹ kent echter vier elementen, zoals weergegeven in de figuur hiernaast. Deze vier elementen zijn tasks, actors, technology en structure, welke overeenkomen met de gewenste interne elementen. De externe factor, het element

‘omgeving’, wordt door dit model van Leavitt echter niet beschreven. Deze factor is echter wel toe te voegendoor de vier interne elementen ook als

‘interne omgeving’ weer te geven, en hieromheen een externe omgeving te

18 Baleanu, C.M., Organization Architecture, Strategic Change: 1997: Vol. 6.

19 Leavitt, H.J., Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, Rand McNally: Chicago: 1965.

Figuur 1.5: Leavitt’s Diamond

Tasks

Structure

Actors Technology

13 creëren, zoals weergegeven in figuur 1.6. Aan de hand van dit model kan dus de onderneming te worden beschreven, wat zal

gebeuren in het volgende hoofdstuk. In de evaluatie van dit onderzoek (te behandelen in hoofdstuk 6) zal aan de hand Leavitt’s Diamond beschreven worden of het ontwerp voor veranderingen in de onderneming heeft gezorgd. De elementen van het model zullen dus nogmaals weergegeven worden, waarbij geanalyseerd wordt of er verandering is waar te nemen ten opzichte van de beschrijving voor implementatie van het ontwerp.

1.5.2. Stage Gate

Het ontwikkelen van het ontwerp gebeurt aan de hand van de Stage-Gate theorie. De keus voor dit model is gemaakt op grond van de overwegingen die hieronder worden beschreven.

Baker en Hart ²⁰ hebben een indeling gemaakt van modellen die ingaan op het proces van nieuwe business opstarten. Deze indeling bestaat uit de volgende vijf groepen:

• Departmental-Stage Models.

• Conversion Process Models.

• Response Models.

• Activity-Stage Models.

• Decision-Stage Models.

Baker en Hart geven aan dat de laatste twee groepen modellen het meest gebruikt en gevalideerd zijn: Activity-Stage en Decision-Stage modellen. De overige modellen worden veel minder toegepast en hebben zich (nog) niet bewezen.

Bij een vergelijking van deze twee meest gebruikte en gevalideerde groepen modellen komt Biemans²¹ tot de conclusie dat Decision-Stage modellen een uitbreiding zijn op Activity- Stage modellen. Deze uitbreiding is vooral van belang wanneer er ‘third-party’ spelers, zoals buyers of suppliers, geïntegreerd dienen te worden in het proces van nieuwe business opstarten. Dit is het geval voor Organisatie X, aangezien bijvoorbeeld de productontwikkeling samen met de klant gebeurt. De keuze van het te hanteren model dient dan ook te vallen op een model uit de groep Decision-Stage modellen.

Binnen deze gewenste groep zijn verschillende modellen waar te nemen, waaronder het Phased Review Process²² model, het PACE-model²³ en het Stage-Gate model.²⁴ Het meest bekende en meest gebruikte model is het Stage-Gate model van Cooper. Binnen deze theorie worden activiteiten (Stages) van controleposten (Gates) onderscheiden. Alhoewel deze manier van werken ook binnen andere modellen op een bepaalde manier voorkomt (zoals het Booz, Allen en Hamilton model) is deze handelswijze kenmerkend voor het Stage-Gate model.

De Decision-Stage modellen kennen echter ook kritiek. Zo is het opstarten van nieuwe business zeer typerend en verschillend per onderneming, en zorgt dit voor een eigen invulling

20 Baker, M. and S. Hart, Product Strategy and Management, Prentice Hall, Harlow: 1999.

21 Biemans, W.G., Managing Innovation within Networks, Routledge, London: 1992.

22 Takuchi, H. and Nonaka, L., The New Product Development Game, Harvard Business Review: 1986, Vol. 64.

23 McGrath, M.E., Setting the PACE in Product Development: A Guide to Product and Cycle Excellence, McGraw-Hill, London: 1996.

24 Cooper, R.G., Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products, Business Horizons, May-June:

1990.

Tasks

Structure

Actors Technology

Environment

Environment

Figuur 1.6: Leavitt’s Diamond met omgeving

14 van een model.²⁵ Dit kritiekpunt wordt meegenomen in dit onderzoek, door de inhoud van het Stage-Gate proces aan te passen op de kenmerken van Organisatie X.

1.6. Modelleringsbeslissingen

De Leeuw ²⁶ stelt dat, indien het ontwerp een verantwoord model dient te zijn, er noodzakelijke beslissingen moeten worden genomen, oftewel modelleringsbeslissingen. Er zijn zeven modelleringsbeslissingen te onderscheiden:

Doel van het model: Het gebruiksdoel van de blauwdruk is opgesteld in de hoofddoelstelling van dit afstudeeronderzoek, en komt dus overeen met paragraaf 1.6.1: ‘Een (her)ontwerp maken voor het management van Organisatie X, dat voldoet aan het Programma van Eisen, op basis waarvan Organisatie X effectief en efficiënt kan analyseren of, en zo ja hoe, een gewenste nieuwe business opgestart kan worden.’

Afbakeningsbeslissing of grensbeslissing: Deze beslissingen worden genomen door een duidelijk Programma van Eisen op te stellen, wat zal gebeuren in de diagnosefase.

Aggregatieniveaus kiezen: Deze stap is een belangrijke binnen het onderzoek. Op welk niveau wordt de organisatie bekeken? De organisatie als black box of misschien wel de supply chain als black box? Aangezien binnen het Stage-Gate proces positionering (bijvoorbeeld in een supply chain) een belangrijke stap is, zal het aggregatieniveau op het niveau van de onderneming worden gelegd. Immers, de omgeving is een belangrijke factor van het ontwerp, en de supply chain is een belangrijke omgeving voor Organisatie X. Wanneer de supply chain als aggregatieniveau zou worden gekozen, dan wordt deze supply chain niet meer tot de omgeving gerekend, waardoor bepaalde beslissingen omtrent deze supply chain niet goed kunnen worden genomen.

Een verdere reticulatie zou niet gewenst zijn voor het onderzoek, aangezien het dan te gedetailleerd wordt voor de duur van het onderzoek, waardoor de kwaliteit van het onderzoek in het geding zal komen.

Keuze van deelsystemen: Afbakening van deelsystemen is een volgende belangrijke stap om te zorgen dat het onderzoek binnen de perken blijft qua gedetailleerdheid. Zo ligt de nadruk binnen dit onderzoek op de afdeling Marketing & Sales (subsysteem), maar hiernaast worden twee van de vier segmenten (Confidential) ook als subsysteem beschouwd, aangezien het ontwerp betrekking heeft op deze twee divisies. Het aspect van onderzoek is, zoals reeds bekend, de blauwdruk voor nieuwe business. Er is dus sprake van een aspect-subsysteem. Er wordt immers eerst geconcentreerd op de subsystemen, waarna het aspect wordt geanalyseerd.

Soort model: Het ontwerp is te beschouwen als een abstract model van een concreet systeem.

Immers, er wordt een model (schema) gemaakt van de toekomstige werkelijkheid.

Keuze van de modeltaal: De taal van het model is bedrijfskundig. Dit zal gebeuren door tekst in combinatie met modellen (bijvoorbeeld een visuele weergave van een stappenplan) weer te geven. Op deze manier wordt een duidelijke beeld gegeven van de blauwdruk.

Model- en systeemreticulatie: Om soms een duidelijk beeld te kunnen krijgen van wat er zich in de black box (de organisatie) afspeelt, zal het noodzakelijk zijn om systeemreticulatie toe te passen.

25 Johne, F.A. and Snelson, P.A., Success factors in Product Innovation: a selective review of the literature, Journal of Product Innovation Management: 1988, vol. 5.

26 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Van Gorcum, Assen: 2001.

15 1.7. Tijdsplanning

Om het onderzoek zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen, is er tijdens de eerste maand een maandindeling gemaakt, waarbij rekening is gehouden met de DOV-methode van de Leeuw. De indeling ziet er als volgt uit:

1^e maand: onderzoeksopzet maken en goed laten keuren 2^e maand: diagnose uitvoeren

3^e maand: diagnose afmaken / ontwerp ontwikkelen 4^e maand: ontwerp ontwikkelen

5^e maand: ontwerp ontwikkelen

6^e maand: verandering (implementatie) doorvoeren

Er is gekozen voor een maandindeling en niet voor een weekindeling, omdat een dergelijke tijdsplanning te gedetailleerd en (waarschijnlijk) niet haalbaar is.

Achteraf kan gesteld worden dat de tijdsindeling realistisch was, aangezien deze gehaald is.

De vijfde maand is ingenomen door een testfase, maar dit valt onder het ontwerp, zoals ook zal blijken uit het vierde hoofdstuk.

1.8. Conclusie

In dit hoofdstuk is een opzet gegeven van het onderzoek, met als belangrijkste onderdeel de onderzoeksaanpak. Wanneer deze aanpak gecombineerd wordt met informatie uit de overige paragrafen uit dit hoofdstuk, kan de volgende figuur als een visuele samenvatting van dit hoofdstuk worden gezien, maar ook als overzicht van het onderzoek.

Figuur 1.7: de onderzoeksaanpak (het DOV-model)

Pluriform kijken

Beoordelen Beschrijven

Typeren bepalen richting

Ontwerp

Veranderen Realiseren

Evalueren

OntwerpDiagnose Veranderen

OPLOSSING

HOOFDVRAAGSTELLING

DIAGNOSTISCHE VRAAGSTELLING

TIJD

Figuur 5: de onderzoeksaanpak (het DOV-model) Hoofdstuk 3: Diagnose

Aan de hand van de diagnostische vraagstelling

Uitkomst: Huidige manier van werken en een PvE

Hoofdstuk 4: Ontwerp

Aan de hand van de hoofdvraagstelling Uitkomst: Blauwdruk

Hoofdstuk 5: Veranderen

Uitkomst:

Geïmplementeerde Blauwdruk

16 Hoofdstuk 2: Beschrijving van Organisatie X

2.1. Inleiding

De tweede stap die binnen dit afstudeeronderzoek wordt genomen is het beschrijven van Organisatie X. Doel van deze beschrijving is om het functioneren van de organisatie weer te geven, waarbij rekening wordt gehouden met het doel van onderzoek. De beschrijving zal gebeuren aan de hand van het diamantmodel van Leavitt²⁷, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. Binnen dit model zijn vier interne elementen te onderscheiden: taken, actoren, structuur en technologie. Om de omgeving ook een plaats te geven is deze als extern element opgenomen in het model. Deze vijf elementen komen in het tweede gedeelte van dit hoofdstuk aan bod. Eerst wordt echter, als algemene informatie, een beschrijving gegeven van de geschiedenis van Organisatie Y en van het ‘huidige’ Organisatie X.

2.2. Geschiedenis: Organisatie Y Confidential

2.3. Heden: Organisatie X Confidential

2.3.1. Missie Confidential 2.3.2. Visie Confidential

2.3.3. Doelen Confidential 2.3.4. Waarden Confidential

Bovengenoemde missie, visie, doelen en waarden geven richting aan de bedrijfsvoering van Organisatie X, en zorgen zo voor de invulling van de strategie van de onderneming.²⁸ De analyse van de bedrijfsvoering van Organisatie X zal in de komende paragrafen worden weergegeven. Dit zal, zoals reeds beschreven, gebeuren aan de hand van het diamantmodel van Leavitt. Als eerste zal de structuur van de onderneming onder de loep worden genomen.

27 Leavitt, H.J., Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, Rand McNally: Chicago: 1965.

28 Weggeman, M. Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, 1997.

17 2.4. Structuur

Onder de structuur van een onderneming valt de indeling van de taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden.²⁹ Door middel van een organogram is deze indeling visueel goed weer te geven.

Figuur is confidential

Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen de afdeling Marketing en Sales. Deze functie wordt in de figuur weergegeven als M&S Manager. De M&S Manager is de eerste bedrijfsbegeleider.

De tweede bedrijfsbegeleider wordt weergegeven als Bus. Manager. Meer specifiek had hier kunnen staan: Confidential.

Naast bovenstaande weergave van een structuur kan de structuur van een onderneming ook gedefinieerd worden als de opbouw van de organisatie in onderdelen³⁰, zoals een onderverdeling in vestigingen. Organisatie X heeft naast de hoofdvestiging in Plaats Q nog zeven andere vestigingen, verdeeld over de wereld.³¹ Er zijn vijf productievestigingen te onderscheiden, waarvan vier zich bezighouden met de productie van Confidential. Dit zijn de vestigingen Confidential. Deze laatste vestiging houdt zich hiernaast ook nog bezig met de productie van Confidential. De vijfde vestiging, gevestigd in plaats Z, houdt zich enkel en alleen bezig met de ontwikkeling en productie van Confidential.

Confidential

De productie- en verkoopvestigingen zijn in onderstaande figuur weergegeven.

Figuur: Confidential

Vanuit de hoofdvestiging in plaats Q worden alle activiteiten gecoördineerd.

2.5. Actoren

Een tweede element uit de diamant van Leavitt is ‘Actors’. Een actor kan worden omschreven als een participant.³² Hierbij moet natuurlijk beschreven worden waar deze actor in participeert. Voor dit onderzoek is dat ruwweg ‘het opstarten van nieuwe business’. De mogelijke belanghebbenden die relevant zijn voor dit onderzoek zijn beschreven in het organogram op de vorige bladzijde. Zo is er een indeling gemaakt naar functioneel gebied, maar ook een indeling naar segmenten. En deze segmenten, in totaal vier, zijn voor dit onderzoek van belang. Dit onderzoek concentreert zich echter niet op alle vier de segmenten maar op twee, te weten Confidential. Als gevolg hiervan kunnen de verantwoordelijke business managers van deze twee segmenten als actoren binnen dit onderzoek worden aangemerkt. Ook de persoon die hen aanstuurt kan als actor worden beschouwd. In dit geval is dat de Marketing & Sales Manager. Enkele overige personen uit het organogram kunnen worden aangemerkt als belanghebbenden, maar dit zal in de loop van het onderzoek naar voren komen.

2.6. Taken

De twee Business Managers hebben elk een eigen segment onder handen, maar deze segmenten kennen geen duidelijke afscheiding. Zo houdt Organisatie X zich bezig met Confidential, maar dit behoort niet tot het segment Confidential maar, zo op het eerste gezicht minder logisch, tot het segment Confidential. De achterliggende gedachte hier is dat

29 Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, New Jersey, Englewood Cliffs, 1979.

30 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Van Gorcum, Assen: 2001.

31 Intranet Organisatie X

32 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Van Gorcum, Assen: 2001.

18 de gebruikte applicatiekennis afkomstig is van een Confidential. De afbakening van taken is dus niet duidelijk.

De taken van de Business Managers kennen ook geen duidelijke structuur, oftewel voorgeschreven manier van werken.³³ Men voert veel activiteiten uit op gevoel en uit ervaring, en hanteert hierbij weinig voorgeschreven methoden, wat mede te maken heeft met de opdracht van dit afstudeeronderzoek. De redenering bij activiteiten komt voornamelijk vanuit een technische gedachte voort. Dit alles wordt gedeeltelijk verklaard door het feit dat ongeveer elke medewerker een technische achtergrond heeft.

2.7. Technologie

Het laatste interne element binnen Leavitt’s Diamond is technologie. Binnen Organisatie X vormt het begrip ‘technologie’ de rode draad door de bedrijfsvoering. Dit komt ook terug Confidential.

Technologie kan worden gedefinieerd als ‘kennis en kunde’ van ondernemingen om de wensen/behoeften van klanten te vervullen.³⁴ Indien deze kennis en kunde een complex geheel is, zoals het geval bij Organisatie X, zal het commercialiseren van dergelijke technologische producten ook een proces zijn dat gekenmerkt wordt door complexiteit.³⁵ Het reduceren van complexiteit kan geschieden door meer helderheid en structuur aan te brengen binnen de organisatie,³⁶ wat dan ook de bedoeling is door middel van de uitkomst van dit afstudeeronderzoek.

2.8. Omgeving

Naast de interne analyse (beschreven in de vorige paragrafen) dient de omgeving, het vijfde elementen uit de diamant, ook weergeven te worden om zodoende een helder beeld van de organisatie te kunnen creëren. De te beschrijven omgeving wordt door Leeflang³⁷ opgedeeld in een micro- en macro-omgeving. De micro-omgeving bestaat uit diverse belangengroepen en de macro-omgeving bestaat uit omgevingsvariabelen die zowel door de organisatie als door andere belangengroepen niet werkelijk beheerst kunnen worden, zoals bijvoorbeeld de technologische omgevingsvariabele.

2.8.1. Micro-omgeving Confidential

2.8.2. Macro-omgeving

De belangrijke omgevingsvariabele voor Organisatie X is de technologische variabele. Er is in de technologische Confidentialmarkt sprake van een turbulente dynamiek.³⁸ Trends volgen elkaar snel op en de vraag naar producten fluctueert hierdoor hevig. Het is voor Organisatie X moeilijk om hier goede voorspellingen in te kunnen doen, aangezien men meestal een positie inneemt in een supply chain en zich niet concentreert op de uiteindelijk te bedienen markt van de OEM, de laatste speler in de supply chain. Dit vergroot nog verder de afhankelijkheid ten opzichte van de directe afnemer. Het gevolg is een onderneming die zich concentreert op de directe afnemer en snel moet inspelen op een veranderende vraag van deze betreffende afnemer. Dit kan leiden tot grote fluctuaties in de vraag en dit vereist een grote flexibiliteit van de onderneming.

33 Kreitner, R. e.a., Organizational Behaviour, First European Edition, McGraw Hill, London: 1999.

34 Slagter, J. en F.P.J. Kuijpers, TPO studiehandleiding, Technologie en Productontwikkeling, Groningen: 2003.

35 Tidd. J., e.a., Managing Innovation, Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, Chichester: 1997.

36 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Van Gorcum, Assen: 2001.

37 Leeflang, P.S.H. en F.J.CH.R. van Rooy, Leerboek Marketing, Stenfert Kroeze, Houten: 1995.

38 Paul, J.C.L. e.a., Organisatie en Gedrag, Kluwer, Deventer: 1999.

19 2.9. Conclusie

In dit hoofdstuk is een beschrijving van de organisatie gegeven, aan de hand van het aangepaste model van Leavitt, bestaande uit de vijf elementen tasks, actors, structure, technology en environment.

Uit een weergave van de structuur komt naar voren dat alle hoofdactiviteiten (waaronder het opstarten van nieuwe business) zich afspelen binnen de ‘headquarters’ van Organisatie X gevestigd in plaats Q. Een organogram gaf inzicht in de verdeling van het management met de bijbehorende taken en bevoegdheden. Uit de beschrijving van de actoren is naar voren gekomen dat er vier Business Managers zijn die zich bezig houden met (en verantwoordelijk zijn voor) het opstarten van nieuwe business. Het onderzoek concentreert zich echter op de segmenten van twee van de vier Business Managers, namelijk Confidential waardoor de Business Managers die verantwoordelijk zijn voor deze segmenten als actor fungeren binnen dit onderzoek. De Marketing & Sales Manager is degene die deze twee Business Managers aanstuurt, en wordt binnen dit onderzoek dan ook als actor aangemerkt. De taken van deze actoren zijn ongestructureerd en niet strak gedefinieerd. Gevoel en ervaring zijn van doorslaggevend belang bij het maken van beslissingen. De beslissingen worden beïnvloed door de ‘kennis en kunde’ (oftewel: de technologie) van de onderneming om de wensen / behoeften van de klant te kunnen vervullen. In het geval van een complexe kennis en kunde, wat het geval is voor Organisatie X, wordt het proces van commercialiseren (het opstarten van nieuwe business) van dergelijke kennis en kunde gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit. Deze complexiteit kan gereduceerd worden door meer structuur en duidelijkheid binnen het opstarten van nieuwe business aan te brengen. Dit zal dan ook gebeuren in de komende hoofdstukken. Om meer structuur en duidelijkheid aan te brengen, dient echter eerst de huidige situatie (de huidige manier van werken) gediagnosticeerd te worden. Deze fase binnen het onderzoek zal nu in het volgende hoofdstuk worden beschreven.