Succescriteria voor ontbundeling van informatiesystemen
Auteur:
Marco Graanstra (marco@graanstra.com)
Afstudeerbegeleiders:
H. Balsters, G.B. Huitema
- 2004 -
Voorwoord
Na zeven jaar studeren aan twee universiteiten in even zoveel landen is nu het moment gekomen waarop ik ga afstuderen. De scriptie die voor u ligt is een theoretische verhandeling uitgevoerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderwerp, de ontbundeling van informatiesystemen, zal in de toekomst veel aandacht krijgen. Steeds meer organisaties zullen hiermee te maken krijgen.
Voordat de scriptie daadwerkelijk begint wil ik eerst een aantal personen bedanken. Een woord van dank gaat allereerst uit naar mijn begeleiders: de heren Balsters en Huitema, voor hun hulp bij het tot stand brengen van dit rapport. Ook wil ik hier de heer Lont vermelden, en danken voor zijn ondersteuning bij het vinden van een afstudeeropdracht. Tevens bedank ik mijn ouders, broer en vrienden voor hun steun tijdens mijn gehele studie en met name het laatste jaar.
Marco Graanstra
Samenvatting
In deze scriptie geven we antwoord op de vraag: “Wat zijn criteria voor succesvolle ontbundeling van informatiesystemen?” In eerste instantie gaan op zoek in bestaande literatuur. We zoeken raakvlakken met ontbundeling van organisaties en we onderzoeken de stand van zaken in de literatuur omtrent ontbundeling van informatiesystemen. Daarnaast behandelen we de dualiteit tussen integratie en ontbundeling van informatiesystemen. Deze literatuurstudie levert een aantal mogelijke succescriteria op.
Tevens doen we zelf onderzoek naar een architectuur en methodologie. Deze wordt toegelicht door middel van een voorbeeld. Dit levert een voorstel voor een architectuurmodel en methodologie op.
Hierna is de set van succescriteria compleet.
De belangrijkste conclusies die we ten aanzien van succescriteria kunnen trekken zijn:
• Maak gebruik van de voorgestelde architectuur en methodologie. Want deze brengt de voorgestelde criteria in praktijk.
• Er moet horizontaal ontbundeld worden.
• Naast ontbundeling, moet er herbundeling plaatsvinden.
• Er moet gebruik gemaakt worden van een kern, met daaromheen inwisselbare componenten.
• Componenten moeten een zekere mate van eigen autonomie bezitten.
• Er dient gebruik gemaakt te worden van een mediator.
• Er moet gebruik gemaakt worden van de tightly-coupled benadering.
Daarnaast kunnen we concluderen dat de vermoedens die op voorhand leefden omtrent de dualiteit tussen integratie en ontbundeling maar ten dele bewaarheid worden. Alleen bij de pure ontbundeling komen duale principes voor, herbundeling is gelijk aan integratie.
• De Closed World Assumption of Database Integration is niet over te nemen.
• Ontbundeling is niet virtueel maar de systemen worden fysiek ontbundeld.
Inhoudsopgave
Voorwoord... 2
Samenvatting ... 3
Inhoudsopgave... 4
Hoofdstuk 1 Inleiding... 6
Hoofdstuk 2 Probleemuiteenzetting... 8
2.1 Beschrijving van de organisatie... 8
2.1.1 Faculteit Bedrijfskunde... 8
2.1.2 Cluster Bestuurlijke Informatiekunde... 9
2.2 Probleemstelling ... 10
2.2.1 Analyse van het probleem ... 10
2.2.2 Keuze centraal probleem ... 11
2.2.3 Formulering onderzoeksopdracht... 11
2.3 Aanpak van het onderzoek ... 13
2.3.1 Afbakening ... 13
2.3.2 Vraagstelling... 14
2.3.3 Gebruikte theorie ... 16
2.4 Samenvatting... 17
Hoofdstuk 3 Ontbundeling van organisaties... 18
3.1 Redenen voor ontbundeling ... 18
3.1.1 Transactiekosten ... 18
3.1.2 Interactiekosten ... 20
3.1.3 Informatie in de waardeketen... 22
3.2 Ontbundelde organisatie... 25
3.2.1 Bedrijfsprocessen versus waarde-activiteiten... 25
3.2.2 Horizontale versus verticale ontbundeling ... 25
3.2.3 Voorbeelden van ontbundeling... 26
3.2.4 Effecten van ontbundeling op aandeelhouderswaarde ... 27
3.3 Samenvatting... 28
Hoofdstuk 4 Ontbundeling van informatiesystemen ... 30
4.1 Trends in informatiesystemen ... 30
4.2 Proces van bundeling ... 31
4.2.1 Bundeling-meta-proces... 33
4.2.2 Ontbundelingsproces... 34
4.2.3 Herbundelingsproces... 35
4.2.4 Kritiek op de DBMS-visie ... 36
4.3 Samenvatting... 37
5.1 Redenen voor integratie... 38
5.2 Manieren van integratie... 38
5.2.1 Gefedereerde databases ... 39
5.2.2 Data warehousing... 39
5.2.3 Mediation... 40
5.3 Proces van integratie ... 40
5.3.1 Problemen bij integratie ... 41
5.3.2 Randvoorwaarden ... 44
5.3.3 Architectuur ... 45
5.3.4 Integratie heuristiek ... 46
5.4 Relatie met ontbundeling ... 47
5.5 Samenvatting... 47
Hoofdstuk 6 Onderzoek ... 49
6.1 Relatie met literatuurstudie ... 49
6.1.1 Ontbundeling van organisaties... 49
6.1.2 Ontbundeling van informatiesystemen ... 50
6.1.3 Integratie van informatiesystemen... 51
6.2 Voorbeeld omschrijving... 52
6.2.1 Ontbundeling... 52
6.3 Views... 54
6.4 Architectuur ... 55
6.5 Methodologie... 57
6.5.1 Van oorspronkelijk naar afgeslankt (A Æ B) ... 57
6.5.2 Van oorspronkelijk naar componenten (A Æ C)... 59
6.5.3 Van componenten naar views (C Æ D) ... 60
6.5.4 Herbundeling (B + D Æ E) ... 63
6.5.5 Constraints en ontbundeling ... 66
6.6 Samenvatting... 67
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen ... 69
Referenties... 73
Appendix... 76
Hoofdstuk 1 Inleiding
In de afgelopen jaren zijn steeds meer bedrijven over gegaan tot het ontbundelen van hun activiteiten.
Met name grote, van oorsprong staatsmonopolisten zijn hiertoe verplicht door Europese wetgeving.
Dit alles met het doel een open markt te creëren en de concurrentiepositie van de monopolisten te verzwakken.
Zo zijn bijvoorbeeld de telecom-, energie- en spoorwegenbranche drastisch gewijzigd. Voorheen was één organisatie verantwoordelijk voor het totale pakket van producten en diensten, terwijl na ontbundeling meerdere organisaties een deel voor hun rekening nemen. De opdeling vindt in deze branches plaats langs drie hoofdlijnen: klantrelatiebeheer, productinnovatie en infrastructuur.
Ook vanuit strategische overwegingen vindt ontbundeling plaats. De bundeling van de drie voornoemde hoofdbedrijfsprocessen is onnatuurlijk, vanwege conflicterende economische doelen.
Vanuit de infrastructuur worden economies of scale nagestreefd, bij het beheren van klantrelaties spelen economies of scope een rol, terwijl er bij productinnovatie sprake is van economies of speed.
Daarom kunnen er voordelen behaald worden wanneer er ontbundeld wordt en elk proces haar eigen belangen ten volle na kan streven.
Naast de organisatie zelf dient ook het informatiesysteem ontbundeld te worden, hier richten wij ons op in deze scriptie. Het informatiesysteem is een afspiegeling van de organisatie maar is minder complex. Een informatiesysteem kan gezien worden als een bundeling van verschillende diensten die het de gebruiker biedt, deze corresponderen met processen die in de organisatie voorkomen. Door het management van een organisatie wordt bepaald welke processen worden afgestoten.
In het volgende hoofdstuk zullen we nader in gaan op de problemen die spelen bij het ontbundelen van organisaties en informatiesystemen en zullen we een centraal probleem kiezen. Vervolgens zal door middel van doel- en vraagstelling het probleem inhoudelijk worden afgebakend.
Hoofdstuk drie zal gaan over de ontbundeling van organisaties. Hierbij maken we gebruik van twee invalshoeken (Hagel III & Singer, 2000 en Evans & Wurster, 1997). De eerste auteurs stellen dat er grote voordelen te behalen zijn wanneer een traditioneel ingerichte organisatie ontbundeld wordt.
Door een drastische daling van transactiekosten is het niet langer nodig om de bedrijfsprocessen in één organisatie te bundelen.
Evans & Wurster (1997) stellen dat een organisatie, weerspiegeld door haar waardeketen, bijeengehouden wordt door informatie. De waardeketen is opgebouwd uit diverse processen die verschillende doelen nastreven. Wanneer nu de waardeketen losgemaakt kan worden van de informatie ontstaat er een situatie waarin de processen vrij de eigen economische doelen na kunnen streven.
De ontbundeling van informatiesystemen is het onderwerp van het vierde hoofdstuk. Hierin zullen we de actuele stand van zaken in de literatuur omtrent dit onderwerp bespreken. De basis hiervoor is een artikel van Geppert & Dittrich (1998) zij doen een aantal voorstellen voor het ontbundelen van databasemanagementsystemen. Daarnaast zijn er diverse auteurs geweest die hierop verder zijn gegaan. Hun onderzoek richt zich met name op het ontbundelen van active database systems.
Hoewel deze invalshoeken niet geheel overeenkomen met de onze, bevatten ze toch een aantal bruikbare concepten die wij, al dan niet aangepast, over zullen nemen.
In hoofdstuk 5 bespreken we de integratie van informatiesystemen. Uit het vorige hoofdstuk is gebleken dat het ontbundelingsproces ook een herbundelings- of integratiecomponent heeft. Tevens zijn diverse principes van integratie over te nemen voor ontbundeling. Met name het oplossen van problemen die voorkomen door het gebruik van heterogene data spelen ook een rol in het proces van ontbundelen. Hiervoor maken we gebruik van artikelen van Balsters (2003) en Balsters & De Brock (2003).
In het zesde hoofdstuk worden aan de hand van een voorbeeld de bevindingen uit de voorgaande hoofdstukken toegepast. We bespreken in dit hoofdstuk een architectuurmodel en een methodologie.
Door stapsgewijs de mogelijke problemen te bespreken moet duidelijk worden hoe we ons deze voorstellen.
Ten slotte zullen we in hoofdstuk 7 de conclusies van dit onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek geven.
Hoofdstuk 2 Probleemuiteenzetting
In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de structuur van het onderwerp dat we willen onderzoeken, namelijk de ontbundeling van zowel organisaties als informatiesystemen. De probleemuiteenzetting is opgebouwd uit de probleemstelling en de aanpak van het onderzoek. In de probleemstelling komt naar voren welke problemen zich voor kunnen doen en wat het hoofdprobleem is dat wij gaan onderzoeken. De paragraaf aanpak van het onderzoek levert concrete vragen op die gedurende het onderzoek beantwoord zullen worden en het onderzoeksgebied zal hierin worden afgebakend.
Maar voor we dit bespreken geven we eerst een korte beschrijving van de organisatie, om te schetsen in welke context het onderzoek geplaatst moet worden.
2.1 Beschrijving van de organisatie
Deze afstudeeropdracht is een interne opdracht. Dat wil zeggen dat het een theoretische studie is die binnen de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen wordt uitgevoerd. Dit in tegenstelling tot het meer gebruikelijke afstudeertraject waarbij de opdracht wordt uitgevoerd bij een externe organisatie. Dit neemt niet weg dat een korte beschrijving van de organisatie op zijn plaats is.
Er is gebruik gemaakt van informatie die gevonden is op de websites van de universiteit en de faculteit bedrijfskunde (www.rug.nl en www.rug.nl/bdk).
De Rijksuniversiteit Groningen is één van de oudste universiteiten van Nederland, met een tiental faculteiten. Uniek is de universiteit door het feit dat een student alledrie de klassieke titels – mr., drs.
en ir. – kan behalen.
Aan de RUG spelen onderwijs, onderzoek en de verwevenheid daartussen een belangrijke rol.
Daarnaast is maatschappelijke dienstverlening van groot belang; onderwijs en onderzoek moeten maatschappelijke relevantie bezitten.
Bij het onderzoek aan de faculteit Bedrijfskunde staan de processen van management en besluitvorming in en rondom organisaties centraal. De cluster Bestuurlijke Informatiekunde richt zich met name op de behoefte aan informatie, kennis en informatie- en kennistechnologie (IKT).
2.1.1 Faculteit Bedrijfskunde
De faculteit Bedrijfskunde is opgericht in 1976 en is daarmee één van de jongste faculteiten aan de universiteit. Naast de algemene richting Bedrijfskunde bestaat sinds 1991 de richting Technische Bedrijfswetenschappen. Momenteel kent de faculteit een twaalftal clusters, waarvan we enkele noemen: Bestuurlijke Informatiekunde, Financieel Management, Kennismanagement, Productiemanagement en Systeemleer. Dit onderzoek valt binnen het aandachtsgebied van de cluster Bestuurlijke Informatiekunde.
Bij het onderzoek aan de faculteit Bedrijfskunde staan de processen van management en besluitvorming in en rondom organisaties centraal. Belangrijke vragen zijn hier: hoe richt je een organisatie in, hoe bestuur je die en hoe ga je om met veranderingen? Assistenten in opleiding (AIO’s) en een groot aantal medewerkers van de faculteit zijn verbonden aan de onderzoeksschool SOM, een samenwerkingsverband met de faculteit Economische Wetenschappen. Ook hecht de faculteit groot belang aan de praktische toepasbaarheid van wetenschappelijke onderzoeksresultaten. In toenemende mate verricht de faculteit contractonderzoek voor bedrijven en instellingen.
Enkele voorbeelden van dit contractonderzoek zijn:
• In opdracht van de werkgeversvereniging Kartoflex is een arbeidsmarktonderzoek in de bedrijfstak
‘Kartonnages en flexibele verpakkingen’ uitgevoerd. Het doel van het onderzoek was inzicht te verkrijgen in de vraag naar en het aanbod van arbeid in 2002.
• In 1999 bestond de Vereniging van Waterleidingbedrijven 100 jaar. Dit eeuwfeest was voor Deloitte & Touche aanleiding inventariserend onderzoek te laten doen naar de kennis in Nederland op het gebied van drinkwater. Tevens is in het onderzoek aandacht besteed aan de overdracht van kennis naar ontwikkelingslanden.
• In het kader van een meer klantgerichte benadering worden de informatiesystemen van een grote organisatie opnieuw ontworpen. De faculteit is gevraagd ‘second opinions’ te geven over de gebruikte architectuurmethode en de opgestelde architectuurproducten.
2.1.2 Cluster Bestuurlijke Informatiekunde
De cluster Bestuurlijke Informatiekunde houdt zich bezig met de behoefte van organisaties en individuen aan informatie, kennis en informatie- en kennistechnologie (IKT). Echter het aanwenden van informatie en kennis is niet eenvoudig. Informatie- en kennistechnologie bezitten de eigenschap bedrijfsprocessen totaal te herontwerpen. Het is tegenwoordig onmogelijk om organisaties en informatiesystemen los van elkaar te zien. De belangrijkste onderzoeksgebieden zijn:
• Het belang van mensen en informatie/kennis en hun interactie binnen de beslissings- en primaire processen van een organisatie.
• De samenhang tussen primaire processen, de controle daarvan en het verkrijgen van informatie en kennis.
• Het analyseren, ontwerpen en beheren van organisaties en informatie- en kennisprocessen.
Elke technologische doorbraak legt een spanningsveld bloot tussen het technologische potentieel en mogelijke toepassingen. IKT is een zeer krachtig gereedschap om interne en externe veranderingen te realiseren. Vanwege de impact op de organisatie en de omgeving en de mogelijkheid om de concurrentiepositie van de organisatie te verbeteren.
2.2 Probleemstelling
De paragrafen 2.2 en 2.3 vormen samen het raamwerk voor dit onderzoek. De probleemstelling wordt in deze paragraaf besproken, de aanpak van het onderzoek komt in de volgende paragraaf aan bod.
De probleemstelling is de centrale vraag die aan het onderwerp wordt gesteld; de vraag waarop door middel van het onderzoek antwoord wordt gegeven (Nederhoed, 1996). De probleemstelling geeft weer wat het probleem van de organisatie is. Bij een probleemstelling gaat het altijd om een vraag (Baarda & De Goede, 1995). Aangezien deze scriptie een interne opdracht aan de RUG is, is deze vooral theoretisch van aard.
Voordat de probleemstelling kan plaatsvinden, moet er eerst duidelijkheid bestaan omtrent het hoofdprobleem. Daarom zal er eerst een analyse van het probleem plaatsvinden. Vervolgens zal een centraal probleem gekozen worden. Hieruit wordt de onderzoeksopdracht geformuleerd.
2.2.1 Analyse van het probleem
De praktijk leert dat bij het opsplitsen of ontbundelen van bedrijven het resultaat sterk wisselend is.
Sommige bedrijven zijn sterker na de ontbundeling, andere juist zwakker. Anslinger et. al. (1999) geven voorbeelden van bedrijven die na ontbundeling de waarde van hun aandelen zagen stijgen, waaruit geconcludeerd wordt dat ontbundeling een positief effect heeft gehad. Maar er zijn ook voorbeelden waar ontbundelen niet het gewenste effect heeft gehad. Om er één te noemen: de NS kent sinds de opsplitsing zeer veel problemen.
De redenen voor ontbundeling zijn tweeërlei.
- Ten eerste, bedrijven zijn onder druk van wetgeving genoodzaakt delen te ontbundelen.
Bestaande monopolisten worden verplicht andere spelers toe te laten op hun markt. De bestaande infrastructuur moet beschikbaar worden gesteld aan derden. Deze infrastructuur kan variëren van het spoorwegennet tot het telefoonnetwerk tot de netwerken van energiedistributie. De infrastructuur moet losgemaakt worden van de producten en diensten die hierover geleverd worden. Ontbundelen in zelfstandige onderdelen is hier dus de oplossing.
- De tweede reden voor ontbundeling is strategisch. Vanuit strategisch oogpunt kan het beter zijn voor een bedrijf om op te splitsen. Door wereldwijde competitie en technologische vooruitgang, die hun weerslag hebben op de concurrentiepositie, moeten organisaties zich afvragen wat hun kernactiviteiten zijn. Volgens Hagel III & Singer (2000) bestaan er binnen een traditioneel ingericht bedrijf drie bedrijfsprocessen die tegenstrijdige doelen nastreven.
Deze processen zijn (1) het verzorgen van de relaties met klanten, (2) productontwikkeling en -innovatie en (3) beheer van de infrastructuur. Zij streven respectievelijk ‘economies of scope’,
‘economies of speed’ en ‘economies of scale’ na. Deze inrichting is onnatuurlijk, daarom wordt
Het opsplitsen van bedrijven in kleinere, (min of meer) zelfstandige eenheden is een complex probleem. De eenheden zijn in de oorspronkelijke situatie op verschillende niveaus met elkaar verweven. Verschillende bedrijfsprocessen spelen hierbij een rol. Paul et. al. (1994) onderscheiden primaire, ondersteunende en regelende processen.
Tot de primaire processen worden veelal gerekend de inkoopprocessen, feitelijke productie- of dienstverleningsprocessen en de verkoopprocessen. Regelende processen bestaan uit de activiteiten die er op gericht zijn om andere processen te sturen en te beheersen. Veel managementfuncties zijn betrokken op dit niveau. Ondersteunende processen zijn die activiteitenbundels die niet direct een bijdrage leveren aan de voortbrenging van producten of diensten. Zij maken wel de voortgang van de primaire processen mogelijk.
Naast de twee voornoemde redenen voor ontbundelen van organisaties bestaat er een derde reden voor het opsplitsen van een informatiesysteem. Sommige systemen zijn dusdanig groot en log dat ze onhandelbaar zijn geworden. Deze systemen zijn moeilijk te ontwerpen, implementeren, valideren, onderhouden en aan te passen. De enig juiste oplossing lijkt hier op te splitsen in delen die wel een handelbare grootte hebben (Gatziu et. al., 1998).
2.2.2 Keuze centraal probleem
Door de verwevenheid van de bedrijfsprocessen ontstaat een probleem dat qua omvang te groot is om in één keer te behappen. Daarom is er voor gekozen om er slechts een deelaspect uit te lichten, namelijk informatiesystemen. Evans & Wurster (1997) stellen dat informatie de lijm is die een organisatie bijeenhoudt. Informatiesystemen hebben dus betrekking op de hele organisatie. Door te kijken naar informatiesystemen wordt de omvang van het probleem verkleint, zonder dat daarbij essentiële gegevens worden weggelaten. Het informatiesysteem is als het ware een versimpelde weergave van de totale organisatie.
2.2.3 Formulering onderzoeksopdracht
Het probleem dat we willen onderzoeken komt tot uiting in de formulering van de onderzoeksopdracht.
Hierin komen de hoofdvraag, doel- en vraagstelling van het onderzoek en randvoorwaarden aan de orde.
2.2.3.1 Hoofdvraag
De hoofdvraag waar we door middel van dit onderzoek antwoord op willen geven luidt als volgt:
“Waarom is het resultaat van ontbundeling zo wisselend van karakter?”
2.2.3.2 Doelstelling
De doelstelling geeft de relevantie van het onderzoek weer. Aangezien deze verhandeling theoretisch van karakter is, spreken we hier van theoretische relevantie, het doel is vergroten van wetenschappelijke kennis.
In ons geval willen we onderzoeken hoe te komen tot succesvolle ontbundeling van informatiesystemen. Om tot een succesvolle ontbundeling te komen moet er voldaan zijn aan bepaalde criteria, het zijn deze criteria die we willen inventariseren. De doelstelling luidt daarom:
“Het inventariseren van criteria voor succesvolle ontbundeling van informatiesystemen.”
Deze doelstelling is te vertalen naar de vraagstelling:
“Wat zijn de criteria voor succesvolle ontbundeling van informatiesystemen?”
2.2.3.3 Randvoorwaarden
Randvoorwaarden leggen beperkingen op aan het onderzoek waarmee rekening gehouden moet worden. Ze kunnen betrekking hebben op de uitvoering van het onderzoek, de uitkomsten ervan of de rapportage erover (Nederhoed, 1996). Hoewel er sprake is van beperking, zijn randvoorwaarden niet per definitie slecht voor het onderzoek. Zij kunnen het onderzoeksgebied verkleinen en daardoor verduidelijken. De onderzoeker weet waar hij aan toe is.
In dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:
• Heldere rapportage.
• Praktische toepasbaarheid.
Helder rapporteren is een standaardeis aan iedere verhandeling. Dit houdt in dat het rapport aantrekkelijk leesbaar moet zijn en ook toegankelijk voor personen die geen ingeleiden zijn in de materie. Dit begint bij een heldere probleemstelling en duidelijke formulering en werkt door in het hele rapport. Daarom zal elk hoofdstuk een standaard opbouw krijgen. We beginnen met een inleidende paragraaf waarin wordt aangegeven welke onderwerpen behandeld zullen worden. Gevolgd door de daadwerkelijke behandeling van deze onderwerpen. In de samenvatting worden de belangrijkste aandachtspunten uit het hoofdstuk nog eens herhaald. Ten slotte zullen we aan het einde van elk hoofdstuk een opsomming geven van mogelijke succescriteria die in dat hoofdstuk aan de orde zijn geweest.
Eén van de kerntaken van de Rijksuniversiteit Groningen is het maatschappelijk relevant laten zijn van haar onderzoek. Dit betekent dat de beschikbare kennis en kunde dienstbaar gemaakt moet worden aan de maatschappelijke ontwikkeling. Dit legt ook een eis op aan dit onderzoek, omdat het binnen de universiteit gedaan wordt. Het onderzoek mag geen louter theoretisch onderzoek zijn, maar moet ook praktisch toepasbaar zijn.
2.3 Aanpak van het onderzoek
In de vorige paragraaf is een beschrijving van het probleem gegeven. Dit heeft geleid tot de doelstelling van dit onderzoek – Het inventariseren van criteria voor succesvolle ontbundeling van informatiesystemen. Deze doelstelling leidt tot de vraagstelling: Wat zijn de criteria voor succesvolle ontbundeling van informatiesystemen?
Deze paragraaf zal verder borduren op de doel- en vraagstelling en deelvragen opleveren. Er zal een kader worden opgesteld waarbinnen de opdracht wordt uitgevoerd. Ter verduidelijking is er een schema (figuur 1) opgesteld dat aangeeft wat in welk hoofdstuk behandeld gaat worden.
Omwille van de tijd moet er een afbakening worden gemaakt, maar ook de beschikbare informatie maakt dit noodzakelijk. Inhoudelijk wordt het onderzoeksgebied afgebakend door de deelvragen en de verduidelijking die daarbij wordt gegeven. Ook het conceptueelmodel moet hiertoe bijdragen. Verder worden de gebruikte theorie en methoden en technieken besproken.
2.3.1 Afbakening
Afbakening moet plaatsvinden omdat de opdracht anders te ruim opgevat kan worden. Enerzijds heeft dit te maken met de hoeveelheid werk die door een persoon te verzetten is binnen een redelijke termijn. Anderzijds heeft dit betrekking op de informatie, die maar in beperkte hoeveelheid beschikbaar is.
2.3.1.1 Beperkte tijd
Door de beperkte beschikbare tijd moeten er keuzes gemaakt worden omtrent het te onderzoeken gebied. Het onderzoeken van het totale ontbundelingsproces binnen een organisatie lijkt daarom een te ruim onderzoeksgebied. Mede daarom richten wij ons in dit onderzoek alleen op de ontbundeling van informatiesystemen.
2.3.1.2 Beperkte informatie
De beschikbaarheid van informatie speelt ook een rol bij de afbakening. Op het gebied van ontbundeling van informatiesystemen is weinig literatuur beschikbaar. Er zal enerzijds veel moeten
Ontbundeling [H3 + H4]
Integratie [H5]
Onderzoek [H6]
Succescriteria Conclusies
[H7]
Figuur 1: Onderzoeksaanpak
worden afgeleid uit analoge literatuur (ontbundeling van organisaties). Anderzijds zal er een vertaalslag moeten worden gemaakt van integratie naar ontbundeling. Dit vraagt om een zekere creativiteit en intuïtie bij het opstellen van de criteria voor succesvolle ontbundeling.
2.3.2 Vraagstelling
De doel- en vraagstelling uit het vorige hoofdstuk geven aanleiding tot de volgende deelvragen. Achter elke deelvraag is aangegeven in welk hoofdstuk deze behandeld zal worden.
• Wat is ontbundeling? [H2]
• Wat is ontbundeling van een organisatie? [H3]
• Wat is ontbundeling van een informatiesysteem? [H4]
• Hoe verhoudt ontbundeling zich tot integratie? [H5]
• Wat zijn de succescriteria voor integratie? [H5]
• Zijn de succescriteria voor integratie als duale over te nemen voor ontbundeling? [H6]
De begrippen uit deze deelvragen zullen nader worden toegelicht. De toelichting moet tevens als afbakening van de inhoud van de scriptie gelden. In het conceptueelmodel (figuur 2) worden de begrippen aan elkaar gelinkt.
2.3.2.1 Ontbundeling
Ontbundeling behelst het opsplitsen van een systeem, hetzij een bedrijfskundig, hetzij een informatiesysteem, in meerdere subsystemen. Onder een bedrijfskundigsysteem wordt een organisatie of een deel daarvan verstaan. Zo’n deel kan een afdeling of een vestiging van de organisatie zijn. Een informatiesysteem heeft betrekking op de informatiestromen binnen een organisatie.
2.3.2.1.1 Organisatie-ontbundeling
In de literatuur worden geen bruikbare definities van ontbundeling van bedrijfskundige systemen gegeven, omdat wordt verondersteld dat dit een algemeen bekend begrip is. Maar om een duidelijk beeld te scheppen doen wij zelf een poging. “Ontbundelen is het opdelen van een bedrijfskundigsysteem in kleinere deelsystemen elk met een eigen specifieke functionaliteit en eigen autonomie.“ Hierbij dient opgemerkt te worden dat deze autonomie beperkt is tot een zeker niveau.
Wanneer een deelsysteem volledig zelfstandig zou zijn, is er sprake van desintegratie en niet meer van ontbundeling. Gezien het feit dat wij ons alleen richten op ontbundeling behoort desintegratie niet tot deze verhandeling.
2.3.2.1.2 Informatiesysteemontbundeling
Van ontbundeling van informatiesystemen bestaan wel bruikbare definities, wij gebruiken die van Geppert & Dittrich (1998). “Ontbundelen is de activiteit van het decomposeren van systemen tot een set van herbruikbare componenten en hun relaties” Ook bij ontbundeling van informatiesystemen
moet duidelijk zijn dat er geen sprake is van desintegratie. Deze manier van opsplitsen voert in onze ogen te ver en zal niet aan de orde komen.
2.3.2.2 Integratie
Ook integratie speelt op het niveau van bedrijfskundige en informatiesystemen. Fusies van bedrijven zijn een goed voorbeeld van integratie op bedrijfskundig niveau. Wij laten de integratie van bedrijfskundige systemen echter buiten beschouwing. Omdat de focus van deze scriptie ligt op de ontbundeling van informatiesystemen en de relatie tot integratie van informatiesystemen. Het integreren van informatiesystemen wordt het beste weergegeven door de definitie van Balsters & De Brock (2003). “[Geïntegreerde systemen zijn] Systemen die van tevoren gegeven zijn en welke moeten samenwerken in één enkel raamwerk, waarbij de oorspronkelijke systemen zoveel mogelijk hun autonomie behouden.”
Vanuit de opdrachtgevers bestaat het vermoeden dat ontbundeling en integratie nauw met elkaar verbonden zijn. Dit moet dan ook onderzocht worden. Dat betekent dat integratie en de relatie met ontbundeling een expliciet onderdeel van deze scriptie moeten vormen.
2.3.2.3 Succescriteria
Wij willen onderzoeken wat de criteria zijn voor een succesvolle ontbundeling van informatiesystemen.
Omdat er nog weinig bekend is op dit gebied zullen de criteria vooral intuïtief gevonden moeten worden. De juistheid moet dan aangetoond worden door middel van falsificatie; zolang er geen bewijs bestaat dat het criterium onjuist is, wordt er van uit gegaan dat het juist is. Zo zal er een set van criteria ontstaan die de goede en foute criteria bevat, het is de taak van de onderzoeker om daaruit alleen de goede te filteren.
Ideaal zou een situatie zijn waarin de succescriteria, min of meer automatisch, leiden tot een ontbundeld systeem. Dit onderzoek moet dan een model opleveren dat als input de bestaande situatie heeft, en als output een ontbundeld systeem. Waarbij uiteraard rekening gehouden moet worden met de succescriteria. Dit is echter niet haalbaar binnen de gestelde tijd. Daarom worden in eerste instantie alleen de criteria voor succesvolle ontbundeling in kaart gebracht.
2.3.3 Gebruikte theorie
In deze paragraaf zal de gebruikte theorie besproken worden. Per hoofdstuk zal worden aangegeven wat de belangrijkste bronnen zijn.
Bij de beschrijving van de organisatie komt weinig theorie kijken, het is meer een opsomming van eigenschappen van de organisatie.
In het hoofdstuk Probleemuiteenzetting (H2) wordt gewerkt volgens een bepaalde methodologie. Deze methodologie heeft ook zijn weerslag op de rest van het verslag, maar de basis voor een duidelijke rapportage ligt in dit hoofdstuk. De belangrijkste theorie met betrekking tot dit onderwerp is: ‘Methoden en technieken’ van Baarda & De Goede (1995) en ‘Helder rapporteren’ van Nederhoed (1996).
Hoofdstuk 3 zal de ontbundeling van organisaties behandelen. Als basis voor het ontbundelen van bedrijven gelden twee artikelen: ‘Unbundling the corporation’ van Hagel III en Singer (2000) en
‘Strategy and the new economics of information’ van Evans & Wurster (1997). Beide artikelen laten duidelijk zien op welke manier er ontbundeld kan worden, aan de hand van voorbeelden wordt succes aangetoond. Hoewel er verschillen in de zienswijzen zijn, bestaan er ook overeenkomsten.
Het ontbundelen van informatiesystemen zal in hoofdstuk 4 worden behandeld. Over dit onderwerp is nog weinig literatuur verschenen. Een eerste aanzet is gegeven door Geppert & Dittrich, in hun artikel:
‘Bundling: towards a new construction paradigm for persistent systems’ (1998). De literatuur is echter ontoereikend, dit is één van de redenen voor het doen van dit onderzoek.
Integratie van informatiesystemen Ontbundeling van
informatiesystemen Ontbundeling van bedrijfskundige systemen
Succescriteria Onderzoek
“Slechte” criteria
Literatuuronderzoek
Praktijkonderzoek
Figuur 2: Conceptueelmodel
In het daarop volgende hoofdstuk (H5) zal integratie van legacy systemen worden besproken. Het artikel van Balsters & De Brock: ‘Object-oriented modeling and design of database federations’ (2003) is hier de belangrijkste bron. Het artikel laat zien hoe bestaande databasesystemen geïntegreerd kunnen worden tot één virtueel systeem. In het artikel worden criteria voor succesvolle integratie genoemd.
In hoofdstuk zes wordt een voorbeeld behandeld aan de hand waarvan we succescriteria zullen afleiden. Het voorbeeld wordt gedefinieerd in UML/OCL en we maken gebruik van principes die door Balsters & De Brock (2003) zijn geïntroduceerd.
2.4 Samenvatting
In dit hoofdstuk hebben we het probleem geschetst, namelijk de problemen bij ontbundeling van organisaties. Het probleem is teruggebracht tot het centrale probleem: de ontbundeling van informatiesystemen. Daaruit is de onderzoeksopdracht geformuleerd.
De probleemstelling luidt nu: “Waarom is het resultaat van ontbundeling zo wisselend van karakter?”.
De doelstelling is het inventariseren van criteria voor het succesvol ontbundelen van informatiesystemen. Tevens zijn er randvoorwaarden opgelegd aan het onderzoek, deze hebben betrekking op de wijze van rapporteren en praktische toepasbaarheid.
De aanpak van het onderzoek geeft weer hoe de probleemstelling vertaald gaat worden naar een concreet rapport. Omwille van beperkte tijd en informatie is het onderwerp afgebakend.
Door de deelvragen en verduidelijking daarbij is het onderwerp inhoudelijk afgebakend. Het conceptueelmodel beschrijft de relaties tussen de begrippen uit de deelvragen.
Hoofdstuk 3 Ontbundeling van organisaties
Na de beschrijving van de organisatie en het uiteenzetten van het probleem is dit het eerste hoofdstuk waarin het eigenlijke onderwerp aan bod komt. De voorgaande hoofdstukken waren voornamelijk inleidend. In dit hoofdstuk wordt de ontbundeling van organisaties besproken.
Als eerste komen de redenen voor ontbundeling aan bod, we onderscheiden twee hoofdstromingen in de literatuur. De eerste stroming redeneert vanuit de transactie- of interactiekostentheorie. De tweede stroming benadrukt de rol van informatie in de waardeketen.
Daarna wordt het resultaat van ontbundeling behandeld. Diverse auteurs hebben hun mening over de inrichting van een ontbundelde organisatie. Afgezien van de verschillen zijn zij het eens over het volgende: de belangrijkste bedrijfsprocessen zullen elk in aparte deelorganisaties ondergebracht worden. Dit omdat in de traditionele organisatie conflicterende processen bij elkaar zijn ondergebracht die sub-optimaal ingericht zijn.
Door middel van voorbeelden van ontbundeling binnen de krantenbranche en de branche van de banken wordt aangetoond welke voordelen ontbundeling kan hebben. Ook een onderzoek naar de effecten van ontbundeling op de aandeelhouderswaarde dient ter illustratie van de mogelijke voordelige gevolgen.
3.1 Redenen voor ontbundeling
Voordat we de zienswijze van Hagel III & Singer (2000) en Evans & Wurster (1997) aangaande de traditionele organisatie en redenen voor ontbundeling, zullen bespreken, komt eerst de transactiekostentheorie aan de orde. Beide bronnen maken hiervan gebruik. Om de redeneringen te kunnen volgen maken we eerst een uitstapje naar de transactiekostentheorie zoals dit staat beschreven in Nooteboom (1994).
Daarna worden de ideeën van Hagel III & Singer (2000) besproken. Zij maken gebruik van de theorie van Butler & Hall (1997) die een uitbreiding op de transactiekosten doen, waardoor interactiekosten ontstaan. Een reductie van deze kosten heeft grote strategische gevolgen. Organisaties zullen zich meer moeten concentreren op hun kernactiviteiten.
Ook Evans & Wurster (1997) maken gebruik van de transactiekostentheorie al is het minder expliciet.
Door veranderingen in de economie van informatie veranderen de transactiekosten en, in hun opinie, de traditionele inrichting van organisaties. Met name de bundeling van activiteiten in de waardeketen van Porter & Millar (1985) zal verdwijnen.
3.1.1 Transactiekosten
De transactiekostentheorie gaat uit van twee vooronderstellingen aangaande gedrag.
- Ten eerste een streven naar rationaliteit, terwijl in feite de rationaliteit beperkt blijft door een gebrek aan kennis. Dat wil zeggen gebrek aan informatie omtrent gedrag en andere verschijnselen in de omgeving, en aan vermogen om die informatie te verwerken. Het gevolg van beperkte rationaliteit is dat contracten zelden volledig kunnen zijn: er kunnen zich tal van onverwachte omstandigheden voordoen waarin niet vooraf kan worden voorzien.
- Ten tweede, mensen kunnen zich opportunistisch gedragen, en men kan niet vooraf bepalen of gedrag in feite opportunistisch zal zijn of niet. Dit omvat handelen tegen het belang van de partner, en tegen de letter of geest van een overeenkomst, waar nodig met behulp van leugens of het verbergen van de waarheid. De mogelijkheid hiertoe volgt uit de veronderstelling van beperkte rationaliteit en asymmetrische informatie. Opportunisme krijgt meer kans naarmate zich vaker onverwachte omstandigheden voordoen.
Een transactie wordt gedefinieerd als de overdracht van een goed of dienst over een technisch scheidbare grens (Williamson, 1985). In dit proces zijn drie fasen te onderscheiden: contact, contract en controle. Voordat een contract opgesteld kan worden moet men eerst een potentiële contractpartner hebben. Dit vergt zoekkosten aan de kant van de vrager en marketingkosten aan de kant van de aanbieder. In de fase van contract zijn er kosten van het voorbereiden en opstellen van het contract, met een vooruitziende blik naar mogelijke conflicten in de fase van controle. In de derde fase zijn er de kosten van toezicht en beoordeling van de uitvoering van het contract.
Vanwege de beperkte informatie zijn niet alle mogelijke gebeurtenissen te voorzien: een contract is derhalve nooit volledig. Dit kan een probleem opleveren vanwege opportunisme. Dit is volgens de transactiekostentheorie alleen dan een probleem wanneer er sprake is van zogenaamde transactiespecifieke investeringen. Dit zijn investeringen die buiten de transactie geen of minder waarde hebben. Als investeringen transactiespecifiek zijn, dan is men die investeringen geheel of ten dele kwijt als de transactie geen doorgang vindt. Met andere woorden: zij creëren omschakelingskosten.
De transactiekostentheorie stelt de vraag: waarom zou men eigenlijk verschillende activiteiten in één organisatie onderbrengen? Waarom maakt men niet maximaal gebruik van specialisatie, met voor elke activiteit een apart bedrijf? Om vervolgens via markttransacties de benodigde combinaties te maken? Dat lijkt de meest voordelige vorm. Het feit dat in organisaties verschillende activiteiten worden gecombineerd, geeft aan dat er kennelijk voordelen aan verbonden zijn die de voordelen van het marktmechanisme overtreffen. Of dat er aan het marktmechanisme kosten verbonden zijn die hoger zijn dan die van het zelf organiseren van activiteiten in één bedrijf.
Voordelen van het combineren van verschillende activiteiten in één organisatie kunnen voortkomen uit zogenaamde economies of scope, dat wil zeggen voordelen van synergie. Er is gedeelde en daardoor beter benutte productie capaciteit, door te splitsen verdwijnen deze voordelen. Volgens Williamson (1985) echter verdwijnen de effecten van synergie maar in beperkte mate bij organisatorische opsplitsing. De reden voor integratie van activiteiten is voornamelijk het gevolg van kosten verbonden
aan transacties in de markt. Deze doen zich vooral voor in het geval van de combinatie van beperkte rationaliteit, opportunisme en transactiespecifieke investeringen.
Indien zich geen transactiespecifieke investeringen voordoen, zal men altijd het beste via het marktmechanisme werken. Naarmate de transactiespecificiteit van investeringen toeneemt, nemen de voordelen van specialisatie via de markt af. Door interne organisatie kan met name het probleem van opportunisme worden weggenomen, omdat beslissingen worden afgestemd op het belang van de eigen organisatie. Ook het probleem van beperkte rationaliteit kan worden verminderd, doordat men beschikt over meer informatie door kennis van interne processen.
3.1.2 Interactiekosten
Als basis voor de beschrijving van ontbundeling van organisaties door een daling van de interactiekosten gebruiken we een artikel van Hagel III & Singer (2000). Dit artikel is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek van dezelfde auteurs (Hagel III & Singer, 1999) en heeft diverse prijzen gewonnen. Daarom beschouwen we dit artikel als een goede bron met betrekking tot ontbundeling van organisaties.
Hagel III & Singer (2000) maken gebruik van interactiekosten zoals die door Butler & Hall (1997) zijn beschreven, het is een uitbreiding op de transactiekosten. Transactiekosten zijn de kosten die gemaakt worden bij de formele uitwisseling van goederen en diensten tussen organisaties of tussen organisaties en consumenten. Interactiekosten zijn niet alleen deze kosten, maar ook de kosten van het uitwisselen van informatie en ideeën. Het zijn dus alle kosten die gemaakt worden bij economische-interactie.
Uit het onderzoek van Butler & Hall (1997) blijkt dat in de VS interacties eenderde van de economische activiteit voor hun rekening nemen. Elke grote verandering in de interacties heeft aldus een grote invloed op de totale economische activiteit.
Onder de oppervlakte van de meeste organisaties zijn drie bedrijfsprocessen te vinden. Een proces dat de relaties met klanten verzorgt, een deel dat producten innoveert en een deel dat de infrastructuur verzorgt. Elk proces speelt een unieke rol, heeft verschillende soorten werknemers in dienst en heeft verschillende economische, concurrentiele en zelfs culturele doelen.
Het klantrelatieproces heeft economisch profijt van het aanbieden van zoveel mogelijk producten en diensten. Deze producten en diensten moeten toegespitst worden op de individuele klant. We spreken van economies of scope. De cultuur binnen dit proces is service-georiënteerd, de wensen van de klant staan centraal.
In het productinnovatieproces speelt snelheid een belangrijke rol. Des te sneller een product op de markt wordt gezet, des te meer geld er wordt verdiend. Er is hier sprake van economies of speed. De cultuur is hier gericht op de werknemers. Het behouden van getalenteerde werknemers, die snel nieuwe producten kunnen ontwikkelen, is van groot belang.
Het opbouwen van een infrastructuur gaat gemoeid met kapitaalintensieve investeringen. Om deze kosten terug te verdienen moet er op grote schaal gebruik gemaakt worden van de infrastructuur.
Economies of scale zijn hier het belangrijkste economische doel. De cultuur is gericht op zo efficiënt mogelijk werken.
Als deze drie processen gebundeld worden in één organisatie zorgt dat voor conflicten tussen de verschillende economische en culturele doelen. Scope, speed en scale kunnen niet gelijktijdig geoptimaliseerd worden. De reden dat ze toch samengebundeld worden zijn de interactiekosten, nodig om de processen te coördineren. De structuur van bedrijven is ten allen tijde zo ontworpen dat de totale kosten van transformatie en interactie geminimaliseerd worden. Het is goedkoper om alles binnen één organisatie te organiseren. Maar als de interactiekosten verwaarloosbaar zijn, dan kan een organisatie ontbundeld worden in gespecialiseerde eenheden.
De technologische vooruitgang zorgt voor een grote toename van het interactievermogen. Met name door informatie- en communicatietechnologie teweeggebracht. De combinatie van elektronische netwerken en personal computers, staat toe dat bedrijven sneller en goedkoper kunnen communiceren en gegevens kunnen uitwisselen. Volgens zowel Hagel III & Singer (2000) als Butler &
Hall (1997) is dit de belangrijkste reden waarom de interactiekosten zullen dalen. Deze gedaalde interactiekosten geven aanleiding tot het ontbundelen van organisaties.
Hagel III & Singer (1999, 2000) zijn erg optimistisch over de ontwikkeling van het Internet en e- commerce. Zij zien een belangrijke rol weggelegd voor de zogenaamde infomediair. Een infomediair is een soort elektronische agent die belangen behartigt van zijn klanten via het Internet. Het is als het ware een persoonlijke assistent die voor de consument op zoek gaat naar die producten en diensten die aansluiten bij de behoeften van de klant. Door middel van een zoekprofiel wordt informatie verschaft over die producten en diensten waar de interesses van de consument naar uit gaan. In een later stadium kan het proces van aankopen geautomatiseerd worden. De consument hoeft dan zelf niet meer te zoeken en tot de aankoop over te gaan. De infomediairs kunnen gecombineerde marktkracht gebruiken om te onderhandelen met verkopers om zo tot een lagere prijs te komen.
Het is van belang voor de infomediairs dat ze het vertrouwen van de consument en toegang tot informatie hebben. Alleen dan kan het een succes zijn.
De interactiekosten nemen op deze manier drastisch af, omdat een groot deel van de economische- interactie geautomatiseerd wordt. Internetgebaseerde bedrijven richten zich daarom ook voornamelijk op één van de kernprocessen. De zoekmachine Yahoo! brengt dit al in de praktijk. Het werkelijke zoeken wordt uitbesteed aan een ander bedrijf, namelijk Inktomi. Yahoo! richt zich alleen op het aantrekken van klanten, verzamelt informatie over hen en brengt hen in contact met adverteerders.
Het bedrijf kan uitgroeien tot een infomediair.
Een kanttekening is hier echter op zijn plaats. De rooskleurige voorstelling van de nieuwe economie is inmiddels door de realiteit achterhaald. Aan de invoering van het model van de infomediairs moet serieus getwijfeld worden, toch blijft hun visie omtrent ontbundeling actueel.
Hagel III & Seely Brown (2001) stellen dat na de e-commerce hype er een nieuwe rol is weggelegd voor informatietechnologie. In de toekomst zullen bedrijven niet meer zelf hardware en software bezitten. In plaats daarvan zullen ze hun informatietechnologie kopen als diensten die over het Internet geleverd worden. De aanbieders hiervan zijn de grote leveranciers van computerhardware, software en diensten. Zoals Microsoft, Oracle, IBM en Sun.
Deze bedrijven zijn bezig met het investeren in de infrastructuur die deze ontwikkeling mogelijk moet maken. Als de Internetgebaseerde diensten operationeel worden kunnen zij aanleiding zijn voor grote kostenbesparingen.
In hun artikel bespreken de auteurs een architectuur die deze diensten mogelijk moet maken. Deze Web Services Architecture heeft als grote voordelen openheid en modulariteit. Zonder in detail te willen treden geven we een korte beschrijving.
De architectuur bestaat uit drie lagen (1) softwarestandaarden en communicatieprotocollen, (2) het servicerooster en (3) een reeks van applicatiediensten. De standaarden en protocollen maken het voor diverse applicaties en organisaties mogelijk om samen elektronisch zaken te doen. Het servicerooster wordt gebruikt om belangrijke diensten en gereedschappen aan te reiken. De applicatiediensten maken de dagelijkse gang van zaken mogelijk binnen een organisatie.
Deze architectuur zorgt er voor dat de interactiekosten dalen, omdat een groot deel van het interactieproces geautomatiseerd kan worden. Dit maakt de weg vrij voor ontbundeling in de drie kernbedrijfsprocessen.
3.1.3 Informatie in de waardeketen
Ook Evans & Wurster (1997) hebben hun ideeën over ontbundeling. Zij zien in verandering in de informatie-economie de belangrijkste reden voor ontbundeling. Hoewel ook dit artikel van voor de Internethype is, en het dus in perspectief gezien moet worden, neemt dit niet weg dat de nieuwe informatie-economie een belangrijke rol gaat spelen in de toekomst.
Deze verandering is het beste te illustreren met een voorbeeld. Begin jaren ’90 daalden de verkopen van de bekende encyclopedie Brittanica met meer dan vijftig procent. Dit was te wijten aan de introductie van encyclopedieën op CD-ROM, zoals Microsoft Encarta. De kosten voor het produceren van een fysieke encyclopedie zijn vele malen hoger dan voor het produceren van een CD-ROM.
Informatietechnologie en nieuwe concurrentie veranderden wat traditioneel van waarde was voor een gerespecteerde organisatie.
Op het eerste gezicht lijkt dit voorbeeld alleen van toepassing op bedrijven die in de pure informatiebranche werkzaam zijn. Dus niet van toepassing op de meeste bedrijven. Maar het blijkt dat de kosten van de gegevens in de encyclopedieën slechts 5% van de totale kosten uitmaken. Veel groter zijn de kosten voor het verkooppersoneel. De zwakte van Brittanica kwam door de afhankelijkheid van een ander soort informatie, namelijk intensieve persoonlijke verkoop. Er zijn vele branches waar op deze manier gewerkt wordt, zoals de auto-, verzekeringen-, onroerend goed en reisbranche.
Volgens de auteurs is informatie de lijm die de structuur van een organisatie bijeenhoudt. De waardeketen van een bedrijf wordt normaal gesproken voorgesteld door een lineaire stroom van fysieke activiteiten. Maar ook informatie maakt hiervan deel uit. De informatie die stroomt binnen de organisatie en van de organisatie naar de leveranciers, distributeurs en (potentiële) klanten.
Porter & Millar (1985) beschrijven hoe de waardeketen van een organisatie er uit ziet. Een onderneming wordt onderverdeeld in technologisch en economisch onderscheidbare activiteiten. Deze worden waarde-activiteiten genoemd. Een onderneming is winstgevend als de waarde die gecreëerd wordt groter is dan de kosten van het uitvoeren van de waarde-activiteiten. De waarde-activiteiten vallen in negen categorieën (zie figuur 3). Primaire activiteiten (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales en service) zijn betrokken bij de fysieke productie, de marketing en verkoop, de distributie en de nazorg. Ondersteunende activiteiten (corporate infrastructure, human resource management, technology development en procurement) leveren de inputs en infrastructuur zodat de primaire activiteiten plaats kunnen vinden.
In elke koper-verkoper-relatie bepaalt informatie de relatieve onderhandelingskracht van de spelers.
Autoverkopers, bijvoorbeeld, weten doorgaans de gangbare prijzen voor een bepaald model auto.
Kopers, tenzij ze veel tijd investeren, weten dit niet. Door de asymmetrie in informatie ontstaan er marges voor de verkoper.
Informatie en de waardeketen zijn zo nauw met elkaar verweven dat hun afzonderlijke bestaan pas recent werd onderkend. Informatie en het product waar dit betrekking op heeft kunnen echter niet los van elkaar gezien worden. Dit verandert als iedereen elektronisch met elkaar verbonden is, informatie kan dan afzonderlijk bestaan. De traditionele link tussen productgerelateerde informatie en het product zelf wordt dan verbroken.
In de traditionele informatie-economie is informatie onderhevig aan een wet die stelt dat er afruil bestaat tussen reikwijdte en rijkheid (‘richness’) van informatie. Onder reikwijdte wordt het aantal personen dat bereikt kan worden verstaan. Rijkheid wordt bepaald door drie aspecten. Ten eerste, bandbreedte; de hoeveelheid informatie die van zender naar ontvanger kan worden gestuurd in een
Corporate infrastructure Human resource management Technology development Procurement
Inbound logistics
Operations Outbound logistics
Marketing and sales
Service
Primary activities Support
activities
Margin
Figuur 3: Waardeketen (bron: Porter & Millar, 1985)
bepaalde tijd. Het tweede aspect is in hoeverre de informatie op de persoon kan worden toegespitst.
Ten slotte, interactiviteit; een dialoog is mogelijk met een klein aantal personen, om een miljoenen publiek te bereiken moet de boodschap monoloog zijn. De wet stelt nu dat er niet én een grote reikwijdte én grote rijkheid kan zijn, er vindt afruil plaats tussen beide.
Ook deze auteurs maken gebruik van de transactiekostentheorie van Williamson (1985). Zij kijken er als volgt naar. De economie van informatie bepaald de grenzen van een organisatie. Binnen een organisatie vloeit informatie van grote rijkheid, maar met beperkte reikwijdte. Binnen de markt, waar de organisatie deel van uitmaakt, heeft de informatie een grote reikwijdte, maar hier is de rijkheid beperkt. Het punt waarop de ene vorm kosten-effectiever is dan de ander bepaald de grens tussen markt en organisatie.
Evans & Wurster (1997) zijn overtuigd van het succes van Internet en e-commerce. In de nieuwe informatie-economie is de afruil tussen reikwijdte en rijkheid nagenoeg verdwenen. Organisaties kunnen zeer veel potentiële klanten bereiken met zeer gedetailleerde gegevens over hun producten of diensten. Bestaande waardeketens zullen in meerdere bedrijven uiteenvallen, elk met eigen competitieve voordelen. Als individuele functies, met verschillende economies of scale en scope, samengebundeld worden, is het resultaat een compromis. Wanneer de bundels van functies vrij zijn om aparte bedrijven te vormen kan elk competitieve voordelen ten volste uitbuiten. De nieuwe bedrijven zullen zich ontwikkelen in radicaal verschillende richtingen.
Sommige van de nieuwe bedrijven zullen voordeel ondervinden van netwerk economies of scale, welke monopolies kunnen opleveren. In een netwerkmarkt wordt de waarde van verbonden zijn groter naar mate er meer mensen via het netwerk verbonden zijn. Het hebben van een telefoon is van weinig waarde als je de enige persoon in de wereld bent die er één heeft. Als het aantal mensen dat een telefoon heeft stijgt, stijgt ook de waarde van het hebben van een telefoon voor een persoon. Het bedrijf dat als eerste op deze markt een critical mass bereikt kan een krachtig monopolie creëren.
Door het ontbundelen van waardeketens kunnen nieuwe mogelijkheden ontstaan voor bedrijven die zich puur op de fysieke producten richten. Tegenwoordig wordt een deel van de efficiëntie van de fysieke waardeketen opgeofferd aan het leveren van informatie. In de nieuwe informatie-economie worden kansen gecreëerd voor het rationaliseren van de fysieke waardeketen.
De onderhandelingskracht zal verschuiven van verkoper naar koper, door een radicale verschuiving van de controle over informatie. De koper kent dan de alternatieven en zal verkopers tegen elkaar kunnen uitspelen.
Traditionele bedrijven kunnen het slachtoffer worden van hun eigen overbodig geworden infrastructuur. Bezittingen die voorheen competitieve voordelen bezorgden en entreebarrières opwierpen kunnen nu nadelig worden.
3.2 Ontbundelde organisatie
Hoe de ontbundelde organisatie er concreet uit gaat zien zullen we in de volgende paragrafen bespreken. Hiervoor maken we weer gebruik van Hagel III & Singer (2000) en Evans & Wurster (1997) om een keuze te maken tussen bedrijfsprocessen en waarde-activiteiten als basis voor de nieuwe bedrijfskundige systemen. Tevens zullen we kijken naar het onderscheid tussen horizontale en verticale ontbundeling zoals dit door Godell (2002) is beschreven.
Door middel van voorbeelden wordt een beeld geschetst van organisatie-ontbundeling zoals zich dat reeds voor heeft gedaan. Ten slotte wordt een onderzoek van Anslinger et. al. (1999) besproken dat de effecten van ontbundeling op de aandeelhouderswaarde nagaat.
3.2.1 Bedrijfsprocessen versus waarde-activiteiten
Beide hoofdbronnen uit de paragrafen 3.1.2 en 3.1.3 voorzien een ontbundeling van de bestaande activiteiten binnen organisaties. Er is echter verschil in opvatting over hoe dit vorm wordt gegeven.
Hagel III & Singer (2000) onderscheiden drie bedrijfsprocessen die in conflict met elkaar zijn en daarom het best ontbundeld kunnen worden. Evans & Wurster (1997) willen de gehele waardeketen ontbundelen waardoor er in theorie zeer veel deelorganisaties – elke waarde-activiteit of combinaties van activiteiten in een aparte organisatie– kunnen ontstaan. Maar ze doen hier geen concrete uitspraken over.
Waar wel over wordt gesproken zijn de conflicten die er binnen een traditioneel ingerichte organisatie zijn. Met name worden economies of scale en economies of scope genoemd. Economies of scale doen zich vooral voor bij productie en distributie. Van economies of scope is sprake bij marketing, verkoop en nazorg. De werkelijke ontbundeling zal dan ook meer toegespitst worden op de te behalen competitieve voordelen, dan op de individuele waarde-activiteiten.
Het verschil tussen Hagel III & Singer (2000) en Evans & Wurster (1997) is dan ook niet zo groot als op het eerste gezicht lijkt. Beiden stellen dat de traditionele inrichting van organisaties zorgt voor conflicten. Het zou beter zijn om via het marktmechanisme te werken, omdat dat competitieve voordelen oplevert. De ontbundelde organisatie wordt nu bereikt vanwege de rol die informatietechnologie kan gaan spelen.
Hagel III & Singer (2000) zijn echter verder in hun visie met betrekking tot de vormgeving van de ontbundelde organisatie. Zij zien duidelijk drie mogelijke wegen waarlangs ontbundeld kan worden.
Namelijk de bedrijfsprocessen klantrelaties, productinnovatie en infrastructuur.
3.2.2 Horizontale versus verticale ontbundeling
Godell (2002) vergelijkt horizontale met verticale ontbundeling. Hij doet dit middels een vergelijking tussen British Telecom en Sonera aan de ene kant en Deutsche Telekom en France Telecom aan de andere kant. Waarbij BT en Sonera horizontaal ontbundeld hebben en DT en FT verticaal. Horizontale ontbundeling is gelijk aan de ontbundeling die Hagel III & Singer (2000) voorstaan, door de auteur
Layered Telecom genoemd. Verticale ontbundeling is ontbundeling naar divisies, waarbij elke divisie nog steeds de interne conflicten tussen de deelprocessen heeft.
British Telecom is opgesplitst in een deel dat de klantrelaties beheert; BT Retail, drie aparte productinnovatie-onderdelen; BT Ignite, BT Exact en BT Openworld, en een infrastructuurgedeelte; BT Wholesale. Deutsche Telekom is onderverdeeld in vier divisies: T-Com; de divisie voor vaste telefonie, T-Systems; voor IT-oplossingen, T-Mobile; voor mobiele telefonie en T-Online; het onderdeel voor Internettoegang.
Het onderzoek is met name gericht op BT, er blijkt dat BT grote voordelen ondervindt van haar wijze van ontbundelen. De totale waarde kan met 136 procent stijgen. Terwijl DT en FT 85 procent van hun waarde hebben verloren in 30 maanden tijd. De conclusie is dan ook dat de manier van ontbundelen door BT de beste is.
Volgens Van Deventer & Keesmaat (2003) is de strikte opsplitsing in de drie deelprocessen niet reëel.
Daarvoor gebruiken ze de metafoor van een staafmagneet. Grof gezegd heeft een staafmagneet drie delen: een noordpool, een zuidpool en een middengedeelte. Bij de magneetmetafoor doet de noordpool het beheren van klantrelaties, het middendeel de productinnovatie en de zuidpool de infrastructuur. Bij opsplitsing van een magneet ontstaan weer twee hele magneten. Dit geldt ook voor het opsplitsen van bedrijven, elk deel heeft een eigen afdeling voor klantrelaties, productinnovatie en infrastructuur. Dit model doet minder snel uitspaken over het goed of fout zijn van de opsplitsing.
3.2.3 Voorbeelden van ontbundeling
We zullen nu een aantal concrete voorbeelden van ontbundeling in de praktijk volgens Hagel III &
Singer (2000) bespreken. Dit omdat de theorie van Hagel III & Singer (2000) het verst is met concrete invulling van de ontbundelde organisatie en het verschil met Evans & Wurster (1997) niet al te groot is.
Onder druk van wetgeving, wereldwijde concurrentie en technologische ontwikkelingen heeft in een aantal bedrijfstakken reeds ontbundeling langs de drie bedrijfsprocessen plaatsgevonden.
De krantenbranche is er één. Voorheen waren de drie bedrijfsprocessen geïntegreerd binnen één organisatie. De krant verzorgde de relaties met de klanten, zowel lezers als adverteerders, en ontwikkelde de meeste producten: de artikelen. Tevens beheerde de krant de infrastructuur: het drukken van de kranten op eigen persen en het distribueren met eigen vrachtwagens.
Tegenwoordig begint de branche er anders uit te zien. Veel van het typische product, de artikelen, wordt uitbesteed aan gespecialiseerde nieuwsdiensten. Ook het drukken van de krant wordt uitbesteed. De aandacht is gericht op het samenbrengen van lezers en adverteerders: het klantrelatieproces. Hierdoor is de krantenbranche minder kapitaalintensief geworden, waardoor er meer middelen kunnen worden vrijgemaakt voor het opbouwen van relaties met klanten.
Ook in de branche van de banken zijn dergelijke ontwikkelingen gaande. Creditcards, bijvoorbeeld, begonnen als producten die aangeboden werden door traditionele banken. Het creditcardproces was een nauw geïntegreerde bundel van activiteiten. Elke bank ontwierp en introduceerde eigen
creditcards, onderhield zelf de relaties met klanten en verwerkte zelf de transacties (volgens protocollen van MasterCard of Visa).
Gedurende de laatste jaren is de creditcardbranche ontrafeld in gespecialiseerde bedrijven die zich elk richten op een ander onderdeel van de drie bedrijfsprocessen. Een grote diversiteit aan bedrijven biedt nu creditcards aan, van luchtvaartmaatschappijen tot frisdrankproducenten, zij verzorgen de relaties met klanten. Andere bedrijven richten zich op het innoveren van productformules. Weer anderen verzorgen de infrastructuur.
3.2.4 Effecten van ontbundeling op aandeelhouderswaarde
Anslinger et. al. (1999) hebben onderzoek gedaan naar de effecten van herstructurering van organisaties op de totale waarde van de organisatie. Er zijn drie soorten van herstructurering onderzocht.
- Ten eerste zogenaamde tracking stocks, dit zijn aandelen waarvan de waarde afhankelijk is van de prestaties van een nieuwe divisie of nieuw onderdeel van een bedrijf. Ze worden meestal uitgegeven als dividend aan de aandeelhouders van de moederorganisatie. Ze kunnen echter ook zelf geëmitteerd worden. De controle over de dagelijkse gang van zaken in het nieuwe bedrijf blijft in handen van het moederbedrijf. En ook de activa van de nieuwe organisatie worden niet gescheiden van de moederorganisatie.
- De tweede soort zijn equity carve-outs. Dit zijn aandelenemissies van een dochtermaatschappij, waarbij de moederorganisatie meestal een meerderheid blijft bezitten.
Hier is de controle in handen van de nieuwe organisatie, tevens worden de activa overgebracht naar de dochter.
- Ten derde spin-offs, de dochteronderneming wordt volledig eigendom van de aandeelhouders. Ook hier ligt de controle bij het nieuwe bestuur en zijn de activa in bezit van het dochterbedrijf.
Alle drie de soorten vallen onder onze definitie van ontbundeling. Er blijft namelijk in elk geval een overkoepelende organisatie over die de onderdelen met elkaar verbind. Er is geen sprake van complete desintegratie. Daarom is de uitkomst van het onderzoek van Anslinger et. al. (1999) interessant voor deze scriptie.
Bedrijven die kiezen voor herstructurering doen dit meestal met één doel voor ogen, namelijk: waarde creëren voor aandeelhouders. De stijging van de aandelenprijs komt door vier veranderingen.
- Ten eerste, wordt het aandeel meer door analisten behandeld. De transparantie omtrent de organisatie neemt toe, omdat de analisten kwalitatief beter verslag doen over het bedrijf.
Hierdoor komt verborgen waarde van de organisatie aan het licht, waardoor de aandeelhouderswaarde zal stijgen.
- De tweede verandering heeft te maken met het aantrekken van nieuwe investeerders. Er bestaat weinig overlap tussen investeerders in de moederorganisatie en de investeerders in de dochteronderneming.
- Ten derde, de herstructurering doet meestal het operationeel resultaat toenemen vanwege nieuwe prikkels vanuit het management.
- Ten slotte, kan herstructurering het bedrijfsbeleid verbeteren en strategische flexibiliteit doen toenemen.
Het onderzoek is verricht onder een groot aantal Amerikaanse bedrijven die opgenomen zijn in de S&P 500 index of de Russell 2000 index. De bedrijven hadden voor de reorganisatie minimaal een omzet van $200 miljoen. De methoden van equity carve-outs en spin-offs komen relatief veel voor, terwijl tracking stocks minder vaak voor komen. Omtrent de tracking stocks kunnen dan ook geen statistisch significante uitspraken gedaan worden.
Uit het onderzoek blijkt dat op korte termijn de aandelenprijs van het moederbedrijf met 2 tot 3 procent stijgt bij een aankondiging van herstructurering. Equity carve-outs presteren op langere termijn beter dan het marktgemiddelde. De gemiddelde procentuele stijging van het aandeel was voor de equity carve-outs 24 %, terwijl de Russell 2000 index in dezelfde periode met 11 % steeg. Ook voor spin-offs geldt een betere prestatie op langere termijn. De procentuele aandeelstijging bedroeg 27 %, terwijl de stijging van de S&P 500 index 17 % was en voor de Russell 2000 index een stijging van 14 % gold.
De conclusies van het onderzoek zijn dat herstructurering de prestaties van een organisatie doen toenemen. Omdat er beter gefocuste analisten en nieuwe investeerders worden aangetrokken. Maar vooral omdat deze bedrijven reageren op nieuwe prikkels van het management en hun strategische flexibiliteit toeneemt.
3.3 Samenvatting
In dit hoofdstuk hebben we de ontbundeling van organisaties besproken. We zagen dat organisaties ingericht zijn op een wijze die de transactie- of interactiekosten minimaliseert. Als er een drastische wijziging komt in de aard van deze kosten heeft dit invloed op de bundeling van bedrijfsprocessen.
Volgens Hagel III & Singer (2000) zal, onder druk van de interactiekostenwijziging, de traditionele organisatie uiteenvallen in drie kernprocessen. Namelijk een proces dat klantrelaties verzorgt, een deel dat producten innoveert en een deel dat de infrastructuur verzorgt.
Evans & Wurster (1997) zien in verandering in de informatie-economie de belangrijkste reden voor ontbundeling. Informatie kan volgens hen in de nieuwe informatie-economie losgekoppeld worden van het fysieke product waar het betrekking op heeft. Daardoor wordt de waardeketen niet meer bijeengehouden door informatie. De waardeketen is vrij om ontbundeld te worden; de waarde- activiteiten zijn vrij om naar hun eigen competenties georganiseerd te worden.
Een ontbundelde organisatie is volgens deze beide auteurparen ingericht naar de kernbedrijfsprocessen. Ook volgens Godell (2002) is dit de beste manier van ontbundelen. Er is sprake van zogenaamde horizontale ontbundeling.
Mogelijke criteria
• Informatiesystemen moeten horizontaal ontbundeld worden: deze manier van ontbundelen behelst het opdelen naar functiegebieden en is voor het opsplitsen van organisaties de aangewezen manier. Wellicht dat dit ook voor informatiesystemen geldt.
• Informatiesystemen moeten verticaal ontbundeld worden: de organisatie wordt hierbij opgedeeld naar divisies die elk dezelfde functionele structuur hebben als originele organisatie. Het is ook mogelijk dat deze wijze van opsplitsen de meest geschikte is voor informatiesystemen.
Hoofdstuk 4 Ontbundeling van informatiesystemen
In het vorige hoofdstuk hebben we gezien hoe organisaties ontbundeld kunnen worden en welke effecten dat kan hebben. Dit hoofdstuk zal gaan over de ontbundeling van informatiesystemen. Het ontbundelen van informatiesystemen staat nog in de kinderschoenen. Halverwege de jaren ’90 zijn er een aantal artikelen verschenen die trends in databasesystemen beschrijven. Hierin werd voor het eerst van de mogelijkheid van ontbundeling gesproken. Maar er werd niet dieper op ingegaan, die artikelen moeten worden gezien als een aanzet tot verder onderzoek.
Dit verdere onderzoek is ook gedaan, voornamelijk op het gebied van Active Database Systems.
Actieve systemen reageren op gebeurtenissen in de omgeving, dit gebeurd via zogenaamde event/condition/action-rules. Het ontbundelen bestaat hier uit het loskoppelen van actieve data en het databasemanagementsysteem (DBMS). Dit is een te specifieke invalshoek voor ons onderzoek, maar we zullen wel enkele aspecten meenemen.
Literatuur over ontbundeling in algemene zin is schaars. Daarom zullen we gebruik maken van de literatuur die ons wel ter beschikking staat. Hierin gaan we opzoek naar raakvlakken met het ontbundelen van informatiesystemen in algemene zin.
Allereerst zullen we trends in informatiesystemen bespreken, deze trends maken het noodzakelijk om op een andere manier naar de ontwikkeling van systemen te kijken. Vervolgens zal gekeken worden naar het proces van bundeling van componenten binnen een informatiesysteem.
4.1 Trends in informatiesystemen
In traditionele databasesystemen zijn veel zaken helder en duidelijk geregeld (Geppert & Dittrich, 1998). Er is een relatief kleine set van datamodellen mogelijk – hiërarchisch, netwerk en relationeel – en overeenstemmend drie types van databasemanagementsystemen (DBMS). Tevens is het duidelijk welke toegevoegde concepten en functionaliteit een DBMS moet bezitten. Bijvoorbeeld recovery en concurrency control wat zorgt voor serialiseerbaar multi-user gebruik van databases. Ook het implementeren van een DBMS en een aantal, min of meer, standaardtechnieken staan ter beschikking (bijv. query-optimalisatie en two-fase locking). Ten slotte is de omgeving waarin de databases opereren vrij stabiel: DBMS-en zijn gesitueerd op een mainframe en worden via terminals toegankelijk voor gebruikers. Met andere woorden, gebruikers weten wat ze wel en niet kunnen verwachten van een traditioneel DBMS, en DBMS-aanbieders weten wat ze moeten aanbieden en hoe ze dit moeten implementeren.
De situatie is drastisch veranderd in de afgelopen jaren. Nieuwe datamodellen hebben hun intrede gedaan die object-geörienteerde, deductieve en actieve functionaliteit bevatten. Bestaande DBMS- componenten moeten worden aangepast aan de nieuwe functionaliteit, bijvoorbeeld toegang tot geografisch verspreidde gegevens. De omgeving is ook veranderd: krachtige client/server-
