• No results found

Performance Management

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Performance Management "

Copied!
72
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Performance Management

Een zoektocht naar prestatiegericht gedrag

F.A. Biemond

(2)

Performance Management

Een zoektocht naar prestatiegericht gedrag

November 2005 F.A. Biemond Nieuweweg 33D 9711 TC Groningen sbiemond@hotmail.com In opdracht van:

Zorggroep Noorderbreedte Ouderenzorg Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Financieel Waardemanagement

Begeleiders Zorggroep Noorderbreedte Ouderenzorg:

Mr. Y.A. Ossevorth Dr. A. Dijkstra

Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:

Prof. Dr. Ir. C.T.B. Ahaus Dr. H. Broekhuis

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Voorwoord

In april 2005 begon ik vol goede moed aan mijn afstudeeronderzoek bij en voor Zorggroep Noorderbreedte Ouderenzorg te Leeuwarden. Het centrale thema van dit onderzoek was de relatie van een performancemanagement systeem met prestatiegericht gedrag. Het onderzoek had een sterk explorerend karakter en dit had zijn voor- en zijn nadelen. Ik heb het als een absoluut voordeel ervaren dat je bij exploratief onderzoek de vrijheid hebt om je eigen weg te zoeken. Je kan meer van jezelf in het onderzoek stoppen.

Echter dit was tegelijkertijd ook een nadeel. De zoektocht naar prestatiegericht gedrag heeft mij diverse frustrerende momenten bezorgd, als ik weer besefte dat ik de verkeerde weg was ingeslagen. Er is niets zo moeilijk om eerst met bloed, zweet en tranen een tekst te produceren en vervolgens deze weer te moeten wissen. Echter de voldoening op het eind is des te groter.

De zoektocht naar prestatiegericht gedrag had ik niet alleen kunnen doen. Ik wil allereerst Yvonne Ossevorth bedanken. Dit afstudeeronderzoek is een onderdeel van haar

promotieonderzoek. Ik heb onze samenwerking altijd als zeer prettig en leerzaam ervaren.

Tevens wil ik ook mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, Kees Ahaus en Manda Broekhuis, bedanken. Zonder jullie (scherpe) kritiek was deze scriptie niet tot stand gekomen. Ook wil ik graag Joep Hofhuis bedanken. Zijn psychologische kennis zorgde voor een doorbraak in mijn afstudeeronderzoek.

Tenslotte wil ik mijn ouders, mijn broer, mijn vriendin en allen in mijn directe omgeving bedanken voor hun geduld, begrip en afleiding tijdens mijn afstudeeronderzoek. Zonder jullie was mijn scriptie er niet geweest.

Met deze scriptie sluit ik mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen af.

Ik heb geen moment spijt gehad van deze keuze. Echter het is weer tijd om nieuwe paden in te slaan.

November 2005 Sander Biemond

(4)

Management Summary

De veranderende omgeving van de zorg dwingt de Zorggroep Noorderbreedte er toe om zich meer zakelijk op te stellen. Om dit te bewerkstelligen is een

performancemanagement systeem ingevoerd. Maar is dit genoeg? Een succesvol performance management vereist namelijk ook een gedragsverandering in de vorm van prestatiegericht gedrag. Volgens de Waal (2003) is er sprake van prestatiegericht gedrag als medewerkers actie ondernemen op grond van de informatie van het

performancemanagement systeem en wanneer hun gedrag overeenkomt met de organisatorische doelstellingen van de organisatie. In dit afstudeeronderzoek staat de vraag centraal wat de relaties zijn tussen invoering van een performancemanagement systeem en prestatiegericht gedrag.

Performance management is van oudsher gericht op het bevorderen en beoordelen van productiviteit. Een zeer dominante theorie over performance management is de ‘goal- setting’ theorie. Daarin wordt gesteld dat medewerkers beter presteren als er op systematische wijze heldere doelen worden gesteld, deze doelen uitdagend zijn en er geregeld feedback is over de mate waarin de doelen behaald worden. Goal-setting heeft namelijk volgens Locke e.a. een positieve uitwerking op de motivatie van medewerkers.

Volgens de Waal (2005) is performance management het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en

doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische

succesfactoren en prestatie-indicatoren, op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Performance management wordt door middel van een performancemanagement systeem geïmplementeerd in een organisatie. Om tot goede prestaties te komen moeten

medewerkers niet alleen gemotiveerd en bekwaam zijn, maar ze moeten ook ondersteund worden door hun omgeving. De kenmerken van een performancemanagement systeem moeten, door middel van goal-setting, prestatiegericht gedrag bij de werknemers initiëren én tevens zorgen voor de ideale omgeving voor prestatiegericht gedrag.

Het performancemanagement systeem behoort te leiden tot prestatiegericht gedrag bij de medewerkers. Echter de attitude/ houding van mensen ten opzichte van hun opgelegde doelen bepaalt of zij zich ook daadwerkelijk willen inzetten voor deze doelen. Er is sprake van een prestatiegerichte attitude als er doel-intentie wordt gevormd ten aanzien van de (organisatorische) doelen. Om dus prestatiegericht gedrag te stimuleren, moet het performancemanagement systeem eerst leiden tot een prestatiegerichte attitude.

Medewerkers moeten het systeem ook daadwerkelijk gebruiken om tot

prestatieverbeteringen te komen. Prestatiegericht gedrag wordt daarom gekenmerkt door actiegerichtheid. Deze actiegerichtheid stimuleert volgens Locke en Latham (1990) de prestaties van medewerkers omdat het een positieve invloed heeft op de richting, intensiteit en vasthoudendheid van hun doelgedrag.

(5)

In de evaluatiefase vergelijkt het individu datgene wat bereikt is met wat gewenst was.

Deze evaluatie heeft betrekking op het dan bereikte resultaat en de kosten die dit met zich mee heeft gebracht. De uitkomsten van het evaluatieproces ten aanzien van de mate van succes van het doelgedrag, beïnvloeden volgens Den Hartog e.a. (2004) de attitude en het performancemanagement systeem zelf. Indien de medewerkers hun doelen hebben gehaald, heeft dit een motiverend effect. Dit zal een positief effect hebben op de attitude van medewerkers en tevens waarschijnlijk de bereidwilligheid van het management vergroten om in het performancemanagement systeem verder te investeren.

(6)

Inhoudsopgave

Inleiding ... 9

Hoofdstuk 1 Maatschappelijke ontwikkelingen in de zorgsector... 10

1.1 Zorggroep Noorderbreedte... 10

1.2 Institutionele omgeving zorg ... 11

1.3 Maatschappelijke ontwikkelingen ... 12

Hoofdstuk 2 Aanleiding onderzoek en probleemstelling... 14

2.1 Aanleiding onderzoek ... 14

2.2 Probleemstelling ... 15

2.3 Theoretisch kader... 16

2.3.1 Toelichting conceptueel model ... 16

Hoofdstuk 3 Methodologie ... 18

3.1 Type onderzoek... 18

3.2 De populatie ... 18

3.3 Dataverzamelingsmethoden ... 19

3.4 De kwaliteit van de vragenlijst ... 20

Hoofdstuk 4 Performance management ... 21

4.1 Performance management algemeen ... 21

4.2 Performance measurement... 23

4.3 Relatie performance management met verhoogd prestatieniveau ... 23

4.4 Gollwitzer’s 4 fasenmodel ... 24

4.4.1 Fase van doelkeuze ... 25

4.4.2 Fase van doel-implementatie ... 25

4.4.3 Fase van gedragsuitvoering... 26

4.4.4 Evaluatiefase ... 26

Hoofdstuk 5 Kenmerken performancemanagement systeem ... 27

5.1 Kenmerken van performancemanagement systeem... 27

5.1.1 Relatie performance-indicatoren en strategie ... 27

5.1.2 Diversiteit van performance-indicatoren ... 28

5.1.3 Bruikbaarheid informatie ... 29

5.1.4 Accurate/ eerlijke weergave prestaties... 29

5.1.5 Participatie bij vaststelling performance-indicatoren ... 30

5.1.6 Feedback/ feedforward... 30

5.1.7 Consequenties van performancemanagement systeem ... 30

Hoofdstuk 6 Kenmerken prestatiegerichte attitude ... 32

6.1 Prestatiegerichte attitude algemeen... 32

6.2 Kenmerken prestatiegerichte attitude ... 33

6.2.1 Commitment ... 33

6.2.2 Personal agency beliefs... 35

6.2.3 Emotional arousal processen... 36

(7)

Hoofdstuk 7 Kenmerken prestatiegericht gedrag... 38

7.1 Prestatiegericht gedrag algemeen ... 38

7.1.1 Actiegerichtheid ... 38

7.2 Onderliggende gedragsfactoren van prestatieverbetering... 39

7.2.1 Richting van gedrag ... 40

7.2.2 Intensiteit van gedrag... 41

7.2.3 Vasthoudendheid van gedrag... 41

Hoofdstuk 8 Relatie kenmerken PM-systeem met prestatiegericht gedrag ... 42

8.1 Algemene relatie performance management met prestatiegericht gedrag ... 42

8.2 Hypotheses ten aanzien van de verschillende specifieke relaties ... 43

8.2.1 Determinanten van capability beliefs... 43

8.2.2 Determinanten van context beliefs... 43

8.2.3 Determinanten van emotional arousal ... 44

8.2.4 Determinanten van commitment... 45

8.2.5 Determinanten van actiegerichtheid ... 46

8.2.6 Determinanten van de richting van gedrag ... 47

8.2.7 Determinanten van effort & persistence ... 48

8.2.8 Reversed causalities ... 49

Hoofdstuk 9 Constructie vragenlijst ... 51

9.1 Onderbouwing vragen t.a.v. variabelen ... 51

9.1.1 Relatie performance-indicatoren en strategie ... 51

9.1.2 Diversiteit van performance-indicatoren ... 52

9.1.3 Bruikbaarheid informatie ... 53

9.1.4 Accurate/ eerlijke weergave prestaties... 53

9.1.5 Participatie bij vaststelling performance-indicatoren ... 54

9.1.6 Feedback/ feedforward... 54

9.1.7 Consequenties van performancemanagement systeem ... 55

9.1.8 Commitment ... 55

9.1.9 Capability beliefs ... 56

9.1.10 Context beliefs ... 56

9.1.11 Emotional arousal processen... 56

9.1.12 Actiegerichtheid ... 57

9.1.13 Effort ... 57

9.1.14 Persistence... 58

9.1.15 Direction ... 58

9.3 Bruikbaarheid vragenlijst... 59

Hoofdstuk 10 Resultaten ten aanzien van bruikbaarheid... 60

10.1 Performance management binnen ZNB Ouderenzorg ... 60

10.2 Algemene bruikbaarheid vragenlijst ... 61

10.2.1 Bruikbaarheid vragenlijst ten aanzien van locatiemanagers ... 62

10.2.2 Bruikbaarheid vragenlijst ten aanzien van coördinatoren... 62

10.2.3 Bruikbaarheid vragenlijst ten aanzien van medewerkers van de vloer... 63

10.3 Aanbevelingen ... 63

(8)

Conclusie ... 65 Literatuurverwijzingen ... 69 Bijlage I Vragenlijst

Bijlage II Overzicht hypotheses

(9)

Inleiding

De zorgsector is in beweging. De politiek is van mening dat er meer resultaatgericht gewerkt moet worden in de zorg. Uit het Strategisch Akkoord 2003 van dit kabinet blijkt dat er nog maar één marsorder geldt voor de zorgsector: lever goede service aan alle zorgvragers en zorg dat wachttijden tot een minimum worden bekort1. Om tot dit resultaat te komen moeten de zorgaanbieders van de Nederlandse Overheid zich meer resultaatgericht opstellen. Performance management is één van de manieren om dit doel te bereiken. Het werken met kritische succesfactoren en de bijbehorende performance- indicatoren die gekoppeld zijn aan de strategische planning hebben inmiddels hun intreden gedaan binnen zorginstellingen. Maar is dit genoeg? Naar verluidt leidt 60-70%

van de implementaties van performance management niet tot de gewenste

resultaatverbeteringen2. Het grootste probleem blijkt te zijn dat de implementatie van een performancemanagement systeem vaak niet leidt tot een gedragsverandering. Zonder een gedragsverandering zal er geen verandering in de prestaties van medewerkers optreden.

Een succesvol performance management vereist prestatiegericht gedrag3. In dit

afstudeeronderzoek staat de vraag centraal wat de relaties zijn tussen invoering van een performancemanagement systeem en prestatiegericht gedrag.

Dit afstudeeronderzoek vindt plaats in het kader van het promotieonderzoek van mw. mr.

Ossevorth. De doelstelling van haar promotieonderzoek is het inzicht verkrijgen in de effecten die een performancemanagement systeem heeft op de prestaties van een organisatie en op de prestaties van medewerkers en welke rol leiderschap heeft op deze relaties. Dit afstudeeronderzoek richt zich op de invloeden die de verschillende

kenmerken van een performancemanagement systeem hebben op de mate van prestatiegericht gedrag van de medewerkers.

Het onderzoek wordt verricht binnen de divisie Ouderenzorg van de Zorggroep Noorderbreedte (ZNB) te Friesland. Het onderzoek naar de gevolgen van een performancemanagement systeem op de mate van prestatiegericht gedrag van de

medewerkers wordt gedaan binnen de dertien zorginstellingen, die vallen onder de divisie Ouderenzorg.

1 Zie Hoofdpunten van het Regeringsbeleid 2003

2 Waal, A.A. de, D. Hoogenboom (2005) Meer rendement uit prestatiemanagement. Chief Financial Officer, 66-70

3 Waal, A.A. de (2003) Prestatiegericht gedrag. Kluwer, Deventer

(10)

Hoofdstuk 1 Maatschappelijke ontwikkelingen in de zorgsector

In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1.1 eerst een korte introductie gegeven van de organisatie Zorggroep Noorderbreedte (ZNB). Vervolgens wordt in paragraaf 1.2

ingegaan op de institutionele omgeving van de zorg. In paragraaf 1.3 wordt een overzicht gegeven van de maatschappelijke ontwikkelingen binnen de zorg. De institutionele omgeving en de maarschappelijke ontwikkelingen die daarbinnen spelen, vormen de aanleiding van dit afstudeeronderzoek.

1.1 Zorggroep Noorderbreedte

Zorggroep Noorderbreedte (ZNB) levert ziekenhuiszorg en ouderenzorg aan

inwoners van Friesland. Tot ZNB behoren het ziekenhuis Medisch Centrum Leeuwarden (MCL) en dertien centra voor ouderenzorg. ZNB ontstond 1 september 1997 en is voortgekomen uit vele fusies van MCL met andere zorgstellingen. Met circa 5000 medewerkers is Zorggroep Noorderbreedte één van de grootste zorgaanbieders van Nederland en de grootste werkgever van Friesland.

Figuur 1.2 Vereenvoudigd organogram Zorggroep Noorderbreedte

Binnen de Ouderenzorg zijn er dertien zorginstellingen. De komende jaren vindt de omslag plaats van grootschalige zorgcentra naar kleinschalige zorgvoorzieningen en woonvormen in dorpen en stadswijken. Ouderenzorg ontwikkelt zich steeds meer tot een serviceorganisatie met een gespecialiseerd aanbod van huisvesting, welzijn, service en zorg voor ouderen.

Divisie Ziekenhuiszorg

¾ Abbingahiem

¾ Bornia herne

¾ Nij Bethanië

¾ Erasmushiem

¾ Nij Bethanie

¾ De Spiker

Stafbureau Ouderenzorg Divisie Ouderenzorg

Directie Zorggroep Noorderbreedte

¾ Medische Centrum Leeuwarden

¾ Nieuw Mellens

¾ Nieuw Toutenburg

¾ De Stilen

¾ De Batting

¾ Bennema State

¾ Meckama State

¾ Florastate

(11)

1.2 Institutionele omgeving zorg

In deze paragraaf wordt een beeld geschetst van de omgeving van de zorg. Aan de hand van dit beeld worden de maatschappelijke ontwikkelingen in de zorg beschreven. Deze ontwikkelingen vormen de aanleiding van dit afstudeeronderzoek.

De institutionele omgeving van de zorgsector heeft duidelijk andere kenmerken dan die van reguliere marktsectoren. Met name de verhoudingen tussen de belangrijkste groepen spelers in en om de zorgsector zijn hierbij relevant. In figuur 1.1 zijn schematisch de belangrijkste partijen en hun onderlinge verhoudingen weergegeven.

Figuur 1.1 Partijen in en om de zorgsector

In de zorgsector zijn drie groepen spelers actief. De eerste groep betreft de zorgvragers.

Dat zijn de burgers (of cliënten of patiënten) die zorg nodig hebben. De tweede groep zijn de zorgverzekeraars/ zorginkopers, bestaande uit de ziekenfondsen, particuliere

ziektekostenverzekeraars en zorgkantoren4. De derde betreft de zorgaanbieders, bestaande uit zorginstellingen en vrije-beroepsbeoefenaren. Tot deze groepen behoren onder andere ziekenhuizen, instellingen in de gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg, verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorginstellingen, huisartsen, tandartsen, medisch specialisten, fysiotherapeuten, apotheken, etc.

Drie deelmarkten

In figuur 1.1 wordt duidelijk dat de structuur van de zorgsector in grote lijnen gekenmerkt wordt door het bestaan van een drietal markten, namelijk:

¾ de zorgmarkt,

¾ de zorginkoopmarkt

¾ de zorgverzekeringsmarkt

4 Op 01-01-2006 vervalt het onderscheid tussen ziekenfonds en particulier.

Zorgmarkt Zorgverzekeringsmarkt

Zorgaanbieder Zorgverzekeraar/

zorginkoper Zorgvrager

Zorginkoopmarkt

(12)

Deze structuur is kenmerkend voor de zorgsector. In deze structuur komt namelijk de specifieke financieringsstructuur naar voren. Hierbij betalen de zorgvragers op de zorgmarkt niet direct voor de verleende diensten van de zorgaanbieders. De zorgvragers zijn daarvoor verzekerd bij de zorgverzekeraars. De betaling voor de diensten van de zorgaanbieders geschiedt door de zorgverzekeraars/ zorginkopers, via de

zorginkoopmarkt. De zorgverzekeraar is een verplichte intermediair. De zorgsector wijkt hiermee af van reguliere markten. Op de meeste reguliere markten vinden levering en betaling van producten en diensten op dezelfde markt en tussen dezelfde spelers (vragers en aanbieders) plaats. De Ouderenzorg wordt ook voor deel gefinancierd door de AWBZ.

Ook hier is er sprake van dat de levering en betaling niet door de zelfde spelers

plaatsvindt. Slechts in een beperkt aantal gevallen in de zorgsector is sprake van levering en betaling op één markt tussen zorgaanbieders en zorgvragers, zoals in het geval van persoonsgebonden budgetten en zorg die niet verzekerd is.

1.3 Maatschappelijke ontwikkelingen

In een praktijkstudie5 naar het management in de Nederlandse ziekenhuiszorg is een uitgebreide beschrijving van de beleidstheorie van de Nederlandse overheid ten aanzien van het Nederlandse zorgsysteem gemaakt.

“Het Nederlandse zorgsysteem kenmerkt zich van oudsher door de sterke afhankelijkheid van de overheid van (voornamelijk private) zorgaanbieders en zorgverzekeraars bij de organisatie, uitvoering en financiering van haar grondwettelijke verankerde zorgtaken.

Om binnen dit samenspel van wederzijdse afhankelijke partijen te komen tot zowel kostenbeheersing, als een betere afstemming tussen vraag en aanbod en de borging van gelijke toegankelijkheid en kwaliteit, is steeds samenspel nodig gebleken. Dit samenspel wordt reeds lange tijd ingevuld via een systeem van aanbodregulering om de stijgende kosten in de zorg te beheersen. Dit uit zich in budgettering van instellingen en

verzekeraars waarbij plafonds worden gesteld aan de uitgaven van de zorg, los van de behoeften. Aanbieders en verzekeraars onderhandelen over de beperkte capaciteit in een bepaald jaar en spreken af hoeveel zorg tegen welke prijs geleverd zal worden. Via een set van budgetparameters wordt het beschikbare geld verdeeld”.

Ook binnen de ouderenzorg is van oudsher een sterke afhankelijkheid van de overheid waar te nemen, waardoor de groeiende vraag en het beperkte aanbod van zorg niet goed op elkaar aan sluiten. In die zin is de beleidstheorie van de Nederlandse overheid, zoals door Putters beschreven ook van toepassing op de ouderenzorg.

Met de introductie van de prestatiegerichte bekostiging binnen de gezondheidszorg in het kader van de modernisering van de AWBZ gaat de budgetfinanciering op de helling.

Vanaf 2006 worden de meeste zorgproducten op basis van nacalculatie gefinancierd.

Hierdoor worden de opbrengsten afhankelijk van de geleverde zorg.

5 Putters, K. (2001) Geboeid ondernemen: een studie naar het management in de Nederlandse Ziekenhuiszorg. Koninklijke Van Gorcum, Assen.

(13)

De zorgverzekeraars zijn de verplichte intermediairs tussen de zorgaanbieder en de zorgvrager (zie paragraaf 1.2). Sinds 2005 zijn de zorgverzekeraars niet meer verplicht om met alle zorginstellingen contracten af te sluiten. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat de verschillende zorginstellingen met elkaar moeten concurreren om een contract bij een zorgverzekeraar binnen te halen. Het is daarom voor een zorginstelling van belang om zo aantrekkelijk mogelijk te zijn voor een zorgverzekeraar. Dit houdt in dat de

zorginstellingen een goede kwaliteit leveren tegen weinig kosten.

Ook wordt de externe druk op zorginstellingen steeds groter. Op het gebied van zorginhoud stelt de Nederlands overheid, in de vorm van de Inspectie van de

Gezondheidszorg, ook steeds meer eisen. Er is in juni 2005 de Norm Verantwoorde Zorg ontwikkeld door organisaties van cliënten, aanbieders en beroepsgroepen6. Deze norm moet de ondergrens van zorg garanderen. Er ontwikkelt zich ook echter een meer

koopkrachtige en geëmancipeerde zorgvrager die steeds vaker zijn stem laat horen en zijn recht op zorg via de rechter of patiëntenorganisaties opeist.

Deze nieuwe zakelijkheid, de steeds toenemende maatschappelijke druk binnen de gezondheidszorg en de ontwikkeling dat de verschillende zorginstellingen met elkaar moeten concurreren, zijn voor veel zorginstellingen de reden om, in navolging van het bedrijfsleven, op een andere manier naar hun bedrijfsvoering te kijken. ZNB heeft dan ook in reactie op de beschreven maatschappelijke ontwikkelingen een

performancemanagement systeem ingesteld met als doel om prestatiegericht gedrag te stimuleren. Dit moet uiteindelijk leiden tot de gewenste prestatieverbeteringen. Maar de vraag is of er inderdaad meer prestatiegericht gewerkt wordt door een

performancemanagement systeem.

6 Arcares, AVVV, LOC, NVVA, Sting, in afstemming met IGZ, VWS en ZN.

(14)

Hoofdstuk 2 Aanleiding onderzoek en probleemstelling

In paragraaf 2.1 wordt er dieper ingegaan op de aanleiding van dit onderzoek. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 de probleemstelling, met de daarin gelegen doel- en vraagstelling beschreven. In paragraaf 2.3 zal verder worden ingegaan op het theoretische kader. In het conceptueel model wordt er systematisch aangegeven wat er onderzocht word.

2.1 Aanleiding onderzoek

De beschreven maatschappelijke ontwikkelingen dwingen ZNB er toe om zich meer zakelijk op te stellen. Om dit te bewerkstelligen is een performancemanagement systeem ingevoerd. In 2004 zijn binnen ZNB Ouderenzorg op divisieniveau kritische

succesfactoren geïdentificeerd op basis van de missie en strategie. Vervolgens zijn er performance-indicatoren ontwikkeld. Deze performance-indicatoren meten in hoeverre de kritische succesfactoren gerealiseerd zijn.

De praktijk leert echter dat alleen het implementeren van een performancemanagement systeem niet leidt tot verbeterde prestaties van een organisatie. Er zal een verandering in gedrag moeten komen bij de medewerkers. Zonder een gedragsverandering zal er geen verandering in de prestaties van medewerkers optreden. Een succesvol performance management vereist prestatiegericht gedrag7. Volgens de Waal (2003) is er sprake van prestatiegericht gedrag als medewerkers actie ondernemen op grond van de informatie van het performancemanagement systeem en wanneer hun gedrag overeen komt met de organisatorische doelstellingen van de organisatie. In dit afstudeeronderzoek staat de vraag centraal wat de relaties zijn tussen invoering van een performancemanagement systeem en prestatiegericht gedrag.

Dit afstudeeronderzoek vindt plaats binnen het promotieonderzoek van Ossevorth. De vraagstelling van het promotieonderzoek is tweeledig en gaat in op de vraag welke kenmerken van een performancemanagement systeem van invloed zijn op de prestaties van een organisatie en op de individuele prestaties van mensen. En welke invloed heeft leiderschap op deze relatie. Dit kan samengevat worden in het voorlopige

onderzoeksmodel:

Error!

Figuur 2.1: Voorlopig onderzoeksmodel van promotieonderzoek van mw. mr. Ossevorth

7 Waal, A.A. de (2003) Prestatiegericht gedrag. Kluwer, Deventer

¾ Kenmerken

performancemanagement systeem

Leiderschap

¾ Effecten op de organisatie

¾ Effecten op de medewerkers

(15)

Dit afstudeeronderzoek wordt uitgevoerd in het kader van het promotieonderzoek van Ossevorth. Dit afstudeeronderzoek zal zich toespitsen op de relatie tussen de kenmerken van het performancemanagement systeem en de mate van prestatiegericht gedrag van de medewerkers.

2.2 Probleemstelling

De basis van een onderzoek is de probleemstelling en de theoretische concepten. Het geeft de richting aan van het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek8. Bij de doelstelling gaat het om het “waarom” van het onderzoek. Het gaat hier om het vastleggen van de relevantie. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd.

Doelstelling

“Het ontwikkelen van een meetinstrument om het management van ZNB inzicht te geven in de veronderstelde relaties tussen een performancemanagement systeem en het

prestatieniveau van de medewerkers van de divisie Ouderenzorg”.

Vraagstelling

“Welke kenmerken van het performancemanagement systeem kunnen van invloed zijn op de mate van prestatiegericht gedrag van de medewerkers van de divisie Ouderenzorg van ZNB?”

Deelvragen

1. Wat zijn de kenmerken van een performancemanagement systeem?

2. Wat zijn de kenmerken van prestatiegericht attitude?

3. Wat zijn de kenmerken van prestatiegericht gedrag?

4. Welke mogelijke verbanden kunnen aanwezig zijn tussen de kenmerken van een performance management systeem, prestatiegerichte attitude en de mate van prestatiegericht gedrag van de organisatieleden?

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden gebonden zijn (De Leeuw 1996). De doelstelling met de randvoorwaarden vormen de zogenaamde buitenkant van het onderzoek.

Randvoorwaarden

¾ Het onderzoek zal moeten voldoen aan de interne kwaliteitseisen van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

¾ Het onderzoek moet passen binnen het kader van het promotieonderzoek van mr.

Ossevorth.

8 Leeuw, A.C.J. de (1996). Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Van Gorcum Assen.

(16)

2.3 Theoretisch kader

Voor het onderzoek is een conceptueel model (zie figuur 2.2) opgesteld. Hierin worden de relaties van de verschillende concepten aangegeven. Tevens wordt hier op een systematische manier weergegeven hoe de vraagstelling zal worden beantwoord.

Figuur 2.2: Conceptueel model

2.3.1 Toelichting conceptueel model

Het doel van performance management is dat het uiteindelijk leidt tot prestatieverbetering van een organisatie. Om dit te bewerkstelligen is volgens De Waal (2003) prestatiegericht gedrag vereist. Er is volgens De Waal (2003) sprake van prestatiegericht gedrag als medewerkers actie ondernemen op grond van de informatie van het

performancemanagement systeem en wanneer hun gedrag overeen komt met de organisatorische doelstellingen van de organisatie.

Echter de attitude van mensen ten opzichte van hun opgelegde doelen bepaalt of zij zich ook daadwerkelijk willen inzetten voor deze doelen. Om tot prestatiegericht gedrag te komen, moet bij medewerkers doelintentie gevormd worden. In dit onderzoek wordt de attitude gedefinieerd als de interne afwegingen van medewerkers die de mate van doelintentie bepalen. Om prestatiegericht gedrag te stimuleren, moet het

performancemanagement systeem eerst leiden tot een prestatiegerichte attitude.

Als er is sprake van een prestatiegerichte attitude, is er doelintentie gevormd ten aanzien van de (organisatorische) doelen. Deze doelintentie zorgt ervoor dat de medewerkers naar hun doelen streven. Dit streven leidt tot prestatiegericht gedrag.

De mate van prestatiegericht gedrag heeft volgens Den Hartog e.a.9 ook een omgekeerde invloed op de attitude van medewerkers, én het performancemanagement systeem zelf.

Indien het prestatiegerichte gedrag leidt tot de gewenste prestatieverbeteringen zal dit de medewerkers motiveren en dit zal een positieve invloed hebben op de attitude van de medewerkers. Ook zal het management door de eventuele prestatieverbeteringen meer bereidwillig zijn om verder in het performancemanagement systeem te investeren.

9 Hartog, D.N. den, P. Boselie, J. Paauwe (2004) Performance Management: A model and research agenda, Applied Psychology, vol. 53, nr. 4, 556-569

Kenmerken PM-systeem

Prestatiegerichte

attitude Prestatiegericht gedrag

(17)

In de hierna volgende hoofdstukken worden de verschillende begrippen en relaties uitgediept. In hoofdstuk 4 wordt er allereerst duidelijkheid gegeven over het begrip

‘performance management’. Aan de hand van de literatuur wordt er een algemeen beeld geschetst over performance management en de theoretische concepten achter dit begrip.

Ook zal er globaal worden ingegaan op de theoretische relatie die performance

management op het prestatieniveau van medewerkers heeft. In hoofdstuk 5 wordt er een overzicht gegeven van de relevante kenmerken van een performancemanagement systeem.

Vervolgens zal in hoofdstuk 6 het begrip prestatiegerichte attitude gespecificeerd worden.

In hoofdstuk 7 worden de kenmerken van prestatiegericht gedrag onderzocht. In

hoofdstuk 8 wordt ingegaan op de specifieke relaties die de verschillende elementen van het onderzoeksmodel met elkaar hebben.

Op grond van de theoretische bevindingen wordt een vragenlijst ontworpen die inzicht geeft in de mogelijke verbanden tussen de kenmerken van een performancemanagement systeem en de mate van prestatiegericht gedrag. In hoofdstuk 9 vindt de constructie van de desbetreffende vragenlijst plaats. De bruikbaarheid van de vragenlijst zal getest worden door de vragenlijst in een pilot uit te zetten bij zes medewerkers van ZNB Ouderenzorg. Deze medewerkers komen uit de verschillende lagen van ZNB. De vragenlijst wordt voor de pilot met enkele vragen uitgebreid die specifiek ingaan op de bruikbaarheid van de vragenlijst. In semi-gestructureerde interviews met de respondenten van de pilot zal na afloop verder worden ingegaan op de gepercipieerde bruikbaarheid van de vragenlijst. De resultaten ten aanzien van de bruikbaarheid van de vragenlijst worden in hoofdstuk 10 behandeld. Deze resultaten zullen uiteindelijk leiden tot de formulering van aanbevelingen.

(18)

Hoofdstuk 3 Methodologie

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de methodologie van dit onderzoek. In paragraaf 3.1 wordt aangegeven van welk type onderzoek er gebruik wordt gemaakt.

Vervolgens wordt er in paragraaf 3.2 de onderzoekspopulatie besproken. Nadat het type onderzoek en de onderzoekspopulatie duidelijk zijn wordt er in paragraaf 3.3 een

overzicht gegeven van de gebruikte dataverzamelingsmethoden. In paragraaf 3.4 wordt er dieper ingegaan op de wijze waarop de interviews worden gehouden.

3.1 Type onderzoek

Het type onderzoek hangt af van de probleemstelling. In de literatuur10 wordt er onderscheid gemaakt tussen verschillende typen onderzoek, namelijk:

¾ Beschrijvend onderzoek

¾ Exploratief onderzoek

¾ Toetsingsonderzoek

In het eerste deel van het onderzoek staan de veronderstelde relaties tussen de specifieke kenmerken van een performancemanagement systeem en de specifieke kenmerken van prestatiegericht gedrag centraal. Deze veronderstelde relaties worden gezocht aan de hand van de wetenschappelijke literatuur. Het oogmerk van exploratief onderzoek is primair het ontwikkelen en formuleren van hypothesen. In hoofdstuk 8 worden er hypotheses gevormd op basis van het theoretisch onderzoek. Hieruit volgt dat het afstudeeronderzoek een exploratief karakter heeft.

3.2 De populatie

De populatie is de afbakening van de onderzoekseenheden die je in een onderzoek wilt betrekken. Uit de probleemstelling vloeit voort dat de medewerkers van de divisie Ouderenzorg van ZNB de onderzoekseenheden zijn. Binnen ZNB wordt er onderscheid gemaakt tussen drie verschillende lagen, namelijk de managers, coördinatoren en de overige medewerkers. De overige medewerkers zijn voor een groot deel werkzaam op de verzorgings- en verplegingsafdeling zelf. De vragenlijst zal ontworpen worden voor alle lagen. Voor het bruikbaarheidsonderzoek zal er dan ook een aselecte steekproef van medewerkers uit de drie lagen genomen worden. In dit onderzoek worden twee locatiemanagers, een zorgcoördinator, een facilitair coördinator en twee overige medewerkers betrokken.

10 Baarda en de Goede (1999) Methoden en technieken, Stenfert Kroese, Houten

(19)

3.3 Dataverzamelingsmethoden

Er zijn drie manieren om aan gegevens te komen (Baarda en de Goede, 1999):

¾ Gebruik maken van bestaande informatie

¾ Verkrijgen van gegevens via observatie

¾ Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview Gebruik maken van bestaande informatie

Er wordt gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur om de theoretische relatie tussen de kenmerken van het performancemanagement systeem en de mate van

prestatiegericht gedrag vast te stellen. Voor het ontwikkelen van het meetinstrument moet het begrip prestatiegericht gedrag geoperationaliseerd worden. Deze operationalisatie wordt ook gedaan aan de hand van wetenschappelijke literatuur. Er wordt nu een

overzicht gegeven worden van de gebruikte trefwoorden en van de databestanden waarin gezocht zal worden:

Gebruikte databestanden:

¾ Business Source Premier

¾ EconLit

¾ PsycINFO

¾ PsycARTICLES Meest gebruikte trefwoorden:

¾ Performance management

¾ Performance measurement

¾ Goal-setting

¾ Motivation

¾ Behaviour

¾ Strategy

¾ Feedback

¾ Commitment

¾ Efficacy

¾ Direction

¾ Effort

¾ Persistence

Verder zal aan de hand van beleidsstukken en interne van de divisie Ouderenzorg het huidige performancemanagement systeem binnen ZNB beschreven worden.

Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview

Er zijn in het begin van het onderzoek veel ongestructureerde gesprekken gevoerd met mevrouw Ossevorth, medewerker stafbureau Ouderenzorg, om inzicht te verkrijgen in de problematiek van het onderzoek.

De bruikbaarheid van de vragenlijst zal getest worden door de vragenlijst in een pilot uit te zetten en met enkele vragen omtrent bruikbaarheid uit te breiden. In semi-

gestructureerde interviews met de participanten van de pilot zal na afloop verder worden ingegaan op de gepercipieerde bruikbaarheid van de vragenlijst. Op basis van deze interviews worden er eventuele aanbevelingen geformuleerd ten aanzien van de vragenlijst.

(20)

3.4 De kwaliteit van de vragenlijst

De kwaliteit van de te ontwerpen vragenlijst zal gewaarborgd worden doordat er alleen gebruik wordt gemaakt van al bestaande gevalideerde vragenlijsten. De vragen die gebruikt worden om een bepaalde variabele te onderzoeken zijn afkomstig van een gevalideerde (sub)schaal van die vragenlijsten. Eventueel worden deze vragen enigszins aangepast om ze beter te laten aansluiten bij dit onderzoek. Omdat bestaande

vragenlijsten al getest zijn op validiteit, wordt de te ontwerpen vragenlijst in dit afstudeeronderzoek hier verder niet meer op getoetst.

De te ontwerpen vragenlijst zal echter wel op bruikbaarheid getoetst worden. Hieronder wordt verstaan dat de vragen begrijpelijk zijn, de toelichting duidelijk en dat de

vragenlijst in een acceptabele tijd kan worden ingevuld. Er zal door middel van een steekproef onderzocht worden in hoeverre de vragenlijst bruikbaar is ten aanzien van de medewerkers uit alle drie lagen van ZNB. Voor dit onderzoek wordt er een aselecte steekproef van medewerkers uit de drie lagen genomen. De steekproef bestaat uit twee locatiemanagers, een zorgcoördinator, een facilitair coördinator en twee medewerkers die werkzaam zijn op een facilitaire- of verplegingsafdeling zelf.

(21)

Hoofdstuk 4 Performance management

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende facetten van performance

management. De doelstelling van het onderzoek is inzicht te geven in de verschillende relaties die een performancemanagement systeem heeft met het prestatieniveau van medewerkers. Om deze doelstelling te bereiken is het vereist dat er duidelijkheid is omtrent het begrip performance management. Daarom wordt in paragraaf 4.1. allereerst een algemene theoretische beschouwing gegeven van het begrip performance

management. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 in gegaan op de verhouding tussen performance management en performance measurement. In paragraaf 4.3 wordt er ingegaan op de relatie van performance management met een verhoogd prestatieniveau.

Ter afsluiting worden de verschillende fases van prestatiegericht gedrag besproken aan de hand van het Gollwitzer’s 4 fasenmodel.

4.1 Performance management algemeen

De laatste tien jaar is performance management een opkomend begrip in de

wetenschappelijke literatuur. Performance management op zich is echter niets nieuws. De Griekse wijsgeer Aristoteles (384-322 v.Chr.) merkte al op: “De manier om succes te bereiken is op de eerste plaats een definitief, duidelijk, praktisch ideaal te hebben, een doel en een doelstelling. Ten tweede moet men over de noodzakelijke middelen beschikken om zijn doelen te bereiken: wijsheid, geld, materialen en methoden. In de derde plaats richt men al zijn middelen op dat doel.”

In de huidige tijd is het verschil met Aristoteles dat organisaties werkzaam zijn in een meer dynamische omgeving en steeds minder tijd hebben om hun doelen te bereiken. Als reactie hierop hebben veel ondernemingen performance management ingevoerd om aan de toegenomen eisen van de dynamische omgeving te voldoen.

Performance management is van oudsher gericht op het bevorderen en beoordelen van productiviteit. Een zeer dominante theorie over performance management is de ‘goal- setting’ theorie11. Performance management maakt zeer veel gebruik van de bevindingen uit de goal-setting motivatietheorie. Daarin wordt gesteld dat medewerkers beter

presteren als er op systematische wijze heldere doelen worden gesteld, deze doelen uitdagend zijn en er geregeld feedback is over de mate waarin de doelen behaald worden.

Goal-setting heeft namelijk volgens Locke e.a.12 een positieve uitwerking op de motivatie van medewerkers.

Aan de hand van de bevindingen van de ‘goal-setting’-motivatietheorie worden er in vele organisaties een vorm van performance management ingevoerd.

11 Locke, E.A., G.P. Latham (1990) A theory of goal setting & task performance, Englewoord Cliffs, Prentice Hall

12 Locke, E.A., K.N. Shaw, L.M. Saari, G.P. Latham (1981) Goal setting and task performance: 1969-1980, Psychological Bulletin, vol. 90, 125-152

(22)

Tegenwoordig is de theorie rondom performance management erg uitgebreid. Het bestaat meer dan alleen uit goal-setting. Echter na uitgebreid literatuuronderzoek kan

geconcludeerd worden dat er weinig overeenstemming in de wetenschappelijke literatuur bestaat over een exacte definitie van performance management. De twee elementen van performance management die steeds terugkomen in de literatuur bij de definitie van performance management zijn:

¾ The process through which companies ensure that employees are working towards organizational goals13.

¾ The set of practices through which work is defined and reviewed, capabilities are developed and rewards are distributed in organizations14.

In dit onderzoek is gekozen voor de definitie van performance management van De Waal.

De reden hiervan is dat deze definitie specifiek ingaat op de sturende werking van een performancemanagement systeem. In dit afstudeeronderzoek staat de manier hoe

performance management voor sturing van de organisatie zorgt in relatie met het gedrag van medewerkers centraal. De definitie van performance management van De Waal past goed bij dit onderzoek. De Waal (2005)15 definieert het begrip ‘performance

management’ als volgt:

“Performance management is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie”.

Performance management wordt door middel van een performancemanagement systeem geïmplementeerd in een organisatie. Een performancemanagement systeem16 is een systeem dat managers binnen een organisatie informatie geeft ten behoeve van hun besluitvormings- en actieprocessen. Het bestaat uit formele procedures voor het verzamelen, analyseren en rapporteren van prestatie-informatie die op een zodanige manier geordend zijn dat de doelstellingen van de organisatie worden nagestreefd door iedereen in de organisatie.

13 Ghorpade, J., M. Chen (1995) Creating Quality-Driven Performance Appraisal Systems. Academy of Management Executive, vol. 9, 23-41

14 Mohrman Jr., A. And S. Mohrman (1995) Performance management is ‘running the business’.

Compensation 7 Benefits Review, vol. 27, 69-76

15 Waal, A.A. de, D. Hoogenboom (2005) Meer rendement uit prestatiemanagement. Chief Financial Officer, 66-70

16 Waal, A.A. de (2002) Wat maakt een prestatiemanagementsysteem gebalanceerd.

www.balanced-scorecard.nl

(23)

4.2 Performance measurement

Het valt in het literatuuronderzoek op dat er veel verwarring heerst in de literatuur over het verschil tussen performance management en performance measurement. Beide begrippen worden door elkaar heen gebruikt. Lebas is één van de weinige

wetenschappelijke auteurs die specifiek ingaat op de relatie performance management en performance measurement. Performance management is volgens hem een filosofie wat ondersteund wordt door performance measurement17. De verhouding tussen performance management en -measurement kan als volgt schematisch worden weergegeven:

Figuur 4.1: Verhouding performance management en performance measurement (Lebas 1995)

Performance measurement is dus een noodzakelijke voorwaarde om tot performance management te komen. Het is het proces van verzamelen, verwerken (inclusief consolideren) en distribueren van prestatie-informatie18. Het geeft aan de hand van kritische succesfactoren en performance-indicatoren aan in hoeverre de organisatorische doelen zijn behaald.

Een kritische succesfactor is een factor die erg belangrijk is voor de realisatie van de strategie van een organisatie. Het geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie waarin de organisatie in kwestie moet excelleren om succesvol te kunnen zijn.

‘Succes’ wordt omschreven als de mate waarin de organisatie er in slaagt om haar doelstellingen te realiseren of haar meest belangrijke bedrijfsactiviteiten goed uit te voeren. Een performance-indicator is een meeteenheid voor de kritische succesfactor.

4.3 Relatie performance management met verhoogd prestatieniveau

De invoering van performance management in een organisatie heeft tot doel de prestaties van de medewerkers te verbeteren. Het is van evident belang voor de overleving van een organisatie dat de prestaties van haar medewerkers van voldoende niveau zijn. Zoals hierboven beschreven blijkt uit onderzoek dat goal-setting zorgt voor verbeterde resultaten. Dit leidt tot de vraag welke factoren hieraan ten grondslag liggen.

17 Lebas, M.J. (1995) Performance measurement and performance management. Int. J. Production Economics, vol.41, nr. 1/3, 23-35

18 Waal, A.A. de, L.A.F.M. Kerklaan (2004) De resultaatgerichte overheid, Public Controlling, vol. 9

Performance measurement Performance

management

tijd

(24)

Welke factoren bepalen het prestatieniveau van medewerkers? Analoog aan de opvattingen van Lewin (1931)19 stelt Vroom (1964)20 dat prestaties van mensen afhankelijk zijn van:

¾ Motivatie

¾ Bekwaamheid

¾ Omgeving

Met het prestatieniveau wordt vooral gedoeld op de opbrengst van iemands gedrag.

Prestaties worden beïnvloed door de bekwaamheid van een persoon en de motivatie van een persoon. Deze elkaar onderling beïnvloedende factoren interacteren met de omgeving waarin de prestatie tot stand wordt gebracht.

Zoals beschreven in paragraaf 4.1 heeft goal-setting volgens Locke e.a.(1990) een positieve invloed op de motivatie van mensen. Door de verhoogde motivatie kan volgens Locke e.a. (1981) een productieverhoging gehaald worden. Om dit te bereiken moeten de werknemers echter wel over voldoende bekwaamheden bezitten. Ook moet er sprake zijn van een omgeving die de goal-setting faciliteert. Een performancemanagement systeem speelt een belangrijke rol in de creatie van deze omgeving. Het systeem moet over kenmerken bezitten die voor een optimale omgeving voor goal-setting zorgen.

Een performancemanagement systeem zal dus leiden tot een verhoogd prestatieniveau door de motivationele werking van de goal-setting én door het creëren van een optimale omgeving voor goal-setting. In hoofdstuk 5 zal er dieper worden ingegaan op de factor omgeving. In dit afstudeeronderzoek zal niet verder worden ingegaan op de

bekwaamheid van de medewerkers. De doelstelling van dit onderzoek is namelijk inzicht te geven in de relatie van performance management en gedrag. De vaardigheden van de medewerkers zijn geen attitude- of gedragsaspecten. Het geloof in eigen vaardigheden is echter wel een attitude aspect en dit komt ter sprake in hoofdstuk 6.

4.4 Gollwitzer’s 4 fasenmodel

In de voorafgaande paragrafen is er duidelijkheid verschaft over performance

management en de algemene relatie die het heeft met een verhoogd prestatieniveau. In dit onderzoek staat de vraag centraal op welke wijze een performancemanagement systeem ook daadwerkelijk leidt tot prestatiegericht- /doelgericht gedrag. Ter beantwoording van deze vraag is het van cruciaal belang inzicht te krijgen in de fasen die medewerkers doorlopen totdat ze tot het realiseren van hun doelen komen. Pas dan kan men specifiek ingaan op de relatie van performancemanagement en de gewenste prestatieverbetering.

19 Lewin. K. (1931) The conflict between Aristotelian and Galileian modes of thought in contemporary psychology. Journal of Genetic Psychology, vol. 5, 141-177

20 Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

(25)

Gollwitzer (1990)21 geeft in zijn fasenmodel een beschrijving van de verschillende fasen die kunnen worden onderscheiden die uiteindelijk leiden tot prestatiegericht gedrag. In de volgende subparagrafen zullen de opeenvolgende fasen beschreven worden.

4.4.1 Fase van doelkeuze

Zolang mensen in een proces van doelkeuze zijn verwikkeld en overwegen welke doelen prioriteit krijgen, zullen ze niet in staat zijn om doelgericht gedrag te initiëren. Doelen kunnen bijvoorbeeld tegengesteld zijn. Welk doel uiteindelijk wordt gekozen is volgens Vroom (1964) afhankelijk van de haalbaarheid van het doel en de valentie van het doel.

De valentie van een doel heeft volgens Vroom betrekking op de verwachte waarde van het desbetreffende doel. Het doel dat op deze combinatie het hoogst scoort zal de voorkeur krijgen. Indien er een keuze voor een bepaald doel is gemaakt wordt er een doel-intentie gevormd. Doel-intenties bevorderen het nastreven en proberen het doel te bereiken door het beëindigen van eindeloos afwegen en delibereren. Om deze reden wordt de geestesgesteldheid in deze doelfase door Gollwitzer gekarakteriseerd als de

‘deliberative mind-set’. Dit bleek ook uit het onderzoek van Gollwitzer & Malzacher (in Gollwitzer & Moskowitz, 1996)22. Personen die reeds een doelkeuze hadden gemaakt en dus doel-intenties hadden gevormd, hadden voornamelijk oog voor de voordelen van het doel. Personen die nog in het doelkeuzeproces zaten waren nog steeds in dubio tussen de voordelen én nadelen van het doel.

In de fase van doelkeuze bepalen medewerkers of ze zich gaan inzetten voor hun (opgelegde) doelen. De attitude van medewerkers ten opzichte van deze doelen is bepalend voor het afwegingsproces (deliberative mind-set). In dit onderzoek wordt de attitude gedefinieerd als de interne afwegingen van medewerkers die de mate van doel- intentie bepalen. In hoofdstuk 6 zal dieper op de verschillende attitude-aspecten worden ingegaan.

4.4.2 Fase van doel-implementatie

Hoewel het vormen van doel-intenties een voorwaarde is voor het nastreven van een doel biedt dit echter geen enkele garantie voor de onmiddellijke realisatie van het doelgedrag.

Er kan namelijk sprake zijn van conflicten ten aanzien van de verschillende routes die voor de doel-implementatie gevolgd kunnen worden. Deze fase wordt dan ook

gekenmerkt door inspanningen die gericht zijn op het initiëren van relevant gedrag via een effectieve planning zodat de realisatie van het geselecteerde doel niet langer wordt uitgesteld.

De ’implementatie mind-set’ staat in schril contrast met de zogenaamde ‘deliberative mindset’ van de doelkeuze fase. In de laatstgenoemde mind-set staat iemand veel meer open voor een objectieve en onpartijdige analyse van informatie met betrekking tot de

21 Gollwitzer, P. (1990) Action phases and mind-sets. In: E. Higgins & R. Sorrentino (Eds.) Handbook of motivation and cognition: foundation of social behaviour. New York, The Guilford Press.

22 Gollwitzer, P.M., G. Moskowitz, G. (1996) Goal effects on action and cognition. In: Higgings & A.

Kruglanski Social Psychology: Handbook of Basic Principles, (p. 361-399) New York: The Guilford Press

(26)

haalbaarheid en wenselijkheid van doelen; in de implementatie mind-set telt alleen het doel en hoe men het kan bereiken.

In hoofdstuk 7 zal hier verder op worden ingegaan.

4.4.3 Fase van gedragsuitvoering

De fase van gedragsuitvoering begint indien eenmaal de voor het doel relevante gedragingen zijn geïnitieerd en het individu zich heeft gericht op het effectief bereiken van de gewenste eindtoestand. Deze fase heeft betrekking op het actieproces ten aanzien van prestatiegericht gedrag. In dit onderzoek wordt prestatiegericht gedrag gedefinieerd als het gedrag van medewerkers dat gericht is op het behalen van de (organisatorische) doelen.

In hoofdstuk 7 zal er dieper worden ingegaan op de gedragsaspecten die met deze fase samenhangen.

4.4.4 Evaluatiefase

In de evaluatiefase vergelijkt het individu datgene wat bereikt is met wat gewenst was.

Deze evaluatie heeft betrekking op het dan bereikte resultaat en de kosten die dit met zich mee heeft gebracht. Tesser en Martin (1996)23 vonden dat deze evaluaties niet afhankelijk zijn van wilsinvloed. Mensen evalueren hun prestaties namelijk automatisch.

De uitkomsten van het evaluatieproces beïnvloeden volgens Den Hartog e.a. (2004) de attitude en het performancemanagement systeem. In hoofdstuk 8 zal dieper op worden ingegaan op deze omgekeerde causale relaties.

23 Tesser, A., L. Martin (1996) The psychology of evaluation. In: Higgings & A. Kruglanski Social Psychology: Handbook of Basic Principles. (p. 400-432) New York: The Guilford Press

(27)

Hoofdstuk 5 Kenmerken performancemanagement systeem

In het voorafgaande hoofdstuk is er een algemeen beeld gegeven over performance management. In hoofdstuk 5 wordt er dieper ingegaan op de specifieke kenmerken die een performancemanagement systeem moet bezitten om goed te functioneren.

In paragraaf 5.1 zal een overzicht gegeven worden van de kenmerken van een performancemanagement systeem.

5.1 Kenmerken van performancemanagement systeem

Zoals beschreven in paragraaf 4.3 wordt het prestatieniveau van mensen bepaald door de bekwaamheid, motivatie en omgeving (Vroom, 1964). Om tot goede prestaties te komen moeten medewerkers niet alleen gemotiveerd en bekwaam zijn, maar ze moeten ook ondersteund worden door hun omgeving. Ook Ford (1992)24 benadrukt de sterke relatie tussen de omgeving en motivationele processen, omdat gedrag gekoppeld is aan doelen en context. Hoewel de omgeving dus niet zelf tot de motivationele processen kan worden gerekend, kan het wel sterk faciliterend of beperkend zijn voor motivatie.

Omgevingsfactoren beïnvloeden de kans of waarschijnlijkheid dat iemand een bepaald gedrag gaat vertonen, dus bepaalde doelen zal accepteren of kiezen. De kenmerken van een performancemanagement systeem moeten, door middel van goal-setting,

prestatiegericht gedrag bij de medewerkers initiëren én de ideale omgeving creëren voor prestatiegericht gedrag.

Er zal nu een overzicht van de kenmerken van een performancemanagement systeem worden gegeven die een goede omgeving creëren voor prestatiegericht gedrag:

5.1.1 Relatie performance-indicatoren en strategie

Performance management is het proces waarin sturing van een organisatie plaatsvindt aan de hand van de gekozen strategie/ doelstellingen van een organisatie. Dit wordt mogelijk gemaakt doordat de strategie geconcretiseerd wordt en vertaald wordt in kritische

succesfactoren en performance-indicatoren. Op deze manier wordt de doelstellingen van een organisatie meetbaar gemaakt. Dit maakt sturing aan de hand van de doelstellingen van een organisatie mogelijk.

Ten aanzien van de sturing van de medewerkers aan de hand van de doelstellingen van een organisatie is het van belang dat de performance-indicatoren zijn afgestemd op de organisatorische doelstellingen25. Door deze performance-afstemming wordt zeker gesteld dat iedereen in de organisatie zich richt op dezelfde belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering. Als er geen goede afstemming is dan worden medewerkers gestimuleerd tot gedrag wat niet in overeenstemming is met de doelstellingen van een organisatie. Dit zal over het algemeen de performance van een organisatie niet ten goede komen. Voor

24 Ford, M.E. (1992) Motivating Humans: goals, emotions and personal agency beliefs. London: Sage.

25 Cummings, T.G., C.G. Worley (2005) Organization development and change, Thomsom, South-western

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Indien deze groepen representatief zijn, dan wordt vervolgens van de assumptie uitgegaan, dat de leerlingen vanuit hun positie als leerling een vrij betrouwbaar

These advice bodies will reference the pointcuts generated from the instance pointcut which is referenced by the adapter declaration.. We intend to provide run-time support

and Brink, A.: 2007, Text-independent writer identification and verification on offline Arabic handwriting, International Conference on Document Analysis and Recognition (ICDAR),

Onder andere ligt er nu een voorstel voor hoe de klasse van een ruimte gecommuniceerd kan worden, hoe medische procedures ingepland kunnen worden, ge- bruikmakend van

Door deze management controls kunnen werknemers zich minder autonoom voelen, waardoor er een afzwakkend effect wordt verwacht van deze management controls op de relatie tussen

The research objectives of this study were to explore and describe the experiences of operating room personnel after sharps injuries, to explore and describe the reasons why they

They created rules that now govern the initiation ritual, like urging initiates to seek medical attention if required (as opposed to the old belief of not being a man when doing

The South African National Demographic and Health Survey, 4 and review articles of other cross-sectional epidemiological studies in sub-Saharan Africa 5–7 high- light the importance