Was het nog maar zo simpel

(1)

W W a a t t e e r r

&

B B r r o o o o d d

Was het nog maar zo simpel

Paulien Muller

(2)

(3)

Water &Brood

Was het nog maar zo simpel

Auteur: Paulien Muller Studentnummer: 1228994

Studie: Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5 Postbus 800 9700 AV Groningen Eerst Begeleider: Dr. M.J. Land Tweede Begeleider: Drs. D.A. Vegter

Afstudeerorganisatie:

Spaghetti

Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(4)

Voorwoord

Dit verslag is geschreven voor de afronding van mijn studie Bedrijfskunde, met als afstudeervariant Productie en Service Management en de variant Marketing, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het verslag is het resultaat van de afstudeeropdracht die uitgevoerd is bij Spaghetti.

In dit voorwoord wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om de begeleiders van het bedrijf te bedanken voor het beschikbaar stellen van de afstudeerplaats, hun begeleiding en tijd tijdens mijn afstuderen. Tevens wil ik alle medewerkers van het bedrijf bedanken voor de informatie en tijd die zij tijdens mijn afstuderen beschikbaar hebben gesteld voor het

voltooien van mijn afstudeeropdracht. In het bijzonder wil ik Dhr. A. van Doorn bedanken voor de ondersteuning tijdens het afstuderen.

De begeleiders vanuit de universiteit, Dr. M.J. Land en Drs. D.A. Vegter, wil ik bedanken voor hun bijdrage aan en begeleiding van mijn afstudeeropdracht.

Paulien Muller,

Emmeloord, november 2004

(5)

Management Samenvatting

Spaghetti produceert diepvriesmaaltijden en maaltijdcomponenten. Sinds 1 à 2 jaar worden deze maaltijden aan de detentiemarkt geleverd. De belevering van deze markt is afwijkend voor Spaghetti. In dit onderzoek is gekeken naar het verbeteren van de Supply Chain van het produceren en leveren van maaltijden aan de detentiemarkt. De Supply Chain bestaat uit 5 partijen: leveranciers, producent Spaghetti, externe distributeur Janssen, Cateraar Cornelis en de afnemers Penitentiaire Inrichtingen.

Voor de afnemers is een menu van 28 dagen gemaakt, met elke dag andere maaltijden, die voor acht categorieën geschikt zijn: algemeen aardappel, algemeen rijst, moslim aardappel, moslim rijst, hindoe aardappel, hindoe rijst, vegetarisch aardappel en vegetarisch rijst.

Gemiddeld komt dit neer op vijf soorten maaltijden per dag.

Het menu van 28 dagen komt drie keer terug. Na deze drie keer komt er een nieuwe menucyclus, waarbij de volgorde van de maaltijden wordt veranderd en er nieuwe maaltijden worden ingevoegd. In een jaar zijn er vier cycli, gelijk aan de seizoenen van het jaar.

De levering van de maaltijden aan de Penitentiaire Inrichtingen geschiedt als volgt: De gedetineerden geven door welke categorie maaltijden zij wensen te consumeren gedurende hun verblijf. De leidinggevenden geven de totale vraag per categorie door aan de cateraars van Cornelis. Deze bestellen de maaltijden bij de distributeur Janssen. Deze zet de categorievraag per dag om in een vraag per maaltijd voor die dag, pickt deze maaltijden en levert ze aan de Inrichtingen. In de Inrichtingen nemen de cateraars van Cornelis de maaltijden in ontvangst, pakken deze uit en warmen deze op.

Spaghetti moet ervoor zorgen dat de gevraagde maaltijden bij Janssen aanwezig zijn.

Wanneer Spaghetti verwacht dat er niet meer aan de vraag kan worden voldaan, worden maaltijden vanuit de eigen voorraad naar Janssen getransporteerd. Wanneer wordt verwacht dat de voorraad niet meer toereikend zal zijn om de voorraad bij Janssen aan te vullen, moeten maaltijden worden geproduceerd. De productieorder genereert vraag naar grondstoffen, deze worden besteld bij de leveranciers.

Om de Supply Chain te verbeteren moeten knelpunten worden geïdentificeerd. Dit wordt gedaan met een performance systeem. In dit systeem worden de werkelijke en beoogde

(6)

performance van de aandachtsgebieden: kwaliteit, levering, flexibiliteit en kosten, met elkaar vergeleken.

Uit de performance analyse blijkt dat er verbeteringen mogelijk zijn op de gebieden levering en kosten. Op het performance gebied levering is het aantal bestellingen waarbij de juiste maaltijden in de juiste hoeveelheden worden geleverd 10,05 % lager dan beoogd. Tevens worden de maaltijden niet geleverd op de tijdstippen die zijn afgesproken. De tijd die verstrijkt tussen order en levering voldoet wel aan de vooraf vastgestelde norm. Op het performance gebied kosten bestaat er een negatief verschil van 0,11 per maaltijd

Het verdere onderzoek is gericht op het aandachtsgebied kosten, aangezien deze indicator van belang is voor het concurrentievoordeel van Spaghetti, de prijs-kwaliteitverhouding.

De centrale vragen van het hoofdonderzoek zijn: Waaruit bestaan de logistieke kosten van het produceren en leveren van eenpersoonsmaaltijden aan de Penitentiaire Inrichtingen in Nederland? Wat zijn de oorzaken van deze kosten? Hoe kunnen deze kosten worden gereduceerd?

Om antwoord te geven op het eerste deel van deze vraag is gebruik gemaakt van de ideeën van de Activity Based Costing methode. Activiteiten in de Supply Chain die kosten veroorzaken voor Spaghetti en onder hun verantwoordelijkheid vallen, zijn benoemd. Van deze activiteiten is het verschil tussen de beoogde en werkelijke kosten bepaald en is de beïnvloedbaarheid van de oorzaken voor dit kostenverschil geanalyseerd. De resultaten van de analyse staan in de onderstaande tabel weergegeven.

Activiteit Beoogde kosten in

Werkelijke kosten in

Verschil in

Beïnvloedbaarheid oorzaken kostenverschil

Koken halffabrikaten 0,62 0,65 - 0,03 Moeilijk

Assembleren 0,37 0,40 - 0,03 Matig

Transporteren 0,006 0,013 - 0,006 Moeilijk

Externe opslaan 0,00 0,04 - 0,04 Redelijk

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat het grootste negatieve verschil aanwezig is bij het extern opslaan. Om de kosten van extern opslaan te reduceren moeten de oorzaken worden aangepakt. De oorzaken zijn meer maaltijden op voorraad dan gepland, maaltijden op voorraad die niet meer worden gevraagd (left-overs), inefficiënt gebruik van palletplaatsen en te lange tijd op voorraad.

Om de kosten voor de activiteit extern opslaan te reduceren is eerst een nieuwe norm bepaald, met betrekking tot de voorraadhoogte, waarbij in tegenstelling tot de oude norm, ook

(7)

rekening wordt gehouden met de beperkingen uit de Supply Chain, het efficiënt produceren, het efficiënt transporteren en het betrouwbaar leveren. Deze aspecten worden meegenomen, omdat er dan rekening wordt gehouden met de kosten op andere gebieden en met de performance verbetering op het aandachtgebied levering.

Deze nieuwe norm is vergeleken met de huidige voorraad. Volgens de norm dienen 73.939 maaltijden bij Spaghetti op voorraad te staan en 50.381 maaltijden bij Janssen. De gemiddelde tijd in voorraad is hiermee 44 dagen.

De werkelijke voorraad bij Spaghetti is 103.349 maaltijden en bij Janssen 106.325, waarvan 33.342 maaltijden left-overs zijn. De maaltijden staan nu gemiddeld 76 dagen op voorraad.

Hieruit valt te concluderen dat er 83.354 maaltijden teveel op voorraad staan en de maaltijden 23 dagen langer op voorraad staan dan nodig.

Uit de analyse van de huidige voorraad is tevens gebleken dat palletplaatsen bij Janssen inefficiënt worden gebruikt. Op een pallet kunnen 384 maaltijden staan, bij Janssen staan gemiddeld 304 maaltijden op een pallet. Hierbij zijn de pallets met zowel de left-overs als de maaltijden uit de huidige menucyclus meegenomen. Alleen kijkend naar de maaltijden die worden gevraagd, staan er gemiddeld 323 maaltijden op een pallet.

Om te verklaren hoe deze verschillen tussen huidig en benodigd ontstaan, is de werkwijze van Spaghetti geanalyseerd. Hierbij zijn behandeld: het voorraadsysteem, de beheersing en evaluatie van dit systeem, de wijze van menusamenstelling en het gebruik van palletplaatsen.

Uit deze analyse zijn 15 punten naar boven gekomen, die om verbetering vragen. En waarmee de hogere voorraad, het aantal left-overs en het inefficiënt gebruik van palletplaatsen zijn te verklaren.

1. Er worden binnen het huidige systeem veel veiligheidsmarges gehanteerd.

2. De voorraadmutaties wordt gebruikt voor het bepalen van de verwachte afname, deze data komt niet overeen met de werkelijke bestellingen.

3. De verwachte vraag wordt per categorie bepaald, wanneer er een maaltijd geschikt is voor een combinatie van twee categorieën, is de wijze van bepalen van de verwachte vraag niet consistent en deze is soms minder dan de vraag naar één van die categorieën.

4. Verwarrende manier van berekenen van de benodigde transporten.

5. Geen consistente en eenduidige procedure voor het bepalen van de grootte van de productieorder en het tijdstip van produceren.

6. Meerdere keren verwachte vraag op voorraad

7. Missen van informatie in het systeem, zoals pickdatum en te late producties 8. Groot en complex systeem.

9. Missen van belangrijke informatie van andere partijen uit de Supply Chain, zoals

(8)

werkelijke bestellingen.

10. Slechte communicatie tussen verschillende partijen van de Supply Chain, alleen contact bij problemen en bijna nooit preventief.

11. Slechte evaluatie en beheersing van het voorraadsysteem.

12. Veel maaltijdwisselingen bij de overgang naar een nieuwe menucyclus, niet alleen maaltijden met zomer en/of winteraccenten.

13. Geen soepele overgang tussen menucycli.

14. Left-overs worden niet structureel opgemaakt.

15. Left-over maaltijden zorgen voor pallets met kleine hoeveelheden.

Deze punten kunnen worden aangepakt, veranderd of geëlimineerd, met de methoden en systemen die hieronder worden behandeld.

Voorspellingsmethode

De nieuwe voorspellingmethode zal de “schuivende gemiddelde” methode zijn. Bij deze methode wordt van de maaltijden, de verwachte vraag per keer bepaald op basis van de gemiddelde afname van een afgelopen periode. Dit moet op basis van de bestelling van de Penitentiaire Inrichtingen.

Bestelpunt methode

Bij de bestelpunt methode wordt een bestelling geplaatst, als de voorraad onder een bepaald niveau (bestelpunt) komt. Deze bestelling zal de voorraad weer aanvullen tot een bepaalde hoogte. Deze aanvulhoogte wordt bepaald aan de hand van de veiligheidsvoorraad en de optimale seriegrootte, afgerond naar een veelvoud van de vraag. Door deze twee bij elkaar op te tellen ontstaat de aanvulhoogte. Elke keer dat de voorraad minder dan twee keer leveren (bestelpunt) is wordt een productieorder geplaatst. Deze wordt bepaald door de aanvulhoogte – de huidige voorraad + verwachte vraag voor één keer leveren.

Transportsysteem

In een nieuw transportsysteem zullen de maaltijden voor één keer verwachte vraag, circa veertien dagen voordat de maaltijden worden getransporteerd van Janssen naar de Penitentiaire Inrichtingen, van Spaghetti naar Janssen worden getransporteerd. Dit aan de hand van een schema, waarbij meerdere consumptiedagen tegelijk worden getransporteerd.

(9)

Samenstelling menucyclus

De volgende suggestie voor herontwerp is het toewerken naar een menucyclus voor een jaar, waarin alleen maaltijden met een zomer en winter accent worden gewisseld. De maaltijden met een zomer accent worden in de lente en zomer ingezet en de maaltijden met een winteraccent in de herfst en winter.

Wanneer er toch maaltijden worden gewisseld moet de overgang niet op een bepaald moment worden gepland, maar op het moment dat de oude maaltijden op zijn.

De huidige left-overs kunnen worden opgemaakt door ze in plaats van andere maaltijden te leveren. De aantallen moeten bij de voorraad van de maaltijden met dezelfde categoriecodes uit de huidige cyclus worden opgeteld. De left-overs zullen eerst worden uitgeleverd, alvorens de maaltijden uit het menu worden geleverd. De aantallen van de productieorders worden hierdoor automatisch aangepast, zodat er geen nieuwe left-overs ontstaan.

Bezetting palletplaatsen

Om de gemiddelde bezetting van de palletplaatsen te verhogen zullen de left-overs worden weggewerkt. Tevens dienen maaltijden die met minder dan 6 op een pallet staan te worden weggegooid. De kosten voor het bewaren van de maaltijd is meer dan de verkoopprijs.

Evaluatie methode

Om te zorgen dat de bovenstaande methoden en systemen de beoogde resultaten bewerkstelligen, is het van belang om regelmatig het systeem te evalueren Bij de evaluatie moeten de volgende punten worden behandeld: service-level, voorraadhoogte, left-overs, tijdstip van de productieorder, grootte van de productieorder, verwachte vraag per keer, transportefficiency en palletbezetting.

Communicatie systeem

Er dient een communicatie systeem te komen waarin duidelijk is wie waar verantwoordelijk voor is en daar dus op kan worden aangesproken. Tevens moet belangrijke informatie binnen de Supply Chain met elkaar worden gedeeld.

Deze aanbevelingen zullen leidden tot een reductie van de voorraadkosten met 28 duizend euro op jaarbasis. De batchkosten zullen per maaltijden met 0,03 dalen, op jaarbasis is dit circa 27 duizend euro. Het service-level zal stijgen naar 98 %.

(10)

Inhoudsopgave

Management Samenvatting ... 5

Inhoudsopgave... 10

Inleiding... 12

1 Algemene informatie Spaghetti... 13

1.1. Historie Spaghetti... 13

1.2. Markten ... 14

1.3. Productieproces ... 15

1.3.1. Grafische weergave en KOOP ... 16

1.3.2. Processtappen ... 16

1.4. Levering Detentie ... 19

1.4.1. Soorten maaltijden ... 19

1.4.2. Levering maaltijden... 21

2 Performance... 22

2.1. Kwaliteit ... 22

2.1.2 Beoogde performance ... 23

2.1.2. Werkelijke performance ... 23

2.2. Levering... 24

2.2.1. Beoogde performance ... 24

2.2.2. Werkelijk performance ... 25

2.3. Flexibiliteit ... 25

2.3.2. Werkelijke performance ... 26

2.4. Kosten... 27

2.4.3. werkelijke performance ... 28

2.5. Conclusie... 29

3 Onderzoeksopzet ... 30

3.1. Probleemstelling... 30

3.1.1. Doelstelling: ... 30

3.1.2. Beoogd onderzoeksproduct:... 30

3.1.3. Randvoorwaarden:... 30

3.2. Theoretische verkenning ... 31

3.2.1. Theoretisch raamwerk... 31

3.2.2. Conceptueel Model... 33

3.2.3. Deelvragen ... 34

3.3. Plan van aanpak... 36

3.3.1. Soort onderzoek... 36

3.3.2. Informatieverzamelingsmethode ... 36

3.3.3. Analyse van data ... 38

(11)

4 Analyse activiteiten / kosten ... 40

4.1. Activiteiten en kostentoewijzingsmethode ... 40

4.1.1. Theorie ABC ... 40

4.1.2. Definitie activiteiten ... 41

4.1.3. Raamwerk... 44

4.2. Bepaling beoogde en werkelijke kosten van de activiteiten per maaltijd ... 46

4.2.1. Beoogde kosten... 47

4.2.2. Werkelijke kosten... 50

4.2.3.Vergelijking beoogde en werkelijke kosten ... 53

4.4 Beïnvloedbaarheid van oorzaken ... 53

4.4.1. Actor Activity Diagram ... 54

4.4.2. Oorzaken kostenverschil ... 59

4.4.3. Beïnvloedbaarheid van de oorzaken van de kosten en het kostenverschil ... 63

4.5. Conclusie... 65

5 Analyse externe voorraadkosten en verbetermogelijkheden ... 66

5.1. Benodigde voorraad ... 67

5.1.1. Waarom een externe distributeur?... 67

5.1.2. Voorraadhoogte op basis van de doorlooptijd van produceren en leveren ... 68

5.1.3. Praktische aanpassingen bepaling van de voorraadhoogte ... 69

5.1.4. Conclusie... 85

5.2. Wat is de huidige voorraad ... 85

5.3. Samenvatting ... 87

6 Analyse ontstaan van en omgaan met voorraad?... 88

6.1. Voorraadsysteem ... 88

6.2. Beheersing en evaluatie van voorraadmutatie... 93

6.3. Menusamenstelling... 95

6.4. Gebruik palletplaatsen ... 97

6.5. Verbeterpunten werkwijze Spaghetti ... 98

7 Suggesties voor herontwerp... 102

7.1. Voorspellingsmethode ... 103

7.2. Bestelpunt Methode ... 105

7.2.1.Keuze en theorie bestelpunt methode ... 105

7.2.3. Toepassing van bestelpunt methode bij Spaghetti... 107

7.3. Transport systeem ... 110

7.4. Samenstelling menucyclus... 111

7.5. Bezetting palletplaatsen ... 112

7.6. Eenduidig communicatie systeem... 113

7.7. Evaluatie systeem ... 114

7.8. Resultaten aanbevelingen... 115

8 Conclusie ... 118

Literatuurlijst ... 122 Bijlagen... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1 Voorraadsysteem ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Aantal dagen op voorraad ... Error! Bookmark not defined.

(12)

Bijlage 3 Gemiddelde bezetting palletplaatsen nieuwe systeem ... Error! Bookmark not defined.

Inleiding

Spaghetti is een bedrijf dat diepvriesmaaltijden en maaltijdcomponenten maakt, voor verschillende markten. In eerste instantie werd voornamelijk aan de airline markt geleverd.

Sinds een jaar levert Spaghetti maaltijden aan Penitentiaire Inrichtingen. De levering aan deze markt is een nieuw gebied voor Spaghetti, de levering is anders dan aan de airliners. De levering van deze maaltijd verloopt dan ook nog niet zoals het zou moeten.

Enkele indicaties hiervan zijn: de forecast van de vraag van de inrichtingen komt niet overeen met de werkelijke vraag, er zijn grotere voorraden van de producten dan gepland, vooral van de producten die niet meer gevraagd worden door de klant, ook wel left-overs genoemd. Het bedrijf verwacht tevens dat er meer punten zijn die vragen om verbetering.

Het doel van dit afstudeerproject is om advies te geven voor verbeteringen in de totale Supply Chain.

Voordat er begonnen wordt met het hoofdonderzoek, zal er een vooronderzoek plaatsvinden. Dit vooronderzoek is bedoeld om het bedrijf te leren kennen en om de knelpunten die zich voordoen in de Supply Chain van het leveren van éénpersoonsmaaltijden van Spaghetti aan de Penitentiaire Inrichtingen in Nederland boven tafel te krijgen. Het vooronderzoek dient ter voorkoming dat de verkeerde punten worden aangepakt Het eerste deel van het vooronderzoek wordt gevormd door een algemene beschrijving van het bedrijf.

In het tweede deel worden de punten, die vragen om verbetering, geïdentificeerd met behulp van een performance meetsysteem. In dit systeem wordt de beoogde performance van de Supply Chain vergeleken met de werkelijke performance. Dit zal gebeuren op de aandachtsgebieden: kwaliteit, levering, flexibiliteit en kosten. Het gebied met de grootste negatieve afwijking tussen de werkelijke en beoogde performance, wordt gezien als het gebied dat het meest vraagt om verbetering. Dit gebied zal dan ook in het hoofdonderzoek verder worden uitgediept.

Supply Chain

Beoogde performance Werkelijke Performance

Verschil

Kwaliteit/ kosten/ flexibiliteit/ levertijd

(13)

1 Algemene informatie Spaghetti

In dit hoofdstuk wordt algemene informatie over Spaghetti behandeld en de relatie tussen Spaghetti en de detentiemarkt. In de eerste paragraaf wordt de historie van Spaghetti behandeld. In de tweede paragraaf worden de markten waarop Spaghetti actief is beschreven.

In de derde paragraaf wordt het productieproces beschreven en in de laatste paragraaf wordt de levering aan de detentiemarkt behandeld.

1.1. Historie Spaghetti

Spaghetti is in 1974 opgericht. Spaghetti heeft sinds de oprichting een marktleiderspositie weten op te bouwen in de Europese markt voor diepvries maaltijden. Deze positie is volgens Spaghetti behaald middels het concept van kwalitatief hoogwaardige en consistente producten tegen een scherpe prijs waarbij het idee “gemak dient de klant” een grote rol speelt. De leidende gedachte binnen Spaghetti is smart thinking, great cooking. Hier komen de vier keywoorden van Spaghetti: expertise, efficiency, partnership en quality¹, ook in naar voren.

Spaghetti heeft sinds de oprichting voornamelijk geleverd aan de airline markt. Ongeveer 2 à 3 jaar geleden kwam er aan het licht dat Spaghetti heel gevoelig is bij veranderingen in de airline markt, dit mede door de ramp op 11 september 2001 en door het uitbreken van SARS.

Om de risico’s te verminderen heeft Spaghetti besloten om nieuwe markten te zoeken op het gebied van non-airline food. Ze leverden op dat moment aan 2 non-airline cateraars.

In mei 2003 kreeg Spaghetti een contract met de cateraar Cornelis en daarmee indirect met het Ministerie van Justitie om maaltijden te leveren aan gedetineerden. Dit kon er volgens Spaghetti eenvoudig bij worden gedaan, omdat de maaltijden niet veel verschilden van de maaltijden die werden geleverd aan de non-airline cateraars. De maaltijden waren ook 3- vaksmaaltijden (eiwitcomponent, groetencomponent, zetmeelcomponent). De maaltijden verschillen alleen qua gewicht en verpakking.

Spaghetti richt zich in haar activiteiten op dit moment voornamelijk op de ontwikkeling en productie van maaltijden en maaltijdcomponenten voor de airline markt. Van de omzet wordt 75 à 85% gegenereerd door te leveren aan de airlines en 15 à 25 % door te leveren aan de Retail en Foodservice². Het streven is dat deze verdeling in 2007 fiftyfifty is, dit door de non- airline business op hetzelfde niveau als de airline business te krijgen. De non-airline business

1 Leaflet”Spaghetti makes it fly", 2001, pag.1-12

2 Leaflet”Spaghetti makes it fly", 2001, pag.1-12

(14)

is sinds een half jaar gescheiden van de airline business op het gebied van verkoop en productontwikkeling.

1.2. Markten

Zoals in de vorige paragraaf is beschreven deelt Spaghetti de markten in twee segmenten op:

airline en non-airline business. In deze paragraaf zal op de non-airline markt dieper worden ingegaan.

De non-airline markt wordt door Spaghetti als volgt opgedeeld:

- Gezondheidszorg - Defensie

- UK - markt

- Bestaande business

- Detentie / Penitentiaire inrichtingen

De gezondheidszorg heeft een marktomvang van circa 250.000 maaltijden per dag. Waarvan 30.000 de geestelijke gezondheidszorg betreft, 40.000 de ziekenhuizen en 180.000 de verpleeg- en verzorgingstehuizen. Van de 180.000 mensen in verpleeg- en verzorgingstehuizen hebben 25.000 mensen kauw- of slikproblemen. Bij deze laatste groep ligt voor Spaghetti een kans om zich te profileren met gepureerde, teruggevormde componenten.

Defensie heeft een marktomvang van circa 70.000 maaltijden per dag. Van deze 70.000 hebben ongeveer 15.000 tot 20.000 betrekking op mensen in het veld, die ter plaatse voedsel moeten hebben. Op dit moment worden de maaltijden vaak ter plaatse bereid en de ingrediënten ter plaatse ingekocht, hetgeen regelmatig problemen veroorzaakt. Wanneer Spaghetti de maaltijden aanlevert, hoeven deze alleen nog maar te worden opgewarmd. Aan defensie heeft Spaghetti enkele maaltijden voor pilots geleverd. Op dit moment levert Spaghetti maaltijden voor een pilot aan de defensie in Irak. Het gaat hier om porties van 800 gram of om bakken met meerdere porties voor buffetten. Deze producten worden per boot naar de bestemming vervoerd.

Onder de UK-markt wordt de ziekenhuismarkt in de United Kingdom verstaan. Deze markt is goed voor een omzet van 100.000 per jaar voor Spaghetti. Spaghetti wil dit graag

(15)

verhogen tot een omzet van 800.000 per jaar. Deze markt is ontstaan doordat volgens de regering het serviceniveau voor de ziekenhuizen in de UK niet goed was. Hieronder vielen ook de maaltijden die aan de patiënten werden geleverd. Koks hebben toen in opdracht van de regering nationale maaltijden samengesteld. De maaltijden die door de ziekenhuizen worden ingekocht, moeten precies aan de recepten van die maaltijden voldoen. De koks moeten de maaltijden, voordat ze ingekocht mogen worden, ook eerst goedkeuren. Spaghetti heeft deze maaltijden ook gemaakt en deze zijn door de koks goedgekeurd. De maaltijden mogen dus ingekocht worden door de ziekenhuizen. Deze hebben echter een eigen inkoopbeleid, waardoor Spaghetti een verkoop- en marketinginspanning moet leveren om tot groei te komen.

De bestaande non-airline business van Spaghetti bestaat uit de levering aan twee grote cateraars. Aan deze klanten worden respectievelijk 500.000 en 100.000 maaltijden per jaar geleverd. De maaltijden hebben een gewicht van 450 gram en kunnen in zowel de magnetron als in de oven worden opgewarmd.

De marktomvang van Detentie bestaat op dit moment uit 17.000 maaltijden per dag (6.205.000 maaltijden per jaar). Van de 17.000 hebben 15.000 betrekking op gewone gevangenisplaatsen en 2.000 op gevangenisplaatsen voor bolletjesslikkers. De markt is groeiende doordat steeds meer Penitentiaire Inrichting niet meer zelf koken, maar maaltijden gaan inkopen. Op dit moment worden van de 17.000 maaltijden, ongeveer 3.000 maaltijden door Spaghetti geleverd. In het begin waren alle maaltijden in principe dezelfde als die van Apetito en Rombouts. Ze zijn alleen anders qua gewicht en verpakkingsmateriaal. De maaltijden hebben een gewicht van 600 gram en de verpakking kan zowel in de oven als in de magnetron. Dit betreft de eenpersoonsmaaltijden. In een later stadium is Spaghetti ook tweepersoonsmaaltijden, zespersoonsmaaltijden en soepen gaan leveren.

1.3. Productieproces

In deze paragraaf zal het proces voor het vervaardigen van de producten worden beschreven.

Eerst zal een grafische weergave van het proces volgen, met de benoeming van de twee klant- order-ontkoppelingspunt (KOOP), dit is het punt vanaf waar de klant invloed heeft op het productieproces. In het tweede gedeelte van de paragraaf zullen de verschillende stappen in het proces van grondstof tot eindproduct nader worden uitgelegd.

(16)

1.3.1. Grafische weergave en KOOP Het proces bestaat uit de volgende stappen:

• Binnenkomst grondstoffen

• Wegen en picken grondstoffen

• Bereiding halffabrikaten

• Afkoelen

• Assembleren / portioneren

• Invriezen

• Verpakken

KOOP

Voorraad

Goederen stroom

Bewerkingen

KOOP Klant-order-ontkoppel-punt

In het plaatje is één KOOP te zien, maar eigenlijk zijn er twee KOOP-en. In het begin wordt namelijk er al door de klant bepaald welke gerechten welke dag zullen worden geleverd, op basis hiervan worden zowel producten als een menucyclus ontwikkeld. Hier ligt dan ook het eerste KOOP. Vervolgens wordt op basis van een forecast geproduceerd, make-to-stock. Aan het eind van het proces ligt het tweede KOOP (te zien in het plaatje), hier bepaalt de klant pas hoeveel maaltijden hij wil hebben. De producten staan hier op voorraad te wachten op een bestelling. Deze voorraad ligt in het vrieshuis, of bij de externe distributeur.

1.3.2. Processtappen

Binnenkomst grond – en hulpstoffen

Op basis van de door inkoop gemaakte bestelling worden de grondstoffen aangeleverd bij het inkomende magazijn. Voordat de producten worden uitgeladen, wordt gecontroleerd of de

Wegen en picken grondstof-

fen

Bereiding halffabrikaten

Afkoelen Assemblage Invriezen Verpakken Kwaliteitscontrole

(17)

producten voldoen aan de aflevercondities. Bij het inkomende magazijn worden, in gescheiden ruimten verpakkingsmaterialen, droge, gekoelde en diepgevroren producten ontvangen en opgeslagen. Wanneer de producten zijn uitgeladen worden de voorraden in het ERP systeem bijgewerkt. Hierbij wordt de hoeveelheid, de houdbaarheidsdatum en de artikelcode geregistreerd³.

Wegen en picken grondstoffen

De hoeveelheid grondstoffen, die nodig zijn voor een gerecht, worden afgewogen en in een krat verzameld en van codes voorzien. De weging wordt gedaan aan de hand van picklijsten.

Deze picklijsten worden gegenereerd door de aanwezige productie jobs, die ontstaan door productieorders in te plannen en in het ERP systeem in te voeren. De producten in het krat worden voorzien van een artikelcode, een batchcode en een jobnummer. Vervolgens worden de kratten in een rek geplaatst en wordt er gewacht op verdere bewerking⁴.

Bereiding halffabrikaten

De grondstoffen worden opgehaald en in de keuken tot een bepaald halffabrikaat bereid. In de keuken worden aan de hand van specificaties en recepturen de halffabrikaten geproduceerd. Voor het bereiden van de halffabrikaten heeft de keuken diverse machines te beschikking: onder andere grill, frituur, kookketel, sausketel en stoofketel. Na het koken, braden en bakken worden producten eventueel gemengd, verkleind, gekoeld of geportioneerd.

Producten die nog verdere bewerkingen in de keuken ondergaan, worden tijdelijk in de tussenkoelcellen opgeslagen. Deze producten ondergaan altijd nog een verhittingsstap⁵.

Afkoelen/ terugkoelen

De halffabrikaten (excl. omeletten en eiflensjes) worden na productie in tussenkoelcellen geplaatst. Op alle producten dient een keuringsstadiakaart aanwezig te zijn, met hierop jobnummer, receptcode, hoeveelheid, bereikte temperatuur, tijd en actuele temperatuur.

Afhankelijk van de temperatuur van het product worden de producten in de gewone koelcel of in de koelcel met geforceerde lucht gezet. De producten moeten namelijk binnen 2 tot 5 uur, afhankelijk van de bewerking, worden teruggebracht naar een temperatuur van 10°C.

3 Kwaliteitshandboek Spaghetti

(18)

Assemblage

De door de proceskeuken geproduceerde producten worden door de assemblageafdeling uit de koelcel gehaald. Deze halffabrikaten worden samen met grondstoffen en verpakkingsmateriaal aan de hand van de specificaties geassembleerd tot een maaltijd.

Het maaltijdbakje wordt op een lopende band geplaatst, waarna deze met halffabrikaten en/of grondstoffen op volume, gewicht of stuks wordt afgevuld. Het afvullen van de maaltijden is in een aantal gevallen geautomatiseerd. Aan het eind van de assemblagelijn wordt de opmaak en het afvulgewicht gecontroleerd en indien nodig gecorrigeerd. De producten moeten precies voldoen aan de specificaties die aan de klant zijn beloofd.

Vervolgens worden de maaltijden met behulp van folie heat-geseald. De maaltijden worden dan voorzien van een codering, met in ieder geval de maaltijdcode en batchcode.

In de assemblage worden ook omletten gemaakt, aan de hand van specificaties en recepturen. De omelet kan in verschillende gewichten worden gemaakt, en zowel naturel als voorzien van een vulling.

Invriezen

De geassembleerde maaltijden worden vervolgens getransporteerd naar een spiraalvriezer.

Deze vriezer heeft een temperatuur van -35°C. De maaltijden worden gedurende twee uur door de vriezer getransporteerd, na deze twee uur zijn de maaltijden bevroren.

Verpakken

Na twee uur komen de maaltijden uit de vriezer. De maaltijden worden vervolgens in secundair verpakkingsmateriaal verpakt (dozen, kratten e.d). Op het secundaire verpakkingsmateriaal worden gegevens aangebracht, waaronder de productcode, batchcode, inhoud, houdbaarheid en opslagcondities.

Voorraad eindproduct

De verpakte maaltijden worden getransporteerd naar het vrieshuis. Daar worden de maaltijden in de voorruimte op een pallet geplaatst, deze wordt voorzien van artikelcode, batchcode, aantal dozen op een pallet en het EEG kenmerk. Vervolgens worden de pallets in het vrieshuis geplaatst. Daar worden de pallets met de maaltijden in verrijdbare rekken gezet.

De plaats van de pallet/ het product en het aantal maaltijden op de pallet worden in het ERP systeem genoteerd. De producten zijn één jaar houdbaar. Op afroep worden de producten uit

(19)

het vrieshuis gehaald. Hierbij wordt een First In First Out (FIFO) systeem gehanteerd.

Voordat de producten op transport gaan, wordt de pallet voorzien van wikkelfolie.

In elke stap van het bovenstaande proces is het mogelijk dat er producten terugkomen van de daaropvolgende stappen. Deze producten worden altijd voorzien van een blauw kaartje.

Producten mogen maar 1 keer intern retour worden gezonden.

In het productieproces worden ook kwaliteitscontroles uitgevoerd. Hiervoor heeft Spaghetti een eigen kwaliteitsafdeling met een eigen laboratorium. In dit laboratorium worden onder andere microbiologische testen uitgevoerd. Deze testen worden steekproefsgewijs bij binnenkomst van de ingrediënten uitgevoerd. De testen worden tevens standaard uitgevoerd op producten die niet genoeg zijn verhit in de proceskeuken, dit wordt gedaan voordat de producten worden geassembleerd. Van de producten die uit de spiraalvriezer komen, worden, er elke twee uur, drie maaltijden opgehaald om microbiologisch te testen.

Een andere controle is die van uiterlijk en smaak: Bij binnenkomst van grondstoffen worden deze steekproefsgewijs opgewarmd om de proefkeuken te laten proeven of het overeenkomt met de afspraak. Tevens worden van elke serie geassembleerde maaltijden, drie maaltijden gebruikt voor de controle op uiterlijk en smaak. Ook wordt er dan gecontroleerd of de verpakking goed dicht zit en of het gewicht van de maaltijd klopt.

Bij een afkeuring, op één van de bovenstaande controles, wordt deze serie van maaltijden niet vrijgegeven voor levering, dit wordt een blokkade genoemd. Deze blokkade wordt in het ERP systeem ingevoerd, daardoor kan de voorraad niet uitgeleverd / afgeboekt worden.

1.4. Levering Detentie

In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk zal de relatie met de detentiemarkt worden beschreven, aangezien dit de markt is waarop het onderzoek gericht is. Eerst wordt er besproken hoe bepaald wordt welke maaltijden er aan de Penitentiaire inrichtingen worden geleverd. Vervolgens wordt beschreven hoe de maaltijden worden geleverd aan de Penitentiaire Inrichtingen.

1.4.1. Soorten maaltijden

Aan de Penitentiaire Inrichtingen wordt geleverd met een menucyclus van 28 dagen: 28 dagen worden er verschillende maaltijden geleverd en na 28 dagen begint de menucyclus

(20)

weer opnieuw. De cyclus herhaalt zich drie keer. Na deze 3 keer wordt het menu aangepast, er gaan maaltijden uit en er komen maaltijden bij. Dit onder andere vanwege seizoens- wisselingen. Deze complexe cyclus vloeit voort uit de eisen van het Ministerie van Justitie.

.

Winter Lente Zomer Herfst

Naast de menucyclus worden er ook zeven keer in het jaar feestmaaltijden geleverd. Met Kerst (2), Pasen (2), Pinksteren en oud en nieuw.

Elke dag worden er acht categorieën maaltijden geleverd. De reden dat er meerdere categorieën maaltijden zijn vloeit voort uit het feit dat er in de Penitentiaire Inrichtingen veel verschillende religieuze achtergronden en overtuigingen aanwezig zijn. Deze religieuze achtergronden en overtuigingen schrijven namelijk vaak voor dat een bepaald soort voedsel niet of wel gegeten mag worden.

De acht categorieën betekenen niet dat er acht verschillende maaltijden worden geleverd, want maaltijden zijn meestal voor meerdere categorieën geschikt.

De categorieën zijn weergegeven in de onderstaande tabel⁶, hierin staan tevens de beperkingen van deze categorieën:

Categorie Beperkingen categorieën 10 gewoon aardappel

20 gewoon rijst (geen aardappelen)

30 halal aardappel (geen varkensvlees en de dieren moeten ritueel geslacht worden)

40 halal rijst (geen varkensvlees en de dieren moeten ritueel geslacht worden en geen aardappelen) 50 hindoe aardappel (geen rundvlees)

60 hindoe rijst (geen rundvlees en geen aardappelen) 70 vegetarisch aardappel (geen vlees)

80 vegetarisch rijst (geen vlees en geen aardappelen)

De gedetineerden maken aan het begin van hun verblijf een keuze uit deze acht mogelijkheden. Hun hele verblijf consumeren zij dan de maaltijden die in die categorie vallen.

De samenstelling van de menucyclus wordt als volgt gemaakt. Er wordt begonnen met een algemene indeling. Welke dagen vis, rijst, vlees of iets dergelijks zal worden gegeten. Er wordt dan per dag aangegeven wat de basis is voor de maaltijden, aan welke randvoorwaarden

6 Contract Cornelis, 2003

28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28

(21)

er moet worden voldaan. Dit wordt gedaan op basis van de richtlijnen van de cateraar Cornelis. Deze richtlijnen zijn afgeleid van de richtlijnen van het Ministerie van Justitie.

Op basis van het bovenstaande wordt een maaltijd uit het assortiment gekozen. Dit wordt het eerst gedaan voor categorie “10” gedaan. Vervolgens worden één of enkele componenten vervangen, zodat de maaltijd voor andere categorieën geschikt wordt. Bijvoorbeeld de aardappel wordt door rijst vervangen. Er zijn maximaal zes verschillende maaltijden op één dag.

1.4.2. Levering maaltijden

In de detentiemarkt wordt op dit moment aan 7 Penitentiaire Inrichtingen geleverd. De maaltijden worden aan de inrichtingen geleverd via een distributeur en een cateraar. Dit is hieronder grafisch weergegeven

De Penitentiaire Inrichting bestelt bij de cateraar Cornelis. Deze bestelt bij de distributeur Janssen. Janssen levert de maaltijden aan de cateraar, die aanwezig is op de locaties van de Penitentiaire Inrichtingen. Janssen bestelt geen maaltijden bij Spaghetti. Spaghetti levert de maaltijden aan Janssen, op het moment dat Spaghetti verwacht dat de voorraad niet meer toereikend is voor een volgende vraag van Cornelis. Spaghetti schat dit in op basis van voorraadgegevens en historische verkopen (zie bijlage 1). De historische verkopen zijn gebaseerd op voorraad mutaties. De levering geschiedt uit de voorraad bij Spaghetti. Wanneer deze voorraad ontoereikend dreigt te raken, worden productieorders ingepland. De productieorders zijn tevens gebaseerd op de voorraad en historische verkopen (zie bijlage 1).

Cateraar Cornelis

Penitentiaire Inrichting Spaghetti Distributeur

Janssen

(22)

2 Performance

In het vorige hoofdstuk is Spaghetti besproken en specifiek de levering aan de Penitentiaire Inrichtingen. Deze levering verloopt niet soepel. In dit hoofdstuk zal worden gekeken waar de grootste knelpunten liggen bij de levering aan de Penitentiaire Inrichtingen. Iets is een knelpunt als de werkelijke situatie, de vooraf gestelde norm overschrijdt. Het grootste knelpunt wordt in dit hoofdstuk geïdentificeerd. In het volgende hoofdstuk zal een onderzoeksopzet volgen om dit knelpunt verder te analyseren.

Inzicht in de knelpunten zal worden verkregen met behulp van het vergelijken van de werkelijke met de beoogde performance. Om dit te kunnen doen worden criteria opgesteld.

Een performancecriterium is een variabele die wordt gebruikt om de doeltreffendheid en de effectiviteit aan te geven van een proces, een organisatie of een systeem ten opzichte van een gegeven norm⁷. Afwijkingen ten opzichte van de norm (=beoogde performance) worden gebruikt om een proces, een organisatie of systeem bij te sturen.

Performancecriteria moeten relevant voor het bedrijf zijn en rekening houden met het concurrentievoordeel. Het concurrentievoordeel voor Spaghetti is de prijs/kwaliteit verhouding.

Het aandachtsveld van de performance is op te delen in vier gebieden: kwaliteit, levering, flexibiliteit en kosten. De gebieden kwaliteit en kosten zijn erg belangrijk, aangezien uit deze het concurrentievoordeel ontstaat.

In de volgende paragrafen worden achtereenvolgens de aandachtsgebieden kwaliteit, levering, flexibiliteit en kosten behandeld. In elke paragraaf wordt eerst het gebied in zijn algemeenheid besproken en worden eventuele meetinstrumenten aangedragen. Vervolgens zal de beoogde performance binnen de aandachtsgebieden worden geïnventariseerd. Daarna wordt de werkelijke performance per gebied bepaald, eventueel met behulp van de meetinstrumenten. Vervolgens zal het verschil tussen de beoogde en de werkelijke performance worden geanalyseerd.

2.1. Kwaliteit

Kwaliteit betekent “de dingen goed doen” ⁸. Het leveren van foutvrije producten, die geschikt zijn voor het doel. In een maaltijdenfabriek betekent dit het maken van de producten volgens

7 Bakker, C.G., e.a., Material management/ fysieke distributie, Antwerpen, 1989, pag. 103

8 Slack, N., e.a., Operation Management, Prenetic Hall, London, 2001, pag.45

(23)

specificatie en volgens de procedures voor voedselveiligheid. Tevens moeten de producten betrouwbaar, aantrekkelijk en schadevrij zijn.

Deze criteria zullen met zowel kwalitatieve als kwantitatieve methoden worden gemeten en bepaald. De kwalitatieve methoden zullen zijn: kijken naar wat de klant wil, kijken naar wat Spaghetti van zichzelf wil en analyseren in hoeverre Spaghetti dit uitvoert. Kwantitatief zal het criterium “het aantal klachten van de klant” worden gebruikt.

2.1.2 Beoogde performance

Voor Spaghetti betekent kwaliteit dat de maaltijden voldoen aan de met de klant gemaakte afspraken met betrekking tot voedingswaarde en smaak. Vanuit de klant moet de menusamenstelling voldoen aan de eisen van voedingswaarde en gewichten, zoals beschreven in de hoofdstukken 2 en 3 van brochure 400 “kwaliteit in de voedingsverzorging”, Voedingscentrum, 1997⁹.

Voor Cornelis moet Spaghetti minimaal conform Hazard Analyses and Critical Control Points (HACCP) normen werken. Spaghetti moet met haar productieproces en haar producten echter ook voldoen aan de normen van de Rijksdienst voor Vee en Vlees (RVV) en wil met de procedures voldoen aan de normen van ISO-9001:2000.

Voor de klachten is binnen het bedrijf geen norm gesteld. Net als in ieder bedrijf is het wel van belang dat er zo min mogelijk klachten binnen komen, mits de klachten niet door de klanten worden verzwegen. Een 100% klachtenvrije performance is niet reëel, de norm is daarom 98%.

2.1.2. Werkelijke performance

De menucyclus voldoet aan de gestelde voedingswaarden en de maaltijden aan de eisen van de smaak. Elke keer wanneer er een nieuwe menucyclus wordt gemaakt wordt er gewerkt vanuit de eisen van de hoofdstukken 2 en 3 van brochure 400 “kwaliteit in de voedingsverzorging”, die tevens in het contract met Cornelis staan.

Verder voldoen alle maaltijden aan de afspraken die zijn gemaakt over de smaak en het uiterlijk van de maaltijden. Van elke geproduceerde batch, worden enkele maaltijden genomen ter controle van de smaak en het uiterlijk. Deze controle wordt uitgevoerd door een

9 Contract Cornelis, 2003

(24)

multidisciplinair team, hierbij is een foto van de verkochte maaltijd aanwezig.

Spaghetti levert volgens HACCP eisen. Spaghetti heeft het certificaat van de RVV verkregen en het certificaat ISO-9001:2000. Spaghetti heeft ook een certificaat British Retail Consortium (BRC highest level), de eisen van dit systeem zijn uitgebreider dan de eisen van HACCP.

Bij Spaghetti komen er gemiddeld 22 gegronde klachten per jaar binnen, hiervan hebben er 10 betrekking op logistiek, 6 op de verpakking en 6 op voorwerpen in de maaltijd. De logistieke klachten vallen onder de verantwoordelijkheid van de distributeur en worden aan deze doorgegeven. De klachten van de verpakking en de voorwerpen in de maaltijd hebben betrekking op de kwaliteit van de maaltijden van Spaghetti, dit zijn 12 klachten. In een jaar worden er 7 (aantal locatie) x 365 (aantal dagen in een jaar) = 2555 bestellingen geplaatst.

Over een half procent van het aantal bestelling komt dus een klacht over kwaliteit binnen. Dit houdt in dat 99,5% van de bestellingen qua kwaliteit goed wordt geleverd.

Op het gebied van de smaak en het uiterlijk bestaat er geen verschil tussen de beoogde en de werkelijke performance. Tevens voldoet Spaghetti aan alle voorafgestelde certificaten en levert zij volgens de procedures van HAACP, RVV en ISO-9000. Op het gebied van de klachten voldoet Spaghetti aan de voorafgestelde norm.

2.2. Levering

De performance indicator levering kan worden opgedeeld in twee componenten, snelheid en betrouwbaarheid. Onder snelheid wordt verstaan de tijd die verstrijkt vanaf het moment dat de order is geplaatst tot het moment dat de klant de producten ontvangt.¹⁰.

Betrouwbaarheid betekent het op tijd leveren van de juiste producten, in de juiste aantallen, volgens afspraak¹¹. De betrouwbaarheid is te meten aan de hand van het aantal bestellingen ten opzichte van het aantal dat te laat of te vroeg wordt geleverd of in de verkeerde aantallen of de verkeerde producten of helemaal niet kunnen worden geleverd.

2.2.1. Beoogde performance

Spaghetti wil binnen een week leveren wat Cornelis vraagt. Cornelis dient een week van tevoren te bestellen en Spaghetti wil dan binnen die week leveren.

(25)

Er moet 100% worden geleverd volgens de menucyclus en de aantallen die worden gevraagd. Tevens moet er worden voldaan aan de afspraken met betrekking tot de inhoud van het menu. Ook op het juiste tijdstip leveren is van groot belang, wanneer er afgesproken is tussen negen en twaalf moet er niet pas om vier uur worden geleverd.

Het is dus van belang dat er voor 100% de juiste producten, in de juiste aantallen, op het juiste tijdstip worden geleverd.

2.2.2. Werkelijk performance

Maaltijden worden nooit later dan een week geleverd, aangezien de consumptiedag na een week al voorbij is en later leveren dus geen zin heeft. Wanneer het namelijk niet mogelijk is een specifieke maaltijd te leveren, in zijn geheel of een deel van de gevraagde hoeveelheid, wordt er een alternatief ingezet. Ongeveer 23 keer in de maand wordt aan een willekeurige Penitentiaire inrichting een maaltijd niet volledig geleverd en wordt er dus een andere maaltijd geleverd. In een maand worden er 7 (aantal locatie) x 30 (aantal dagen in een maand)

= 210 bestellingen gedaan. Dit betekent dus dat 10,95 % niet volledig wordt geleverd. Hierbij is het niveau van de meting, de volledige bestelling van een locatie.

Ook worden maaltijden op andere tijdstippen geleverd dan is afgesproken. Zo worden maaltijden bijvoorbeeld in plaats van om twaalf uur om vier uur geleverd.

Op het performance gebied levering bestaat er een verschil tussen de beoogde en werkelijke performance in negatieve zin, alleen de tijd die verstrijkt tussen order en levering voldoet aan de voorafgestelde norm.De betrouwbaarheid van de levering is lager dan beoogd. Spaghetti en Cornelis willen een 100% leveringsbetrouwbaarheid, de leveringsbetrouwbaarheid is echter maar 89,05 %. Tevens worden de maaltijden niet geleverd op de afgesproken tijdstippen.

2.3. Flexibiliteit

Flexibiliteit is het kunnen inspelen op verandering in de omgeving. Er zijn vier soorten flexibiliteit met betrekking tot het product¹²:

- Productflexibiliteit: verschillende producten, de mogelijkheid om nieuwe producten te produceren.

- Mixflexibiliteit: een groot assortiment van producten.

(26)

- Volumeflexibiliteit: verschillende hoeveelheden producten.

- Leverflexibiliteit: verschillende levertijden.

En er zijn twee soorten flexibiliteit met betrekking tot de resources gebruikt in het proces¹³: - kwantitatieve flexibiliteit: het tijdelijk in kunnen schakelen van resources. (machines en personeel)

- kwalitatieve flexibiliteit: capaciteiten kunnen in verschillende processen worden gebruikt.

Flexibiliteit betekent onder andere voor Spaghetti 28 dagen verschillende maaltijden leveren en deze cyclus vier keer per jaar aanpassen. En elke dag moeten er voor de acht categorieën een geschikte maaltijd zijn. (zie paragraaf 1.4.1.) De mixflexibiliteit moet dus groot zijn.

Spaghetti hoeft niet snel nieuwe maaltijd te kunnen fabriceren, op middellang termijn moet dit wel mogelijk zijn. De productflexibiliteit is dan ook op korte termijn niet van belang.

Spaghetti moet wel flexibel zijn in de hoeveelheden die zij levert. Er bestaat namelijk variatie in de hoeveelheden die worden gevraagd.

Ook de levertijden kunnen variëren er zijn regelmatig spoedorders, omdat er bijvoorbeeld binnen de bestelweek gedetineerde bij zijn gekomen, Penitentiaire inrichtingen moeten voor deze gedetineerde extra maaltijden kunnen verkrijgen na de definitieve bestelling.

De verschillende resources hoeven niet breed inzetbaar te zijn, de capaciteit moet wel kunnen worden uitgebreid. De productieaantallen kunnen namelijk variëren.

2.3.2. Werkelijke performance

Wat betreft de mix- en productflexibiliteit kan Spaghetti aan de beoogde flexibiliteit voldoen.

Spaghetti heeft een groot assortiment aan maaltijden voor de Penitentiaire inrichtingen, hiermee wordt een menucyclus samengesteld waarbij 28 dagen verschillende maaltijden worden geserveerd, en binnen elke dag voor elke categorie en geschikte maaltijd aanwezig is.

De ontwikkeling van een nieuwe maaltijd duurt circa 60 dagen. Vervolgens kunnen de producten meteen in productie worden genomen.

Voor de leveringsflexibiliteit heeft Spaghetti een fijn distributeur ingeschakeld, deze levert de maaltijden bij een extra vraag na de definitieve bestelling. De fijn distributeur heeft veertien maaltijden staan zodat aan de eisen van de categorieën kan worden voldaan, er wordt

13 Schönsleben, P., Integral Logistics Management, St. Lucie Press, London, 2000, pag.121-122

(27)

dan niet volgens de menucyclus geleverd¹⁴.

Aan de volumeflexibiliteit kan worden voldaan doordat er voorraad wordt aangehouden.

Het is wel mogelijk om kleinere productieaantallen te draaien. Dit veroorzaakt echter extra kosten en fouten, daarom wordt er voorraad aangelegd om deze aantallen te kunnen leveren.

Grotere productieaantallen geven geen problemen. De voorraden geven tevens een mogelijkheid om op kortere termijn groter hoeveelheden uit te leveren. Bij Spaghetti is namelijk sprake van een drieweekse planning.

De productiecapaciteit binnen Spaghetti wordt beperkt door de spiraalvriezer. Hierdoor kunnen slechts 7, van de 11, productielijnen tegelijkertijd produceren. In de dagdienst is deze capaciteit bijna volledig benut. Om de capaciteit uit te breiden, is het mogelijk om of minder te produceren van andere producten of door avondploegen in te zetten. Dit extra personeel wordt ingevuld door uitzendkrachten

Op het aandachtsgebied flexibiliteit bestaat in geen enkele vorm van flexibiliteit een negatief verschil tussen beoogde en werkelijke performance. Spaghetti heeft een groot assortiment, kan op middellang termijn nieuwe maaltijden produceren, heeft een leverflexibiliteit door het inzetten van een fijn distributeur, heeft een volumeflexibiliteit door voorraden en kan de capaciteit uitbreiden door andere producten minder te produceren of door een avondploeg in te zetten.

2.4. Kosten

In elke organisatie is het belangrijk om de kosten zo laag mogelijk te houden. De prijs wordt voor een groot deel vastgesteld op basis van de kostprijs¹⁵. De kosten bestaan uit directe kosten (personeels-, machine- en ingrediëntenkosten) en indirecte kosten (overhead-, opslag- en marketingkosten etc.).

De beoogde kosten zijn gebaseerd op de standaard hoeveelheden en de standaard percentages geregistreerd als data van de business objecten, product structuur, routing sheet en werkplaats.

Of gebaseerd op basis van vorige orders¹⁶.

14 Deze route in de Supply Chain zal in het verdere onderzoek niet in beschouwing worden genomen

15 Schönleben, P., Intergral Logistics Management, St. Lucie Press, London, 2000, pag. 134

16 Schönleben, P., Intergral Logistics Management, St. Lucie Press, London, 2000, pag. 134

(28)

In het geval van de maaltijden voor de airline markt bestaat de geplande kostprijs van de maaltijd uit ingrediëntenkosten, arbeidskosten, verpakkingskosten, transportkosten en machinekosten. Bij de maaltijden voor de gevangenis, moeten de externe voorraadkosten boven de 150 pallets ook bij de variabele kosten worden gerekend. De kosten voor voorraad bij Janssen stijgen namelijk naarmate er meer maaltijden staan. De kosten voor het picken, het transport van Janssen naar de gevangenissen en de voorraad van de eerste 150 palletplaatsen worden betaald door Cornelis.

De verkoopprijs aan Janssen min de kostprijs is de contributiemarge, hiervan moeten de overheadkosten worden betaald het bedrag wat na het aftrekken van deze kosten overblijft is winst.

De verkoopprijs voor de maaltijden van Spaghetti aan Janssen is een vaststaande prijs. De variabele kosten mogen maximaal 1,00 per maaltijd zijn. Hierbij is gerekend vanuit de minimale contributiemarge die verkregen moet worden en is niet gerekend vanuit de beoogde kostprijs.

2.4.3. werkelijke performance

In de werkelijke situatie zijn de ingrediënten, personeel en machinekosten gemiddeld per maaltijd 1,05. Hierbij is gerekend met de kosten die op de maaltijd drukken, volgens de berekening van Spaghetti. Waarbij rekening is gehouden met de correctheid van de rekenwijze van Spaghetti (zie hoofdstuk 4). De transportkosten voor Spaghetti zijn gemiddeld per maaltijd 0,01 De voorraadkosten voor Spaghetti zijn 0,04. De gemiddelde voorraadkosten zijn te berekenen door “de gemiddelde kosten voor opslag per maaltijd per week * het aantal weken dat een maaltijd gemiddeld op voorraad blijft”. Het aantal weken dat een maaltijd gemiddeld op voorraad blijft kan worden berekend met de formule van Little.

Hierbij wordt er van de gemiddelde voorraad uitgegaan.De gemiddelde kosten voor opslag per maaltijd per week is 0,006¹⁷, de uitslag van de formule van Little (106.325 / 2.758) is 38,6 dagen, dit is 6 weken.

De opslagkosten zijn dan gemiddeld per maaltijd 0,006 x 6= 0,04.

17 hierbij is rekening gehouden dat Cornelis 150 palletplaatsen betaald.Er staan in totaal van alle soorten maaltijden 513 pallets bij Janssen, Spaghetti moet dan 363 pallets betalen. Palletplaats per week 2,01. Totale externe opslagkosten Spaghetti 730,87. Deze is gedeeld door de gemiddelde totale voorraad van alle maaltijden bij Janssen (114.500). Deze berekening is op deze manier uitgevoerd, omdat niet te specificeren is voor elke palletplaatsen Cornelis betaald.

(29)

De kosten voor het produceren en leveren van een maaltijd zijn 1,05 + 0,012 + 0,04 = 1,11.

Op het gebied kosten bestaat er een negatief verschil van 1,00 – 1,11 = - 0,11 per maaltijd. Bij de huidige afname van 2.758 maaltijden per dag komt dit neer op negatief verschil van ongeveer 295 euro per dag. In totaal komt dit neer op een negatief verschil van ongeveer (365 (aantal dagen per jaar) x 295 (verlies per dag) =) 107.000 per jaar. .

2.5. Conclusie

Uit de bovenstaande analyses blijkt dat er een verschil in performance bestaat op de aandachtsgebieden levering en kosten. Op de gebieden kwaliteit en flexibiliteit komen de werkelijke en beoogde performance redelijk overeen.

Bij de leveringsperformance ontstaat de negatieve afwijking tussen de beoogde en werkelijke performance door de maaltijden niet op de afgesproken tijdstippen te leveren.

Regelmatig worden maaltijden eerder of later op de dag geleverd. Janssen heeft echter de contracten en contacten met de transporteur. Janssen moet dan ook de transporteur aansturen om op de juiste tijdstippen te leveren. Spaghetti kan alleen de problemen die zij doorkrijgen van Cornelis doorgeven en mogelijk indirect aansturen.

Een ander verschil op gebied levering is dat 10,95 % van de gevallen niet de juiste maaltijd worden geleverd. Er wordt dan een andere maaltijd geleverd dan op het menu aangegeven staat. De beoogde performance is 100 % de juiste maaltijden leveren.

Bij de kostenperformance ontstaat er een knelpunt doordat de werkelijke kosten hoger zijn de beoogde kosten. Een maaltijd kost 0,11 meer om te produceren en te leveren. Op jaarbasis komt dit bij de huidige vraag neer op circa 107.000.

Zoals is te zien zijn er twee belangrijke knelpunten, de levering van de overeengekomen maaltijden en de kosten van de maaltijden.

Het verdere onderzoek zal toch worden gericht op het aandachtsgebied kosten, aangezien deze indicator van belang is voor het concurrentievoordeel van Spaghetti, prijs- kwaliteitverhouding. En omdat Spaghetti de verkopen op dit gebied wil uitbreiden, hierdoor zal het negatief verschil in absolute zin op jaarbasis toenemen. In het volgende hoofdstuk zal een onderzoeksopzet volgen om het probleem van de te hoge kosten verder te analyseren.

(30)

3 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal op basis van de resultaten van het vooronderzoek een onderzoeksopzet volgen, die ingaat op het probleem van de kosten/ efficiëntie van de logistieke keten van het produceren en leveren van eenpersoonsmaaltijden van Spaghetti aan de Penitentiaire Inrichtingen in Nederland. In de onderzoeksopzet zullen de probleemstelling, de theoretische verkenning en het plan van aanpak aan bod komen. Door deze drie dingen te behandelen moet duidelijk worden wat het resultaat van het onderzoek dient te zijn en hoe verwacht wordt dit resultaat te bereiken.

3.1. Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de formulering van de doelstelling, het beoogde onderzoeksproduct en de randvoorwaarden¹⁸.

3.1.1. Doelstelling:

Aanbevelingen doen om de kosten voor Spaghetti te reduceren van de handelingen binnen de logistieke keten van het produceren van de eenpersoonsmaaltijden en het leveren van deze maaltijden aan Penitentiaire Inrichtingen in Nederland, zodat de winstmarge voor Spaghetti omhoog gaat.

3.1.2. Beoogd onderzoeksproduct:

Het beoogde onderzoeksproduct is een rapportage waarin antwoord wordt gegeven op de volgende drieledige vraagstelling.

Vraagstelling: Waaruit bestaan de logistieke kosten van het produceren en leveren van eenpersoonsmaaltijden aan de Penitentiaire Inrichtingen in Nederland? Wat zijn de oorzaken van deze kosten? Hoe kunnen deze kosten worden gereduceerd?

3.1.3. Randvoorwaarden:

Product:

• De verbeteringen hebben alleen betrekking op het traject vanaf het moment dat de forecast wordt gemaakt totdat de maaltijden zijn genuttigd door de gedetineerde. Het selecteren van leveranciers, productontwikkeling en contracteren wordt buiten beschouwing gelaten.

18 Leeuw, de A.J.C, Bedrijfskundige methodologie, Koninklijke Van Gorcum B.V., Assen, 2001, pag. 179

(31)

• Er wordt alleen rekening gehouden met de kosten die door Spaghetti moeten worden betaald. Doelstelling is de winstmarge van Spaghetti te verhogen, dit gebeurt niet wanneer de kosten van andere partijen omlaag worden gebracht.

• Verbeteringen mogen geen drastische negatieve gevolgen hebben voor de andere performance criteria uit het vooronderzoek, tenzij de doelen met betrekking tot de performance criteria ook mogen worden bijgesteld. De opdracht is namelijk het verbeteren van de Supply Chain. Wanneer de ene performance wordt verbeterd en de andere verslechtert, wordt er per saldo geen verbetering geboekt.

• De analyses en diagnosen hebben betrekking op de data in de periode van maart tot en met mei. De naderhand voorgedane ontwikkeling zijn niet meegenomen, omdat het onderzoek zich anders blijft verschuiven.

3.2. Theoretische verkenning

In deze paragraaf zal duidelijk worden gemaakt hoe de rapportage tot stand gaat komen en hoe de vragen zullen worden beantwoord en welke relaties het onderzoeksgebied heeft met andere gebieden binnen het bedrijf.

Hiervoor zal er eerst een theoretisch raamwerk worden gemaakt. Uit dit theoretische raamwerk volgt een conceptueel model. Uit dit raamwerk en dit model zullen deelvragen worden afgeleid die moet leiden tot het beantwoorden van de vraagstelling. De relaties tussen de verschillende deelvragen zullen hierbij worden uitgelegd.

3.2.1. Theoretisch raamwerk

Het proces van grondstof tot leveren van het eindproduct aan de klant wordt de Supply Chain genoemd. Een Supply Chain is een systeem dat bestaat uit materiaal suppliers, productie- faciliteiten, distributie, service en klanten, deze onderdelen zijn met elkaar verbonden door de opwaartse stroom van goederen en een feedback stroom van informatie. Een bedrijf kan deel uitmaken van meerdere Supply Chains¹⁹. Spaghetti maakt ook deel uit van meerdere Supply Chains, echter in het kader van dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de Supply Chain van het leveren van eenpersoonsmaaltijden aan de Penitentiaire Inrichtingen in Nederland (zie vooronderzoek) Wanneer er in dit onderzoek wordt gesproken over de Supply Chain wordt deze Supply Chain bedoeld.

19 Vorst J.G.A.J. van der, e.a., Supply Chain Management in Food Chains: Improving Performance by Reducing Uncertainty, International Transportation in Operational Research, Vol. 5, No.6, Pag. 487.

(32)

De Supply Chain heeft door het uitvoeren van activiteiten een bepaalde performance op de gebieden flexibiliteit, kwaliteit, kosten en levering. De performance op deze gebieden bepaalt voor een groot gedeelte de omzet en winst. De performance op de gebieden flexibiliteit, kwaliteit en levering bepalen mede de waarde voor de klant en de tevredenheid van die klant, dit kan leiden tot meer of minder aankopen, waardoor de omzet wordt beïnvloed. De kosten bepalen mede de contributiemarge van een product, dit leidt tot een grotere of kleinere winst²⁰. De performance op deze deelgebieden is bekeken in het vooronderzoek. Uit het vooronderzoek is aan de hand van het performance meetsysteem gebleken dat de kosten de meeste problemen veroorzaken voor Spaghetti, op het gebied van het leveren van eenpersoonsmaaltijden aan de Penitentiaire Inrichtingen in Nederland. In dit systeem wordt de beoogde performance vergeleken met de werkelijke performance. Het grootste verschil tussen de beoogde en werkelijke performance zit in de kosten. Dit is tevens het punt waar de opdrachtgever de aandacht op wil vestigen.

Om de performance op de kosten te verbeteren is het van belang om de oorzaken van de kosten te weten. Deze kom je te weten door na te gaan welke eisen van de klanten, activiteiten creëren, en hoe deze activiteiten kosten creëren. Er zullen vier soorten activiteiten worden onderscheiden: Customer management, innovatie, operations en service²¹. Customer management activiteiten zijn die activiteiten die nodig zijn om de klanteisen te begrijpen. De innovatie activiteiten bevatten het ontwerpen van producten die voldoen aan klanteisen. De operations activiteiten zijn die activiteiten die nodig zijn om de producten te maken en af te leveren bij de klant. De service activiteiten zijn de after-sales service activiteiten. In dit onderzoek zal worden gekeken naar de operations activiteiten aangezien de andere activiteiten buiten de scope van het onderzoek vallen. Van de operations activiteiten moet bekeken worden wat de noodzaak, efficiency en effectiviteit ervan is. De organisatie moet waar het mogelijk is de activiteiten die geen Customer Value creëren elimineren²². Het geheel van toerekenen van de kosten aan activiteiten en het eventueel elimineren van onnodige activiteiten wordt een Value Analyse genoemd.

20 Slack, N., e.a., Operations Management, Prentice Hall, New Jersey, 2001, pag.43-56

21 Atkinson, e.a., Management Accouting, Prentice Hall, New Jersey, 2001, pag.41

22 Atkinson, e.a., Management Accouting, Prentice Hall, New Jersey, 2001, pag.48-50

(33)

3.2.2. Conceptueel Model

De globale kijk op het onderzoek wordt weergegeven in het conceptueel model. Hierin worden de samenhang en de relaties tussen de verschillende aspecten weergegeven. Bij het opbouwen van het conceptueel model is gebruik gemaakt van de ideeën zoals beschreven in het theoretische raamwerk.

Conceptueel model

Het conceptueel model laat zien dat binnen de Supply Chain activiteiten worden uitgevoerd.

Door deze activiteiten uit te voeren wordt een bepaalde performance op de deelgebieden bereikt. Deze gebieden tezamen vormen de performance van de Supply Chain. Deze performance leidt tot een bepaalde vervulling van de klantwensen. De mate van vervulling van de klantwensen heeft invloed op de hoogte van de omzet en op de winstmarge. Des te beter de activiteiten binnen de Supply Chain worden uitgevoerd des te beter wordt de performance. Een betere performance leidt in de meeste gevallen tot een betere invulling van de klantenwensen en daarmee tot een mogelijke hogere omzet. Tevens leidt een betere performance tot een grotere winstmarge.

De activiteiten binnen de Supply Chain zijn op te delen in een viertal soorten activiteiten:

Customer management, Innovatie, Operations en Service. De performance van de Supply Chain is te meten op vier criteriapunten: flexibiliteit, kwaliteit, kosten en levering. Deze verschillende performancegebieden beïnvloeden elkaar²³. De lijnen tussen de criteria geven de relaties tussen de verschillende performancegebieden aan.

23 Slack, N., e.a., Operations Management, Prentice Hall, New Jersey, 2001, pag.56-57

Activiteiten van de Supply Chain Kosten

Omzet/ winst Vervulling van klantenwensen

Customer

Management Innovatie Operations Service Performance Supply Chain

Levering Kwaliteit

Flexibiliteit

(34)

In het kader van dit onderzoek zal worden gekeken naar de operationsactiviteiten van de Supply Chain. En hoe deze activiteiten het performancegebied kosten beïnvloeden. Tevens wordt er rekening gehouden met de invloed van de performancegebieden op de kosten en de invloed van de kosten op de andere performance gebieden. (De groene lijnen)

De operationsactiviteiten bestaan uit verschillende componenten. Deze componenten veroorzaken kosten. Door de kosten van de componenten bij elkaar op te tellen ontstaan de kosten van de activiteit. Het verschil tussen de beoogde en werkelijke hoogte van de kosten bepaalt de performance. De hoogte van de werkelijke kosten beïnvloedt direct de winstmarge, omdat de prijs per maaltijd vaststaat. De winst per maaltijd kan dus alleen worden vergroot door de kosten omlaag te brengen.

3.2.3. Deelvragen

Om antwoord te krijgen op de vraagstelling (zie 3.1.2.) zijn er een aantal deelvragen opgesteld. Deze deelvragen vloeien voort uit het theoretische raamwerk en het conceptueel model. Bij de deelvragen wordt uitgelegd wat ze moeten bijdrage aan de rapportage en hoe ze samenhangen met de andere deelvragen.

1. Hoe ziet de Supply Chain er uit, qua operation activiteiten?

Deze deelvraag moet inzicht geven in de hoe de Supply Chain in elkaar zit en welke activiteiten worden uitgevoerd.

Niet alle activiteiten veroorzaken kosten voor Spaghetti en vallen onder de verantwoordelijkheid van Spaghetti. Om de kosten voor Spaghetti te reduceren moeten de activiteiten die dit wel doen worden aangepast. Deze activiteiten dienen dan ook te worden geïdentificeerd. Dit zal gebeuren bij de beantwoording van deelvraag twee. Om de hoogte van de kosten van die activiteit te bepalen is deelvraag drie opgesteld.

2. Welke activiteiten binnen de Supply Chain veroorzaken kosten voor Spaghetti en vallen onder de verantwoordelijkheid voor Spaghetti?

3. Hoe hoog zijn de kosten van de activiteiten per maaltijd, zowel werkelijk als beoogd?

Door de werkelijke en boogde kosten van de activiteiten met behulp van Activity Based Costing methode te koppelen aan een maaltijd kunnen de werkelijke en beoogde kosten per maaltijd bepaald worden. Aan de hand van de antwoorden op de deelvragen één tot en met