de (Marine-)Blauwe Hap voortaan bereid door een Paarse Organisatie
Een onderzoek bij de Koninklijke Marine naar een prestatiemeetsysteem om de informatiebehoefte met betrekking tot de inkoop van cateringdiensten te vervullen.
Sabrina van der Net
Luitenant ter zee van administratie der derde klasse
Koninklijk Instituut voor de Marine Rijksuniversiteit Groningen
-2- 2
Kleur bekennen
de (Marine-)Blauwe Hap voortaan bereid door een Paarse Organisatie
Afstudeeronderzoek in het kader van de wetenschappelijke afronding van de afstudeerrichting Accountancy aan de Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen en de opleiding tot officier van administratie aan het Koninklijk Instituut voor de Marine.
Auteur: LTZA 3 S.W. van der Net
Begeleiders RUG: Drs. M.M. Bergervoet Drs. J.H. van Uitert
Begeleider KM: KLTZA H.C.L. Blom
Den Helder, maart 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
-3- 3
“Alles dat kan worden geteld telt niet noodzakelijkerwijs;
alles dat telt kan niet noodzakelijkerwijs worden geteld.”
Albert Einstein1
1 Gelezen op: www.valuequotes.net
-4- 4
Woord vooraf
Voor u ligt het resultaat van een afstudeeronderzoek uitgevoerd bij de Koninklijke Marine ter afronding van de afstudeerrichting Accountancy aan de Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Tegelijkertijd wordt met dit onderzoek de opleiding tot officier van administratie aan het Koninklijk Instituut voor de Marine afgerond.
Het onderzoek is uitgevoerd voor de stafofficier intendancezaken van de Commandant Zeemacht in Nederland. De SOINTZA is onder meer verantwoordelijk voor het begeleiden van de eenheden bij de omschakeling van het zelf verzorgen van de cateringdiensten naar het inkopen van deze diensten. Dit onderzoek heeft zich gericht op het opzetten van een prestatiemeetsysteem om de informatiebehoefte met betrekking tot de inkoop van cateringdiensten te vervullen.
Graag wil ik iedereen bedanken die zich heeft ingezet om mij te voorzien van de informatie die nodig was om dit resultaat te bereiken. Ik hoop dat de resultaten van deze scriptie een waardevolle bijdrage leveren als op 1 april 2004 de inkoop van cateringdiensten bij Paresto daadwerkelijk van start gaat.
Voor alle hulp en adviezen die ik gedurende het scriptieproces heb mogen ontvangen wil ik in het bijzonder de volgende personen bedanken: mijn interne begeleider bij de KM - KLTZA H.C.L. Blom, mijn begeleiders aan de RUG - Drs. M.M. Bergervoet en Drs. J.H. van Uitert, en mijn studiebegeleiders aan het KIM - KLTZA Drs. M.F.C.M. Spierings en LTZA 1 Drs. E. Rensen RO.
Tot slot wil ik mijn ouders bedanken voor alle steun gedurende mijn studie.
Den Helder, maart 2004
-5- 5
Managementsamenvatting
In 2002 heeft het kabinet Balkenende I structurele bezuinigingen aangekondigd. Ook voor Defensie hebben de bezuinigingen ingrijpende maatregelen tot gevolg. Het project SAMSON is opgericht om de bezuinigingen te realiseren langs de volgende drie sporen: (I) organisatieverandering, (II) herinrichting van de ondersteunende capaciteit en (III) ingrepen in de operationele capaciteit. In het kader van spoor I zal de Koninklijke Marine (KM) in de toekomst functioneren als operationeel commando onder leiding van de bestuursstaf. In spoor II worden de ondersteunende diensten ondergebracht in dienstencentra. De Paarse Restauratieve Organisatie (Paresto) is één van deze dienstencentra. Paresto moet gaan zorgdragen voor alle cateringdiensten van de niet-operationele eenheden en, indien gewenst, voor de cateringdiensten van operationele eenheden.
De KM zal als operationeel commando de dienst “catering” moeten inkopen bij Paresto. In de huidige situatie zijn de diverse eenheden van de KM zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van cateringdiensten, terwijl op 1 april 2004 deze diensten in zijn geheel zullen worden uitbesteed aan Paresto. In de toekomstige situatie zal er sprake zijn van een klant (KM) - leverancier (Paresto) relatie.
Hieruit is de aanleiding voor dit afstudeeronderzoek voortgekomen. Het doel van het onderzoek dat hierop volgt is een bijdrage leveren aan het opzetten van een prestatiemeetsysteem voor de klantzijde van Paresto, op zodanige wijze dat de informatiebehoeften van de stafafdeling Planning & Control, de SOINTZA en de commandant van een eenheid vervuld worden. De volgende vraagstelling is van het doel afgeleid:
Hoe ziet een prestatiemeetsysteem en de bijbehorende rapportage aan de klantzijde van Paresto eruit aan de hand waarvan de stafafdeling P&C, de SOINTZA en de commandant van een eenheid inzicht krijgen in de geleverde prestaties?
Om de vraagsteling te beantwoorden is van de drie niveaus de informatiebehoefte bepaald. De afdeling P&C heeft geen specifieke informatiebehoefte en is alleen geïnteresseerd in het algehele oordeel van de voorzieningen. De informatiebehoefte van een eenheid en de SOINTZA komen in grote lijnen overeen. Het voornaamste verschil hierin is de mate van detail: de eenheid wenst informatie wekelijks, in tegenstelling tot de SOINTZA, die voldoende heeft aan een overzicht per maand daar waar aangegeven. Andere informatie is door de SOINTZA slechts gewenst, indien een gestelde norm bereikt wordt.
Om de informatiebehoefte meetbaar te maken zijn prestatie-indicatoren opgesteld. De informatiebehoefte is per voorziening vertaald in prestatie-indicatoren, waarmee de informatiebehoefte
-6- 6
van die voorziening op de diverse niveaus wordt afgedekt. Daarnaast zijn er prestatie-indicatoren opgesteld die niet van toepassing zijn op een bepaalde voorziening; dit worden de algemene prestatie- indicatoren genoemd. De prestatie-indicatoren worden gepresenteerd in drie verschillende rapportages.
Iedere rapportage sluit aan bij de informatiebehoefte van het bewuste niveau.
Door het uitstellen van de start van Paresto van 1 januari 2004 naar 1 april 2004 bestaan op dit moment nog steeds onduidelijkheden. Bijvoorbeeld over betaalprocedures of de bijbehorende interne regelgeving. De verwachting was dat deze onduidelijkheden lopende het onderzoek zouden zijn opgelost. Dit is niet het geval en heeft tot gevolg dat de geïnventariseerde informatiebehoefte niet volledig is. Wel sluiten de opgestelde prestatie-indicatoren aan bij de tot op heden bekende informatiebehoefte.
De belangrijkste aanbevelingen die uit het onderzoek voortvloeien zijn:
• Voor de gebruikers van het prestatiemeetsysteem moet een handleiding opgesteld worden. Een handleiding verstrekt inzicht in het nut en de werking van het prestatiemeetsysteem. Zodoende ontstaan minder onduidelijkheden en wordt de bruikbaarheid van het systeem vergroot.
• Verder is het belangrijk de rapportage te laten aansluiten bij de informatiebehoefte van de gebruikers. Periodiek moet gecontroleerd worden of de rapportage voldoet aan de wensen van de gebruikers. Indien nodig kunnen prestatie-indicatoren worden verwijderd uit het systeem of dienen er nieuwe prestatie-indicatoren worden opgesteld die voldoen aan de gewenste informatiebehoefte.
• Evenals de informatiebehoefte dienen ook de normen actueel te blijven. Door periodiek te controleren of de normen aansluiten bij de eisen die de KM stelt, en indien nodig de aan te passen, zal het oordeel van de prestatie-indicatoren betrouwbaar blijven.
• In het onderzoek wordt ervan uitgegaan dat de commandant de inkoop van de cateringdiensten coördineert. In praktijk is het echter aan te bevelen om deze werkzaamheden te combineren met de inkoop van diensten bij de overige dienstencentra. Hiervoor zou een bureau facilitaire dienst kunnen worden opgericht, onder leiding van een hoofd facilitaire dienst die de inkoop en evaluatie van de cateringdiensten coördineert.
De volgende aanbevelingen komen voor verder onderzoek in aanmerking:
• het houden van een pilot van het prestatiemeetsysteem bij één eenheid;
• in samenwerking met Paresto een enquête opstellen om de gasttevredenheid te meten;
• het opzetten van eenzelfde rapportage voor de inkoop van de overige facilitaire diensten bij de dienstencentra.
-7- 7
Inhoudsopgave
Woord vooraf ...4
Managementsamenvatting ...5
1. Inleiding tot het onderzoek ...9
2. Beschrijving van de organisatie ...14
3. Probleemstelling & Methodologie ...17
3.1 Inleiding... 17
3.2 Verdieping achtergrond probleemstelling ... 17
3.3 Probleemstelling... 19
3.4 Methodische verantwoording... 24
3.4.1 Type onderzoek... 24
3.4.2 Gegevensbronnen... 25
3.4.3 Dataverzameling en -verwerking ... 26
3.4.4 Onderzoeksmodel... 28
3.5 Theoretische verantwoording... 29
3.5.1 Facility management ... 29
3.5.2 Prestatiemeting... 30
3.5.3 Keuze methode voor verder onderzoek ... 32
3.5.4 Bepaling van informatiebehoeften ... 34
3.5.5 Eisen aan informatiesystemen ... 35
3.6 Samenvatting ... 35
3.7 Leeswijzer... 36
4. Theoretisch kader ...37
4.1 Inleiding... 37
4.2 Proces facility management ... 37
4.3 Bepaling van informatiebehoefte ... 39
4.4 Prestatiemeting volgens Jorissen ... 39
4.5 Eisen aan informatiesystemen... 41
4.6 Toepassing theoretisch kader ... 42
4.7 Samenvatting ... 44
5. De klantzijde ...45
5.1 Inleiding... 45
5.2 Huidige organisatie ... 45
5.3 Nieuwe organisatie... 47
5.3.1 Structuur ... 47
5.3.2 Voorzieningen... 48
5.3.3 Activiteitenbeschrijving van de voorzieningen... 54
5.3.4 Prestaties... 56
5.4 Samenvatting ... 57
-8- 8
6. Informatiebehoefte ...58
6.1 Inleiding... 58
6.2 Niveaus van informatiebehoefte ... 58
6.2.1 P&C... 59
6.2.2 SOINTZA... 60
6.2.3 Commandant van een eenheid ... 62
6.3 Referentiekaders... 64
6.3.1 Facilitair Bedrijf RUG... 64
6.3.2 Rabofacet ... 65
6.3.3 Facilitaire Dienst TU Delft , ... 66
6.3.4 De twee strategieën samengevoegd... 67
6.4 Eisen t.a.v. MIS-KM ... 68
6.5 Samenvatting ... 69
7. Prestatie-indicatoren en rapportage...70
7.1 Inleiding... 70
7.2 Van één naar twee leveranciers... 70
7.3 De prestatie-indicatoren... 70
7.3.1 Paresto ... 71
7.3.2 Marcandi... 74
7.3.3 Toelichting professionaliteit en gasttevredenheid... 75
7.3.4 Uitwerking prestatie-indicator formulier... 75
7.4 Conclusie ... 76
8. Conclusies, aanbevelingen & reflectie ...77
8.1 Inleiding... 77
8.2 Conclusies... 77
8.3 Aanbevelingen ... 79
8.4 Reflectie... 82
Afkortingen ...86
Lijst met figuren & tabellen...88
Literatuurlijst...89
Bijlagen
bijlage 1: interviewlijst
bijlage 2: prestatie-indicatorformulier bijlage 3: prestatie-indicatoren RUG bijlage 4: prestatie-indicatoren Rabofacet bijlage 5: prestatie-indicatoren TU Delft bijlage 6: prestatie-indicatoren Paresto bijlage 7: prestatie-indicatoren Marcandi bijlage 8: rapportage P&C
bijlage 9: rapportage SOINTZA
bijlage 10: rapportage commandanten eenheden
-9- 9
1. Inleiding tot het onderzoek
Strategisch akkoord 2002
Het kabinet Balkenende I heeft bij de opstelling van het regeerakkoord, het zogenaamd Strategisch Akkoord 2002, vastgesteld dat de conjuncturele neergang niet zonder gevolgen kan blijven voor de overheidsuitgaven2. Het kabinet heeft daaropvolgend als conclusie getrokken dat er structureel bezuinigd moet worden. Ook voor Defensie hebben de bezuinigingen ingrijpende veranderingen tot gevolg. In de Najaarsbrief 2002 is de taakstelling voor het Ministerie van Defensie (Mindef) en de Nederlandse Krijgsmacht opgenomen, welke afkomstig is uit het Strategisch Akkoord. Hierbij wordt uitgegaan van een lager ambitieniveau voor de Nederlandse deelneming aan crisisbeheersingsoperaties, zodat de uitgaven drastisch verlaagd kunnen worden.
Project SAMSON
Om de aangekondigde maatregelen in de Defensieorganisatie te kunnen implementeren, is in oktober 2002 de projectorganisatie SAMSON opgericht3. SAMSON heeft oorspronkelijk tot doel omvangrijke en structurele besparingen bij Defensie te realiseren, vooral gericht op verkleining/vermindering van de bestuurlijke en ondersteunende lagen met zoveel mogelijk het behoud van de operationele capaciteit. Daarbij is als stappenplan gehanteerd om eerst de bestuurlijke organisatie te stroomlijnen en vervolgens de ondersteunende processen te reorganiseren. Daaraan is in een later stadium toegevoegd om ook de operationele eenheden te reduceren. In vier jaar tijd (2003-2006) moet SAMSON in totaal
€ 850 miljoen opleveren, gevolgd door een structurele bezuiniging van ongeveer € 250 miljoen per jaar. Het personeelsbestand van Defensie zal als onderdeel van deze bezuinigingen moeten krimpen met 12.000 FTE’s. Dit laatste gegeven is tot stand gekomen onder het motto van voortschrijdend inzicht in het kabinet Balkenende II.
De aanpak van SAMSON loopt langs drie sporen: (I) organisatieverandering – te beginnen bij de Top- structuur, vervolgens (II) herinrichting van de ondersteunende capaciteit en (III) ingrepen in de operationele capaciteit4.
Spoor I houdt in dat het bestuur bij Defensie heringericht wordt door:
• de krijgsmachtdelen onder de centrale regie van de Chef Defensiestaf (CDS) te brengen, onder gelijktijdige reductie van het aantal staven en de bemanning daarvan;
• het gelijktijdig terugdringen van de bureaucratisering.
2 Bron: www.mindef.nl/nieuws/parlement/brieven/081102_najaarsbrief.html
3 Bron: SAMSON en IDP: Intranet KM
4 Bron: SAMSON en IDP: Intranet KM
-10- 10
Spoor II heeft tot doel de ondersteunende, niet operationele processen te verbeteren, door deze waar mogelijk te centraliseren, eventueel te reduceren of indien mogelijk uit te besteden. Dit spoor was reeds ingezet in het verlengde van de Rijksbrede operatie Competitieve Dienstverlening (CDV): indien de markt tegen een gunstiger tarief eenzelfde dienst kan verlenen, moet de overheid overwegen daarvan afstand te doen ten gunste van de markt. Onder Balkenende II zijn alle maatregelen op dit gebied onder de regie van de projectgroep SAMSON gebracht. Als voorbeelden kunnen worden genoemd:
• de vermindering van het aantal militaire vertegenwoordigers in het buitenland;
• het doelmatiger werken en doeltreffender doen opereren door de Dienst Gebouwen, Werken en Terreinen (DGW&T);
• de vermindering van het aantal militaire muziekkorpsen;
• de vermindering van het aantal schietterreinen;
• het prijstechnisch meer marktconform en het qua productaanbod beter op de klanten gericht zijn van de Defensie Telematica Organisatie (DTO).
Spoor III tenslotte betreft het snijden in de operationele eenheden. De invulling van dit spoor is afgestemd op de herijking van vraag naar aanbod van militaire capaciteit binnen zowel de NAVO als de West-Europese Defensie-inspanningen. Door de nadruk te leggen op de sporen I en II, en binnen de kaders zoals die mede zijn gesteld binnen de NAVO en West Europa, wordt getracht alleen waar noodzakelijk geacht te snijden in de operationele eenheden. Toch zullen als gevolg van de bezuinigingen diverse eenheden worden opgeheven en kazernes/bases worden gesloten. Daarentegen zullen sommige eenheden ook extra personeel krijgen, wordt een substantieel deel van het materieel kwalitatief verbeterd, en wordt de investeringsquote opgevoerd, welke laatste de afgelopen jaren onacceptabel laag dreigde te gaan worden. De uit te voeren maatregelen binnen spoor III zullen worden ingebed in het Integraal Defensie Plan (IDP).
-11- 11 Structuur defensie
De huidige structuur bestaat uit een Centrale Organisatie (CO) inclusief vier zelfstandig opererende krijgsmachtdelen alsmede het Defensie Interservice Commando (DICO) (zie figuur 1). In spoor I is naar voren gekomen dat herinrichting van de organisatiestructuur van Defensie zal plaatsvinden. De nieuwe structuur zal bestaan uit drie delen: (1) de bestuursstaf, (2) dienstencentra (ondersteuning, conditioneren & faciliteren) en (3) operationele commando’s (uitvoering, opwerken & opereren) (zie figuur 2). De bestuursstaf, onder leiding van de CDS, is verantwoordelijk voor het centrale beleid-, planning- en controlproces. In de dienstencentra worden de ondersteunende diensten ondergebracht.
Tot slot worden in de operationele commando’s de primaire, operationele processen ondergebracht, namelijk opwerken en opereren. De operationele commando’s worden onder de centrale regie gebracht van de CDS. De vier afzonderlijke krijgsmachtdelen zullen ieder gaan functioneren als een operationeel commando en daarbij in de vorm van verplichte winkelnering gebruik moeten gaan maken van de diensten en producten van de dienstencentra.
Inspecteur Generaal der
Krijgsmacht
Defensiestaf Directies
Koninklijke Marine
Koninklijke Landmacht
Koninklijke Luchtmacht
Koninklijke Marechaussee
Defensie Interservice Commando Secretaris-
Generaal Minister
-
Staatssecretaris
figuur 1: huidige organisatiestructuur Defensie5
5 Bron: www.mindef.nl
-12- 12 BESTUURS- STAF
Informatie-
voorziening
OPERATIONELE DIENSTEN-
COMMANDO’S CENTRA
figuur 2: nieuwe organisatiestructuur Defensie6
Oprichting Paresto
In het kader van de maatregel CDV is de oprichting van Paresto (Paarse Restauratieve Organisatie), toen nog onder de naam Defensie Horecaorganisatie (DHO), in gang gezet. Deze maatregel is na verloop van tijd ondergebracht in spoor II van SAMSON. Paresto moet gaan zorgdragen voor alle cateringdiensten van niet-operationele eenheden en, indien gewenst, voor de cateringdiensten van operationele eenheden. Onder de cateringdiensten vallen: het verzorgen van de dagelijkse maaltijden, koffietafels, automatenvoorziening, recepties en diners, maar ook overige aanverwante cateringdiensten die door de eenheden gewenst worden. Deze maatregel moet structurele bezuinigingen realiseren van respectievelijk € 16 miljoen en 400 FTE’s met ingang van 1 januari 2006.
Aanleiding onderzoek
De Koninklijke Marine (KM) zal als operationeel commando de dienst “catering” moeten inkopen bij Paresto. Dit vormt de aanleiding voor dit afstudeeronderzoek. In de huidige situatie zijn de diverse eenheden van de KM zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van cateringdiensten, terwijl op 1 april 2004 deze diensten in zijn geheel zullen worden uitbesteed aan Paresto, zodat in de toekomstige situatie sprake is van een klant (KM) - leverancier (Paresto) relatie. In de praktijk ontstaan zelfs twee klant-leverancierrelaties, namelijk enerzijds tussen Paresto en de KM en anderzijds tussen de KM en de eindgebruiker. Om verwarring te voorkomen is Paresto in dit onderzoek de leverancier, de KM de klant en wordt de uiteindelijke afnemer van cateringdiensten de gast genoemd.
6 Bron: Besturingsmodel Defensie (Maatregel 13 Samson)
-13- 13
De opdrachtgever en tevens probleemhebber van het onderzoek is KLTZA H.C.L. Blom, die in de huidige organisatiestructuur als Stafofficier Intendancezaken (SOINTZA) van de Commandant der Zeemacht Nederland (CZMNED) verantwoordelijk is voor het migratietraject van de catering/oude stijl naar de catering/nieuwe stijl. Het onderzoek is gericht op het leveren van een bijdrage aan het opzetten van een prestatiemeetsysteem binnen het Operationeel Commando Koninklijke Marine (OCKM), opdat het OCKM in de toekomst over adequate informatie beschikt om passende beheersing en besturing te kunnen realiseren waar het Paresto betreft. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de inrichting van het OCKM nog in volle gang is. Invulling van het prestatiemeetsysteem moet leiden tot inzicht in de door Paresto geleverde diensten door middel van het ontwikkelen van prestatie- indicatoren en een rapportageformat.
Het uitvoeren van dit afstudeeronderzoek speelt zich af in een zeer dynamische omgeving. Het inkopen van de cateringdiensten gaat plaatsvinden bij een nieuw, intern Defensie, opgerichte leveranciersorganisatie (Paresto). Bovendien is Paresto opgericht binnen een organisatie die volledig aan het reorganiseren is. Dit resulteert in complexiteiten met betrekking tot het onderzoek. Ten eerste bestaan diverse onduidelijkheden over de definitieve structuur van het OCKM en de functies en verantwoordelijkheden die daar deel van uitmaken. Ten tweede hebben de betrokkenen geen ervaring in het afnemen van cateringdiensten, zodat de informatiebehoefte op verwachtingen gebaseerd zal zijn.
De ervaringen van civiele bedrijven zullen als referentiekader dienen. De geschetste situatie zal gebruikt worden als uitgangspunt voor het onderzoek. Flexibiliteit zal gedurende het onderzoek, voor zover mogelijk, in acht worden genomen. De uiteindelijke resultaten van dit onderzoek zullen een uitgangspunt bieden als op 1 april 2004 de inkoop van de cateringdiensten bij Paresto van start gaat.
-14- 14
2. Beschrijving van de organisatie
De Nederlandse krijgsmacht
De Koninklijke Marine (KM) vormt samen met de Koninklijke Landmacht (KL), Koninklijke Luchtmacht (KLu) en Koninklijke Marechaussee (KMAR) de Nederlandse krijgsmacht. Deze vier krijgsmachtonderdelen hebben de volgende drie hoofdtaken7:
- verdediging van het eigen en bondgenootschappelijke gebied tegen een beperkte militaire dreiging en tegen een groot aantal uiteenlopende veiligheidsrisico’s;
- bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde, bijvoorbeeld door deelname aan vredesoperaties;
- ondersteuning en hulpverlening bij uitvoering van civiele overheidstaken, alsmede internationale hulpverlening/ontwikkelingssamenwerking.
DICO
Om te zorgen dat de krijgsmachtdelen zich kunnen richten op het uitoefenen van de hierboven genoemde primaire taken, is binnen Defensie het Defensie Interservice Commando (DICO) opgericht.
DICO is in de huidige structuur ingebed in de Centrale Organisatie (CO) en biedt defensiebreed ondersteunende diensten aan op ondermeer de volgende gebieden: personeel, materieel, financiën, informatievoorziening en infrastructuur8. DICO is in 1996 opgericht als gevolg van bezuinigingen, waarbij geen slagkracht verloren mocht gaan. Deze bezuinigingen resulteerden in het doelmatiger laten verlopen van werkzaamheden, stroomlijnen van de structuur, bundelen van taken en het schrappen van overlappingen en dubbelfuncties. De diensten die zijn ondergebracht bij DICO worden door de krijgsmachtdelen “ingekocht” op basis van bijvoorbeeld Service Level Agreements. Er kan hier gesproken worden over interne uitbesteding. Er is daardoor een klant-leverancier relatie tussen de krijgsmachtdelen en DICO ontstaan. DICO bestaat momenteel uit 13 eenheden, waaronder de Defensie Telematica Organisatie (DTO), de Defensie Verkeers- en Vervoersorganisatie (DVVO), het Militair Geneeskundig Facilitair Bedrijf (MGFB), de Personeels- en Salarisadministratie (PSA), de Maatschappelijke Dienst Defensie (MDD) en het Instituut Defensie Leergangen (IDL). In het kader van de bezuinigingen en daaraan gekoppelde doelmatigheid zullen in de toekomst nog meer eenheden worden toegevoegd aan DICO, zoals het Centraal Betaalkantoor Defensie (CBK) en Paresto.
OCKM
De nieuwe organisatiestructuur van Defensie bestaat uit de Bestuursstaf, de Operationele Commando’s en de Dienstencentra. De Operationele Commando’s en de Dienstencentra worden aangestuurd door de Bestuursstaf (zie figuur 2). Het Operationele Commando Koninklijke Marine (OCKM) is
7 Bron: www.mindef.nl/veiligheid/content/index.html
8 Bron: www.dico.nl/staf/organisatie/historie/index.html
-15- 15
opgedeeld in drie hoofdprocessen te weten (1) Planning & Control, (2) Opwerken & Opereren en (3) Conditioneren & Faciliteren (zie figuur 3). Het proces “Planning & Control” dient in opdracht en met behulp van middelen van de Chef Defensie Staf (CDS) zorg te dragen voor de output van inzetbaar materieel en personeel. Deze output komt tot stand door middel van de processen “Opwerken &
Opereren” en “Conditioneren & Faciliteren”. Het proces “Conditioneren & Faciliteren” maakt daarbij gebruik van de diensten die worden uitgevoerd door het Dienstencentrum, hier ontstaat de eerdergenoemde klant-leverancierrelatie.
figuur 3: processen voor gereedstellen en inzetten van enkelvoudige of samengestelde maritieme eenheden9
Het OCKM bestaat uit diverse eenheden. Hierbij kan gedacht worden aan de fregatten, de bevoorradingsschepen, het amfibisch transportschip, de Mijnendienst (MD), de Onderzeedienst (OZD), Marinevliegkamp De Kooy (MVKK), Marinekazerne Erfprins (MKERF), het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) en de Van Ghent Kazerne (VGKAZ). De genoemde eenheden kunnen worden onderverdeeld in operationele eenheden en niet-operationele eenheden. Onder de niet- operationele eenheden vallen bijvoorbeeld MKERF, KIM en VGKAZ. Deze eenheden zijn verplicht cateringdiensten af te nemen van Paresto. In verband met het operationele karakter van de operationele eenheden zullen de meeste cateringdiensten in eigen beheer worden uitgevoerd. Slechts een enkele keer zullen de cateringdiensten worden uitbesteed aan Paresto, bijvoorbeeld de maaltijden in het weekend voor het wachtsvolk10. Dit onderzoek zal daarom worden gericht op de niet-operationele eenheden. Zij moeten immers met ingang van 1 april 2004 alle cateringdiensten inkopen bij Paresto.
9 Bron: Besturingsmodel Defensie (Maatregel 13 Samson)
10 wachtsvolk: bemanning van een schip dat de wacht houdt over het schip
-16- 16 Huidige catering
Zoals eerder opgemerkt, worden in de huidige structuur alle cateringdiensten uitgevoerd door de eenheden zelf. De cateringdiensten worden uitgevoerd door militair personeel van het subdienstvak Logistieke Dienst Verzorging (LDV), eventueel aangevuld met burgerpersoneel.
De commandant heeft de leiding over de eenheid en is daarmee ook eindverantwoordelijk voor de verzorging van de cateringdiensten bij die eenheid. In praktijk is deze verantwoordelijkheid één van de taken van het Hoofd Logistieke Dienst (HLD)11. Het dagelijks aansturen van de werkzaamheden binnen de LDV is in handen van toko-/voedingofficier. Hiervoor beschikt deze over een chef logistieke dienst, een chef bottelier en een chef kok. De chef logistieke dienst coördineert en ziet toe op de uitvoering van de diverse werkzaamheden met betrekking tot verzorgen van maaltijden, recepties en dergelijke. De chef bottelier is belast met het bestellen, ontvangen, bewaren en afgeven van de voedingsmiddelen/ toko-artikelen. De chef kok is belast met de bereiding en uitgifte van de maaltijden. Een toko is “een bij een eenheid gevestigde organisatie die tot doel heeft gebruiks- en verbruiksartikelen die niet van defensiewege worden verstrekt doch wel behoren tot de dagelijkse behoeften van de militair, centraal in te kopen en tegen redelijke prijzen aan de bemanning te verkopen”.12
Naast de genoemde werkzaamheden voeren het LDV-personeel en andere cateringmedewerkers de volgende taken uit: bedienen en afhalen van tafels tijdens maaltijden, serveren bij recepties, verkopen van toko-artikelen, vullen van koffie/drank/snoep-automaten en opruimen en schoonmaken van gebruikte ruimtes.
11 Bron: 3VVKM1: 1111 (VVKM = Verzameling van Verordeningen voor de Koninklijke Marine)
12 Bron: 2VVKM6: 1111
-17- 17
3. Probleemstelling & Methodologie
3.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is de organisatie waar dit onderzoek plaatsvindt beschreven. In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de achtergrond van de probleemstelling. Dit leidt tot de probleemstelling van het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, de vraagstelling, de deelvragen en de randvoorwaarden. Vervolgens zal in de paragrafen 4 en 5 worden ingegaan op de methodische en theoretische verantwoording van het onderzoek.
3.2 Verdieping achtergrond probleemstelling
In de inleiding en organisatiebeschrijving is al naar voren gekomen dat, als gevolg van de huidige bezuinigingen, doelmatigheidsmaatregelen moeten plaatsvinden bij het Ministerie van Defensie. Eén van de maatregelen om deze doelmatigheid te bereiken betreft de oprichting van Paresto. Paresto zal als leverancier van cateringdiensten worden ondergebracht in het Dienstencentrum. De niet- operationele eenheden van de Koninklijke Marine zijn evenals de andere krijgsmachtdelen met ingang van 1 april 2004 verplicht cateringdiensten in te kopen bij Paresto. Zodoende ontstaat intern Defensie een klant-leverancierrelatie tussen de KM en het Dienstencentrum waarin Paresto is ondergebracht.
Over de inrichting van de leverancierzijde van deze relatie zijn vele documenten verschenen, aan de klantzijde bestaan nog diverse onduidelijkheden.
De Commandant OCKM (C-OCKM) beschikt over een aantal stafafdelingen om de processen binnen de KM te kunnen beheersen en besturen (zie figuur 4). Eén van deze stafafdelingen is de stafafdeling Planning & Control. Deze stafafdeling wordt vanuit alle onderdelen van het OCKM voorzien van informatie; onder andere is informatie over de diensten die worden afgenomen bij de dienstencentra gewenst. Aangezien de dienstencentra alle facilitaire diensten leveren en niet enkel de cateringdiensten, wordt er aan de klantzijde van de dienstencentra een aparte Planning & Control-cel opgericht. Deze P&C-cel beheerst en bestuurt de inkoop van alle facilitaire diensten en is ondergeschikt aan de stafafdeling P&C. De opdrachtgever van dit onderzoek, de SOINTZA, zal deel uitmaken van deze P&C-cel. Om verwarring te voorkomen zal in het vervolg gesproken worden over P&C, waar het de stafafdeling P&C betreft, en over de SOINTZA, indien de P&C-cel met betrekking tot de facilitaire diensten wordt bedoeld. Om te kunnen aansturen zal de SOINTZA over relevante managementinformatie moeten beschikken. Deze informatie zal verzameld moeten worden op de eenheden. Nadat de SOINTZA de informatie gefilterd heeft, zal hij de stafafdeling P&C van de gewenste informatie voorzien.
-18- 18 bevelslijn
bestuurslijn
figuur 4: hoofdstructuur OCKM13
Voor dit onderzoek is de levering van cateringdiensten door Paresto aan het OCKM van belang. De te leveren cateringdiensten zijn vastgelegd in Programma’s van Eisen. Daarnaast kunnen voor niet- reguliere diensten contracten worden afgesloten tussen een eenheid en Paresto. De eenheden dienen de SOINTZA te voorzien van informatie betreffende de ontvangen cateringdiensten. Om te zorgen dat van elke eenheid dezelfde soort informatie wordt ontvangen en de eenheden onderling vergeleken kunnen worden, is het noodzakelijk de eenheden een format voor te leggen aan de hand waarvan zij de SOINTZA van informatie kunnen voorzien. De te verzamelen informatie zal gebaseerd moeten zijn op de informatiebehoefte van de SOINTZA en de stafafdeling P&C. Daarnaast heeft de commandant van een eenheid, als verantwoordelijke van die eenheid, behoefte aan informatie die inzicht biedt in de cateringdiensten. Hiervoor is het van belang te inventariseren welke diensten, en daarbij behorende prestaties, er van Paresto kunnen worden verwacht. Deze prestaties zullen meetbaar gemaakt moeten worden. Dit is mogelijk door middel van het vaststellen van prestatie-indicatoren. Uiteindelijk moeten de eenheden de benodigde informatie verzamelen met behulp van een prestatiemeetsysteem en in een rapportage verantwoorden aan de SOINTZA.
13 Bron: Samson presentatie 12 november 2003
C-OCKM / ABNL Plv. C-OCKM
Stafafdeling Planning &
Control
Directie Hydrografie
CDT Enkelvoudige
eeennhheeiidd
CZMCARIB CDT
Samengestelde eenheden
CDT Maritieme eeennhheeddeenn
CDT Mariniers eenheden Stafafdeling
Conditioneren
& Faciliteren
Stafafdeling Opereren/
DABNL
Directie Kustwacht
NL
-19- 19 3.3 Probleemstelling
Deze opdracht levert een bijdrage aan het inzichtelijk maken van de ingekochte cateringdiensten en de daaraan gekoppelde door Paresto geleverde prestaties, met als resultaat dat de informatiebehoefte aan de klantzijde, met betrekking tot de cateringdiensten, vervuld wordt en de prestaties bij de verschillende eenheden onderling kunnen worden vergeleken.
Om dit resultaat te bereiken is een doelstelling, vraagstelling en conceptueel model opgesteld. Hieruit zijn deelvragen afgeleid. Deelvragen 2 en 3 zullen, naast het in kaart brengen van de cateringdiensten en informatiebehoefte, gebruikt worden om het onderzoek zonodig verder af te bakenen voor wat betreft de bepaling welke prestaties inzichtelijk gemaakt dienen te worden.
Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is een bijdrage leveren aan het opzetten van een prestatiemeetsysteem voor de klantzijde van Paresto, op zodanige wijze dat de informatiebehoeften, met betrekking tot cateringdiensten, van de stafafdeling Planning & Control, de SOINTZA en de commandant van een eenheid vervuld worden.
Vraagstelling
Hoe ziet een prestatiemeetsysteem en de bijbehorende rapportage aan de klantzijde van Paresto eruit aan de hand waarvan de stafafdeling P&C, de SOINTZA en de commandant van een eenheid inzicht krijgen in de geleverde prestaties?
Begripsdefinities doelstelling en vraagstelling
Het eerste begrip dat zal worden toegelicht is prestatiemeetsysteem. Een prestatiemeetsysteem is een systeem dat met behulp van prestatie-indicatoren geleverde prestaties meetbaar maakt.
Een rapportage is een helder overzicht van de gewenste informatie, dat gebruikt wordt voor de beheersing en besturing van processen.
Met de klantzijde van Paresto wordt bedoeld het Operationeel Commando Koninklijke Marine als afnemer van de cateringdiensten van Paresto. Tot de klantzijde worden gerekend de C-OCKM, de stafafdelingen en de diverse KM-eenheden.
Informatiebehoefte is de door een functionaris gewenste informatie die nodig is voor het sturen van bepaalde processen of het geven van inzicht in processen.
Onder prestaties wordt verstaan de door Paresto gerealiseerde output met betrekking tot de geleverde cateringdiensten.
-20- 20 Conceptueel model
figuur 5: conceptueel model
Het conceptueel model van de vraagstelling geeft de objecten en de verbanden tussen de objecten weer die een rol spelen in het onderzoek. De in het model opgenomen objecten en verbanden zullen nu eerst worden toegelicht.
Uitgangspunt voor het onderzoek is de klant-leverancierrelatie tussen de KM als klant en Paresto als leverancier van cateringdiensten. Over de te leveren cateringdiensten worden op twee verschillende niveaus afspraken gemaakt tussen de KM en Paresto. De klantzijde bestaat globaal gezien uit een bestuurlijk orgaan en een uitvoerend orgaan. Voor dit onderzoek is van belang dat de onderhandelingen met Paresto plaatsvinden op twee niveaus binnen het uitvoerende orgaan. De klantenraad Paresto, waarin zowel een vertegenwoordiger van de C-OCKM (in de huidige situatie een vertegenwoordiger van de Bevelhebber der Zeestrijdkrachten) als de directeur Paresto zitting heeft, beslist over beleidsveranderingen en geeft invulling aan het Basisprogramma van Eisen (BPvE). Het BPvE is een defensiebreed document waarin de afspraken tussen Paresto en Defensie met betrekking tot cateringdiensten zijn vastgelegd. Daarnaast vindt overleg plaats op lokaal niveau. Tussen de commandant van een eenheid en de cateringmanager op locatie worden afspraken gemaakt over aanvullende cateringdiensten die niet zijn opgenomen in het BPvE; dit resulteert in het zogenaamde Lokale Programma van Eisen (LPvE). De programma’s van eisen vormen samen het totaalpakket dat aan cateringdiensten verwacht kan worden.
Leverancier Paresto
directie regionaal lokaal
Catering- diensten Uitvoerend
C-OCKM CDT
Rapportage format
Programma’s van eisen
BPvE
LPvE
Informatie- behoefte Bestuurlijk
Stafafd. P&C
SOINTZA
Klantenraad Klantzijde (KM)
Prestatie- indicatoren
-21- 21
Aan de bestuurlijke kant zijn voor dit onderzoek de stafafdeling P&C en de SOINTZA van belang. De CDS stelt middelen beschikbaar aan het OCKM. Deze middelen worden onder andere aangewend voor de inkoop van facilitaire diensten. Binnen het OCKM dient hierover verantwoording afgelegd te worden aan P&C. Daarnaast dient de bij P&C beschikbare informatie als input voor het overleg binnen de Klantenraad. De SOINTZA houdt zich onder andere bezig met het aansturen van de inkoop van facilitaire diensten en dient in deze hoedanigheid van informatie over de cateringdiensten te worden voorzien. De commandant kan op locatie indirect gezien worden als afnemer van de cateringdiensten en is dan ook de aangewezen persoon om de SOINTZA en P&C te voorzien van informatie. Zelf heeft de commandant ook informatie nodig, omdat hij direct in contact staat met de lokale cateringmanager en onmiddellijk moet kunnen inspelen op kleine onvolkomenheden. Om de verantwoordelijken van de juiste informatie te voorzien, moet geïnventariseerd worden waaruit de informatiebehoefte bestaat en aan welke eisen de rapportage moet voldoen. Het gewenste inzicht in cateringdiensten zal verkregen worden door de prestaties meetbaar te maken met behulp van prestatie- indicatoren, deze prestatie-indicatoren moeten dusdanig worden opgesteld dat zij beantwoorden aan de informatiebehoefte.
Deelvragen
Met behulp van het conceptueel model zijn de deelvragen opgesteld. De beantwoording van de deelvragen dient uiteindelijk antwoord te geven op de centrale vraagstelling. De deelvragen zijn verdeeld in een beschrijvend deel, een analytisch deel en een ontwerpdeel. Deze verdeling is bedoeld om stapsgewijs tot een goed onderbouwde conclusie van het onderzoek te komen.
Beschrijvend
1) Wat zijn de uitgangspunten van de klantzijde van de klant-leverancierrelatie OCKM-Paresto met betrekking tot structuur en processen?
2) Welke cateringdiensten worden geleverd door Paresto?
Analyse
3) Wat is de informatiebehoefte van de stafafdeling P&C, de SOINTZA en de commandant van een eenheid en welke eisen stellen zij aan de informatieverstrekking?
4) Welke functionele- en prestatie-eisen worden gesteld aan het prestatiemeetsysteem?
Ontwerp
5) Met behulp van welke prestatie-indicatoren wordt beantwoord aan de informatiebehoefte van de stafafdeling P&C, de SOINTZA en de commandant van een eenheid?
6) Hoe ziet de rapportage die aansluit bij de informatiebehoefte van de stafafdeling P&C, de SOINTZA en de commandant van een eenheid eruit?
-22- 22 Toelichting deelvragen
Beschrijvende deelvragen
De beantwoording van de beschrijvende deelvragen vormt de basis voor het uitwerken van de overige deelvragen. De eerste beschrijvende deelvraag is bedoeld om een compleet beeld te schetsen van de omgeving waarin het onderzoek plaatsvindt. De functionarissen met een informatiebehoefte krijgen tevens een plaats in deze omgeving. De tweede deelvraag zet uiteen welke cateringdiensten ingekocht kunnen worden door de eenheden. Uit de beantwoording van deze deelvragen volgt tevens een gedeelte van de afbakening. De eerste afbakening wordt genoemd in de randvoorwaarden, maar gedurende het onderzoek zal het te onderzoeken object steeds concreter worden. Dit is het zogenaamde “trechteren”. “Trechteren” is van essentieel belang om het onderzoek overzichtelijk te houden en binnen de gestelde termijn af te kunnen ronden.
Analytische deelvragen
Het analytische deel van het onderzoek is bedoeld om meer duidelijkheid te geven over de opzet en invulling van het prestatiemeetsysteem en de rapportage. Om te bepalen hoe het prestatiemeetsysteem eruit moet gaan zien, is het van belang om te weten wat de gebruikers met het systeem willen bereiken en welke informatie de gebruikers verwachten dat het systeem genereert. Hetzelfde geldt voor de informatieverstrekking: in welke vorm, met welke frequentie en mate van detail verwachten de gebruikers dat de informatie gepresenteerd wordt. Aan elk systeem moeten eisen gekoppeld worden die benodigd zijn bij het opzetten van het geautomatiseerde informatiesysteem. De beantwoording van deelvraag 4 zal bestaan uit de functionele- en prestatie-eisen die gesteld worden aan het systeem. Veel functionele eisen blijken uit de informatiebehoefte, maar daarnaast bestaan meer functionele eisen en prestatie-eisen die een rol spelen in dit onderzoek.
Ontwerpvragen
Als laatste komen de ontwerpvragen aan bod. De beantwoording van deze deelvragen dient plaats te vinden met behulp van de analytische deelvragen. De uitwerkingen van de analytische deelvragen geven de elementen en de eisen weer waaruit het prestatiemeetsysteem en de rapportage moeten bestaan. De informatiebehoefte van de gebruikers zal meetbaar gemaakt worden met prestatie- indicatoren. Deze prestatie-indicatoren dienen aan te sluiten bij de informatiebehoefte en niet slechts willekeurige informatie te verschaffen. De prestatie-indicatoren zullen uiteindelijk in een rapportage gepresenteerd worden, waarin de resultaten van de metingen zichtbaar worden gemaakt in een door de gebruikers opgegeven vorm.
-23- 23 Randvoorwaarden
Een afstudeeronderzoek dient in het algemeen aan een aantal criteria te voldoen om het gewenste resultaat te bereiken. Daarnaast wordt een aantal keuzes gemaakt om binnen de gestelde termijn een uitvoerbaar onderzoek te realiseren, de zogenaamde afbakening.
De criteria zijn:
• vormeisen aan de verslaglegging van de RUG;
• het onderzoek dient wetenschappelijk verantwoord te zijn;
• het onderzoek dient te worden afgerond in maart 2004;
• begeleiding vanuit RUG/KM is vereist.
De afbakening is als volgt:
• in het onderzoek wordt geen aandacht besteed aan de inrichting van het automatiseringsysteem dat met het prestatiemeetsysteem en de rapportage samenhangt. Er zullen dus prestatie-indicatoren en een rapportageformat ontwikkeld worden, maar de implementatie in bijvoorbeeld het ERP-systeem blijft buiten beschouwing;
• de ontwikkeling van de prestatie-indicatoren en rapportage heeft enkel betrekking op het inkoopproces van cateringdiensten door de niet-operationele eenheden;
• het onderzoek wordt uitgevoerd in Den Helder.
-24- 24 3.4 Methodische verantwoording
In de methodische verantwoording wordt aan de hand van de ideeën van De Leeuw14 toegelicht welk type onderzoek wordt uitgevoerd. Tevens wordt onderscheid gemaakt in onderzoek naar verschillende onderzoeksmethoden. Daarna komen de gegevensbronnen, die nodig zijn bij de beantwoording van de deelvragen, aan bod. Vervolgens wordt ingegaan op de wijze waarop de gegevens verzameld en verwerkt dienen te worden. De methodische verantwoording wordt afgesloten met de weergave van de opbouw van het onderzoek in het onderzoeksmodel.
3.4.1 Type onderzoek
In de literatuur worden vijf verschillende typen onderzoek onderscheiden (De Leeuw, 1990, p.127).
1. Zuiver wetenschappelijk onderzoek 2. Maatschappelijk relevant onderzoek 3. Beleidsrelevant onderzoek
4. Beleidsondersteunend onderzoek 5. Probleemoplossend onderzoek
Het onderscheid tussen deze vijf typen onderzoek vindt zijn grondslag in de toenemende mate van verbondenheid met concrete klanten. De laatste twee typen onderzoek vallen onder de noemer praktijkonderzoek. Dit afstudeeronderzoek is een praktijkonderzoek. Specifieker kan gesteld worden dat dit onderzoek te typeren is als beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Onder beleid verstaat De Leeuw (1990, pag. 142) “een stelstel van doelen en maatregelen ten behoeve van besturing. Het is echter ook denkbaar dat het onderzoek gericht is op het ontwerp van een meetsysteem dat waarneemt hoe het met de realisering van de beleidsdoelen is gesteld”. Het uitgangspunt van dit onderzoek is een bijdrage leveren aan het opzetten van een prestatiemeetsysteem, hiermee wordt dus voldaan aan de definitie van De Leeuw voor wat betreft beleidsondersteunend onderzoek.
Uit de keuze voor een type onderzoek komen consequenties voort. Voor beleidsondersteunend onderzoek geldt dat het van belang is zorgvuldig te specificeren wie de klant van het onderzoek is.
Daarnaast dient bij aanvang van het onderzoek duidelijk te zijn wat de specifieke kennisbehoefte is waarop het onderzoek is gericht. De beide genoemde aspecten worden bij de aanleiding van het onderzoek en de achtergrondbeschrijving van de probleemstelling nader toegelicht.
14 de Leeuw, Prof.Dr. Ir. A.C.J. (1990) Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek.
Assen/Maastricht: Van Gorcum
-25- 25
Vervolgens is er nog onderscheid te maken op grond van onderzoeksmethode. De volgende soorten worden door De Leeuw (1990, pag. 128) genoemd.
1. Bureauonderzoek 2. Simulatieonderzoek 3. Laboratoriumonderzoek 4. Veldexperimenteel onderzoek 5. Veldonderzoek onderzoek 6. Participerend onderzoek 7. Ontwerpend onderzoek
Bij deze onderzoeksopdracht kan niet slechts van één onderzoekssoort worden uitgegaan.
Bureauonderzoek en veldonderzoek zullen deel uitmaken van het onderzoek. Bureauonderzoek is van toepassing op de bestudering van literatuur en artikelen, de analyse van beleidsstukken en andere documenten. Daarnaast kan de verwerking van gegevens die gebruikt worden bij de beantwoording van de deelvragen gezien worden als bureauonderzoek. Het veldonderzoek houdt in het afnemen van interviews met de personen die betrokken zijn bij de inkoop van de cateringdiensten.
Om deze onderzoekssoorten te kunnen uitvoeren is het van belang dat de juiste beleidsstukken en documenten beschikbaar zijn. Aangezien er momenteel nog veel veranderingen gaande zijn met betrekking tot het opzetten van de bedrijfsvoering, is het noodzakelijk om over de meest actuele documenten te beschikken, zodat er geen achterhaalde informatie bij het onderzoek gebruikt wordt. De opdrachtgever van dit onderzoek zal de meest actuele versies van documenten verstrekken. Daarnaast is het belangrijk dat medewerking wordt verleend door de eenheden en afdelingen waar de informatiebehoefte wordt geïnventariseerd.
3.4.2 Gegevensbronnen
Deelvraag 1 zal beantwoord worden aan de hand van documenten en interviews. In het Besturingsmodel Defensie15 is de toekomstige defensiestructuur uitgewerkt. Dit is de basis voor de klant-leverancier relatie, zoals die in deze deelvraag uitgewerkt zal worden. De benodigde gegevens zullen eveneens uit andere KM-documenten gehaald worden en voor aanvullende informatie zullen interviews worden gehouden met de SOINTZA, het Hoofd Afdeling Evaluatie & Effectiviteit (HE&E) en het Hoofd Verbijzonderde Interne Controle (HVIC). De afdelingen E&E en VIC maken onderdeel uit van de huidige KM-organisatie. In de nieuwe organisatiestructuur zullen deze afdelingen opgaan in de stafafdeling P&C.
Voor deelvraag 2 zullen de benodigde gegevens afkomstig zijn uit het behoeftestellingsmemorandum, een document waarin de afspraken tussen OCKM en Paresto zijn vastgelegd. Daarnaast zal informatie te vinden zijn in andere documenten die binnen de KM zijn verschenen, zoals het Basisprogramma van Eisen en Lokale Programma’s van Eisen.
15 bron: Besturingsmodel Defensie (Maatregel 13 Samson)
-26- 26
Deelvraag 3 betreft het in kaart brengen van de informatiebehoefte en de vorm waarin de informatie gepresenteerd moet worden. Als uitgangspunt zal hier de theorie van David en Olsen16 worden gebruikt. Voor de beantwoording van deze deelvraag zullen drie Hoofden Logistieke Dienst/
Voedingofficieren (huidige structuur), de SOINTZA en eveneens HE&E en HVIC dienen als voornaamste informatiebronnen. Eventueel zullen door hen aangeraden personen benaderd worden.
Aan de hand van interviews zal geïnventariseerd worden waaruit de informatiebehoefte bestaat. Als tweede gegevensbron bij deze deelvraag zullen de ervaringen die reeds zijn opgedaan in het inkopen van cateringdiensten binnen de facilitaire dienstverlening van civiele bedrijven benut worden. Er wordt een bezoek gebracht aan de facilitaire dienst van Rabobank Nederland, waarbij wordt nagegaan wie informatie ontvangt, welke eisen aan informatie worden gesteld en waaruit de informatiebehoefte bestaat. Tevens ontstaat een beeld over de rapportagevorm en –eisen die de Rabobank stelt. Naast de Rabobank zullen de facilitaire diensten van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en de Technische Universiteit Delft (TU Delft) benaderd worden om de informatiebehoefte en rapportage rondom de inkoop van cateringdiensten te kunnen vergelijken.
Deelvraag 4 gaat in op de eisen aan het prestatiemeetsysteem. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het KM-intranet afkomstige documenten, die van toepassing zijn op het Management Informatie Systeem Koninklijke Marine (MIS-KM). Deze documenten zijn het functioneel model, de kaders beheersorganisatie en de beheersing van kengetallen van het project brugpaneel.
Deelvraag 5 betreft het opstellen van de prestatie-indicatoren. De input voor deze deelvraag betreft de beantwoording van de deelvragen 3 en 4. De prestatie-indicatoren die gebruikt worden door de civiele instellingen zullen eveneens als informatiebron dienen.
Deelvraag 6 betreft de rapportage van de informatie. De gegevens die hierbij gebruikt worden zijn afkomstig uit deelvraag 3, waar de eisen die gesteld worden aan de rapportage worden geïnventariseerd, en deelvraag 5, waar de informatiebehoefte meetbaar wordt gemaakt met prestatie- indicatoren.
3.4.3 Dataverzameling en -verwerking
Volgens Baarda en De Goede (1997, blz. 25) bestaan er drie methoden om onderzoeksgegevens te verzamelen: het gebruik van bestaande gegevens, interviewen en observeren17. Het gebruik van bestaande gegevens, ook wel deskresearch genoemd, is de meest makkelijke en voordeligste manier van gegevensverzameling. Als de benodigde gegevens niet voorhanden zijn, zal er gebruik moeten worden gemaakt van de methoden interviewen en/of observeren. Wanneer het gaat om kennis of een mening, is interviewen de aangewezen methode van gegevensverzameling. Een interview kan
16 theorie: strategieën voor bepaling van informatiebehoefte, zie theoretisch kader
17 Baarda, Dr. D.B. en Dr. M.P.M. de Goede (1997) Methoden en Technieken: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Houten: Stenfert Kroese
-27- 27
mondeling plaatshebben, maar ook schriftelijk in de vorm van een enquête. De derde genoemde manier is observeren. Observeren is de beste methode om gegevens aangaande gedrag te verzamelen.
Voor dit onderzoek zal in eerste instantie gebruik worden gemaakt van bestaande gegevens die beschikbaar zijn in literatuur, artikelen en KM-documenten. Voor het verzamelen van de literatuur is zowel de catalogus van de Rijksuniversiteit Groningen als de catalogus van de Defensiebibliotheken geraadpleegd en is gebruik gemaakt van literatuur afkomstig uit beide collecties. De artikelen zijn afkomstig uit diverse vaktijdschriften op het gebied van bedrijfskunde, management accounting en informatieverzorging, daarnaast zijn enkele artikelen gevonden op het internet. De in het onderzoek gebruikte KM-documenten zijn afkomstig van het KM-intranet, beschikbaar gesteld door mijn interne scriptiebegeleider of studiebegeleider op het KIM.
De tweede methode van informatieverzameling die van toepassing is op dit onderzoek, is het houden van interviews. Diverse functionarissen van binnen en buiten de KM zullen worden geïnterviewd om de benodigde gegevens te achterhalen (zie bijlage 1). De interviews zullen worden gehouden aan de hand van een interviewschema. Een interviewschema bestaat uit de te behandelen aspecten, zodat duidelijk is welke informatie verzameld dient te worden tijdens het interview. Een interviewschema brengt tevens een logische structuur aan in de te bespreken aspecten. De interviews zullen worden uitgewerkt en opgestuurd naar de geïnterviewden, zodat zij kunnen controleren of het interview juist geïnterpreteerd is en de juiste gegevens worden meegenomen in het verdere onderzoek.
Voor het analyseren van gegevens van bedrijfskundig onderzoek noemt De Leeuw (1990, p. 127)18 de volgende middelen: statistische hulpmiddelen, simulatie, schematiseringen en aandachtig bestuderen en overdenken. De uitkomst van de dataverzameling van dit onderzoek zal niet bestaan uit kwantitatieve gegevens, maar uit kwalitatieve gegevens. Er zullen daarom geen statistische toetsen worden uitgevoerd om verbanden tussen de gegevens te onderzoeken. Bij dit onderzoek zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van, zoals De Leeuw dit noemt (1990, pag. 127), de methode aandachtig bestuderen en overdenken. Dit komt neer op het analyseren van de verzamelde gegevens.
Daarnaast zal gebruik worden gemaakt van het schematiseren van de informatie betreffende de informatiebehoefte en prestatie-indicatoren. De informatiebehoefte en prestatie-indicatoren afkomstig van civiele instellingen zullen met elkaar worden vergeleken aan de hand van een op te zetten schema.
Vervolgens zal bekeken worden welke informatiebehoefte van toepassing is op de KM, zodat een indicatie ontstaat van te gebruiken prestatie-indicatoren bij de overeenkomende diensten.
18 Leeuw, Prof.Dr. Ir. A.C.J. de (1990) Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek.
Assen/Maastricht: Van Gorcum
-28- 28 3.4.4 Onderzoeksmodel
Het volgende model (figuur 6) geeft de opbouw van het onderzoek weer. Als eerste worden de diverse basisingrediënten genoemd; dit zijn theorieën, interviews en documenten. De basisingrediënten zijn de input voor de onderzoeksobjecten. Uit de onderzoeksobjecten volgen deelresultaten. Deelresultaat 1 geeft de vormeisen aan de rapportage weer. Deelresultaat 2 bestaat uit de informatiebehoefte en prestatie-indicatoren van civiele instellingen en deelresultaat 3 betreft de soort informatie die de gebruikers wensen. Bij de totstandkoming van de deelresultaten 2 en 3 wordt rekening gehouden met de criteria die gesteld worden aan een prestatiemeetsysteem. De confrontatie tussen deelresultaat 2 en 3 levert die diensten en factoren op waarover inzicht gewenst is door de gebruikers. Deze informatiebehoefte kan vervolgens meetbaar worden gemaakt aan de hand van prestatie-indicatoren.
De prestatie-indicatoren vormen de elementen van het prestatiemeetsysteem. De gegevens die verzameld worden aan de hand van het prestatiemeetsysteem vormen vervolgens de input voor de rapportage.
figuur 6: onderzoeksmodel Rapportage
Prestatiemeet systeem Theorieën
• Prestatie- meting
• MIS
• Facilitaire dienstverl.
Interviews
• HLD’s
• SOINTZA
• P&C
• Rabobank
• RUG
• TUDelft Documenten
• Internet
• Intranet
• KM Civiele instellingen
Rapportage eisen eenheden, SOINTZA en P&C
Criteria
prestatiemeetsysteem
Prestatie- indicatoren Informatiebehoefte
P&C, SOINTZA en de eenheden
Cateringdiensten Paresto
Deelresultaat 2
Deelresultaat 3 Informatiebehoefte
en indicatoren civiele instellingen Criteria rapportage
Basisingrediënten Onderzoeksobjecten Deelresultaten Doel Deelresultaat 1
