Frank Müller

E E e e n n v v e e r r a a n n d d e e r r i i n n g g v v o o o o r r d d e e v v e e r r a a n n d d e e r r a a a a r r

O O n n tw t w er e r p p v v an a n e ee e n n p p r r oc o c e e s s e e n n e e en e n s s t t r r uc u c tu t u ur u r v vo o or o r B B u u s s i i n n e e s s s s D D e e v v e e l l o o p p m m e e n n t t b b i i j j K K e e n n d d e e r r T T h h i i j j s s s s e e n n . .

Frank Müller

Afstudeerrichting Business Development Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen

Juni 2006

1. Management samenvatting

Een aantal jaren geleden heeft een verandering in de structuur van Kender Thijssen plaats gevonden. Daarvoor waren verschillende productgroepen georganiseerd in één functionele eenheid waardoor productmanagers kennis moesten hebben van een betrekkelijk breed portfolio. Om betere afstemming tussen in-, verkoop en productontwikkeling te genereren is de organisatie opgedeeld in zes productgroepen (businessteams) met ieder hun eigen inkoop-, verkoop en productmanagementfuncties. Op dit moment doet zich een nieuwe uitdaging voor.

De vraag naar een geïntegreerd productaanbod eist van de organisatie dat ze met één gezicht naar buiten treedt. De klantvoorkeur verschuift bovendien van levering van producten naar diensten die het probleem achter die behoefte oplossen waarvoor de organisatie een intensieve relatie met deze klant moet aangaan.

Na de structuurveranderingen zijn de businessteams zich sterk gaan richten op de eigen product-marktcombinatie en zijn daardoor (onbedoeld) uit elkaar gegroeid. Productmanagers hebben weinig kennis van het handelen van andere teams. Samenwerking is, gezien genoemde trends, vereist maar verloopt in de praktijk ineffectief en inefficiënt. Ontwikkelingen die van de teams een gezamenlijke focus vragen worden daardoor veelal over het hoofd gezien. In het onderzoek wordt gezocht naar een proces en een structuur van portfolio-ontwikkeling (met invoertraject) die deze problemen op moet lossen. Daarvoor wordt gekeken naar drie omstandigheden die de karakteristieken van het ontwerp bepalen: de doelstellingen, de omgeving en de huidige inrichting van productontwikkeling en productportfolio’s.

Op businessteam overstijgend niveau hanteert de organisatie de Strategisch ICT-partner- doelstelling (STIP); een customer intimacy benadering (van toepassing op Telecom, IBS en S&B) en de ICT-huisleveranciers doelstelling (ICT-H); een operational excellence benadering (van toepassing op CV en ICTP). Hoewel de doelstellingen een sterke onderlinge afhankelijkheid impliceren verschillen de businessteam-doelen in de praktijk sterk.

Bij de ontwikkeling zijn teams (in bepaalde gevallen) afhankelijk van andere teams voor de levering van componenten voor het eindproduct (interne levering). Er moet dan ook rekening gehouden worden met ontwikkeltijden van deze andere teams. Problemen ontstaan wanneer het afhankelijke team door een ineffectieve manier van samenwerken niet op tijd kan voldoen aan de vraag van haar klanten.

Het ontwerp maakt een indeling in groepen op basis van hun onderlinge homogeniteit en afhankelijkheid (op het gebied van portfolio-ontwikkeling): een alpha-groep (STIP-teams), een beta-groep (ICT-H teams plus Service van S&B) en European Repair. In de groepen wordt gezamenlijk doelen opgesteld en wordt bepaald welke ontwikkelingen in het productportfolio komen. De bevoegdheden met betrekking tot portfolio-ontwikkeling zijn uit de teams gehaald en als één orgaan (met daarin de alpha- en beta-groep) onder het MT geplaatst. De alpha-groep hanteert daarbij het uitgangspunt waarbij de klant staat centraal en uitvoerig gezocht wordt naar ontwikkelingen die aansluiten bij de (een complexe) klantverwachting. De beta-groep heeft een urgent traject waardoor producten in urgente gevallen snel ontwikkeld kunnen worden. Het ontwikkelpad van beide groepen heeft leermomenten waarin terugkoppeling gegeven wordt op het proces. Doordat de groepen gezamenlijk ondergebracht zijn en één eindverantwoordelijke hebben worden schaal-, kennis- en prestatievoordelen gecreëerd. Met de verandering worden stappen in het ontwikkelproces bewust genomen en wordt er effectief gebruik gemaakt van de capaciteit die verschillende teams voor de ontwikkeling van nieuwe producten hebben.

Bij invoering van deze veranderingen moet de ‘veranderaar’ nadrukkelijk rekening houden met

het verschil tussen de teams. Voor de veranderingen maak ik een indeling in drie stadia van

verandering. Als eerste worden betrokkenen voorgelicht over de kenmerken en de noodzaak

van het ontwerp. Pilotprojecten moeten de organisatie daarna in staat stellen om het ontwerp

gebruiksklaar te maken voor de organisatie. In een derde fase ligt de nadruk op het feit dat de

veranderde werkwijze onderdeel is van het formele beleid van Kender Thijssen. De veranderaar

doet er goed aan om de rol van de actoren in de verschillende stappen te onderscheiden en van

te voren voorstanders te identificeren die hem kunnen steunen gedurende het proces. Bovendien

zal hij de beoogde uitkomsten van de veranderingen duidelijk moeten communiceren en

gedurende het proces de stand van zaken moeten evalueren en mogelijkerwijs bij moeten sturen

door betrokkenen op hun fouten te wijzen. Feedback geschiedt echter in twee richtingen: de

veranderaar moet ook oog hebben voor moeilijkheden en kritiek van diegenen die veranderd

worden! Het succes van het veranderproces hangt tenslotte in belangrijke mate af van hun

bereidheid te veranderen.

2. Inleiding

April 2005 hield minister van buitenlandse zaken Brinkhorst een rede waarin hij aangaf dat het voor bedrijven van groot belang is om voortdurend te blijven innoveren. Door speelruimte te creëren voor creativiteit en innovatie garanderen organisaties zichzelf van groei en winst.

In een dynamische markt waarbij concurrentie mondiaal is, staat Kender Thijssen voor een zelfde opgave om enerzijds te vernieuwen en anderzijds door efficiëntie deze concurrentie voor te blijven. Dit onderzoek zoekt een antwoord op dat vraagstuk waarbij op wetenschappelijke wijze gezocht wordt naar een ontwerp dat aansluit bij de behoeften van de organisatie en haar actoren.

Het verslag heeft een gefaseerde opbouw waarmee verschillende stappen die ik daarbij doorloop naar voren komen. In hoofdstuk 3 geef ik allereerst een algemene beschrijving van de organisatie en geef ik een korte beschrijving van de problemen die spelen binnen de organisatie. Op grond daarvan formuleer ik de opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 4, voer ik een diagnose uit van de huidige organisatieproblemen: Welke problemen spelen er? Maar vooral ook: welke vereisten stelt de organisatie en de omgeving aan het te maken organisatieontwerp? Op basis van deze vereisten maak ik in hoofdstuk 5 een theoretisch ontwerp; een vertaalslag van een lijst van eisen uit de ontwerpfase in een mogelijke oplossing.

In hoofdstuk 6 onderzoek ik hoe de veranderingen effectief ingevoerd kunnen worden. Daarna, in hoofdstuk 7, geef ik een eindconclusie op de bevindingen uit de diagnose-, ontwerp- en veranderfase. Bovendien doe ik een aantal praktische aanbevelingen voor verder onderzoek. In figuur 1 is de opbouw van het hele onderzoek weergegeven.

Overigens heb ik een index aan dit verslag toegevoegd (pagina 104) zodat dit verslag ook als naslagwerk kan gebruiken.

Figuur 1.; Onderzoeksopbouw verslag

Aan het begin van het verslag wil ik een aantal personen die mij hebben geholpen bij de uitvoering van mijn onderzoek en uitwerking van het verslag daarvan hartelijk danken. In het bijzonder dank ik dhr. Kramer voor zijn begeleiding op Kender Thijssen. Ook dank ik professor Ahaus en professor de Leeuw als respectievelijk eerste en tweede begeleider.

Frank Müller

Groningen, 11 december 2006

Veranderfase Ontwerpfase Diagnosefase

Eindconclusie

Onderzoeksopzet

Inhoudsopgave

pagina

1. MANAGEMENT SAMENVATTING ...1

2. INLEIDING ...3

3. ONDERZOEKSOPZET ...5

3.1. I NLEIDING ...5

3.2. P ROBLEEMCONTEXT ...5

3.3. P ROBLEEMGEBIED ...7

3.4. P ROBLEEMSTELLING ...8

3.5. C OMMUNICATIE MET DE ORGANISATIE ...14

3.6. S AMENVATTING HOOFDSTUK 3 ...15

4. DIAGNOSEFASE...17

4.1. I NLEIDING ...17

4.2. T HEORIE EN METHODIEK ...17

4.3. R ESULTATEN VAN ONDERZOEK ...26

4.4. C ONCLUSIE DIAGNOSEFASE : P ROGRAMMA VAN E ISEN (P V E) ...41

4.5. S AMENVATTING HOOFDSTUK 4 ...44

5. ONTWERPFASE ...47

5.1. I NLEIDING ...47

5.2. T HEORIE EN METHODIEK ...47

5.3. R ESULTATEN VAN ONDERZOEK ...52

5.4. S AMENVATTING HOOFDSTUK 5 ...64

6. VERANDERFASE ...65

6.1. I NLEIDING ...65

6.2. T HEORIE EN METHODIEK ...65

6.3. R ESULTATEN VAN ONDERZOEK ...69

6.4. S AMENVATTING HOOFDSTUK 6 ...75

7. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ...77

7.1. C ONCLUSIE ...77

7.2. A ANBEVELING ...78

8. BIJLAGEN ...79

8.1. B IJLAGE 0; P ROBLEEMHEBBERANALYSE ...79

8.2. B IJLAGE 1; T HEORETISCHE ONTWERPMOGELIJKHEDEN ...89

8.3. B IJLAGE 2; R ESULTATEN VAN ONDERZOEK VOOR DE DIAGNOSEFASE ...91

8.4. B IJLAGE 3; O NTWERP VAN PROCES EN STRUCTUUR ...98

8.5. B IJLAGE 4; V ERANDERINGEN ...100

9. BRONNENLIJST ...101

10. INDEX...104

11. NOTEN ...107

3. Onderzoeksopzet 3.1. Inleiding

In dit gedeelte geef ik een beschrijving van de aanleiding van het onderzoek. Tevens omschrijf ik het probleemgebied en zal ik een probleemstelling formuleren en de randvoorwaarden van het onderzoek opstellen. Tenslotte licht ik de methoden van het onderzoek, het theoretisch kader en conceptueel model dat gebruikt wordt toe. In paragraaf 3.2 bespreek ik daarvoor allereerst de context van het onderzoek. Ik ga daarbij in op (organisatorische) veranderingen in het verleden en problemen die in het heden spelen. In de volgende paragraaf geef ik een beschrijving van het probleemgebied: het bereik van het onderzoek. In paragraaf 3.4 formuleer ik een wetenschappelijke vraagstelling om de genoemde problemen aan te pakken. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk licht ik tenslotte toe op wat voor manier ik, gedurende het onderzoek, wil communiceren met de organisatie. De opbouw van dit hoofdstuk staat schematisch weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur 2.; Opzet onderzoekopzet

3.2. Probleemcontext

Organisatie veranderingen in het verleden

Het huidige ‘Kender Thijssen’ wordt in 1985 opgericht als Nederlandse dochter van de Engelse computerverhuurder Hamilton Systems. Door een groeiende behoefte aan aanvullende diensten en de verhuur van hardware wordt een aantal nevenorganisaties opgericht die samen met het moederbedrijf in 1995 omgedoopt worden tot ‘Kender.’ Vanwege een grote afhankelijkheid van haar toeleveranciers en de behoefte aan een sterke dienstenpartner gaat het bedrijf kort daarop samen met Thijssen en krijgt het haar huidige naam. In de jaren daarop wordt de organisatie intern omgevormd om aan de klantbehoefte tegemoet te komen. Het devies dat daarbij gehanteerd wordt is: ‘aangenaam professioneel’.

De organisatie van Kender Thijssen (in Nederland) kent op dit moment een divisiestructuur met zes verschillende productgroepen, de zogenaamde businessteams: Telecom (hierna: Telco), Infra&Business Solutions (IBS), Service&Beheer (S&B), Computer Verhuur (CV), ICT- producten (ICTP) en European Repair (EURP). De businessteams hebben zelf veel bevoegdheden waaronder de in- en verkoop. Toch zijn enkele taken (bijvoorbeeld ‘Finance’) aan de teams onttrokken en ondergebracht in aparte organen onder het algemeen bestuur: het managementteam (MT). In dit team hebben naast de algemeen directeur, ook de businessteammanagers en de managers van de eerder genoemde stafdiensten zitting. Binnen de businessteams zijn de productmanagers verantwoordelijk voor de uitwerking van het beleid (binnen de kaders van de businessteam-plannen) ten aanzien van productontwikkeling. Op businessteam overstijgend niveau moet het productmanagement orgaan (PMO) voor integratie en afstemming zorgen tussen de ontwikkeling van de verschillende portfolio’s. Dit orgaan heeft evenwel geen (formele) bevoegdheden.

Probleemstelling Probleemcontext

Bespreking van

Onderzoeksopdracht

Bespreking probleemgebied: BD

Op basis daarvan formuleren van

Organisatie verandering

Een aantal jaren geleden heeft een verandering in de structuur van Kender Thijssen plaats gevonden. Vanaf dat tijdstip zijn de verschillende diensten van de organisatie in een divisiestructuur ondergebracht met ieder hun eigen product-marktcombinatie (PMC). Het managementteam heeft een dergelijke structuur aangebracht om zo een betere afstemming te garanderen tussen vraag en aanbod per businessteam. Vóór die veranderingen moesten verkopers kennis hebben van een organisatiebreed productportfolio. In de praktijk bleek dat echter een zware opgave. Bovendien was er geen duidelijkheid over de relatie tussen inkoop en verkoop; de marges die gemaakt werden op producten waren immers niet zichtbaar. Met de invoering van de nieuwe structuur is er volgens de directie echter focus in de organisatie aangebracht en is er meer afstemming tussen vraag en aanbod.

Met wijziging van de organisatie in de huidige divisiestructuur staat het MT volgens eigen zeggen voor een volgende uitdaging: het creëren van meerwaarde door een klantfocus te hanteren waarbij samenwerking tussen de bedrijfsonderdelen centraal staat. In de huidige structuur opereren de verschillende businessteams echter als individuele divisies waarbij de doelen van andere businessteams niet de hoogste prioriteit hebben. In de praktijk staat dit een samenwerking in de weg.

Omgeving - Trends

Volgens de directie van Kender Thijssen heeft zich de afgelopen jaren een aantal trends in de markt voorgedaan die de noodzaak van samenwerking tussen de verschillende businessteams versterkt. Ten eerste zijn klanten van Kender Thijssen steeds meer op zoek naar een ‘one-stop- shop’: niet alleen fysieke hardware, maar ook onderhoud en service er omheen in één pakket.

Daarnaast staan de prijzen van producten als hardware- en softwarepakketten de laatste jaren onder grote prijsdruk: pakketten worden goedkoper verkocht waardoor er minder (winst)marge kan worden gemaakt. Bovendien leveren de fabrikanten zelf steeds vaker kennisproducten naast deze pakketten, de zogenaamde appliances.

De trend is dat het productaanbod zich, met andere woorden, meer lijkt te richten op een ‘totaal oplossing’ in plaats van een los product: de klant wordt een zorg uit handen genomen. De hard- en software pakketten die producenten op dit moment leveren worden echter steeds uniformer:

om te concurreren is het dan ook zaak genoeg onderscheidend vermogen te hebben.

Onderscheidend vermogen vanuit een andere hoek dan alleen deze producten.

Bedrijfsdoelstelling

De directie heeft twee doelstellingen geformuleerd als antwoord op deze trends. Allereerst wil het huisleverancier zijn voor ICT-toepassingen bij haar klanten (doelstelling: ICT-H): goede producten tegen een lage prijs. Daarnaast wil het een strategisch ICT-partner (doelstelling:

STIP) zijn: een leverancier van totaaloplossingen die met de klant meedenkt en zijn vroegtijdig signaleert en voorkomt.

Het voldoen aan deze bedrijfsdoelstellingen impliceert echter dat de verschillende businessteams nauw moeten samenwerken. Om een strategisch ICT-partner te zijn moet de organisatie volgens het managementteam één klantfocus hanteren voor de levering van een geïntegreerd totaaloplossing. Ter ondersteuning van de organisatiedoelstellingen is daarom in 2003 het businessteam overstijgend productmanagement-overleg (PMO) in het leven geroepen dat als taak heeft deze samenwerking, door coördinatie en afstemming tussen de verschillende teams, te bewerkstelligen.

Treacy en Wiersema

geven aan dat (onderdelen van) organisaties er goed aan doen keuze te

maken voor één strategische richting. Wanneer ze verschillende doelstellingen nastreven lopen

organisaties immers het gevaar in een ‘bermuda driehoek’ verzeild te raken: de organisatie

loopt het risico door interne tegenstrijdigheid onbestuurbaar te worden. Het onderzoek moet

dan ook duidelijkheid verschaffen over de effectiviteit van de rol van het PMO als coördinatiemechanisme van de businessteams met deze schijnbaar tegenstrijdige doelen.

Problemen

Het managementteam heeft dhr. Kramer (coördinator PMO) opdracht gegeven om onderzoek uit te laten voeren naar de effectiviteit/efficiëntie van het PMO en het productmanagement als geheel. Hij is hiermee de formele opdrachtgever van het onderzoek. De geformuleerde problemen in deze paragraaf zijn een weergave van de situatie zoals dat door hem gepercipieerd is.

Ondanks de instelling van het PMO verloopt de samenwerking tussen de verschillende businessteams op dit moment niet naar wens; volgens dhr. Kramer is er in de praktijk vaak geen bereidheid van de businessteams tot samenwerking of verloopt die inefficiënt of ineffectief. In sommige gevallen wordt zelfs helemaal niet samengewerkt. Een van de oorzaken hiervan is, volgens de PMO coördinator, dat de verschillende businessteams geen notie hebben van de meeste efficiënte/effectieve manier om samen te werken. Op wat voor manier kan bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten bijvoorbeeld ingespeeld worden op de prijsdruk die eerder genoemd is? En wie neemt de beslissingen over nieuw te ontwikkelen producten?

Door deze problemen kan volgens dhr. Kramer in een aantal gevallen niet (voldoende) voldaan worden aan de geformuleerde bedrijfsdoelstellingen: er kan geen geïntegreerde totaaloplossing geleverd worden. Het managementteam van Kender Thijssen vreest daardoor in de toekomst het gevaar te lopen te weinig onderscheidend vermogen te hebben, wat een gevaar vormt voor de continuïteit van de organisatie.

De opdrachtgever geeft evenwel aan dat de vraag vanuit de markt en de organisatiedoelstellingen eist dat tussen teams onderling wordt samenwerkt. In de praktijk loopt deze samenwerking volgens de productmanagers echter moeizaam. In veel gevallen moeten er op het laatste moment ad-hoc oplossingen gemaakt moeten worden. De businessteams hebben daardoor te maken met een grote werkdruk. De focus van deze teams ligt vooral op het hier-en- nu: problemen die nu spelen oplossen waardoor er te weinig aandacht geschonken wordt aan ontwikkelingen op de lange termijn. Volgens Dhr. Kramer blijven de problemen bestaan wanneer er geen lange termijn visie is. De organisatie blijft dan op operationeel gebied de tekortkomingen op strategisch gebied oplossen: “There’s always time to do it better the second time, but never to do it right at once.” “Als je dit probleem niet oplost blijf je reageren, in plaats van anticiperen.”

Onderzoeksopdracht

De organisatie is op zoek naar organisatieontwerp voor de ontwikkeling van nieuwe producten en markten. Het ontwerp moet zorgen voor een effectieve en efficiënte product-, markt- en technologieontwikkeling die tegemoet komt aan de trends in de markt. Bovendien moet het onderzoek duidelijkheid geven over het proces en de structuur

van deze ontwikkeling en de genoemde problemen oplossen. Het ontwerp moet enerzijds aansluiten bij de eigen product- marktcombinatie van de verschillende businessteams en anderzijds voldoen aan de bedrijfsdoelstellingen.

3.3. Probleemgebied

Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de systeembenadering. De benadering is een

zienswijze waarbij een situatie gekenmerkt kan worden als “een verzameling door de

beschouwer gekozen objecten (elementen) die onderling zo zijn gerelateerd dat er geen

(groepjes van) elementen geïsoleerd zijn van de overige.” De beschouwer moet dus een keuze

maken van de gewenste waar te nemen situatie. De behandeling van de systeembenadering is

daarmee relevant voor dit onderdeel van het onderzoek omdat het wijst op deze

‘afbakeningsbeslissing’ van het gehele onderzoek.

Er is een aantal manieren om de keuze te maken voor een bepaald te onderzoeken systeem. Een daarvan is “de grens zo te trekken dat het systeem een bepaalde functie (…) in het geheel vervult.”

In dit onderzoek zal ik me dan ook richten op de functie van ontwikkeling van nieuwe producten en diensten ofwel ‘Business Development’ (hierna: BD) omdat dát de kern vormt van de problemen die spelen binnen de organisatie. (Zie ook aanleiding van de opdracht:

pagina 5-7).

Voor het onderzoek maak ik gebruik van de definitie daarvan zoals de faculteit Bedrijfskunde in Groningen die hanteert: “The essence of business consists of matching product [service, FM]

and customer. BD is the process of renewing this matching process.”

Het begrip wijst enerzijds op het onderzoeksgebied van BD: het vormt daarmee de link tussen de klant en de markt. Anderzijds heeft het een sterk toekomstig (strategisch) karakter. Concreet komt het er op neer dat men zich bij BD bezig houdt met onderzoek naar en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten op basis van klantvraag en de doelstellingen van de organisatie.

Bij Kender Thijssen is de ‘productmanager’ naast haar andere werkzaamheden belast met de uitvoering van het proces rond BD. De functie van de productmanager heeft daarmee een enigszins paradoxaal karakter. Aan de ene kant is de manager belast met het succesvol afzetten van het huidige portfolio, aan de andere kant is hij bezig met (op termijn) de vervanging ervan.

De ontwikkeling van nieuwe producten en diensten is nauw verbonden met de organisatie strategie. In dit onderzoek zal daar echter niet in worden ingegrepen. Wel onderzoek ik hoe de strategie het proces en de structuur van de ontwikkeling beïnvloedt.

Binnen het businessteam is de businessteammanager verantwoordelijk voor de formulering van de doelen (in lijn met die organisatiedoelen)

. De businessteammanager maakt op zijn beurt weer uit van het managementteam dat verantwoordelijk is voor het schrijven van een organisatiebreed businessplan. Deze verdeling is relevant van dit onderzoek. De bepaling van de strategie (met betrekking tot portfolio-ontwikkeling) behoort ook tot het probleemgebied van dit onderzoek. Omdat de businessteammanagers daarvoor verantwoordelijk zijn is het bereik van het onderzoek dan ook de businessteams en het MT dat deze teams aanstuurt.

3.4. Probleemstelling 3.4.1. Inleiding

In deze paragraaf ga ik op zoek naar een aanpak om de onderzoeksopdracht op wetenschappelijke wijze verder te onderzoeken. Daarvoor stel ik allereerst een probleemstelling op. Deze bestaat doorgaans uit een doelstelling, een vraagstelling en rondvoorwaarden. Op het einde van de probleemstelling licht ik tenslotte de theoretische onderbouwing en methodische opzet daarvan toe.

3.4.2. Doelstelling

Op grond van de aanleiding van het onderzoek en de probleemhebbersanalyse formuleer ik in dit gedeelte van het onderzoek een doelstelling. Deze luidt als volgt:

Doelstelling.

Het doel van dit onderzoek is het maken van een inrichting

voor de manier waarop nieuwe producten en diensten

ontwikkeld kunnen worden bij Kender Thijssen (in Nederland),

die voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen en die kan voorkomen

dat businessteam overschrijdende marktkansen niet worden

gezien of er niet kan voldaan worden aan de marktvraag of dat

het voldoen aan de marktvraag extra kosten met zich mee brengt.

Met “bij Kender Thijssen (in Nederland)”, wordt verwezen naar de probleemeigenaar van het onderzoek. De organisatie bestaat uit enkele onderdelen in Nederland en België. Het onderzoek wordt echter verricht voor de organisatie in Nederland. Het kennisproduct komt tot uitdrukking in het gedeelte: “een inrichting van de manier waarop nieuwe producten en diensten ontwikkeld worden”. Het onderzoek is van belang omdat er een aantal problemen spelen die opgelost moeten worden: “voorkomen dat businessteam overschrijdende marktkansen niet worden gezien of er niet kan voldaan worden aan de marktvraag of dat het voldoen aan de marktvraag extra kosten met zich meebrengt”. Met dit laatste gedeelte wordt verwezen naar de relevantie van het onderzoek.

3.4.3. Vraagstelling

Waar de doelstelling aangeeft wat de probleemhebber graag als uitkomst van het onderzoek ziet, gaat het bij de vraagstelling om de feitelijke invulling van de weg naar die uitkomst.

Ofwel: welke vraag moet beantwoord worden om te komen tot de in de doelstelling gewenste situatie. De hoofdvraag voor dit onderzoek luidt als volgt:

Hoofdvraag.

Op welke wijze dient het proces en de structuur voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten van Kender Thijssen in Nederland ingericht en ingevoerd te worden?

In de hoofdvraag wordt ‘proces’ bewust vóór ‘structuur’ genoemd omdat eerst een proces ontworpen moet worden alvorens de structuur, waarin dit proces vorm krijgt, geschetst kan worden. Deze volgorde is logisch omdat daarmee “het verloop van die processen min of meer vaste vorm [krijgt] (…) Door een en ander op een handige manier vorm te geven, dit noemen wij organisatieontwerp, wordt er naar gestreefd de doelen van de organisatie effectief en efficiënt te realiseren.”

3.4.4. Onderzoeksopbouw

Om de opbouw te structureren heb ik gezocht naar een model dat inspeelt op de genoemde kenmerken. Het gebruik van het DOV-model

is in dat kader, mijns inziens, zeer relevant omdat het ordening aanbrengt in de deelvragen en overzicht geeft in het ingewikkelde onderzoeksproces. Het model is ontwikkeld “voor ontwerpen van organisaties (…) maar het is ook bruikbaar als basisstramien voor andere bedrijfskundig probleemoplossend onderzoek.”

De onderzoeker loopt ermee door drie fasen: een diagnose, een (her)ontwerp en een veranderfase.

Een bedrijfskundige diagnose is het “doelgericht modelleren en beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie die als het systeem wordt beschouwd.”

Het proces van diagnosticeren is daarnaast te omschrijven als een “MAS [management activiteiten systeem, zie begrippenlijst, FM]: een transformatie van een vage probleemsituatie in een welomschreven organisatieprobleem.”

Op basis van die analyse van de problemen stel ik een aantal richtlijnen op voor een nieuw

organisatieontwerp: het programma van eisen (PvE). Het programma wordt op het einde van de

diagnosefase opgesteld als conclusie op de voorafgaande fase en is een input voor de volgende

fase: de ontwerpfase. Die fase “omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem (of de

mess van problemen) tot een concrete oplossing” Op basis van het PvE zal een ontwerp

gemaakt worden voor een structuur en proces van het systeem van ontwikkeling van nieuwe

producten en diensten binnen Kender Thijssen. Met het ontwerpen alleen is het onderzoek

echter nog niet afgerond. In de “veranderfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt

ingevoerd. Dat is wederom een besturingsprobleem: de organisatie moet immers worden veranderd. Het is het transformeren van een ontwerp (een oplossing) in een concreet systeem.”

In deze fase zal gekeken worden naar hoe het ontwerp in de praktijk vorm zal krijgen en hoe het geïmplementeerd moet worden. Hierbij zal ook rekening gehouden worden met eventuele weerstand vanuit de organisatie.

Deze invulling van de deelvragen in het DOV-model, met daarbij de output per fase, staat weergegeven in figuur 3.

Figuur 3.; DOV-model met verschillende fasen

3.4.5. Deelvragen van de diagnosefase

De diagnose start met een verdere uitdieping van de problemen zoals die vermeld zijn: de probleemhebbersanalyse. De analyse is het ‘probleembepalende deel’ van de diagnose.

In figuur 3 is dat weergegeven doormiddel van het hokje ‘beschrijven.’ In deze fase geef zoek ik naast een reden voor die problemen ook naar criteria voor ontwerp die hieruit voortvloeien opstellen: het ‘probleemverklarende deel.’ In de figuur komt dit naar voren door middel van het hokje ‘beoordelen.’

Zoals ondermeer blijkt uit de vraagstelling is de organisatie op zoek naar een ontwerp voor een proces en een structuur: het onderzoek is daarmee de uitwerking van een ontwerpopdracht. In dat kader behandel ik de contingentietheorie. De theorie is relevant omdat het wijst op het feit dat factoren van invloed (kunnen) zijn op het succes van het ontwerp: het is een benadering van organisaties “die er vanuit gaan dat er geen beste organisatie bestaat maar dat de geschikte organisatie afhangt van de omstandigheden.”

Deze omstandigheden zijn volgens de Leeuw:

de doelen van de organisatie, de interne processen en de omgeving.

Dat is logisch als je beseft dat het neerkomt op de organisatie, haar context en de link tussen beiden. Het ontwerp dat ik in de tweede fase maak, wordt bepaald door deze omstandigheden. De opdeling in deelvragen in de diagnosefase komt bovendien overeen daarmee.

Ontwerp Beoordelen

Beschrijven

Bepalen richting

(her) Ontwerp

Veranderen Realiseren

Evalueren Pluriform

kijken

Diagnose Ontwerp Veranderen

Waarmee dient rekening gehouden te worden bij de invoering van een nieuwe structuur en proces voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor Kender Thijssen?

En op welke wijze kan het succes van het nieuwe systeem gecontroleerd worden?

Welke vereisten stellen de doelen, de omgeving en de producten / processen van Kender Thijssen aan het proces en de inrichting van de ontwikkeling nieuwe producten en diensten?

PvE (PvE)

Gerealiseerd Ontwerp Hoe moeten het

proces en de structuur voor de ontwikkeling nieuwe diensten binnen Kender Thijssen ingericht worden opdat het voldoet aan het PvE?

In het zijn “integrale organisatiemodel” komt Weggeman

echter tot een andere ontwerpbenadering met als belangrijke elementen: Organiseren (“het creëren van condities die de organisatie in staat stellen om diensten producten voort te brengen waarmee de doelen gerealiseerd kunnen worden” (de inrichting), realiseren (“bevat de primaire functies of fase operaties (…) en secundaire functies of Beheersoperaties” en formuleren (door de opstelling van missie, visie en doelen). Weggeman kwalificeert zijn model als integraal; “het model heeft de pretentie betrekkelijk volledig te zijn in die zin dat wanneer een organisatie ontworpen of geanalyseerd wordt met het model, er weinig relevante aspecten aan de aandacht ontsnappen”.

Toch komt in de benadering de eerder genoemde ‘context’ als beïnvloedende factor niet ter sprake. Omdat ik onderzoek naar de invloeden uit de omgeving als onmisbaar beschouw geef ik de voorkeur aan een ontwerp op basis van de genoemde contingentieomstandigheden.

Omstandigheid 1; De strategie

Met de eerste deelvraag wordt onderzoek gedaan naar de doelen van Kender Thijssen. Wanneer er in dit onderzoek dan ook gesproken wordt over het begrip strategie wordt daarmee ‘een verzameling doelen’(die je in de toekomst wil bereiken) bedoeld. De Wits’ definitie van het begrip ‘strategie’ laat als aanvulling daarop zien, dat doelen en strategie ook een niet- economische component hebben: “[Corporate strategy, FM] defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers and communities.”

Deelvraag 1.

Welke vereisten stellen de doelen van Kender Thijssen (met betrekking tot portfolio-ontwikkeling) aan het proces en de structuur voor ontwikkeling van nieuwe producten en diensten?

Als randvoorwaarde van dit onderzoek heb ik gesteld dat er niet ingegrepen zal worden in de organisatiedoelstellingen. Concreet gaat deze deelvraag dan ook in op de beantwoording welke implicaties deze doelen hebben voor de inrichting van de ontwikkeling van producten en diensten en in hoeverre daar op dit moment nog niet aan wordt voldaan. Er wordt dus geen nieuwe doelstellingen geformuleerd! Voor de beantwoording van deze deelvraag worden de volgende subdeelvragen beantwoord:

Welke vereisten stellen

de strategieën (met betrekking tot portfolio-ontwikkeling) en

de manier waarop die strategieën gevormd worden aan de inrichting?

Omstandigheid 2; De omgeving

Deze deelvraag onderzoekt de wijze waarop de omgeving invloed heeft op de manier waarop nieuwe producten en diensten ontwikkeld worden binnen Kender Thijssen. Het antwoord op deze deelvraag moet niet alleen duidelijkheid geven over de manier waarop op dit moment aan de mogelijkheden/beperkingen wordt voldaan maar óók eisen opleveren voor een ontwerp hoe dat in de toekomst mogelijkerwijs effectiever kan gebeuren.

Deelvraag 2.

Welke vereisten stelt de omgeving aan het proces en de

structuur voor de ontwikkeling van producten en diensten van

de organisatie?

Dollinger

schrijft dat er twee soorten omgeving zijn die van belang zijn voor de organisatie.

Hoewel de auteur in de eerste plaats (ogenschijnlijk) de intentie heeft om entrepreneurs (strategisch) te adviseren, is zijn omschrijving van de organisatieomgeving voor een organisatieontwerp ook zeer relevant omdat het inzicht geeft in verschillende typen omgeving die onderzocht worden in de diagnose: de ‘industry environment’: (“all the elements that are part of the firm’s industry but not part of the firm itself.)” en de ‘microenvironment’:

(“…everything that is not part of the firm’s industry, but is still important for the new venture.

This is the microenvironment in which the firm operates”).

Paul’s classificatie komt hier deels mee overeen: in de directe omgeving zich bedrijven bevinden waarmee de organisatie van doen heeft. Op het tweede niveau vindt men bedrijven uit dezelfde bedrijfstak of hetzelfde netwerk. Daarnaast spreekt de auteur over een macro- omgeving die volgens hem niet bestaat uit partijen maar algemene kenmerken die van invloed zijn op de organisatie. De omgeving heeft tenslotte ook een internationale dimensie.

De theorie van Paul is relevant omdat hij een aanvulling geeft op de indeling van Dollinger.

De indelingen van beide auteurs gebruik ik als opzet voor de indeling in subdeelvragen: Welke vereisten stellen de kenmerken van

de directe omgeving (de klant),

de bedrijfstak- /netwerkomgeving (concurrentie),

de bedrijfstak-/netwerkomgeving (trends) en

de macro- omgeving aan de inrichting?

Omstandigheid 3; Ontwikkelingsprocessen

Paul e.a. ontlenen aan in ’t Veld de volgende definitie van de interne processen (of transformatieproces): “Een (transformatie)proces is een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie of enig ander kenmerk”. Onder primair proces verstaat hij inkoop, productie en verkoop. Daarnaast onderscheidt hij regelende processen en ondersteunende processen.

Het primaire proces is in dat opzicht het belangrijkste proces dat de organisatie kent. De processen eromheen worden niet voor niets ondersteunende processen genoemd!

Met het onderzoeksgebied wordt echter niet de gehele organisatie maar slechts dat gedeelte ervan dat betrekking heeft op portfolio-ontwikkeling bekeken. Het belangrijkste proces op het aggregatieniveau van dat onderzoeksgebied is het portfolio-ontwikkelingsproces (en niet het primaire proces in de zin van de Leeuw). Vandaar dat dát centraal staat bij de derde deelvraag:

Deelvraag 3.

Welke vereisten stellen de interne (portfolio-ontwikkelings-) processen en producten van de verschillende businessteams aan de inrichting van het proces en de structuur aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten?

Voor dit gedeelte van het onderzoek zal dan ook gekeken worden naar de invloed van de processen van portfolio-ontwikkeling en de producten die geproduceerd worden. De volgende subdeelvragen worden beantwoord in deze deelvraag: Welke vereisten stellen de kenmerken van

producten, kenmerken van

product- en dienstontwikkeling en

ontwikkelrelaties tussen businessteams aan de inrichting?.

Onderzoek naar kenmerken van productontwikkeling zoals dat op dit moment plaats vindt lijkt wellicht overbodig wanneer je op zoek gaat naar een nieuwe inrichting. Ik benadruk daarom dat ik bij deze deelvraag nadrukkelijk onderzoek doe naar de verschillende typen ontwikkelingen en de kenmerken daarvan en niet de organisatie daaromheen.

3.4.6. Deelvraag van de ontwerpfase

Deelvraag vier is een vertaalslag van het abstracte PvE in een concreet ontwerp voor een proces en een structuur van product- en dienstontwikkeling. Voor de ontwerpfase heb ik de volgende deelvraag geformuleerd:

Deelvraag 4.

Hoe moet het proces en de structuur voor de ontwikkeling nieuwe diensten binnen Kender Thijssen ingericht worden opdat het voldoet aan het programma van eisen uit de diagnose?

De vierde deelvraag moet duidelijkheid geven over hoe de configuratie van het proces en de structuur voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten er uit moet komen te zien.

Het geeft met andere woorden duidelijkheid over welke processen er plaats moeten vinden en hoe deze processen vorm krijgen in de structuur van de organisatie. Deze tweedeling van de deelvraag in een proces- en een structuurgedeelte komt overeen met wat Jägers en Jansen

aangeven: bij het ontwerp van effectieve organisaties enerzijds gekeken moet worden naar procedurele kenmerken: “[het, FM] mechanisme om coördinatieproblemen bij de structurering van de organisatie op te vangen.” Anderzijds wordt er gekeken naar structuurkenmerken: “de bouwstenen waaruit de organisatie is opgebouwd.” Het gebruik van de theorie is relevant omdat het een indeling geeft voor de verdeling in subdeelvragen: Hoe moet

het ontwikkelproces en

de structuur voor ontwikkeling van nieuwe producten en diensten er uit komen te zien (op grond van de vereisten uit het PvE)?

3.4.7. Deelvraag van de veranderfase

De veranderfase is een vervolg op de fase waarin een keuze voor een bepaald ontwerp gemaakt is. De uitkomst van de ontwerpfase is immers een theoretisch ontwerp. Deelvraag vijf moet inzicht geven in de manier waarop het ontwerp in de praktijk gerealiseerd kan worden:

Deelvraag 5.

Op welke wijze kan het ontwerp van een nieuw proces en structuur voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor Kender Thijssen (deelvraag 4) effectief en efficiënt ingevoerd kunnen worden? En op welke wijze kan het succes van het nieuwe systeem gecontroleerd en mogelijk bijgestuurd worden?

In de veranderfase draait het om “veranderen en realiseren & evalueren.”

Jägers en Jansen geven daarnaast aan dat bij het ontwerp van een effectieve organisatie tevens gekeken zal moeten worden naar een aantal mechanismen waarmee het ontwerp beoordeeld kan worden op haar effectiviteit.

De uitkomst van vorige vraag was een ontwerp van een proces en een structuur. Met deelvraag deze maak ik een echter volgende stap: Wat zijn de

feitelijke veranderingen die die het ontwerp voor de organisatie betekent en

op welke wijze moeten deze veranderingen ingevoerd worden?

3.4.8. Randvoorwaarden

De randvoorwaarden van een onderzoek geven de beperkingen van het proces en de resultaten

van dat onderzoek aan.

Productvoorwaarden

De afstudeerscriptie is openbaar. Concurrentiegevoelige informatie zal echter niet in de scriptie vermeld worden, tenzij dit voor argumentatie niet anders kan. Daarnaast moet het verslag een duidelijke leidraad bevatten waarlangs toekomstig herhaalonderzoek plaats kan vinden. (Zie ook later: deugdelijkheid, controleerbaarheid). Het onderzoek richt zich voornamelijk op het vraagstuk rond de inrichting van het proces en de structuur van de manier waarop nieuwe producten ontwikkeld worden: in de organisatiedoelstellingen wordt zoals aangegeven (op pagina 11) niet ingegrepen.

Naast deze specifieke voorwaarden dient het onderzoek te voldoen aan een aantal algemene (academische) vereisten. Wanneer er theorieën, modellen etc. gebruikt zullen worden geef ik daarom expliciet aan waarom die voor het onderzoek van belang zijn.

Daarnaast moet het onderzoek hanteerbaar zijn, dat wil zeggen begrijpelijk en toepasbaar. Een oplossing die voor de betrokkenen interessant klinkt maar in de praktijk niet uitvoerbaar is, is met andere woorden niet bruikbaar.

Het product van het onderzoek moet de verschillende probleemhebbers helpen bij de oplossing van hun probleem op een manier die voor hen begrijpelijk is: de deugdelijkheid van het onderzoek.

Daaronder wordt de mate waarin de kennis correct is, controleerbaar, precies en consistent verstaan. Ik kom hieraan tegemoet door per stap aan te geven op welke wijze onderzoek verricht is én hoe op basis van de gevonden resultaten conclusies getrokken worden.

Ook geef ik het geldigheidsbereik van de gevonden resultaten aan. De combinatie van relevantie en deugdelijkheid bepaalt de kwaliteit en bruikbaarheid van het onderzoek.

Doelmatigheid

is de mate waarin de kosten opwegen tegen de baten. Een oplossing en ook het onderzoek zelf mag niet veel geld kosten als het minder oplevert. In de ontwerpfase van dit onderzoek houd ik echter expliciet rekening mee: er zal daarvoor intensief en per ontwerp onderdeel bekeken worden of ondernomen onderzoeksstappen ook daadwerkelijk hun gewenste doel kunnen bereiken.

Onderzoekbaarheid tenslotte, is de mate waarin problemen concreet genoeg zijn om een oorzaak en oplossing voor te vinden. Door een probleemhebbersanalyse uit te voeren bekijk ik de problemen en haar instrumentele en functionele aspecten. Daaruit is, mijns inziens, een beginsituatie gekomen die concreet genoeg is om te onderzoeken.

Procesvoorwaarden

Tijdens de invoering van de nieuwe structuur en het nieuwe proces voor ontwikkeling van diensten en producten is het de bedoeling dat de operationele activiteiten doorgang kunnen vinden: de invoering mag de operationele activiteiten niet in de weg staan. Daarnaast vindt het praktische gedeelte van het onderzoek plaats te Kender Thijssen, om zo de organisatie tijdens het onderzoek reeds voor te bereiden op mogelijke veranderingen in de toekomst. Ik houd bovendien rekening met de urgentie van het probleem en de daarmee samenhangende tijdigheid van de oplossing.

Bijzonderheden

Ik merk op dat ik voor het onderzoek veelvuldig gebruik zal maken van mondelinge interviews met organisatieleden. In veel gevallen is de ‘populatie’ van het onderzoeksgebied echter zo klein, dat in de praktijk alle leden van die populatie ondervraagd zullen worden. Door de kennis van deze respondenten, met betrekking tot het onderzoeksgebied, zijn de steekproeven volgens mij echter betrouwbaar genoeg om op basis daarvan beweringen te kunnen doen.

3.5. Communicatie met de organisatie

Om ervoor te zorgen dat het onderzoek voor de probleemhebbers relevant is, zal voortdurend

overleg met hen gepleegd worden. Daarbij ga ik ondermeer in op de hanteerbaarheid van het

proces: de mate waarin het onderzoek begrijpelijk is en de uitkomsten toepasbaar.

Omdat de probleemhebbers ‘onderdeel’ zijn van de probleemsituatie en zich in het ontwerp moeten kunnen vinden, is het mijns inziens belangrijk om ze nauw bij het onderzoek te betrekken. In dit opzicht spreekt de Leeuw

over het participatieprincipe van het ontwerpen:

“Dat is nodig omdat daardoor zowel de democratie als de doelmatigheid kan worden bevorderd.” Enerzijds zijn de probleemhebbers immers bron van informatie over de huidige situatie en verandermogelijkheden. Aan de andere kant bepalen zij de mate van tevredenheid en daarmee het succes van het ontwerp. Door middel van presentaties en discussiemomenten gedurende het onderzoek ga ik dan ook in discussie met de organisatie over de resultaten van het onderzoek tot dan toe. “Bij de feedbackbesturing (…) worden de besturingsmaatregelen aangepast op basis van informatie over het bereikte [of het toekomstige te bereiken, FM]

effect.” Op basis van deze feedback stuur ik het onderzoek indien nodig inhoudelijk bij.

Naast dit steven naar democratie en doelmatigheid moet intensieve communicatie met de organisatieleden de validiteit van de beweringen die ik doe in het onderzoek bevorderen:

weerspiegelen deze beweringen ook de werkelijke situatie?

3.6. Samenvatting hoofdstuk 3

In dit hoofdstuk is besproken dat Kender Thijssen sinds een aantal jaar een divisiestructuur heeft van zes businessteams met ieder hun eigen product- en klantengroep. Dit moet ervoor zorgen dat er een goede aansluiting is van de organisatie met de omgeving. Nadat de organisatie haar huidige vorm heeft gekregen zijn de teams steeds meer gaan opereren als losstaande groepen met ieder een eigen BD-proces en –strategie. (Zie: paragraaf 3.2). De opdrachtgever geeft evenwel aan dat de organisatie, door deze scheiding (van processen van productontwikkeling), het gevaar loopt in de toekomst niet meer in te kunnen spelen op behoeften waarvoor kennis van meerdere teams benodigd is en daarmee klanten te verliezen.

Onder de organisatieleden bestaat aan de andere kant ook veel onduidelijkheid over wat een effectieve en efficiënte manier van productontwikkeling is. De opdrachtgever is dan ook zoek naar organisatieontwerp voor de ontwikkeling van nieuwe producten en markten. Het ontwerp moet zorgen voor een effectieve en efficiënte product-, markt- en technologieontwikkeling die tegemoet komt aan de trends in de markt. (Zie: paragraaf 3.3). Voor het onderzoek zoek ik dan ook een antwoord op de vraag hoe het proces en de structuur voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten van Kender Thijssen in Nederland ingericht en ingevoerd te worden?

Daarbij wordt gebruik gemaakt van deelvragen in een Diagnose-Ontwerp-Verandering- fasering. In de diagnosefase onderzoek ik allereerst naar invloeden die eisen stellen aan het ontwerp: eisen vanuit de (BD)doelstelling, de omgeving en het huidige proces en producten. In de ontwerpfase wordt vanuit het programma van eisen dat dat oplevert een ontwerp voor een proces en een structuur daaromheen opgesteld. In de veranderfase schets ik een opzet voor het veranderproces. (Zie: paragraaf 3.4). Voorafgaand aan het onderzoek besef ik me goed dat de effectiviteit van de onderzoeksfasen in grote mate afhangt van de betrokkenheid van de organisatie. Kunnen de leden zich vinden in de resultaten en het ontwerp? Ik heb daarom nadrukkelijk bekeken hoe met de (betrokken) organisatieleden gecommuniceerd moet worden.

(Zie: paragraaf 3.5). In schema A staat de opbouw in hoofd-, deel- en subvragen schematisch

weergegeven.

Schema A; Hoofd-, deel- en subvragen.

Op welke wijze kan het ontwerp van een nieuw proces en structuur voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor Kender Thijssen (deelvraag 4) effectief en efficiënt ingevoerd kunnen worden? En op welke wijze kan het succes van het Welke vereisten stellen de doelen van Kender Thijssen (met betrekking tot portfolio- ontwikkeling) aan het proces en de structuur voor ontwikkeling van nieuwe producten en diensten?

Hoe moet het proces en de structuur voor de ontwikkeling nieuwe diensten binnen Kender Thijssen ingericht worden opdat het voldoet aan het programma Welke vereisten stellen de interne (portfolio-ontwikkeling)

processen en producten van de verschillende businessteams aan de inrichting van het proces en de structuur aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten?

Welke vereisten stelt de omgeving aan het proces en de structuur voor de ontwikkeling van producten en diensten van de organisatie?

Op welke wijze dient het proces en de structuur voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten van Kender Thijssen in Nederland ingericht en ingevoerd te worden?

Welke vereisten stellen de manieren van strategievorming van de verschillende teams aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de voorkeuren van de directe omgeving (de klant) aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de voorkeuren van de bedrijfstak- /Netwerkomgeving (Concurrentie) aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de voorkeuren van de bedrijfstak- /Netwerkomgeving (trends) aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de voorkeuren van de macro- omgeving aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de kenmerken van de producten van de verschillende teams aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de kenmerken van de product- en dienstontwikkeling van de producten van de verschillende teams aan de inrichting?

Welke vereisten stellen de kenmerken van de ontwikkelrelaties tussen businessteams aan de inrichting?

Hoe moet het proces van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten er uit komen te zien?

Welke vereisten stellen de doelstellingen van de verschillende teams aan de inrichting?

Hoe moet de structuur van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten er uit komen te zien?

Wat zijn de feitelijke veranderingen met de huidige organisatie configuratie die in het ontwerp worden voorgesteld?

Hoe kunnen deze feitelijke veranderingen in de praktijk ingevoerd worden?

4. Diagnosefase 4.1. Inleiding

In de onderzoeksopzet is een beschrijving gegeven van de context van dit onderzoek. De problemen die de opdrachtgever ervaart zijn besproken en op basis daarvan is een opzet geformuleerd om deze situatie (op wetenschappelijke wijze) aan te pakken. In de diagnosefase keer ik terug naar deze startsituatie voor een diepte analyse. De vraag die ik me daarbij stel is welke vereisten de doelen, de omgeving en de producten / processen van Kender Thijssen stellen aan het proces en de inrichting van de ontwikkeling nieuwe producten en diensten.

In een probleemhebbersanalyse ga ik op zoek naar een pluriforme benadering van de uitgangssituatie en naar een mogelijke samenhang tussen verschillende problemen daarin: een probleembepalende diagnose. In het vorige hoofdstuk heb ik inmiddels geconstateerd dat dit onderzoek een ontwerponderzoek is. Ik stel me vervolgens dan ook de vraag op welke wijze de eerder genoemde context richting geeft aan een mogelijke oplossing.

Om te komen tot diagnostische beweringen voer ik op wetenschappelijke wijze onderzoek uit.

De verschillende aspecten daarvan licht ik in de verschillende paragrafen van dit onderzoek toe.

In paragraaf 4.2 geef ik eerst per stap aan welke methoden en theorieën gebruik zijn om het probleemgebied te onderzoeken. Ook geef ik daarin aan op welke wijze diagnostische bevindingen uit deze fase de inrichting van het ontwerp (in de volgende fase) kunnen beïnvloeden. In paragraaf 4.3 geef ik de resultaten van het onderzoek (de feitelijke diagnose) en de theoretische beoordeling ervan weer. Met het programma van eisen op het einde van die paragraaf geef ik een vertaling van de diagnose in concrete eisen die daaruit vloeien voor het ontwerp in hoofdstuk 5. De opbouw van dit hoofdstuk staat schematisch weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur 4.; Opzet diagnosefase

4.2. Theorie en methodiek 4.2.1. Theoretisch kader

In deze paragraaf geef ik aan welke theorieën ik gebruik en waarom ze relevant zijn voor deze onderzoeksfase. Enerzijds gebruik ik theorieën om de begrippen in dit hoofdstuk uit te leggen.

Ik behandel tevens een aantal relevante kenmerken van de verschillende deelvragen (doelen / omgeving / producten-processen) die later in dit hoofdstuk onderzocht worden. In de paragraaf

‘resultaten van onderzoek’ bekijk ik in welke mate en voor welke teams deze kenmerken van toepassing zijn. Daarop neem ik alvast een voorschot door in deze paragraaf onderzoek te doen naar wat deze kenmerken voor (theoretische) vereisten voor het PvE opleveren.

Miles and Snow

beschrijven een organisatieprobleem dat ze ‘organizational misfit’ noemen.

‘Fit’ heeft enerzijds betrekking op de relatie met de omgeving: “a strong external fit between the company and its environment.” Anderzijds wijst het naar de interne organisatie: “the organization’s structure, processes and managerial ideology would support the firm’s

Probleemhebbers- analyse

Doelen

Omgeving

Pr. Ontwikkeling

Diagnose PvE

Analyse van

strategy.” De theorie is tevens belangrijk omdat dit proces van zoeken en onderhouden van

‘fit’ daarin gezien wordt als continu gebeuren: “Organizations, however do not stand still, so the challenge of achieving fit is best conceptualized as a journey rather then as a destination.”

Het gebruik van de theorie is relevant omdat het een beoordeling geeft van de problemen die spelen op de gebieden die overeenkomen met deelvraag een, twee en drie. Bovendien wijst het op de noodzaak deze zaken te onderzoeken en op te lossen om zo ‘fit’ (en daarmee succes voor de organisatie) te realiseren.

Op bijlage 1 staan de kenmerken van de deelgebieden die onderzocht zullen worden voor de eerste drie deelvragen. In de tweede kolom geef ik mogelijkheden aan die een ontwerper heeft om met deze kenmerken rekening te houden (indien deze van toepassing zijn).

Theoretisch kader probleemhebbersanalyse

De problemen die naar voren komen zullen beoordeeld worden of ze functioneel of instrumenteel zijn. De Leeuw geeft aan dat “instrumentele en functionele oordelen (…) met elkaar verbonden [zijn] als oorzaak en gevolg. Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken. Functionele oordelen betreffen de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie. (…) [van het (deel)systeem, FM]” Deze problemen zijn het fundament voor verder onderzoek: “Bij het ontwerpen van oplossingen (algemener: bij organisatie verbetering) moet je in functionele zin geformuleerde organisatieproblemen tot uitgangspunt nemen.”

Deze beoordeling is relevant omdat het inzicht geeft in de (mogelijke) invloeden die de problemen hebben op het functioneren van de organisatie en daarmee de urgentie van het probleem.

Wanneer er naar een organisatie gekeken wordt kan dit op verschillende ‘aggregatieniveaus’:

Omdat de leiding van Kender Thijssen geacht wordt de gehele organisatie te besturen zal deze op een hoger niveau van aggregatie kijken: het gaat om het functioneren en de output van de organisatie als geheel. Product(marketing)managers zullen eerder geneigd zijn om het team als uitgangspunt te nemen: hun focus ligt daarmee op een lager aggregatieniveau.

Het benoemen van dit verschil in observatieniveau is relevant voor het onderzoek omdat dit verschil gevolgen heeft voor wat de verschillende probleemhebbers als functionele problemen zullen bestempelen. (Maar ook hoe zij de problemen ervaren). Op een lager aggregatieniveau (‘A2’, zie onderstaande figuur) zullen ongewenste gevolgen in de output van het businessteam gezien worden als functioneel probleem. (Het is evenwel mogelijk dat deze problemen gevolgen hebben voor het functioneren van de organisatie als geheel). Deze functionele problemen noem ik ‘F2.’ Op een hoger aggregatieniveau (‘A1’) wordt met functionele problemen echter de ongewenste gevolgen in de output van de organisatie als geheel aangeduid.

Deze problemen noem ik ‘F1.’ Figuur 5 geeft inzicht in deze verschillen.

Figuur 5.; Verschillende aggregatieniveaus en functionele problemen

In het vervolg van het onderzoek orden ik de problemen uit de probleemhebbersanalyse met behulp van het ‘drieluik van Haselhoff’

. Zijn model omvat drie beelden die “zijn verbonden met drie invalshoeken voor beoordeling. [beoordelingscriteria, FM] Op basis van dit drieluik kan een grove systematisering van de aard van de organisatieproblematiek worden gegeven.”

Het gebruik van het drieluik bij de probleemhebbersanalyse is relevant omdat het een typering kan geven aan gesignaleerde problemen. De invalshoeken die Haselhoff gebruikt zijn het technisch-economisch systeem (waarbij het beoordelingscriterium doelmatigheid is – het probleem heeft te maken met hoge kosten die niet opwegen tegen opbrengsten); het open systeem (waarbij het beoordelingscriterium overleving, continuïteit van de organisatie is – het probleem vormt een gevaar voor het verdere bestaan van de onderneming); en het sociale systeem (waarbij het beoordelingscriterium zingeving is – de meerwaarde voor de medewerkers is niet alleen in geld uitgedrukt, maar vooral in de mogelijkheden tot zelfrealisatie).

Het is mijns inziens belangrijk te beseffen dat uit de probleemhebbersanalyse verschillende percepties kunnen komen. Deze percepties zijn echter de aanzet voor het vervolg van het onderzoek. Mogelijke verschillen in deze percepties worden verklaard door het feit dat probleemhebbers uit verschillende afdelingen komen en (daarmee samenhangend) verschillende functionele specialisaties hebben. In de bedrijfskundige literatuur wordt deze verschillende belevingswereld verklaard door middel van het volgende: “Het gedrag van leden van een groep, heeft een cognitieve component: het waarnemingskader of RLS.(real life system) Mensen zijn door opvoeding en ervaring [maar ook de positie binnen de organisatie, aanname, FM] geprogrammeerd om bepaalde zaken te zien en andere niet en ook om gedrag te vertonen en ander gedrag te vermijden.” Het ‘RLS’ wordt ondermeer bepaald door de eigen persoon, cultuur, opleiding etc. De bespreking ervan is relevant omdat het een mogelijke verklaring geeft voor het feit dat de verschillende respondenten mogelijk anders tegen problemen aan zullen kijken. Ondanks dat geeft de analyse wel “een voorlopig antwoord op de vraag hoe deze problemen met elkaar samenhangen.”

Op het einde van de analyse zal ik dit weergeven in de vorm van een model van de probleemkluwen.

Theoretisch kader deelvraag 1 Strategie De organisatiestrategie

Paul

geeft een typering van het begrip ‘organisatiedoelen: “een doelstelling houdt een voorkeurs ordening van een verzameling alternatieven in.” De omschrijving legt duidelijk de nadruk op de toekomst en is nauw verbonden met besluitvorming. De definitie is relevant omdat daarmee een omschrijving van de dimensies van organisatiedoelen gegeven wordt.

leiding van de organisatie

A1 A2

F2

F1 businessteam businessteam businessteam

=

=

Om succesvol te zijn moeten organisaties volgens Treacy en Wiersema voldoen aan: ‘the new rules of competition.’ Het gaat daarbij om een aantal regels die een organisatie moet volgen om de concurrentie voor te blijven. Een van die aanbevelingen is “producing an unmatched level of practical value requires a superior operating model – a “machine” – dedicated to just that kind of value.”

De theorie geeft bovendien een beschrijving van generieke strategische richtingen en de gevolgen van het willen voldoen daaraan voor de organisatie. Deze aanbevelingen zijn relevant voor het onderzoek omdat daarmee een link wordt gevormd tussen de strategie van de organisatie (in deze fase: de diagnose) en de implicaties ervan op het bedrijfsproces (in de fase: het ontwerp): de keuze voor een strategie houdt (impliciet) óók de keuze voor een inrichting van je interne processen in!

Strategievorming

Er zijn vier manieren waarop organisaties kunnen komen tot hun doelstellingen: inactief, re- actief, pre-actief en interactief.

Deze indeling is van belang omdat daarmee de intentie waarmee de organisatie de (vraag vanuit de) omgeving tegemoet wil treden duidelijk maakt. Ik gebruik de theorie om deze intentie te omschrijven.

Theoretisch kader deelvraag 2 - Omgeving Kenmerken van de omgeving

Dollinger

geeft een beschrijving van drie soorten relevante organisatieomgeving. Hoewel de auteur zich met zijn boek in de eerste plaats richt op ‘entrepreneurs’ is zijn omschrijving van de organisatieomgeving erg bruikbaar voor dit onderdeel van het onderzoek; hij geeft immers een indeling van verschillende typen omgeving. Ook omschrijft hij de verschillende elementen uit deze typen omgevingen en de kenmerken ervan. En dat is relevant omdat het inzicht geeft in de verschillende typen omgeving die onderzocht worden in deze fase.

Om de verschillende omgevingsdimensies te onderzoeken zal tevens gebruik gemaakt worden van een karakterisering van de omgeving die Paul

maakt. De theorie is relevant omdat daarin drie variabelen onderscheiden worden die de omgeving karakteriseren. In de subdeelvragen zal aan de hand van deze karakteristieken de verschillende omgevingen omschreven worden.

Onder de ‘dynamiek’ van de omgeving verstaat Paul: “in hoeverre er sprake is van snelle veranderingen in de omgevingscomponenten.” Daarnaast is ‘complexiteit’ een belangrijke omgevingskarakteristiek. Het begrip staat symbool voor: “de ingewikkeldheid van de opbouw van de omgeving waarin een organisatie opereert.” De Leeuw spreekt in dat kader over de mate van verwevenheid en onzekerheid in de omgeving als kenmerken van complexiteit.

Als laatste karakteristiek behandel ik ‘vijandigheid:’ “Een organisatie is voor het voortbestaan afhankelijk van verwerving van voldoende (financiële) hulpbronnen. Wanneer de omgeving deze bronnenverwerving bemoeilijkt spreken wij van een vijandige omgeving.”

Een belangrijk onderdeel van de omgeving zijn klanten. Klantwaarde (engels: ‘customer value’) is de door de klanten gepercipieerde waarde van een product op basis waarvan die geneigd zijn het te kopen.

Het is voor organisaties belangrijk om te weten wat deze klantwaarde inhoudt omdat toekomstige inkomsten afhangen van haar vermogen om hierop in te spelen. Conway

onderschrijft de waarde van het ‘weten wat de klant wil’ en komt met concrete aanbevelingen hoe de relatie met de klant in stand te houden. Frederick

voegt hier bovendien aan toe dat het voor een organisatie erg belangrijk is om voortdurend te blijven innoveren om deze klanten vast te houden. De theorieën zijn van belang omdat ze enerzijds de noodzaak van onderzoek naar klantvraag onderschrijven, anderzijds impliceren ze dat er rekening gehouden wordt met de invloeden van deze vraag op het ontwerp.

Invloeden vanuit de omgeving

Mintzberg

stelt dat voor een effectieve structuur vereist is dat “situationele factoren [lees: de

te onderzoeken omgevingskenmerken] en ontwerpparameters [lees: het PvE aan het einde van

dit hoofdstuk] nauw op elkaar afgestemd zijn. Situationele factoren worden als onafhankelijke (gegeven) factoren behandeld. (…) Ontwerpparameters worden (…) [in dit geval] als afhankelijke (nog te bepalen) factoren behandeld.” Vandaar dat ik ook onderzoek op welke wijze de structuur in het ontwerp aangepast kan worden op de vereisten uit de omgeving.

Een belangrijk onderdeel van de omgevingsinvloeden zijn trends. Voorafgaand aan dit onderzoek waren een aantal daarvan al bekend (in aanwezige bedrijfsdata). Het onderzoek richt zich in dat geval voornamelijk op de vraag voor welke businessteams deze omgevingsinvloeden van toepassing zijn.

Theoretisch kader deelvraag 3 Producten - processen Producten

Leeflang

omschrijft de levenscyclus van een product/dienst als: “de levensloop van een product [of dienst]van het moment van introductie tot het moment van uit de markt nemen.” Het gebruik van deze definitie is relevant omdat daarmee een karakterisering gegeven wordt van de producten/diensten die de verschillende businessteams leveren. Bovendien duidt de definitie op verdeling van de levenscyclus van producten in verschillende fasen.

In literatuur rond product/dienst(ontwikkeling) wordt veelvuldig gesproken over het onderscheid tussen producten en diensten. Dit onderscheid is belangrijk omdat dat gevolgen kan hebben voor de inrichting van de processen van portfolio-ontwikkeling: de ontwikkeling van een dienst vergt immers een andere procesconfiguratie dan de ontwikkeling van een product.

Product- en dienstontwikkeling

In de literatuur rond product/dienstontwikkeling wordt herhaaldelijk over productmarkt- combinatie (verder: PMC) gesproken: de term die ondermeer door de Boer

, Major

en Krijnen

gebruikt wordt vormt de schakel tussen de doelen, de omgeving en het proces van product/dienstontwikkeling. De PMC is met andere woorden een combinatie van alle acties (processen) voor een klant (in een bepaalde markt)!

Wheelwright & Clarck geven aan dat het productontwikkelingsproces verloopt in een trechtervorm.

(In de onderzoeksopzet (figuur 3, pagina 10) komt deze trechtervorm ook terug om aan te geven dat de ontwerpopties ook afnemen naarmate het onderzoek vordert). De vorm impliceert dat gedurende het proces een deel van de aanvankelijke ideeën gedurende het ontwikkelingsproces afvallen. Naarmate het onderzoek vordert worden meer feiten (rondom het nieuwe product bekend. Het risico (van een mislukking) neemt daarmee af. Risico hangt samen met de voorspelbaarheid (van de vraag in de omgeving), ofwel “de mate waarin het mogelijk is voorspellingen te doen die uitkomen.”

Het gebruik van deze definitie is relevant omdat daarmee een relatie gelegd wordt tussen voorspelbaarheid en (de mate van) complexiteit (van de omgeving), hetgeen eerder in deze paragraaf is besproken.

Om de complexiteit van het onderzoek naar kenmerken van ontwikkelingen per businessteam te

verkleinen maak ik een onderverdeling van alle ontwikkelingen in vier typen op basis van de

theorie van Ulrich en Eppinger. De vier typen ontwikkeling die de auteurs noemen verschillen

van elkaar wat betreft nieuwigheid van de ontwikkelingen. Aan de ene kant staan ‘kleine

veranderingen op bestaande producten.’ Dit zijn weinig ingrijpende ontwikkelingen die snel en

tegen lage kosten doorlopen kunnen worden. ‘Nieuwe platformproducten’ zijn echter zeer

ingrijpend en kosten veel meer tijd en geld. Bij meer ingrijpende ontwikkelingen moet dan ook

rekening gehouden worden met dat daarvoor doorgaans meer inspanning nodig is.

Zie ook

onderstaand schema.