Een sociotechnische duw in de goede richting

(1)

LabNoord in beweging

Een sociotechnische duw in de goede richting

Auteur: Jan-Willem Schuurman RijksUniversiteit Groningen In opdracht van LabNoord

(2)

Besturing in het nieuwe TDF

Pagina 2

LabNoord in beweging

Een sociotechnische duw in de goede richting

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Human Resource Management

Jan-Willem Schuurman 1152106

Januari 2005

Eerste begeleider: Ir. W. Lanting Tweede begeleider: Drs. R. de Vries Organisatiebegeleider: H.J. Mollema

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Pagina 3

Voorwoord

Als Bedrijfskundestudent krijg je regelmatig de vraag gesteld wat je nu eigenlijk leert tijdens de opleiding. Vaak is dan het vage antwoord; je leert een manier van denken, je leert het geheel te overzien. Na 7 maanden afstuderen binnen LabNoord kan ik nog altijd niet tot een concreter antwoord komen. Bedrijfskunde is een manier van denken.

Tijdens het afstuderen heb ik met vele aspecten kennisgemaakt. Het van dichtbij mee mogen maken van het reorganisatieproces dat op moment van schrijven wordt doorlopen binnen LabNoord is een even leerzame als intrigerende ervaring geweest. Daarnaast heb ik kennis mogen maken met het werken binnen een organisatie en met de mensen die daarin werken.

Het werken met deze mensen en het getuige zijn van de dagelijkse praktijk binnen een organisatie als LabNoord heb ik als zeer leerzaam ervaren. Het heeft me geleerd over mezelf en de manier waarop mensen tegen mijn persoon aankijken, iets wat ik zie als een zeer nuttig leermoment.

Een aantal mensen binnen LabNoord heeft er, bewust dan wel onbewust, voor gezorgd dat ik met een prettig gevoel terugkijk op de tijd die ik aan het Damsterdiep heb doorgebracht. Een aantal daarvan wil ik graag bij name noemen.

Allereerst wil ik mijn bedrijfsbegeleider Henk-Jan Mollema bedanken, niet alleen voor de mogelijkheid die hij mij geboden heeft om af te studeren maar tevens voor de gaatjes die hij heeft weten te vinden in zijn immer volle agenda. De vaak naar filosofisch neigende gesprekken hebben mij zeker op de goede weg geholpen.

Daarnaast wil ik Nicole en Karin bedanken voor het veraangenamen van de werktijd.

Verder kan ik uiteraard mijn begeleiders van de universiteit niet vergeten. Ik wil Dhr. W.

Lanting en Dhr. R. de Vries bedanken voor hun tijd en inhoudelijke ondersteuning bij het schrijven van mijn scriptie.

Evert wil ik tenslotte bedanken voor het kritisch doorlezen en becommentariëren van mijn scriptie.

Meerdere namen doemen op in mijn hoofd die ik ook zou willen bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek, op welke manier dan ook. Bij deze zijn ook deze mensen bedankt.

Iedereen bedankt te hebben maakt het voor mij mogelijk over te gaan tot de essentie van deze scriptie.

Groningen, januari 2005

Jan-Willem Schuurman

(4)

Pagina 4

Samenvatting

LabNoord is de naam die hoort bij het geheel van drie stichtingen; de Trombosedienst, het Huisartsenlaboratorium en het Medisch Laboratorium. Het Huisartsenlaboratorium is een samenvoeging van twee afdelingen, de Diabetesdienst en de Functieafdeling. Het geheel van de Trombosedienst, de Diabetesdienst en de Functieafdeling is bekend onder de naam TDF en is naast het Medisch Laboratorium één van de twee poten van LabNoord. Het werkterrein van TDF strekt zich uit over de provincie Groningen en over kleine delen van Drenthe en Friesland.

De voornaamste activiteit van de Diabetesdienst en de Trombosedienst is bloedprikken en advisering van de patiënt op basis van diagnose van het geprikte bloed. Patiënten van de Diabetesdienst en van de Trombosedienst kunnen terecht op één van de vele prikposten die het prikpostennetwerk van TDF rijk is. Wanneer een patiënt door de huisarts als immobiel wordt gekenmerkt kan deze thuis geprikt worden. Dit systeem leidt er toe dat elke dag vele prikauto’s zich verspreiden over de provincie met veel reistijd tot gevolg.

De Functieafdeling voert speciale onderzoeken uit zoals botdichtheidmetingen en inspanningsecg’s en adviseert patiënten op basis van de resultaten van deze onderzoeken. De Functieafdeling werkt voornamelijk op de hoofdlocatie in Groningen en incidenteel op locatie in de provincie.

Dit onderzoek richt zich op de TDF poot en meer specifiek op de reorganisatie van dit organisatieonderdeel. Een reorganisatieprojectgroep heeft een aantal concrete plannen op papier gezet voor de organisatie welke in dit onderzoek als uitgangspunt worden genomen. De wens om te reorganiseren komt voort uit een aantal problemen binnen TDF. Het gaat om de volgende problemen:

•

Er is geen duidelijk geformuleerde en naar de verschillende organisatieonderdelen doorvertaalde strategie aanwezig.

•

Gebrek aan afstemming tussen processen, structuur en systemen van de drie afdelingen.

•

Gebrek aan afstemming tussen personeel en processen wat met name leidt tot een lage productiviteit.

•

De veranderende omgeving vraagt om klantgerichtheid, efficiënt(er) werken, een meer begeleidende rol richting trombosedienstpatiënten en een aanpassing van de organisatie op een toename in aantal en complexiteit van aandoeningen. De bovenstaande drie interne problemen zorgen voor problemen bij het kunnen voldoen aan deze eisen.

De reorganisatieprojectgroep heeft een aantal plannen ontwikkeld die het uitgangspunt van dit

onderzoek zijn. In de nieuwe organisatie wordt niet langer alleen vanuit de centrale post in

Groningen gewerkt. Het werkgebied zal opgedeeld worden in regio’s waar regionale posten

neergezet zullen worden. De priksters worden verdeeld over deze regionale posten en zullen

dagelijks vanuit deze post richting prikposten en huisbezoeken vertrekken. Waar in de huidige

organisatie onderscheid gemaakt wordt tussen bloedprikken bij diabetespatiënten en

bloedprikken bij trombosepatiënten komt in de nieuwe organisatie veel meer de nadruk

moeten te liggen op het proces bloedprikken waarbij in het proces het onderscheid tussen

beide soorten patiënten voor het grootste deel verdwijnt. Binnen de regionale posten komen

medewerkers van zowel de Diabetesdienst als de Trombosedienst te werken. Het onderscheid

tussen de afdelingen komt zo voor een groot deel te vervallen. De Functieafdeling blijft in

eerste instantie op de centrale post werken.

(5)

Pagina 5

Dit onderzoek moet input leveren aan het reorganisatieproces. Dit gebeurt aan de hand van beantwoording van de volgende vraagstelling:

Welke regeltaken dienen door wie uitgevoerd te worden, zodanig dat er een balans ontstaat tussen de regelbehoefte en het regelvermogen binnen TDF?

Regelen wordt in het onderzoek gedefinieerd als

waarnemen, beoordelen en ingrijpen in het proces wanneer afwijking in de toestand ten opzichte van de bestaande normen wordt

geconstateerd.

Aan de hand van een sociotechnisch model is onderzoek gedaan naar de gewenste verdeling van regeltaken binnen het nieuwe TDF. Gestreefd wordt naar een balans tussen de complexiteit van de regeltaken en de verdeling van deze regeltaken. Deze verdeling vindt plaats door per regeltaak te bepalen waar vanuit theoretisch wenselijk opzicht de voor de regeltaak benodigde expertise en bevoegdheid zich moet bevinden. De complexiteit van regeltaken wordt opgedeeld in mate van routine en mate van interdependentie. Een balans ontstaat wanneer de locatie van bevoegdheid in evenwicht is met de mate van interdependentie en wanneer de locatie van expertise in evenwicht is met de mate van routine.

Aan de hand van interviews is een lijst met 37 regeltaken voor het nieuwe TDF geïnventariseerd. Elk van deze regeltaken is beoordeeld op de kenmerken mate van routine en mate van interdependentie. Door de bepaalde complexiteit in balans te brengen met de locaties van bevoegdheid en expertise is een beeld ontstaan over de gewenste verdeling van de geïnventariseerde regeltaken. Aan de hand hiervan is een theoretisch wenselijke verdeling van de 37 regeltaken ontstaan. De locatie van expertise en bevoegdheid zijn hierbij verdeeld over vier onderscheiden niveaus in het nieuwe TDF te weten de Sectormanager, de Regiocoördinator, de Frontoffice en de Regionale posten. De Sectormanager is degene die hiërarchisch gezien direct onder de directie staat, de Regiocoördinator is de persoon die sturing geeft aan meerdere Regionale posten en de Frontoffice is het nieuwe centrale callcentre waar alle aanvragen binnen zullen komen.

Volgend uit de conclusies uit het onderzoek is een aantal aanbevelingen gedaan waarbij onderscheid is gemaakt naar aanbevelingen voor de korte termijn en een aanbeveling voor de langere termijn. Het gaat om de volgende aanbevelingen:

Voor de korte termijn:

Bepaal welke positie TDF in de omgeving in wil nemen.

Het is ten zeerste van belang dat de organisatie weet waar ze met TDF heen wil. Strategie is hier onontbeerlijk maar ontbreekt op dit moment.

Bepaal eerst de productiestructuur voordat de besturingsstructuur en de systemen ingevuld worden.

Het is van belang om eerst de productiestructuur duidelijk in kaart te brengen. Deze structuur is het uitgangspunt voor de invulling van de besturingsstructuur en voor de ontwikkeling van de (technische) systemen.

Gebruik dit onderzoek bij de definitieve invulling van de besturingsstructuur.

Aanbevolen wordt om de resultaten uit dit onderzoek met betrekking tot de gewenste verdeling van de regeltaken te gebruiken bij de definitieve invulling van de besturingsstructuur.

Ontwikkel congruent met de productiestructuur en de besturingsstructuur de (technische)

systemen.

(6)

Pagina 6

De systemen moeten de structuur ondersteunen en niet andersom. Daarom is het van belang is wordt aanbevolen om de systemen congruent met de productie- en besturingsstructuur te ontwikkelen.

Voor de langere termijn:

Houdt rekening met de cultuuromslag die de verandering met zich mee brengt.

(7)

Pagina 7

Inhoudsopgave

VOORWOORD ...I SAMENVATTING...II

INHOUDSOPGAVE ...7

TER INLEIDING ...10

HOOFDSTUK 1 DE ORGANISATIE...12

1.1 LabNoord ...12

1.2 Strategie ...13

1.3 Structuur van TDF ...13

1.4 Typering van TDF ...14

1.5 Samenvatting...15

HOOFDSTUK 2 PROBLEEMOMSCHRIJVING EN ONDERZOEKSAANLEIDING 16 2.1 De omgeving van TDF ...16

2.2 Probleembeschrijving...16

2.2 Reorganisatie van TDF...19

2.2.1 Organisatieontwikkeling...19

2.2.2 Toekomstplannen TDF ...20

2.3 Onderzoeksaanleiding ...22

HOOFDSTUK 3 PROBLEEMSTELLING...23

3.1 Doel van het onderzoek ...23

3.2 Theoretisch kader ...23

3.2.1 Een verdieping in het begrip besturing ...23

3.2.2 De sociotechniek en de relevantie ervan...25

3.2.3 Ashby’s law of requisite variety ...29

3.2.4 Een uitwerking van het balansmodel ...29

3.2.5 Inventariseren van regeltaken ...33

3.2.6 Bruikbaarheid van model van Kuipers ...33

3.2.7 Bevoegdheid versus verantwoordelijkheid ...34

3.3 Probleemstelling...34

(8)

Pagina 8

3.4 Conceptueel model...36

HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSONTWERP ...39

4.1 Typering onderzoek...39

4.2 Rol van de onderzoeker...40

4.3 Onderzoeksontwerp...40

HOOFDSTUK 5 DE PRODUCTIESTRUCTUUR ...51

5.1 Besturing; een manier van kijken ...51

5.2 De huidige productiestructuur ...52

5.3 De productiestructuur in de nieuwe organisatie ...54

5.4 Een korte discussie...56

HOOFDSTUK 6 REGELTAKEN GEÏNVENTARISEERD ...57

6.1 Hoe de regeltaken te inventariseren? ...57

6.2 De geïnventariseerde regeltaken...58

6.3 De kenmerken van de regeltaken ...58

6.4 Het resultaat; complexiteit in evenwicht met locatie van expertise en bevoegdheid...60

6.4.1 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Beleid...60

6.4.2 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied ICT...61

6.4.3 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Financieel ...62

6.4.4 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Kwaliteit ...63

6.4.5 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Logistiek ...64

6.4.6 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Onderhoud ... 65

6.4.7 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Operationeel ... 67

6.4.8 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Personeel ...68

6.4.9 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Planning...71

6.4.10 Regeltaken met betrekking tot het functionele gebied Relatiebeheer ...71

6.5 Conclusie van dit hoofdstuk ...72

HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...76

7.1 Een terugblik en een vooruitblik ...76

7.2 Wie moet wat mogen, en wie moet wat kunnen? ...76

(9)

Pagina 9

7.3 De gewenste verdeling van de regeltaken ...76 7.4 En hoe nu verder? Enkele aanbevelingen. ...78

LITERATUURLIJST...82 BIJLAGES ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Bijlage 1 Organogrammen LabNoord ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1a LabNoord... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1b het Huisartsenlaboratorium ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1c de Trombosedienst... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Nieuwe structuur ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3 Voorlopige lijst regeltaken ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4 Definitieve lijst regeltaken ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 5 Kenmerken regeltaken I ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 6 Kenmerken regeltaken II ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 7 Model van Greiner ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 8 Configuraties van Mintzberg... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 9 Verantwoording keuze functionele gebieden ... Error! Bookmark not defined.

(10)

Pagina 10

Ter inleiding

Wanneer een bloedstolsel in een ader zorgt voor afsluiting van dit bloedvat spreekt men van trombose. Metaforisch gesproken kan gezegd worden dat er bij de TDF poot van LabNoord ook trombose is geconstateerd. TDF is door de jaren heen vast blijven zitten in oude gewoontes, werkmethoden, processen et cetera. Eén en ander heeft er voor gezorgd dat er een onoverzichtelijke, moeilijk beheersbare en weinig efficiënte organisatie is ontstaan. Je zou kunnen zeggen dat er langzamerhand een bloedprop is ontstaan in de aderen van de organisatie. Binnen de organisatie is men tot de conclusie gekomen dat een reorganisatie onontkoombaar is, wil men een infarct voorkomen.

De conclusie dat de huidige inrichting van TDF niet meer voldoet aan de eisen die aan de organisatie gesteld worden, heeft geleid tot de oprichting van een stuur/projectgroep die heeft gewerkt aan de voorbereiding van de reorganisatie van TDF. Uit reeds gedaan diagnosticerend onderzoek door een studente Bedrijfskunde, als onderdeel van de voorbereiding van de reorganisatie, is naar voren gekomen dat er binnen TDF sprake is van een interne misfit en externe afstemmingsproblemen. De voorbereiding van de reorganisatie heeft geresulteerd in een voorstel voor een invulling van de nieuwe structuur. De stuurgroep is tot de conclusie gekomen dat de huidige manier van werken niet de meest efficiënte en overzichtelijke manier van werken is. Daarom is het idee geopperd om te gaan werken in regio’s waarbij binnen deze regio’s regionale posten worden neergezet van waaruit dagelijks priksters vertrekken naar prikposten en patiënten in de betreffende regio. Dus niet langer een systeem waarbij dagelijks vele rode auto’s vertrekken vanaf het Damsterdiep naar bestemmingen verspreid over de hele provincie Groningen en delen van Friesland en Drenthe.

Daarnaast heeft de groep reeds besloten tot het creëren van een nieuwe functie in de lijn, te weten een Sectormanager. Niet alleen is de functie gecreëerd, hij is tevens reeds ingevuld. De nieuwe manager gaat leiding geven aan de nieuwe stuurgroep plus projectgroepen. De Sectormanager zal hiërarchisch direct onder de directie van LabNoord ressorteren.

Op moment van schrijven is de directie reeds op de spreekwoordelijke zeepkist gestapt om het TDF personeel in te lichten over de aanstaande reorganisatie. Ondertussen wordt in dit onderzoek gepoogd input te leveren aan het laatste deel van de reorganisatie. De organisatieplannen die tot dusver op papier staan gelden als input voor dit onderzoek waarin aan de hand van sociotechnische principes iets gezegd wordt over de verdeling van regeltaken in de nieuwe structuur van TDF.

In deze scriptie wordt allereerst een beschrijving gegeven van de organisatie LabNoord, toegespitst op de divisie TDF (hoofdstuk 1).

In het tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de problemen die leven binnen TDF en zal tevens aangegeven worden hoe deze problemen aanleiding zijn geweest voor dit onderzoek.

In hoofdstuk 3 wordt vervolgens de lijn van dit onderzoek weergegeven. Dit uit zich in een doel- en vraagstelling, uitgewerkt in deelvragen. Daarbij wordt een theoretische verdieping beschreven aan de hand van voor dit onderzoek relevant geachte concepten. Praktijk en de theorie worden in dit hoofdstuk tenslotte verbonden in een conceptueel model.

In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de methodologie van dit onderzoek. Naast een typering van

het onderzoek wordt een onderzoeksmodel weergegeven bestaande uit de verschillende

stappen van dit onderzoek. Aan de hand van deze stappen wordt per stap aangegeven waar en

op welke manier gegevens verzameld worden.

(11)

Pagina 11

In het vijfde hoofdstuk volgt een weergave van de huidige en de nieuwe productiestructuur van TDF. Deze productiestructuur wordt als uitgangspunt genomen voor de inventarisatie van regeltaken.

De inventarisatie van regeltaken vindt plaats in hoofdstuk 6. In ditzelfde hoofdstuk worden aan de hand van de geïnventariseerde regeltaken de bijbehorende kenmerken bepaald. Aan de hand van deze kenmerken wordt een theoretisch wenselijke verdeling gemaakt met behulp van een aangepaste versie van een model van Kuipers (2002).

In het laatste hoofdstuk worden tenslotte conclusies en aanbevelingen geformuleerd.

(12)

Pagina 12

Hoofdstuk 1 De organisatie

In dit hoofdstuk wordt de organisatie geïntroduceerd waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. In de eerste paragraaf wordt een korte beschrijving gegeven van de verschillende stichtingen van LabNoord. Aandacht zal bestaan voor de strategie en de structuur van LabNoord in achtereenvolgens §1.2 en §1.3. In de vierde paragraaf wordt TDF vervolgens getypeerd aan de hand van de theorie van Mintzberg.

1.1 LabNoord

LabNoord is de naam die hoort bij het geheel van drie stichtingen; de Trombosedienst (TD), het Huisartsenlaboratorium (HAL) en het Medisch Laboratorium Noord (MLN).

De organisatie vindt zijn oorsprong in 1957, het jaar waarin de stichting HAL wordt opgericht. In het jaar 1960 gaat stichting HAL samen met de stichting Trombosedienst waarna de organisatie groter groeit en bekend wordt onder de naam Huisartsenlaboratorium. Eind jaren negentig en in de eerste jaren van de eenentwintigste eeuw wordt er een samenwerking aangegaan met laboratoria van verschillende ziekenhuizen in de provincie Groningen wat uiteindelijk leidt tot de stichting MLN. Sinds 2003 kent de organisatie een nieuwe naam te weten LabNoord.

De drie stichtingen zijn gericht op het doen van bio-metingen en onderzoeken en het op basis daarvan adviseren van patiënten. De stichting HAL is opgedeeld in twee aparte afdelingen, de Diabetesdienst (Diab) en de Functieafdeling (FA).

Het werkgebied van LabNoord omvat met name de provincie Groningen en in beperkte mate de provincies Friesland en Drenthe. Binnen het werkgebied bevindt zich een uitgebreid netwerk van ruim honderd prikpoli’s welke op vaste dagen en tijden geopend zijn voor het prikken van bloed en het doen van onderzoeken.

Een korte beschrijving van de drie stichtingen:

De Trombosedienst

TD is gericht op het geven van advies aan patiënten die antistollingsmedicijnen gebruiken. Dit advies komt voort uit de diagnose van bloed dat geprikt is bij de patiënt. Voor de patiënt zijn er in eerste instantie twee opties, men kan geprikt worden in de hoofdlocatie Damsterdomus of op prikposten die verspreid zijn over de provincies Groningen, Drenthe en Friesland. Het komt in de praktijk voor dat de patiënt door de huisarts als immobiel wordt gekenmerkt, in dat geval kan de patiënt thuis geprikt worden. Het prikken thuis en op locatie gebeurt met name ‘s ochtends en op vastgestelde tijden. De priksters maken hiervoor gebruik van de vele auto’s die het wagenpark van LabNoord rijk is.

Het inplannen van de patiënten gebeurt door de receptie, een dag voor het prikken gaat de planning naar TD alwaar op een handmatig planbord priksters verdeeld worden over locaties en auto’s.

De diagnose van het bloed gebeurt op een eigen lab van TD. De geprikte patiënten kunnen op de dag dat ze geprikt zijn bellen naar TD om hun medicatieadvies te vernemen. De resultaten worden op papier naar de betreffende huisartsen gestuurd door de receptie.

Naast het bloed dat geprikt wordt voor de eigen afdeling prikt TD ook in opdracht van HAL.

Het gaat hier om bloed dat als ‘speciaal’ wordt aankenmerkt. Dit bloed wordt geprikt door TD

in opdracht van HAL en wordt gediagnosticeerd op het lab van MLN. De opdrachten komen

wederom binnen op de receptie alwaar het inplannen ook plaats vindt.

(13)

Pagina 13

De Diabetesdienst

Diab is gericht op regelmatige controle en advisering van diabetespatiënten. Hiervoor wordt periodiek bloed geprikt, worden echo’s afgenomen en worden voetonderzoeken gedaan. Bij het periodieke onderzoek hoort ook het nemen van fundusfoto’s (oogfoto’s), dit wordt gedaan door FA. Diab heeft zijn eigen ‘entry-point’ voor patiënten. Mensen die bellen voor Diab komen dus niet eerst terecht bij de receptie maar bellen rechtstreeks naar Diab. Het prikprocédé is vergelijkbaar met de routine op TD. Verschil is dat de meeste activiteit bij Diab ‘s middags plaatsvindt. Diabetespatiënten hebben net als bij TD drie opties, geprikt worden op de Damsterdomus, op één van de prikposten of, in geval van immobiliteit, thuis.

De diagnose van het bloed van Diab gebeurt op het lab van MLN.

De Functieafdeling

FA richt zich op het uitvoeren van zogenaamde functieonderzoeken. Voorbeelden van functieonderzoeken zijn longtesten, botdichtheidmetingen en inspanningsecg’s. De aanvrager van het onderzoek (met name huisartsen) neemt contact op met de receptie waar een afspraak ingepland wordt. De onderzoeken van FA worden voor het overgrote deel gedaan op de Damsterdomus. Een klein gedeelte wordt gedaan op locatie. De resultaten van de onderzoeken worden naar het ziekenhuis gestuurd alwaar ze gediagnosticeerd worden. De resultaten van deze diagnose worden teruggestuurd naar de Damsterdomus om vervolgens door de receptie naar de aanvrager te worden verstuurd. Zoals eerder vermeld worden ook fundusfoto’s door FA gemaakt terwijl bijna alle patiënten die voor een fundusfoto komen diabeet zijn.

Fysiek zijn de drie afdelingen terug te vinden aan het Damsterdiep op de hoofdlocatie. Naast TD, Diab en FA (in het vervolg zal de combinatie van deze drie afdelingen TDF genoemd worden) is MLN het vierde onderdeel van LabNoord. Het medisch laboratorium diagnosticeert bloed voor verschillende soorten opdrachtgevers. Eén van die opdrachtgevers is Diab aangezien de afdeling geen eigen laboratorium heeft voor diagnose van het geprikte bloed. Naast diabetesonderzoek en –advies en functieonderzoek en –advies wordt er in opdracht van HAL ook bloed geprikt. Het gaat hier om bloedonderzoek bijvoorbeeld in verband met een vermeende zwangerschap. Dit bloed wordt geprikt door TD en gediagnosticeerd door MLN.

Dit onderzoek richt zich op TDF, daarom is in het vervolg de aandacht met name gericht op dit onderdeel van LabNoord en in veel mindere mate op MLN.

1.2 Strategie

Binnen de organisatie is geen eenduidig geformuleerde strategie aanwezig. Op moment van schrijven wordt gewerkt aan het aan papier toevertrouwen van de onlangs geformuleerde strategie. De reden dat de strategie hier toch vermeld wordt is juist het ontbreken ervan. Dit wordt gezien als zeer typerend voor LabNoord.

1.3 Structuur van TDF

Voordat ingegaan wordt op de processen binnen TDF wordt eerst een korte beschrijving gegeven van de structuur van de organisatie. In bijlage 1 zijn de organogrammen van de organisatie weergegeven.

Wat opvalt is de manier waarop verbijzondering heeft plaatsgevonden binnen de organisatie.

Onder verbijzonderen wordt hier verstaan het bundelen van taken tot organen, wat kan

gebeuren op basis van een aantal criteria (Jägers en Jansen, 1995). Verbijzonderen kan naar

(14)

Pagina 14

product of dienst, naar functie, naar doelgroep en naar geografische plaats. Binnen TDF lijkt in eerste instantie sprake te zijn van een verbijzondering naar dienst. TD levert de dienst

‘diagnose van en advies aan trombosepatiënten’, Diab levert de dienst ‘diagnose van en advies aan diabetespatiënten’ en FA levert de dienst ‘functieonderzoeken’. Deze scheiding tussen de afdelingen is in de praktijk minder duidelijk. Binnen LabNoord zijn enkele functies losgemaakt van de product(dienst)gewijze indeling. TD bijvoorbeeld, prikt bloed in opdracht van HAL. Een tweede voorbeeld is FA waar fundusfoto’s worden genomen, met name in opdracht van Diab. MLN, als laatste voorbeeld, diagnosticeert het bloed dat geprikt is door Diab. Jägers en Jansen (1995) spreken in dit geval van een productgewijze indeling waarbij (enkele) functionele afdelingen of functies gehandhaafd worden. Over het nut van het afscheiden van deze functies binnen TDF valt te twisten, hierop wordt later teruggekomen.

Uit de organogrammen valt af te leiden dat LabNoord te definiëren is als een lijn- en staforganisatie (Jägers en Jansen, 1995). Er is in de praktijk een duidelijke scheiding tussen uitvoering en leiding. De directie van LabNoord staat boven aan de lijn en wordt in zijn functioneren ondersteund door verschillende hulpdiensten zoals P&O en ICT. Onder aan de lijn staan de drie stichtingen waarbinnen het uitvoerende werk plaatsvindt en welke elk geleid worden door een afdelingshoofd.

1.4 Typering van TDF

In de bedrijfskundige literatuur zijn veel typologieën ontwikkeld die pogen organisaties in te delen. Het gaat hier om het geven van verschillende namen aan verschillende typen organisaties (Ramondt, 1996). Eén van de meer bekende organisatietypologieën is de typologie van Mintzberg (1989). TDF zal in deze paragraaf getypeerd worden aan de hand van deze typologie.

Mintzberg typeert organisaties door te komen tot vijf basisconfiguraties (soms wordt hier een zesde en zevende configuratie aan toegevoegd) waarbinnen organisaties te plaatsen zijn. Deze configuraties worden bepaald aan de hand van verschillende kenmerken van organisaties waarvan de belangrijkste worden weergegeven in bijlage 8. Als uitgangspunt neemt Mintzberg de onderdelen waaruit elke organisatie in zijn optiek is opgebouwd. Deze onderdelen zijn: de strategische top, het middenkader, de ondersteunende diensten, de technostructuur en de uitvoerende kern. Mintzberg stelt dat in vele organisaties één van deze onderdelen dominant aanwezig is. Aan de hand van bepaling van dit belangrijkste organisatieonderdeel, de kenmerken van de omgeving, het type (de)centralisatie en het voornaamste coördinatiemechanisme, is een naam aan dit type organisatie te geven in de vorm van één van Mintzbergs configuraties (zie bijlage 8).

In de huidige organisatie is het uitvoerende werk voor het grootste gedeelte gestandaardiseerd. Deze standaardisatie wordt in stand gehouden door formele planning en beheersing van het uitvoerende proces. Als belangrijkste onderdeel van TDF kan dan ook de technostructuur genoemd worden alwaar deze formele planning en beheersing ingevuld wordt.

Coördinatie vindt met name plaats op basis van standaardisatie van werkprocessen. Het uitvoerende werk kenmerkt zich door routinematigheid. Hier moet echter wel een onderscheid gemaakt worden tussen aan de ene kant Diab en TD en aan de andere kant FA. Het werk van TD en Diab is meer gestandaardiseerd dan het werk op FA.

De uitvoerende werkzaamheden op laatstgenoemde afdeling zijn in veel mindere mate

routinematig dan de uitvoerende werkzaamheden op TD en Diab. De medewerkers van FA

(15)

Pagina 15

voeren verschillende taken uit en zijn hiertoe in staat door gerichte opleiding. Binnen FA lijkt dan ook meer sprake te zijn van een standaardisatie van vaardigheden. Erg duidelijk is dit onderscheid echter niet, de coördinatie binnen FA vertoont zeker ook kenmerken van standaardisatie van werkprocessen.

De meeste macht ligt in de strategische top van de organisatie. Er is echter sprake van zowel een beperkte horizontale- als verticale decentralisatie. Er is sprake van een zeer beperkte decentralisatie van formele macht naar de afdelingshoofden. Deze macht beperkt zich echter tot operationele zaken. Een zekere mate van decentralisatie van formele macht naar de hulpdiensten duidt op een beperkte mate van horizontale decentralisatie. Deze vorm van decentralisatie uit zich duidelijker in decentralisatie van informele macht naar deze hulpdiensten. De strategische top is eindverantwoordelijk voor bijna alles, echter veel informele macht ligt op het niveau van de hulpdiensten zoals P&O, ICT en de EAD.

De omgeving van TDF is tamelijk complex te noemen, met name vanwege de grote hoeveelheid afnemers. Dynamisch is de omgeving (nog) niet te noemen. Ontwikkelingen zijn tot op heden redelijk goed voorspelbaar. De omgeving is te typeren als complex en stabiel.

Geen enkele organisatie is exact als één van de configuraties van Mintzberg. Vaak is er sprake van een combinatie van twee of meer configuraties. Combinatie van bovenstaande kenmerken van TDF duiden er op dat hier ook sprake is van een zogenaamde mengvorm. Veel kenmerken van een machinebureaucratie zijn terug te vinden maar met name de aanwezigheid van FA zorgt ervoor dat ook kenmerken van een professionele bureaucratie terug te vinden zijn. Er is sprake van een combinatie van een professionele- en een machinebureaucratie oftewel een professionele machinebureaucratie.

1.5 Samenvatting

In dit hoofdstuk is kennisgemaakt met de organisatie LabNoord en in het bijzonder met het onderdeel TDF. Geschreven is over de processen, de structuur en de strategie van de organisatie. Wat opvalt is dat de organisatie een strategie ontbeert. Wat betreft de structuur en de processen valt op dat de processen op vele punten de afdelingsgrenzen doorbreken terwijl de structuur hier niet op gericht is. Tenslotte is een typering van de organisatie gegeven aan de hand van Mintzberg waaruit de geconcludeerd kan worden dat TDF te typeren is als een professionele machinebureaucratie.

In het volgende hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op de problemen die leven binnen TDF

waarbij een link gelegd zal worden met de veranderende omgeving. Tevens zal aan de hand

van de levende problemen de onderzoeksaanleiding worden weergegeven.

(16)

Pagina 16

Hoofdstuk 2 Probleemomschrijving en onderzoeksaanleiding

De organisatiebeschrijving uit het voorgaande hoofdstuk bracht impliciet al enkele problemen aan het licht. In dit hoofdstuk worden de verschillende problemen binnen TDF benoemd en wordt aangegeven hoe de organisatie hier op in wil gaan spelen. Veel problemen zijn gerelateerd aan de huidige ontwikkelingen in de omgeving van TDF, daarom wordt eerst een beschrijving gegeven van de relevante ontwikkelingen in deze omgeving.

2.1 De omgeving van TDF

TDF wordt momenteel geconfronteerd met een beperkte dreiging van toetreders en substituten (Porter, 1998). De dreiging van toetreders is met name van toepassing op FA en Diab doordat er potentiële toetreders zijn die delen van het dienstenpakket van Diab en FA willen gaan aanbieden. De dreiging van substituten is met name van toepassing op TD, het gaat hier om een dreiging van ten eerste de opkomst van zelfmeetapparatuur en ten tweede een dreiging van nieuwe medicijnen. Beide ontwikkelingen zorgen voor een bedreiging van de bestaansgrond van TD. Immers, wanneer patiënten in staat worden gesteld hun eigen medicijndosering te bepalen, wordt het prikken en bepalen van het bloed door TD een overbodige activiteit. Daarnaast zorgt het nieuwe medicijn ervoor dat er minder frequent gecontroleerd hoeft te worden wat logischerwijs zorgt voor minder werk voor TD. Wellicht dat deze ontwikkelingen vragen om een verschuiving van de rol van TD in de richting van een meer begeleidende rol richting patiënten.

Ten opzichte van leveranciers en afnemers heeft TDF een sterke positie. De organisatie kan kiezen uit meerdere leveranciers en heeft daardoor een sterke onderhandelingspositie. Ten opzichte van de afnemers geldt in omgekeerde volgorde hetzelfde. De afnemers (voor het grootste deel bestaande uit huisartsen) hebben weinig alternatieven op het gebied van het dienstenpakket dat TDF biedt. Er is in de provincie Groningen geen aanbieder te vinden die het complete dienstenpakket van TDF kan aanbieden. Des te opvallender is het dat de huisartsen altijd al veel te zeggen hebben gehad. Het huidige prikpostennetwerk bijvoorbeeld kan gezien worden als het resultaat van het uitgebreide wensenpakket van de huisartsen. Ook het grote aantal patiënten dat thuis geprikt wordt komt voort uit de wens van de huisarts die bepaalt of een patiënt wel of niet mobiel is. Wel is er een opkomst van aanbieders die onderdelen van het pakket van TDF aanbieden. Het blijft daarom van belang een goede relatie te onderhouden met de afnemers. De goede relatie met de belangenbehartiger van de huisartsen in Groningen, de Districts Huisartsen Vereniging (DHV), is hier van groot belang.

Naast bedreigingen is er ook een aantal kansen in de omgeving van TDF te identificeren.

Voorbeelden zijn een verdere ontwikkeling van de automatisering, de mogelijkheid om een COPD-poli (hartbewaking) op te zetten en de vergrijzing welke onvermijdelijk zal zorgen voor een toename in het aantal diabeten en gegadigden voor functieonderzoek (Werkdocument projectgroep, 2004).

2.2 Probleembeschrijving

De top van LabNoord is op moment van schrijven druk doende met de voorbereiding van een

reorganisatie van TDF. Aan de reorganisatiewens liggen verschillende problemen ten

grondslag die ten behoeve van het reorganisatieproces reeds in kaart zijn gebracht door een

afstudeerder van Bedrijfskunde. In dit hoofdstuk worden de problemen binnen TDF benoemd,

hierbij wordt gebruik gemaakt van de door de afstudeerder gemaakte probleeminventarisatie

(Wolfard, 2004) en van eigen inzichten.

(17)

Pagina 17

Naar aanleiding van de hierboven beschreven ontwikkelingen in de omgeving van TDF kan gesteld worden dat de volgende eisen worden gesteld aan TDF:

Eisen die de veranderende omgeving stelt aan TDF:

Efficiënt(er) werken: De winstgevendheid van de bedrijfstak zal verminderen, dit vraagt van de organisatie een efficiënte manier van werken om in te spelen op deze verminderde winstgevendheid.

Klantgericht(er) werken: De patiënt wordt veeleisender en mondiger. Dit, gecombineerd met de (beperkte) dreiging van toetreders, lijkt het voor de organisatie belangrijk te maken klantgericht te zijn.

Begeleiding trombosepatiënten: Door het nieuwe trombosemedicijn en de opkomst van zelfmeting door trombosepatiënten lijkt er een andere rol van TD gevraagd te worden. Deze rol zal meer in de richting moeten liggen van advisering en begeleiding. Dit gegeven zou in de toekomst voor een verminderde fit met de omgeving kunnen leiden, afhankelijk van het aanpassingsvermogen van TDF. Strategie lijkt hier onontbeerlijk.

Toename aantal en complexiteit van aandoeningen: Er wordt een toename in aantal en complexiteit van aandoeningen verwacht, grotendeels veroorzaakt door de vergrijzing. Dit zal betekenen dat één patiënt steeds vaker diensten van meerdere afdelingen gaat vragen.

Gecombineerd met de eisen efficiënt en klantgericht te werken zal het van de organisatie vragen meer samenwerking te creëren tussen afdelingen. Anders gezegd vraagt het om een meer procesgerichte manier van werken in plaats van de huidige activiteitgerichte manier van werken.

Het huidige TDF vertoont op een aantal punten een gebrek aan afstemming tussen de eisen die de omgeving stelt en de situatie waarin TDF verkeert. Het gaat om de volgende punten:

Punten waarop de interne organisatie niet aansluit op de eisen die de omgeving stelt:

Organisatiestrategie: binnen TDF is geen duidelijk geformuleerde en naar de verschillende organisatieonderdelen doorvertaalde organisatiestrategie aanwezig. Duidelijk geformuleerde doelstellingen ontbreken waardoor de sturende en toetsende rol die strategie zou moeten hebben ontbreekt.

Het ontbreken van strategie uit zich onder andere in het niet aanwezig zijn van performancedefinities. Het is niet duidelijk wat het streven is op gebied van bijvoorbeeld formatie en productiviteit. Wil de organisatie op een meer efficiënte manier gaan werken dan zal eerst een performancedefinitie opgesteld dienen te worden om duidelijk te maken wat het streven is. Dit ontbreekt nu.

Ook een servicedefinitie ontbreekt. Het is niet duidelijk wat voor TDF onder service verstaan wordt. Streefcijfers ontbreken op gebied van bijvoorbeeld gewenste controlefrequentie en de gewenste verhouding tussen thuis- en polibezoeken. Wil TDF tegemoetkomen aan de eis om klantgericht(er) te werken dan zal eerst duidelijk gemaakt moeten worden wat het streven is op het gebied van service. Deze servicedefinitie ontbreekt nu.

Het ontbreken van strategie heeft vervolgens tot gevolg dat er op een reactieve in plaats van

pro-actieve manier gewerkt wordt. De omgeving vraagt om een verschuivende rol van met

name de trombosedienst. Daarnaast veroorzaakt de vergrijzing een toename in aantal en

complexiteit van aandoeningen. Beide ontwikkelingen vragen hier om een aanpassing van

TDF. Strategie is hier onontbeerlijk maar ontbreekt op dit moment.

(18)

Pagina 18

De structuur, processen en systemen binnen TDF lijken matig op elkaar afgestemd. De drie afdelingen zijn in de structuur en qua systemen van elkaar gescheiden maar lopen in het proces op meerdere manieren in elkaar over. Dit zorgt voor een matige afstemming tussen structuur, processen en systemen binnen TDF wat zich uit op twee manieren.

Ten eerste leveren met name Diab en TD dezelfde dienst in de vorm van het prikken van bloed. Gebrek in afstemming tussen de afdelingen zorgt ervoor dat combineren van activiteiten onmogelijk gemaakt wordt. Het is geen uitzondering dat er in één week tijd een prikster van zowel Diab en TD bij eenzelfde patiënt langskomt om bloed te prikken. Per afdeling een eigen planning, per afdeling eigen systemen, per afdeling een eigen entry-point voor patiënten en meer afdelingsspecifieke eigenschappen zorgen ervoor dat goede afstemming onmogelijk gemaakt wordt. Het niet afstemmen en met name het dubbel doen van activiteiten verlaagt de efficiëntie. Bovendien is het de vraag of het niet ten koste gaat van de service richting de klant. Het is voor een patiënt die zowel bij TD als bij Diab moet zijn niet mogelijk om dit in één keer te regelen omdat beide afdelingen een eigen entry-point hebben.

Patiënten moeten voor beide afdelingen een eigen afspraak hebben, ook als het in beide gevallen gaat om het prikken van bloed.

Ten tweede voeren de verschillende afdelingen verschillende activiteiten uit voor elkaar.

Hierbij valt te denken aan het bloed dat TD prikt voor HAL. Dit zorgt voor een proces waarbij de aanvrager contact opneemt met de receptie die de patiënt inplant voor TD. TD vervolgens, prikt de patiënt in opdracht van HAL waarna het bloed bepaald wordt bij MLN. Een omslachtig proces dat wederom zorgt voor inefficiëntie, denk alleen al aan het extra administratieve werk.

De veranderende omgeving vraagt om een efficiënte(re) manier van werken en (meer) klantgerichtheid. Daarbij lijkt een betere samenwerking tussen de drie afdelingen essentieel.

De matige afstemming tussen structuur, processen en systemen zorgt voor een probleem wat betreft het tegemoetkomen aan deze eisen.

Uit productiviteitsberekeningen is gebleken dat de productiviteit van de drie afdelingen laag is (interne berekeningen, 2004). Deze productiviteit is berekend aan de hand van de verhouding tussen de op basis van de productie benodigde hoeveelheid fte’s en de binnen de organisatie aanwezige hoeveelheid fte’s. De cijfers tonen een aanwezige hoeveelheid fte’s die groter is dan de op basis van de productie benodigde hoeveelheid. Dit duidt op meer personeel dan nodig is en dus op meer kosten dan nodig. De berekeningen zijn enigszins geïmproviseerd door het niet geheel volledig zijn van de informatie gebruikt bij de berekening. Echter, het staat zonder twijfel vast dat de productiviteit binnen TDF laag is. De vraag is in welke mate elk van de drie afdelingen bijdraagt aan deze lage productiviteit.

De lage productiviteit zorgt ervoor dat niet voldaan wordt aan de eis van omgeving met betrekking tot het efficiënt(er) moeten werken.

Naast het vorige punt is er nóg een punt van gebrek aan afstemming tussen processen en personeel te noemen. Met name binnen het proces van TD is een adviesfunctie aanwezig. De telefoniste die het advies aan de patiënt verstrekt is niet opgeleid voor dit werk en het betreft altijd een TD medewerkster die toevallig op dat moment aanwezig is. Dit zal wellicht ten koste gaan van de kwaliteit van dienstverlening en dus ten koste van de afstemming met de eis om klantgericht te werken.

Door ontbreken van de eerder genoemde performancedefinities is het niet goed mogelijk

om te bepalen in hoeverre de huidige manier van werken, dat wil zeggen met veel prikposten,

veel thuisbezoeken en veel reistijd, een efficiënte manier van werken is.

(19)

Pagina 19

Steekproeven (interne berekeningen, 2004) hebben wel al aangetoond dat de kosten van de huidige manier van werken, met de huidige bezettingsgraad van prikposten, hoger zijn dan strikt noodzakelijk is. Deze kenmerken van de interne organisatie van TDF sluiten niet aan op de eis om efficiënt te werken.

Samengevat heeft de organisatie het volgende probleem:

TDF vertoont een interne misfit wat resulteert in een inefficiënte manier van werken, een niet optimale klantgerichtheid en weinig flexibiliteit. Dit laatste komt met name door het ontbreken van strategie (lange termijn flexibiliteit) en door de gebrekkige afstemming tussen structuur, processen en systemen binnen TDF (op korte termijn flexibel kunnen reageren).

De veranderende omgeving vraagt juist datgene van de organisatie waar het intern problemen vertoont. Dit, in combinatie met het grotendeels ontbreken van een duidelijk geformuleerde en doorvertaalde strategie, kan zorgen voor een (toekomstige) externe misfit. De interne problemen zorgen er in ieder geval voor dat de TDF minder in staat moet worden geacht een fit met de externe omgeving te creëren. Dit kan de levensvatbaarheid van de organisatie in gevaar brengen.

2.2 Reorganisatie van TDF

Binnen de organisatie is het besef gegroeid dat de organisatie moet veranderen naar aanleiding van de bovenstaande problemen. Op moment van schrijven is de reorganisatie in gang gezet. De plannen zijn (globaal) gereed en geaccordeerd door de directie. In het onderstaande wordt een beschrijving gegeven van de inhoud van de reorganisatieplannen zoals die op papier staan en tot dusver goedgekeurd zijn.

2.2.1 Organisatieontwikkeling

Gerrichhauzen e.a. (1994) verduidelijken dat veranderen in feite een inhoudloos begrip is, doordat er elke willekeurige betekenis aan gegeven kan worden, houdt het begrip zelf geen betekenis meer over. Om een betekenis aan het begrip veranderen te geven wordt er in de literatuur een aantal indelingen van veranderingen genoemd. Eén van die indelingen betreft de indeling in groei en ontwikkeling. Groei wordt gedefinieerd als een kwalitatieve toename binnen een gelijkblijvende structuur, ontwikkeling wordt gedefinieerd als een noodzakelijk geachte structuuraanpassing. In feite is deze indeling te vergelijken met het model van Greiner (1972) (bijlage 7) die stelt dat de ontwikkeling verloopt in afwisselend evolutionaire fases en revoluties. Evolutie kan in dit geval vergeleken worden met groei waar revolutie gezien kan worden als ontwikkeling.

TDF is duidelijk beland in één van Greiners (1972) revolutiefases. In de top van de organisatie is het besef ontstaan dat de huidige structuur niet langer voldoet en dat dus aanpassing in de structuur noodzakelijk is. TDF lijkt in de fase te zitten waarin hiërarchie nog de belangrijkste rol speelt. De afdelingshoofden profileren zich als leiders op operationeel niveau, hun bezigheden blijven in feite binnen de grenzen van het operationeel aansturen van de operationele eenheden. Het is wellicht niet verrassend dat de huidige afdelingshoofden ieder in het verleden operationeel werk hebben verricht op de afdeling waar ze nu hoofd zijn.

Sturing van de organisatie vindt met name plaats op het niveau van de directie met hulp van

de staf. Greiner geeft deze fase de naam groei door effectieve leiding. Volgens het model

volgt op deze fase de zogenaamde autonomiecrisis die voortkomt uit een organisatie die te

groot wordt om gecontroleerd te worden op een hiërarchische manier zoals binnen TDF

(LabNoord). Medewerkers beschikken over meer directe kennis over de markt en apparatuur

dan het management en hebben het gevoel vast te zitten tussen het volgen van procedures en

het willen ondernemen van initiatief.

(20)

Pagina 20

Dit lijkt overeen te komen met het gevoel dat bij veel medewerkers binnen TDF lijkt te leven.

Veel mensen op operationeel niveau geven aan dat er iets moet veranderen in de organisatie maar hebben het gevoel hier zelf totaal geen invloed op uit te kunnen oefenen. Bovendien is uit de probleembeschrijving gebleken dat er inderdaad sprake is van een te complexe organisatie om op de huidige manier op een effectieve manier beheerst te kunnen blijven worden.

Volgens Greiners model volgt er op de autonomiecrisis een fase van delegatie waarin groei volgt op een succesvolle introductie van een gedecentraliseerde organisatie. TDF lijkt in deze fase te zitten wat gevisualiseerd wordt in bijlage 7.

Gezegd moet worden dat er nogal wat kritiek op het model van Greiner bestaat. Van Aken (van Aken, 1994) bijvoorbeeld wijst op het stilistische karakter van het model, in de praktijk zullen lang niet alle bedrijven deze crises doormaken en evenmin alle in deze volgorde.

Daarnaast moet er worden stilgestaan bij het feit dat de huidige organisatie LabNoord is ontstaan uit een samenvoeging van meerdere organisaties met ieder een eigen historie. Het model van Greiner gaat uit van een moment waarop een nieuwe organisatie ontstaat, een organisatie zonder historie dus. Bij de toepassing van het model op TDF wordt in dit onderzoek gekeken naar het moment van samenvoeging van TD, Diab en FA. Hierbij moet dus niet vergeten worden dat er een samenvoeging van (onderdelen van) meerdere organisaties aan vooraf gegaan is.

Toch geeft het model een belangwekkend beeld van spontane organisatieveranderingen die op den duur vast lopen en gevolgd (dienen te) worden door een grensverleggende verandering.

Greiner geeft aan dat het de taak is van het topmanagement te weten in welke fase de organisatie zit om te kunnen herkennen wanneer het tijd is voor verandering en welke verandering gevraagd wordt. Zoals eerder gezegd lijkt TDF in een autonomiecrisis te zitten welke volgens het model gevolgd moet worden door een delegatiefase welke zich kenmerkt door een succesvolle applicatie van een gedecentraliseerde organisatiestructuur. Dit lijkt overeen te komen met de reorganisatieplannen voor TDF welke hieronder kort uitgewerkt worden.

2.2.2 Toekomstplannen TDF

In de huidige situatie wordt gewerkt vanuit de centrale vestiging van LabNoord aan het Damsterdiep. Twee maal per dag vertrekt een relatief groot aantal auto’s van met name de Trombosedienst en de Diabetesdienst richting verschillende locaties verspreid over Groningen, Drenthe en Friesland. In de nieuwe situatie dient het Damsterdiep in veel mindere mate als ‘verzamelpunt’ en zal gewerkt en gedacht gaan worden in regio’s. Het werkgebied zal verdeeld worden in zeven regio’s waarvandaan elke dag de auto’s vertrekken naar bestemmingen binnen de regiogrenzen. In dit geval hoeft er niet langer elke dag de lange reis vanuit Groningen naar de prikposten en naar de huisbezoekroutes gemaakt te worden. Binnen welke regio een werknemer komt te werken wordt bepaald aan de hand van de (huidige) woonlocatie van de werknemer. De drie afdelingen in de huidige organisatie werken grotendeels afzonderlijk van elkaar en zijn gericht op hun eigen patiënten. In de werkelijkheid is dit onderscheid in patiënten echter niet zo duidelijk als hij op het eerste gezicht lijkt. Veel diensten die door de afzonderlijke afdelingen geleverd worden, vertonen grote overeenkomsten. De hoofdactiviteit van zowel Diab als TD is bloedprikken, een overeenkomst die sterker is dan het verschil tussen patiënten. In feite zou het bloedprikken gecombineerd kunnen worden, een gedachte die mede basis is voor de ‘nieuwe structuur’

plannen. In de nieuwe structuur moet meer aandacht zijn voor gemeenschappelijke

kenmerken bij patiënten / diensten.

(21)

Pagina 21

Onder andere een database waarin alle patiënten inclusief hun medisch dossier vermeld staan en één callcenter waar alle afspraken gemaakt worden en waar alles centraal ingepland wordt, moeten dit faciliteren. Dit moet vorm krijgen in de nieuwe structuur. Binnen de nieuwe structuur zijn de volgende functies te onderscheiden:

De sectormanager moet zich bezig gaan houden met:

•

Ontwikkelen van beleid op medisch gebied i.s.m. de medisch leider

•

Ontwikkelen van commercieel beleid richting de markt

•

Directe aansturing back- en frontoffice

•

Operationeel beleid richting buitendienst i.s.m. regiocoördinatoren

•

Organiseren en onderhouden van contacten met de markt

•

Opstellen personeelsbeleid

•

Aansturing medisch specialisten

De medisch leider moet zich bezig gaan houden met:

•

Ontwikkelen van beleid op medisch gebied i.s.m. sectormanager

•

Aansturing medisch specialisten

•

Signaleren trends in de gezondheidszorg

•

Medische kwaliteit waarborgen

De regiocoördinatoren moeten zich bezig gaan houden met:

•

Operationeel beleid richting buitendienst i.s.m. medisch leider/ sectormanager

•

Operationeel beleid vertalen naar heldere doelstellingen

•

Regionale aanpak coördineren samen met regionaal aanspreekpunt

•

Oplossen dagelijkse praktijkproblemen

•

Personeelsbeleid uitvoeren

De medewerkers van de backoffice zullen zich met name bezig houden met:

•

Medisch advies richting huisartsen

•

Administratieve handelingen (invoeren patiëntgegevens)

De medewerkers van de frontoffice zullen zich met name bezig houden met:

•

Beantwoorden telefoon en inplannen patiënten

•

Helpdesk voor vragen van patiënten en zorgverleners

De front- en backoffice worden centrale afdelingen. Dat wil zeggen, de activiteiten van zowel de frontoffice als de backoffice worden gebundeld in twee centrale onderdelen.

Binnen de functies van de werknemers van de afzonderlijke afdelingen van TDF zal (in eerste instantie) weinig veranderen. Mogelijk zullen de verschillende functiegroepen wel meer onderlinge overlap in werkzaamheden gaan vertonen. Door de centrale planning en het kunnen inzien van patiëntgegevens in een database, wordt het mogelijk om diensten van de afzonderlijke onderdelen van TDF te combineren.

Voor alle duidelijkheid, het gaat hier om voorgenomen plannen van de

reorganisatiewerkgroep die nog voor verandering vatbaar zijn. In dit onderzoek worden echter

de huidige plannen als uitgangspunt genomen.

(22)

Pagina 22

Het is de vraag in hoeverre het rendabel is om alle diensten regionaal aan te bieden. Feit is dat het aantal bepalingen bij de Functieafdeling dusdanig klein is dat het vanuit financieel oogpunt niet wenselijk is om apparatuur, nodig voor de onderzoeken, in elke regio te plaatsen.

Wellicht dat voor de Functieafdeling een andere oplossing wordt gezocht, gedacht wordt aan een mobiele aanbieding van onderzoeken, bijvoorbeeld in een grote truck. De diensten van de Diabetesdienst en de Trombosedienst zijn veel beter te combineren, daar zal een overlap in werkzaamheden plaats gaan vinden.

Belangrijk om te vermelden is dat door de projectgroep is gekozen voor regionalisering waarbij expliciet wordt gekozen voor verantwoordelijkheid op zo laag mogelijk niveau. De nieuwe structuur wordt gevisualiseerd in bijlage 2.

2.3 Onderzoeksaanleiding

De reorganisatie wordt in dit onderzoek als uitgangspunt genomen. Op moment van schrijven zijn de grote lijnen van de reorganisatieplannen bekend en geaccordeerd. Het feitelijke reorganisatieproces zal niet binnen de termijn van dit onderzoek afgerond zijn. Dat is de reden waarom het onderzoek de huidige stand van zaken als uitgangspunt neemt. Het reorganisatieproces wordt als het ware op dit moment bevroren en wordt gezien als uitgangsituatie voor verder onderzoek.

Volgens de planning van de reorganisatie (planning TDF herstructurering, 2004) vindt de definitieve personele invulling plaats halverwege 2005. Dit onderzoek poogt hierop in te spelen door een verdieping te bieden in de manier waarop aan deze personele invulling vorm gegeven kan worden. In het onderzoek staat niet de invulling van uitvoerende taken centraal, die is voor het overgrote deel bekend te meer omdat niet zozeer de inhoud van de taken verandert maar meer de combinatie van activiteiten. Centraal staat de aandacht voor besturing, welke besturingstaken door wie worden uitgevoerd is de vraag die centraal staat.

2.4 Samenvatting

In dit hoofdstuk is geschreven over de ontwikkelingen in de omgeving van TDF, de interne problemen en de problemen die ontstaan door de veranderende omgeving in relatie tot de interne problemen. Dit hoofdstuk leidt tot de conclusie dat TDF inefficiënt, weinig flexibel en niet optimaal klantgericht opereert. Daardoor is er een matige fit met de veranderende eisen van de omgeving. Voor de organisatie is dit aanleiding TDF te reorganiseren. De reorganisatieplannen worden in dit onderzoek als uitgangspunt genomen waarbij de vraag wie welke besturingstaken uitvoert in het nieuwe TDF centraal staat.

In het volgende hoofdstuk wordt de onderzoeksaanleiding die in dit hoofdstuk is

geformuleerd verder uitgewerkt in een uitgewerkte probleemstelling. In deze probleemstelling

wordt duidelijk wat en waarom onderzocht wordt. Daartoe wordt tevens een verdieping

gegeven van de voor dit onderzoek relevant geachte theorie.

(23)

Pagina 23

Hoofdstuk 3 Probleemstelling

In de voorgaande hoofdstukken is een beeld geschetst van de organisatie en de problemen die zich er voordoen. Dit hoofdstuk dient als sturing voor de rest van het onderzoek. In de eerste paragraaf wordt globaal de doel- en vraagstelling van dit onderzoek weergegeven.

In paragraaf 3.2 wordt theorie geïntroduceerd die moet helpen bij de beantwoording van de vraagstelling. Deze vraagstelling komt terug in paragraaf 3.3 waarin de probleemstelling verder uitgewerkt wordt in een definitieve doelstelling, een definitieve vraagstelling en logisch hieruit voortvloeiende deelvragen. Tenslotte wordt de globale kijk die aan het onderzoek ten grondslag ligt gevisualiseerd in een conceptueel model in paragraaf 3.4.

3.1 Doel van het onderzoek

In het voorgaande hoofdstuk is beschreven welke problemen leven binnen de organisatie en hoe deze problemen aanleiding zijn voor dit onderzoek. Dit onderzoek poogt in te spelen op de huidige reorganisatieplannen van TDF door een verdieping te bieden in het vraagstuk wie in de nieuwe structuur welk deel van de besturing van het primaire proces voor zijn of haar rekening dient te nemen. Hier wordt een eerste aanzet tot de definitieve probleemstelling gegeven door een eerste doel- en vraagstelling te formuleren. In de volgende paragraaf wordt een theoretische verdieping op de thema’s gegeven om vervolgens tot een definitieve probleemstelling te komen.

De voorlopige doelstelling van dit onderzoek luidt:

Bepalen hoe het uitvoerende proces van het gereorganiseerde TDF beheerst kan worden.

Behalen van dit doel moet leiden tot een ondersteuning van het proces van reorganiseren van TDF zoals dat op het moment van schrijven aan de gang is.

De voorlopige vraagstelling van dit onderzoek luidt:

Wie neemt in de nieuwe structuur van TDF welk deel van de besturing van het uitvoerende proces voor zijn / haar rekening?

3.2 Theoretisch kader

Voordat de probleemstelling verder uitgewerkt wordt, wordt in dit deel van het onderzoek eerst aandacht besteed aan de relevant geachte literatuur met betrekking tot het onderwerp van het onderzoek. In het onderzoek wordt gezocht naar een gewenste verdeling van regeltaken, naar een balans tussen regelvermogen en regelbehoefte. Aandacht wordt daarom besteed aan literatuur met betrekking tot (sociotechnische) besturing, het balansprincipe van Ashby (Ashby, 1958) en een uitwerking van dit balansprincipe. Op het gebied van besturing wordt er tenslotte een verduidelijking gegeven van de inventarisatie van regeltaken.

3.2.1 Een verdieping in het begrip besturing

In de literatuur worden vele verschillende definities gegeven van het begrip besturen (zie o.a.

van Amelsvoort, 1992; de Sitter, 1994; Kuipers en van Amelsvoort, 1990, de Leeuw, 1997).

Waar alle voornoemde auteurs het over eens zijn is dat een organisatie is op te delen in een

productie- en een besturingsstructuur. Onder de productiestructuur wordt hier verstaan de

architectuur van de groepering en koppeling van uitvoerende functies ten opzichte van

orderstromen (de Sitter, 1994). Onder de besturingsstructuur wordt hier verstaan de

architectuur van de groepering en de koppeling van regelkringen (de Sitter, 1994).

(24)

Pagina 24

Zoals al eerder gezegd worden er in de literatuur verschillende definities van het concept besturen gehanteerd. Zo heeft de Leeuw (1997) het over besturen als enigerlei van gerichte beïnvloeding. Een enigszins meer specifieke definitie is hier gewenst. De definities van de Sitter (1994) en van van Amelsvoort (1992) lijken grotendeels overeen te komen. De definities zijn respectievelijk het regelen van een proces via vier soorten onderling nauw verbonden activiteiten (waarnemen, beoordelen, kiezen ingreep en ingrijpen) en het geheel van (operationele, tactische en strategische) normstellende en regelende activiteiten (waarnemen, beoordelen en ingrijpen), die tot doel hebben een beheerst proces te krijgen.

Beide auteurs gaan uit van het principe van de regelkring (de Sitter, 1994; van Amelsvoort, 1992) welke weergegeven wordt in het volgende plaatje (figuur 3.1):

Fig. 3.1 De regelkring (bron: van Amelsvoort, 1992)

De regelkring geeft de stappen aan welke doorlopen worden bij besturing. In de eerste stap wordt de toestand van het systeem gemeten (waarnemen) en wordt het resultaat van deze waarneming omgezet in informatie, vervolgens wordt deze informatie beoordeeld aan de hand van bestaande normen en wordt bepaald hoe de situatie zou moeten zijn. Teneinde de gewenste situatie te bereiken wordt een stuursignaal afgegeven en wordt zonodig ingegrepen in de operaties binnen het systeem of in de uitwisselingsprocessen. Het stellen van de normen aan de hand waarvan beoordeeld wordt, wordt weergegeven in de figuur door de pijl die loopt naar “normen”. Het is de vraag in hoeverre de Sitter onderscheid maakt in regelende en normstellende activiteiten, een vraag die aan de hand van zijn definitie niet beantwoord kan

Normen

Beoordelen

Ingrijpen Waarnemen

Uitvoeren

REGELEN intern

extern

Betwijfelen

(25)

Pagina 25

worden. Echter, de Sitter besteedt weldegelijk aandacht aan dit aspect. Hij ziet normstellen als een onderdeel van het regelproces. Dit verklaart ook waarom hij regelen en besturen als één ziet waar van Amelsvoort binnen de definitie van besturen onderscheid maakt tussen regelen en normstellen. In het vervolg van dit onderzoek wordt onder regelen en besturen hetzelfde verstaan en wordt wanneer het begrip regelen wordt gebruikt ook gedoeld op normstellen.

Waar in het vervolg het woord regelen wordt genoemd, mag ook besturen gelezen worden. De uit het voorgaande logisch voortvloeiende definitie wordt dan:

Regelen is waarnemen, beoordelen en ingrijpen in het proces wanneer afwijking in de toestand ten opzichte van de bestaande normen wordt geconstateerd.

Ten behoeve van de volledigheid volgt hier nog een korte verdieping op het gebied van het onderscheid tussen regelen en normstellen. De Sitter (1994) heeft het in feite over drie niveaus van regelen; operationeel, inrichting (tactisch) en strategisch. Bij operationeel regelen heeft de Sitter het over beheersen volgens bestaande normen waarin vastligt wie wat wanneer doet en hoe één en ander geregeld wordt via de bestaande normen.

Er kan sprake zijn van problemen die regelmatig terugkeren en blijkbaar niet goed opgelost kunnen worden binnen de bestaande normen. Wanneer dit het geval is kunnen bestaande normen ter discussie gesteld worden. In dit geval veranderd er iets aan ‘de manier van werken’ en is er sprake van regelen op tactisch niveau. Wat er in dit geval gebeurt is het veranderen van de normering van de productie en de besturingsstructuur. In dit geval wordt duidelijk dat normering een vorm van regelen is op een niveau dat hoger ligt dan het operationele.

Wanneer er sprake is van aanpassing aan veranderende omgevingscondities spreekt men van strategische regeling. Een herinrichting van het proces is in dit geval noodzakelijk.

De grens tussen uitvoerende en regelende taken is een weinig duidelijke grens. Elke uitvoerende taak heeft een uitvoerend en een regelend gedeelte en ook elke regeltaak heeft een uitvoerend en een regelend gedeelte. Hierdoor is het erg moeilijk te bepalen wat een regelende en wat een uitvoerende taak is. Het is afhankelijk van de transformatie die in beschouwing genomen wordt of een taak uitvoerend of regelend genoemd moet worden (de Sitter, 1994). Een bekend voorbeeld is het voorbeeld van een thermostaat (de Sitter, 1994).

Laten we zeggen dat een thermostaat bestaat uit een warmtesysteem en een thermische schakelaar. We noemen ‘de warmtebalans in de kamer’ de transformatie. In dit geval is het de schakelaar die regelt aangezien deze selecties maakt op basis van een waarneming. Aan de hand van de gemeten kamertemperatuur, vergeleken met de geldende norm zal de schakelaar regelen. Het warmtesysteem beschikt noch over de waarneming noch over een daarop betrokken norm. Wanneer we een andere transformatie in beschouwing nemen zou kunnen blijken dat het systeem wel degelijk regelt. Wanneer bijvoorbeeld de waakvlam niet brand, zorgt het systeem er automatisch voor dat de gastoevoer afgesloten wordt. In dit geval regelt het warmtesysteem. Wanneer een taak een regeltaak genoemd mag worden is dus afhankelijk van de in beschouwing genomen transformatie.

3.2.2 De sociotechniek en de relevantie ervan

De verschillende problemen zoals die beschreven zijn in hoofdstuk 2 zijn aanleiding geweest voor de organisatie te besluiten TDF opnieuw in te richten. In dit onderzoek wordt onderzoek gedaan op het gebied van de inrichting van de besturingsstructuur. Eén van de uitgangspunten bij de verandering is het plaatsen van verantwoordelijkheden op een zo laag mogelijk niveau.

Een ander uitgangspunt, ook al wordt het niet met zoveel woorden gezegd, is het creëren van

(26)

Pagina 26

‘redelijk’ autonome regionale eenheden (Werkdocument projectgroep). De organisatie beoogt in feite een betere aansluiting te creëren op de omgeving door een herinrichting van TDF. Een theorie die op het voorgaande aansluit is de theorie die bekend geworden is onder de noemer sociotechniek (of Moderne Sociotechniek). De sociotechniek is als volgt te definiëren:

De sociotechniek is de studie en verklaring van de wijze waarop arbeidsdeling en technische instrumentatie in onderlinge samenhang én in relatie tot de gegeven omgevingscondities de mogelijkheden voor de productie van interne en externe functies bepalen en de toepassing van deze kennis bij het ontwerpen en herontwerpen van productiesystemen. (de Sitter, 1994)

De sociotechniek beoogt een richtlijn te geven voor het herontwerpen van de productie- en besturingsstructuur plus de (technische) systemen. Een belangrijk aandachtspunt in de sociotechniek is de besturingsstructuur. Uitgangspunt is het vergroten van de regelcapaciteit (op dit punt en op het punt van regelnoodzaak wordt later teruggekomen) daar waar deze nodig is om snel te kunnen reageren op verstoringen in het proces (van Amelsvoort, 1992).

De besturingsstructuur dient in de optiek van de sociotechniek dan ook bottom up ontworpen te worden. Immers, wanneer je met de toewijzing van regeltaken bovenaan begint kun je niet zien of een te regelen aspect niet lokaal in plaats van centraal zou kunnen worden beheerst.

Begin je onderop dan kun je direct zien of het te regelen ontwerp afstemmingen vereist en zo ja, welke (de Sitter, 1994). Figuur 3.2 beschrijft de sociotechnische, integrale ontwerpketen.