Doel van het onderzoek is het vaststellen van de effecten van participatie op het eindresultaat van de voorgenomen fusie

(1)

Benaderingsbrief woningbouwcorporaties... 1-2 Schriftelijke vragenlijst ... 3 -7 Gegevens die uit de interviews naar voren komen ... 8 - 30

(2)

Aan:

…

Rob Vervoort

G. Terborghstraat 9B 9718 RA Groningen Tel.06-41247991

E-mail Rob.vervoort@bdo.nl

Betreft: verzoek om medewerking aan afstudeeronderzoek

Groningen, woensdag 13 augustus 2003

Geachte heer,

Mijn naam is Rob Vervoort en ik ben een bedrijfskundestudent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op dit moment ben ik bezig met een afstudeeronderzoek naar fusies bij woningbouwcorporaties. Doel van het onderzoek is het vaststellen van de effecten van participatie op het eindresultaat van de voorgenomen fusie. Bij participatie moet worden gedacht aan de mate waarin en de momenten waarop bepaalde (groepen) medewerkers mee mogen denken en / of beslissen tijdens het fusieproces. Tevens richt participatie zich op de momenten waarop (groepen) medewerkers geïnformeerd worden en de aard van de informatie die wordt gegeven.

Om wetenschappelijk verantwoorde uitspraken te kunnen doen wil ik bij drie gefuseerde en zes potentiële fusiepartners interviews afnemen. Met het oog op de betrouwbaarheid van mijn onderzoek wil ik bij elk van deze corporaties spreken met medewerkers die gedurende het fusieproces een soortgelijke rol hebben vervuld. Ik denk hierbij aan een directielid / directeur- bestuurder, een lid van de ondernemingsraad en een P&O-verantwoordelijke. Ik verwacht dat een interview een à anderhalf uur per persoon zal duren. De interviews wil ik graag zo spoedig mogelijk afnemen.

Ter bevordering van de betrouwbaarheid van de onderzoeksgegevens, heb ik de woningbouwcorporaties geselecteerd op basis van een aantal criteria:

• De personele omvang van de betrokken organisaties is vergelijkbaar.

De voorgenomen fusie met …en …sluit qua aantal betrokken medewerkers precies aan bij andere geselecteerde organisaties.

• Het fusieproces heeft zich recentelijk (een tot vijf jaar geleden) afgespeeld.

Dit om een duidelijk overzicht te hebben over de gevolgen van de fusie.

(3)

Ik hoop u hiermee voldoende te hebben ingelicht. Woensdag 20 augustus zal ik telefonisch contact met u opnemen om te inventariseren of u uw medewerking aan dit onderzoek wilt verlenen en indien dit het geval is verdere afspraken te maken.

Bij voorbaat dank.

Met vriendelijke groet,

Rob Vervoort

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

Proces A Algemeen

De directeurs van beide corporaties willen fuseren. Daartoe laten ze een haalbaarheidsonderzoek door een adviesbureau uitvoeren. Resultaat van dit onderzoek wordt januari 1998 bekend en is positief. Daarbij wordt vrijwel direct afgesproken dat een van de huidige directeuren na de fusie met vervroegd pensioen zal gaan en dat de andere directeur leider van de nieuwe organisatie zal worden. Alleen op directieniveau is men hiervan op de hoogte. Hiervoor wordt doelbewust gekozen omdat men bang is dat de aftredende directeur geen gezag meer heeft als bekend wordt dat hij de corporatie gaat verlaten.

Bij de projectorganisatie voor het fusietraject zijn een aantal partijen betrokken. Het gaat hierbij om de volgende groepen:

• Stuurgroep

Hierin zitten leden van de verschillende Raden van Toezicht (RvT) en de directeurs van de fusiepartners. De directeurs maken beslissingen met een mandaat van de RvT.

• Projectgroep

Zij doen voorbereidende activiteiten om ervoor te zorgen dat de fusiedatum kan worden gerealiseerd.

• Werkgroepen

Hierin zitten materiedeskundigen en zij formuleren op bepaalde onderwerpen advies aan de stuurgroep.

Invulling van het fusieproces in fasen

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring (7 april 1998)

Strategie en invulling van de topstructuur

De eerste contacten tussen beide corporaties worden rond mei 1997 gelegd. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring wordt voornamelijk over strategie gepraat. De beide directeurs hebben daar een beslissende rol bij. De managementteams (MT’s) hebben een adviserende rol. Daarnaast is er een adviseur aanwezig die het fusieproces begeleid. Deze persoon is op de hoogte van alles waarover beslissingen wordt gemaakt, maar heeft verder geen beslissende macht. De rest van de organisatie wordt vóór ondertekening van de intentieverklaring nauwelijks op de hoogte gebracht.

Er wordt een haalbaarheidsrapport door een adviesbureau opgesteld. Dit rapport is ook inzichtelijk voor de OR. Leden van de OR zijn hier slechts van op de hoogte, maar hebben verder geen invloed. Voordat de intentieverklaring wordt ondertekend hebben de OR’en al contact met elkaar opgenomen. Echter, zij kunnen vanwege het ontbreken van inhoudelijke informatie geen bijdrage leveren. Het adviesbureau heeft een ondersteunende functie. Van alle functies in de top wordt al snel aangegeven wie welke functie zal krijgen. Dit om ervoor te zorgen dat de motivatie van deze groep mensen tijdens het proces hoog is en blijft. De directie beslist in dit geval en de mensen waar het om gaat zijn op de hoogte. P&O heeft hierbij een adviserende rol.

Arbeidsvoorwaarden

Vóór ondertekening van de intentieverklaring wordt er een inventarisatie gemaakt van mogelijke knelpunten tijdens het fusieproces. Daarbij wordt onder andere ook aandacht besteed aan arbeidsvoorwaarden. Op dit moment zijn alleen de directie en de MT’s hiervan op de hoogte.

(10)

Fusieproces

Uit de knelpunteninventarisatie komt naar voren dat er naast arbeidsvoorwaarden ook aandacht dient te worden besteed aan juridische zaken, communicatie, integratie en huisvesting. Na ondertekening van de intentieverklaring worden er voor deze onderwerpen werkgroepen opgericht. In deze fase worden er echter nog geen beslissingen gemaakt.

Functie-inhoud

Hier wordt in deze fase van het fusieproces nog geen aandacht aan besteed.

2. Vanaf ondertekening van de intentieverklaring tot aan formele fusiedatum (1 januari 1999).

In april tot en met oktober 1998 wordt de verdere invulling van de strategie van de nieuwe organisatie verder uitgewerkt. Dezelfde verhoudingen blijven van kracht: de directeurs beslissen, de MT’s hebben een adviserende rol. Daarnaast is er een adviseur die het proces begeleidt. Ook hij heeft een adviserende rol. De OR heeft adviesrecht op het gebied van vaststelling van de strategie en de besturing en heeft dus een meedenkende / adviserende rol.

Arbeidsvoorwaarden

De werkgroep arbeidsvoorwaarden stelt een sociaal plan op en brengt verschillen op dit gebied in kaart. Daarbij heeft de OR instemmingsrecht. Dit houdt in dat zij akkoord moet gaan met de nieuwe arbeidsvoorwaarden voordat deze van kracht kunnen worden.

Voor het opstellen van het sociaal plan hebben de vakbonden contact met de OR’en om de wensen van deze kant te inventariseren. Vervolgens gaan de vakbonden onderhandelingen aan met de directie. Tevens heeft de OR adviesrecht op het gebied van het formatieplaatsenplan.

Fusieproces

Het totale fusieproces wordt, door gebruik te maken van verschillende werkgroepen met hun eigen thema’s, opgesplitst. De werkgroepen bestaan uit mensen van de MT’s, uit mensen die geïnteresseerd zijn of door mensen die door de MT’s uitgenodigd worden. De werkgroepen werken een aantal thema’s uit:

• Arbeidsvoorwaarden

• Juridische en Fiscale zaken

• In– en externe communicatie

• Integratie

• Huisvesting

In elke werkgroep zit van elke fusiepartner een MT-lid. Eerst worden de resultaten van de werkgroepen aan de MT’s voorgelegd om hun menig te vragen. Vervolgens worden de resultaten aan de stuurgroep voorgelegd die een beslissing maakt. MT-leden zijn dus op de hoogte. De MT’s besteden hierbij voornamelijk aandacht aan voortgang en onderlinge resultaten van de verschillende werkgroepen. De informatievoorziening aan organisatieleden over de fusie vindt plaats via de OR, via leidinggevenden en door gebruik te maken van schriftelijke informatie.

(11)

Functie-inhoud

De werkgroep arbeidsvoorwaarden stelt een formatieplaatsenplan op. Dit plan wordt opgesteld in overleg met de nieuwe leidinggevenden, die een adviserende rol hebben. De directeurs geven uiteindelijk hun goedkeuring voor de nieuwe verdeling van mensen over de afdelingen. De OR heeft op dit gebied adviesrecht en dus een meedenkende rol.

De directeurs maken uiteindelijk de beslissingen. De meeste werkgroepen werken van begin 1998 tot aan begin 1999. In totaal wordt ongeveer een vijfde van alle medewerkers betrokken in een werkgroep.

Het adviesbureau geeft begeleiding bij het formuleren van het advies van de verschillende werkgroepen aan de stuurgroep. De OR krijgt training om het proces doelgericht te kunnen ondersteunen. De OR heeft adviesrecht bij het ondertekenen van de fusieovereenkomst.

3. Implementatie.

Na 1 januari 1999 is de strategie voor de nieuwe organisatie al helemaal bekend. Vanaf dan wordt er dus geen aandacht meer besteed aan het formuleren van de strategie of het doorvoeren van wijzigingen daarin.

Arbeidsvoorwaarden

De nieuwe arbeidsvoorwaarden zijn op dat moment ook duidelijk en hier worden dus geen beslissingen meer over gemaakt.

Fusieproces

Het grootste deel van de werkgroepen heeft haar taak op dit moment afgerond.

Functie-inhoud

In deze fase zijn ook de nieuwe functie-inhouden duidelijk.

Bij implementatie komt er wel een probleem naar voren. Op 1 januari 1999 krijgt iedereen een nieuwe functie toegewezen. Echter, pas in maart 1999 wordt er werkelijk geïntegreerd.

Medewerkers krijgen dan nieuwe collega’s, werken in een nieuw pand enz. Dat levert veel spanning en stress op. Daarom besluiten de leidinggevenden het personeel te helpen (morele ondersteuning). Dit doen zij door bijvoorbeeld te helpen met het inrichten van kasten, het inrichten van ordners & dossiers en het uitzoeken van welke informatie waar aanwezig is.

Personeelsleden van beide fusiepartners worden doelbewust door elkaar gemixt na de fusie. Dit om cultuurintegratie zoveel mogelijke te ondersteunen. Daarvóór werd al wel de mogelijkheid geboden om elkaar te leren kennen in de vorm van verschillende kennismakingsbijeenkomsten en de werkgroepen.

(12)

Proces B Algemeen

In 1998 zijn er plannen voor een fusie tussen corporaties A en C. Deze plannen worden uiteindelijk niet doorgezet. Daarna worden er contacten gelegd tussen corporatie A en B die uiteindelijk leiden tot een ondertekening van een intentieverklaring.

Ter ondersteuning van het fusieproces wordt de hulp van een adviesbureau ingeschakeld. Door alle geïnterviewden wordt de rol van het adviesbureau als vrij dwingend ervaren. Uiteindelijk ontstaat er ook onenigheid tussen het adviesbureau en de directie van de nieuwe organisatie.

Bij dit fusieproces wordt geen intentieverklaring ondertekend. Dit houdt in dat de gebruikte indeling in fasen van het fusieproces anders vorm moet krijgen. In de andere fusieprocessen valt het op dat er vrij snel na het laten uitvoeren van een haalbaarheidsonderzoek een intentieverklaring wordt ondertekend. Aangezien er in dit fusieproces wel een haalbaarheidsonderzoek is uitgevoerd, zal ik dit moment als overgang tussen fase 1 en fase 2 hanteren. Dit (financiële) haalbaarheidsonderzoek wordt in augustus 2000 uitgevoerd.

In vergelijking met andere fusieprocessen worden minder medewerkers binnen de organisaties op de hoogte gebracht van de fusie. Dit zie je onder andere in een beperktere rol van OR en MT’s ten opzichte van andere fusieprocessen.

Fusieproces in fasen

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring.

Op hoofdlijnen wordt bepaald hoe de strategie van de nieuwe organisatie eruit gaat zien.

Daarnaast wordt ook heel globaal aandacht besteed aan de vorm van het nieuwe bestuur. Op dit moment zijn alleen de directeurs en leden van de Raad van Commissarissen (RvC) hiervan op de hoogte. In deze fase worden er nog geen beslissingen gemaakt.

Bij een van de fusiepartners is sprake van een interim-bestuur. Deze functies zullen vervallen op het moment dat de fusie doorgaat. Dat betekent dat nu al duidelijk is hoe de nieuwe topstructuur eruit zal gaan zien.

Arbeidsvoorwaarden

Aan arbeidsvoorwaarden wordt in deze fase nog geen aandacht besteed. Al voordat het financiële haalbaarheidsonderzoek wordt uitgevoerd wordt er een sociaal plan opgesteld. Dit plan wordt opgesteld door de directie en de OR heeft vervolgens adviesrecht. Aan de hand van opmerkingen van de OR voeren de vakbonden uiteindelijk de onderhandelingen met de directie.

Bij haar advies over het sociaal plan maakt de OR gebruik van een adviesbureau dat zich gespecialiseerd heeft op advies aan OR’en. De conceptversie van het sociaal plan die hieruit naar voren komt is erg uitgebreid. Na onderhandelingen met de vakbonden wordt een kortere versie opgesteld en daarmee gaat de directie uiteindelijk akkoord.

(13)

Functie-inhoud

Ook aan dit onderwerp wordt in deze fase nog geen aandacht besteed.

De directies en besturen bepalen de strategie van de nieuwe organisatie. Als zij de hoofdlijnen en kaders hiervan duidelijk hebben, worden de MT’s betrokken. De MT’s geven advies over zaken als het organogram, de manier van werken (hiërarchisch of juist niet) en de indeling van de nieuwe organisatie. De OR wordt nauwelijks betrokken rol bij het bepalen van de strategie van de nieuwe organisatie. Zij is van een deel van alle onderwerpen die spelen op de hoogte, maar kan hier geen advies over uitbrengen of over meebeslissen. Daarnaast is er een organisatieadviesbureau ingeschakeld dat op dit punt ondersteunt. Zij geeft advies met betrekking tot de strategie van de nieuwe organisatie. Daarnaast geeft zij veel advies over de vorm van de nieuwe organisatie.

De directeurs nemen uiteindelijk de beslissingen over de nieuwe vorm van de organisatie. Buiten genoemde partijen om is de rest van de organisatie in deze fase van het fusieproces nauwelijks op de hoogte van de fusie.

Arbeidsvoorwaarden

Een medewerker van personeelszaken maakt een inventarisatie van de verschillen in secundaire arbeidsvoorwaarden tussen beide fusiepartners. Aan de hand van deze inventarisatie worden alle arbeidsvoorwaarden op één lijn gebracht. Dat houdt in dat de hoogste arbeidsvoorwaarden van de beide fusiepartners de nieuwe norm worden voor de nieuwe organisatie. Dit pakket wordt ter goedkeuring aan de OR voorgelegd en daarna geven de vakbonden hun akkoord. Vervolgens gaat de directie ook akkoord met het nieuwe pakket aan arbeidsvoorwaarden. Dit kan samenhangen met het feit dat de directie erg veel belang hecht aan een snelle doorvoering van de fusie en daarbij vertragende elementen zoveel mogelijk wil voorkomen.

Fusieproces

De MT’s brengen een aantal zaken in kaart over mogelijke verschillen en overeenkomsten tussen de verschillende fusiepartners. Daarnaast stelt het organisatieadviesbureau een plan van aanpak (PvA) voor het fusieproces op. Dit PvA wordt in grote lijnen opgevolgd tijdens het fusieproces.

Functie-inhoud

Op basis van het plan van aanpak wordt bepaald welke afdelingen er allemaal in de nieuwe organisatie aanwezig dienen te zijn.

Daarnaast stelt het adviesbureau een functieboek op. De input hiervoor komt van de beoogde nieuwe leidinggevenden van de nieuwe afdelingen. Uiteindelijk beslissen zij ook wie welke functie zal krijgen. Voor deze aanpak is gekozen omdat zij immers vervolgens ook verantwoordelijk voor hun afdelingen worden. Op moment dat het functieboek klaar is en geaccepteerd is door de directie, kan iedereen aangeven in welke functie hij / zij is geïnteresseerd. Vervolgens worden er middagen georganiseerd waarin uitleg werd gegeven over de nieuwe afdelingen en functies op deze afdelingen.

Vervolgens worden er functiegesprekken afgenomen. Deze gesprekken worden gehouden tussen de directeur en het personeelslid. De directeur heeft een beslissende rol.

(14)

3. Implementatie.

De strategie is grotendeels duidelijk dus hier hoeven geen beslissingen meer over te worden genomen. Er worden geen wijzigingen in de strategie doorgevoerd.

Arbeidsvoorwaarden

De afgesproken wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden zijn doorgevoerd. Dit levert niet veel problemen op.

Fusieproces

Aangezien het fusieproces afgerond is, speelt dit geen belangrijke rol meer.

Functie-inhoud

Ongeveer 90 tot 95 % van alle medewerkers heeft geen andere functie gekregen. Er hoeft dus betrekkelijk weinig aandacht te worden besteed aan nieuwe functies. Daar waar nodig worden medewerkers ondersteund door trainingen en collega’s.

Lessen vanuit het fusieproces volgens geïnterviewden:

• In dit geval blijven beide fusiepartners apart van elkaar functioneren. Daardoor hoeft er geen integratie plaats te vinden. Dit voorkomt een aantal moeilijkheden.

• Geef managers zoveel mogelijk hun eigen verantwoordelijkheid. Laat hen de beslissingen over hoe de nieuwe afdelingen georganiseerd dienen te worden maken. Betrek hen bij de samenstelling van hun afdelingen. Zij worden hier immers later verantwoordelijk voor.

• Zorg ervoor dat duidelijk is wie bij het management behoort en waar de verschillende verantwoordelijkheden liggen zodat de verhoudingen duidelijk zijn. Dat was bij dit fusieproces het geval.

• Zorg dat alle medewerkers het doel achter de fusie begrijpen. Het doel moet aansluiten op de belevingswereld van de medewerkers. In dit fusieproces is dat niet helemaal het geval. Dit kan leiden tot gevoelens van weerstand.

• Besteed meer taken uit aan het adviesbureau. Het hele fusieproces komt in principe naast ieders normale taken. Dit betekent dat medewerkers hier niet heel veel tijd voor vrij kunnen maken. Meer uitvoerende taken (bijvoorbeeld het opstellen van functieomschrijvingen en – waarderingen) kunnen beter aan adviesbureau’s worden uitbesteed.

• Zorg ervoor dat er een klankbord is voor het gehele fusieproces (bijvoorbeeld met betrekking tot voortgang). Een adviesbureau kan hier een zinvolle rol spelen.

• Zorg ervoor dat er zoveel mogelijk draagvlak is voor de fusie. Aangezien de OR over het algemeen veel banden heeft met verschillende medewerkers, kan het betrekken van de OR een goede manier zijn om draagvlak te creëren. Daarvoor is het noodzakelijk dat duidelijk is welke rol de OR heeft en welke verwachtingen er wat dat betreft dus zijn.

• Medewerkers krijgen het gevoel dat ze betrokken worden bij de fusie indien er gesprekken met hen worden aangegaan over welke functie zij in de nieuwe organisatie willen gaan

(15)

• Neem voldoende tijd voor het fusieproces. Het kost veel tijd om alle zaken voldoende uitgebreid uit te werken om tot een goede voorbereiding en implementatie van de fusie te komen.

Voor beide OR’en is een fusie nieuw. Vandaar dat er vanuit de OR’en een adviesbureau is ingeschakeld. Dit bureau geeft apart advies aan beide aparte OR’en. Deze adviezen lopen naarmate het fusietraject vordert steeds verder uit elkaar. Dit heeft te maken met het idee van de ene OR dat zij een mindere band hadden met de nieuwe directie (omdat ‘hun’ oude directie voornamelijk interim was en dus na de fusie niet meer zou zijn). Doordat de directie van een van beide partijen tevens de nieuwe directie gaat vormen hebben medewerkers van de andere fusiepartners het idee overgenomen te worden.

Er zijn cultuurverschillen tussen de fusiepartners: bij fusiepartner A heeft men kortere bevelslijnen en bij fusiepartner B heeft men langere bevelslijnen (meer hiërarchisch georganiseerd). Dit houdt voor het fusieproces in dat medewerkers van corporatie A sneller en makkelijker initiatief nemen dan medewerkers van corporatie B. Hierdoor wordt voor medewerkers van fusiepartner B het gevoel dat ze worden overgenomen alleen maar versterkt.

(16)

Proces C Algemeen

De directeur van fusiepartner A benadert de directeur van corporatie B. Twee andere corporaties willen ook meedoen aan het fusieproces. Fusiepartner B is qua omvang de grootste van de vier partijen. Fusiepartners C en D willen nou meegaan in de fusie, omdat zij samen met corporatie A sterker staan in het onderhandelingsproces met fusiepartner B.

In Oktober 2000 wordt er een rapport uitgegeven waarin een oriëntatie op samenwerking centraal staat. Hierin komt een aantal zaken naar voren:

Een eerste inventarisatie van de bedrijfsmissie laat zien dat er wat dat betreft geen grote verschillen tussen de betrokken corporaties te verwachten zijn. Er dient aandacht te worden besteed aan eventuele verschillen op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast dient aandacht te worden besteed aan CAO-zaken, automatisering, bewonersparticipatie en financieel beleid. Dit rapport geeft dus aan wat aandachtspunten worden na ondertekening van de intentieverklaring.

Invulling van het fusieproces

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring (5 januari 2001).

Het rapport, waarin een oriëntatie van mogelijke samenwerking wordt gegeven, wordt door directeuren aan de verschillende Raden van Commissarissen voorgelegd. Zij keuren dit goed.

Daarna wordt de OR en de personeelsvertegenwoordigingen (PVT’s) verzocht op- en aanmerkingen te geven. Zij zijn slechts op de hoogte. Directie en Raad van Commissarissen (RvC’s) hebben een beslissende rol. Op dit moment is de rest van de organisatie eigenlijk niet op de hoogte.

Er wordt een stuurgroep opgericht die bestaat uit de vier directeuren en een adviseur. Deze stuurgroep denkt na over de structuur en de richting van de nieuwe organisatie.

De verschillende Raden van Commissarissen vormen een klankbordgroep. Zij hebben formeel beslissingsbevoegdheid. Echter, omdat dit een vrij grote groep is geven zij deels een mandaat aan de directeuren om beslissingen te nemen. Op die manier kunnen snel en daadkrachtig beslissingen worden genomen.

In deze fase wordt al kort aandacht besteed aan de invulling van de nieuwe topstructuur. Dit levert echter nog niet iets concreets op.

Arbeidsvoorwaarden

Vóór ondertekening van de intentieverklaring wordt er eigenlijk geen aandacht besteed aan eventuele verschillen in arbeidsvoorwaarden.

Het is wel duidelijk dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen en dat niemand erop achteruit zal gaan. Er is sprake van een baan- en salarisgarantie, geen functiegarantie. Het effect hiervan is dat mensen minder bang zijn voor de fusie.

(17)

Fusieproces

In deze fase wordt er een eerste inventarisatie gemaakt van gebieden waar mogelijk problemen te verwachten zijn. Dit leidt tot de volgende aandachtsgebieden:

• Financiën

• Organisatie van de nieuwe organisatie (dit wordt uitbesteed aan een organisatie adviesbureau)

• Collectieve arbeidsovereenkomst (CAO)

Daarbij wordt al in hoofdlijnen aandacht besteed aan in welke richting hiervoor een oplossing zal kunnen worden bedacht.

Functie-inhoud

In deze fase wordt er nog geen aandacht besteed aan eventuele verschillen in functie-inhoud.

De MT’s worden betrokken door hun eigen directeuren. De hoeveelheid informatie die zij krijgen en de mate waarin zij worden betrokken is dus grotendeels afhankelijk van de houding van de directeur van elke fusiepartner. De directeurs maken de beslissingen. Daarnaast zijn er in de gehele organisatie over het algemeen vrij weinig mensen op de hoogte van de stand van zaken.

Vanaf juni is er een selectie voor de nieuwe topstructuur. Een selectiecommissie maakt een keuze. Op dat moment is al duidelijk welke afdelingen er zijn en hoeveel managers daarvoor nodig zijn.

In augustus 2001 wordt er een nieuwe en grotere stuurgroep gevormd. Deze groep heet Directie Team (DT) en bestaat uit de directeur-bestuurders en de nieuwe leiders van de organisatie. In totaal gaat het hierbij om acht personen. Vanaf dat moment maakt het DT beslissingen. Op het moment dat het nieuwe DT in werking treedt krijgt zij meer beslissingsbevoegdheid ten opzichte van de RvC. Dit omdat het DT kleiner is en dus besluitvaardiger kan optreden.

Na ondertekening van de intentieverklaring krijgt het thema strategie een andere rol: eerst wordt meer aandacht besteed aan hoe vanuit de verschillende aparte corporaties de strategie van de nieuwe corporatie vorm zou moeten krijgen, na ondertekening van de intentieverklaring gaat het meer over hoe de strategie van de nieuwe organisatie er idealiter uit zou moeten zien.

Arbeidsvoorwaarden

In overleg met de OR wordt er door de vakbonden en de directie een sociaal plan opgesteld. Er wordt afgesproken dat de verkregen verworvenheden van kracht blijven. Daarnaast wordt geen van de arbeidsvoorwaarden verlaagd. Het kan dus voorkomen dat mensen van verschillende fusiepartners met dezelfde functie verschillende arbeidsvoorwaarden hebben. In principe gaat niemand er qua arbeidsvoorwaarden op achteruit.

De regelingen op het gebied van P&O zijn over het algemeen gelijk voor alle fusiepartners. In overleg tussen OR en directie worden besluiten genomen over hoe met kleine verschillen op dit gebied om te gaan.

Het sociaal statuut is opgesteld door overleg tussen directie en vakbond. Pas daarna geeft de OR instemming voor de fusie.

(18)

Fusieproces

Er wordt een aantal werkgroepen in het leven geroepen die thema’s met betrekking tot de fusie uitwerken. De thema’s waarmee de werkgroepen zich bezighouden zijn:

• Mutatiebeleid

• Klachtenafhandeling

• CAO-zaken

• Automatisering

• Bewonersparticipatie

• Financieel beleid

• Organisatie

Deze werkgroepen formuleren een advies aan de directie. De directie maakt uiteindelijk beslissingen. In totaal wordt bijna een derde van alle medewerkers betrokken bij het fusieproces.

Functie-inhoud

De directie bepaalt welke afdelingen er allemaal in de nieuwe organisatie aanwezig zijn.

Vervolgens bepalen de werkgroepen hoeveel mensen er op de verschillende afdelingen zitten en welke functies allemaal nodig zijn. Deze verschillende werkgroepen worden gevormd door mensen die verstand van betreffende onderwerpen hebben.

Dit resulteert in een functieboek. Daarin wordt aangegeven welke functies er zullen komen.

Mensen mogen aangeven welke functies zij willen hebben. Dit boek wordt opgesteld door een externe adviseur. De nieuwe leider van elke afdeling kan aangeven of er naar zijn / haar mening teveel of te weinig functies op deze afdeling zijn. Het functieboek wordt voorgelegd aan de OR, deze kan vervolgens opmerkingen (over functie-inhoud, schalen die eraan gekoppeld zijn en ontbrekende functies) geven en deze opmerkingen zijn grotendeels verwerkt in een nieuwe versie. In september krijgt iedereen het functieboek ter inzage en aan de hand hiervan krijgt iedereen een belangstellingsgesprek. Dit gesprek wordt afgenomen door de externe adviseur.

Deze adviseur doet op basis daarvan een voorstel. Aan de hand van ervaringen van leidinggevenden en wensen van medewerkers wordt dit voorstel doorgesproken met de nieuwe stuurgroep. De nieuwe manager gaat gesprekken aan met de mensen die op zijn afdeling gaan komen. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt en beide tekenen een formulier dat zij met elkaar eens zijn. Meer dan 80% van de invulling van de functies verloopt op deze manier. Dit speelt in november 2001. Op dat moment is dus bekend wie welke functies krijgt.

3. Implementatie.

In het najaar van 2002 wordt er een ondernemingsplan opgesteld. Dit is dus pas vormgegeven na de formele fusiedatum. Daarin wordt nagedacht over een concretere invulling van de strategie.

Daarbij worden ook medewerkers actief betrokken; per afdeling worden teams (afspiegeling van de afdelingen, verschillende niveaus, verschillende achtergronden) geformeerd die bepaalde thema’s uitwerken. Zij denken na over hoe vorm te geven aan de te verlenen diensten en hoe vorm te geven aan de relatie met de gemeente. In totaal worden er van de 150 medewerkers 30

(19)

Uiteindelijk wordt deze nieuwe strategie getoetst door haar aan de helft van de organisatie voor te leggen in de vorm van een soort van debat. Doel van dit debat is het verkrijgen van inzicht in voor- en nadelen van bepaalde strategische scenario’s.

Arbeidsvoorwaarden

De nieuwe arbeidsvoorwaarden worden na de formele fusiedatum van kracht. Dit had niet de hoogste prioriteit. Vanuit de CAO zijn al veel zaken geregeld, dus is het niet echt noodzakelijk om hier al vroeg aandacht aan te besteden.

Daarnaast is men bezig met het onderzoeken van mogelijkheden van een cafetaria-systeem. Het heeft dus niet zoveel zin om aandacht aan arbeidsvoorwaarden te besteden als dat met invoering van een cafetaria-systeem toch weer wordt veranderd.

Fusieproces

Aangezien het fusieproces is afgerond wordt hier verder geen aandacht meer aan besteed.

Functie-inhoud

Bij een aantal nieuwe functies moeten mensen nieuwe taken leren. Daarbij wordt ondersteund in de vorm van training on the job, werkoverleg en collectieve trainingen.

Het komt voor dat mensen die te weinig ervaring hebben om hun functie naar verwachting uit te voeren een lager loon krijgen dan is afgesproken. Dit levert een aantal klachten op waarvan de OR op de hoogte wordt gesteld. Echter, zij kan hier geen invloed op uitoefenen.

Lessen die volgens geïnterviewden uit het fusieproces naar voren komen:

• Zorg dat de reden voor het aangaan van de fusie duidelijk is voor alle medewerkers. Bij dit fusieproces is die reden erg strategisch van aard en dit sluit niet aan op belevingswereld van alle medewerkers. Zij zien de noodzaak voor een fusie niet in. Dit betekent dat zij weerstand hebben en zich niet optimaal inzetten voor de fusie.

• Zorg aan het begin van het fusieproces al voor een uitwerking van mogelijke knelpunten die te verwachten zijn bij het fusieproces. Dit scheelt mogelijke tegenslagen en bijbehorende frustraties tijdens het proces.

• Maak een totaalplanning van wat er allemaal in het fusieproces moet gebeuren. Dat was in dit geval niet gebeurd en dat levert soms onduidelijkheden op.

• Zorg voor uitgebreide communicatiemogelijkheden aan het personeel. In dit fusieproces heeft een aantal medewerkers het idee dat ze te weinig betrokken werden bij het fusieproces.

Daarom stelt de stuurgroep de eis dat er per 1 september 2001 al via e-mail moet kunnen worden gecommuniceerd tussen de verschillende vestigingen. Dit is een eis omdat op die manier snel duidelijk wordt wat verschillende communicatiemanieren zijn. Iedereen kan op die manier gelijke informatie krijgen.

• Besteed voldoende tijd aan het vormgeven van het implementatieproces. In dit fusieproces werd hier niet altijd voldoende aandacht aan besteed. Een mogelijkheid om dit aan te pakken is het mee laten denken van de werkgroepen over hoe de verschillende adviezen te implementeren.

• Betrek zo veel mogelijk medewerkers uit de gehele organisatie. In dit fusieproces hebben medewerkers het idee dat het denken beslissingsproces bij een te beperkte groep ligt (namelijk directie die beslist en MT’s die adviseren). Daardoor leveren deze medewerkers minder ondersteunend gedrag voor het fusieproces. Daarnaast kunnen mensen worden betrokken in de vorm van een klankbord. Op deze manier kan het gevoel van betrokkenheid worden gecreëerd.

(20)

• Zorg voor een meer procesmatige ondersteuning van het fusieproces. Als men binnen de organisatie weinig ervaring heeft met fusies is het lastig om in te schatten hoe het fusieproces het best kan worden aangepakt en worden ingepland.

• Indien een doel van de fusie is om een nieuwe strategische richting te krijgen, dan is het zinvol de fusie zo snel mogelijk door te voeren. Door eerst zwart op wit te krijgen dat beide / alle partijen intensief met elkaar willen werken zorg je ervoor dat je ze makkelijker aan een nieuwe strategie kan ‘vastbinden’.

Problemen die, volgens geïnterviewden tijdens deze fusie naar voren kwamen:

• De keuze voor het nieuwe automatiseringssysteem levert moeilijkheden op: er wordt voor de fusie gebruik gemaakt van drie verschillende systemen. Daarom wordt er een werkgroep opgericht die moet gaan bepalen welk systeem er in de toekomst moet worden gebruikt. De meeste leden van de werkgroep hebben een voorkeur voor een systeem. Hiervoor worden gesprekken met leveranciers en enige klanten afgenomen. Op basis hiervan wordt een keuze gemaakt voor het nieuwe systeem. Conversie van de systemen kost veel tijd, omdat een deel niet automatisch kan worden geconverteerd.

• Er wordt een aantal beloften aan personeel gemaakt (bijvoorbeeld over arbeidsvoorwaarden) die uiteindelijk niet waar kunnen worden gemaakt. Dit wekt frustratie op bij medewerkers en leidt tot weerstand (ook met het oog op volgende fusieprocessen).

(21)

Proces D Algemeen

Voordat deze fusie wordt aangegaan bestaan er plannen van fusiepartner A om te fuseren met fusiepartner C. Deze fusieplannen worden uiteindelijk niet doorgezet. Medio 2000 wil fusiepartner B vervolgens verder met fusiepartner A. Op dat moment heeft fusiepartner A een nieuw ondernemingsplan opgesteld. Dit document is een belangrijk uitgangspunt voor de huidige fusie.

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring (april 2001).

Bij fusiepartner A is net een ondernemingsplan opgesteld. Dit plan is opgeteld door een adviesbureau. Daarna is het plan door het MT en directie geaccordeerd. Dit ondernemingsplan wordt daarna voorgelegd aan fusiepartner B. Fusiepartner B heeft een strategie die grotendeels met de strategie van fusiepartner overeenkomt. Vanuit fusiepartner B wordt een beperkt aantal op- en aanmerkingen over het ondernemingsplan gegeven en deze worden doorgevoerd. De op- en aanmerkingen worden geformuleerd door een extern platform: een aantal mensen uit de MT’s, een selectie van OR-leden, een adviseur en een hoogleraar. Zij hebben dus een adviserende rol. Eigenlijk zijn alleen de directeuren en de MT’s in deze fase op de hoogte van de het ondernemingsplan. De MT’s hebben een adviesgevende rol met betrekking tot strategie. Er wordt een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd, maar de rol hiervan is beperkt. Daarnaast hebben beide directeurs namelijk duidelijk voor ogen waarom ze de fusie aan willen gaan.

In deze fase wordt al wel duidelijk dat er geen problemen te verwachten zijn met de invulling van de topstructuur omdat beide directeurs samen de nieuwe directie gaan vormen op basis van gelijkwaardigheid. Daarnaast zijn beide directeurs ervan overtuigd dat de fusie moet slagen en zij dragen dit uit aan het personeel.

Arbeidsvoorwaarden

In deze fase niet wordt er nog niet echt aandacht besteed aan arbeidsvoorwaarden. Beide directeurs maken wel een persoonlijke, informele inschatting over de omvang van de verschillen op het gebied van arbeidsvoorwaarden en of dit een fusie in de weg staat.

Direct aan het begin van het proces wordt duidelijk aangegeven dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen. Het effect hiervan is dat mensen het idee hebben dat hun belangen goed worden behartigd en dat de directie het beste met hen voorheeft.

Fusieproces

Vóór ondertekening van de intentieverklaring wordt er al globaal gekeken naar verschillen en overeenkomsten tussen de beide corporaties. Zo wordt er bijvoorbeeld een SWOT-analyse van beide fusiepartners gemaakt. Daarnaast is fusiepartner A een stichting en fusiepartner B een vereniging. Dit betekent dat zij niet in hun huidige vorm mogen fuseren. Daarom wordt besloten een beheerstichting op te richten waarnaar al het personeel van beide fusiepartners overgaat. De directeurs hebben een beslissende rol en daarbij worden ze ondersteund door advies vanuit de MT’s.

(22)

Functie-inhoud

Uitgangspunt van de fusie is dat er één nieuwe organisatie gaat ontstaan die in principe los staat van beide fusiepartners. Dit houdt in dat de functies van na de fusie los staan van de huidige functies bij beide fusiepartners. In deze fase is nog niet duidelijk welke functies er allemaal zullen komen. De nieuwe organisatie zal platter worden. Dat betekent dat de functies breder worden en dat mensen meer verantwoordelijkheid krijgen.

De directeurs beslissen uiteindelijk welke organisatievorm de nieuwe corporatie zal krijgen.

Verder wordt er in deze fase nog geen aandacht besteed aan functie-inhoud.

Aan de hand van het goedgekeurde ondernemingsplan wordt bepaald hoe de nieuwe organisatie eruit gaat zien. De directeurs hebben daarbij een beslissende rol. De MT’s ondersteunen door advies te geven. Zij bepalen een aantal aandachtsgebieden voor het fusieproces.

Voor het maken van een keuze met betrekking tot het nieuwe organisatiemodel wordt een adviseur ingezet. Deze geeft een voorstel aan de hand waarvan de directies uiteindelijk een beslissing maken. Aan de hand van het organisatiemodel wordt bepaald welke afdelingen er komen en welke personen daarvoor nodig zijn. Beide MT’s (in totaal ongeveer 12 mensen) en de betrokken adviseurs hebben hier een adviserende rol bij. De directeurs maken uiteindelijk de beslissingen op dit gebied.

Het ondernemingsplan wordt uitgewerkt in een tweetal jaarplannen; een voor 2002 en een voor 2003. Periodiek wordt er een en ander met betrekking tot de fusie (bijvoorbeeld richting en voortgang) gecommuniceerd aan de rest van het personeel.

Arbeidsvoorwaarden

De verschillen in secundaire arbeidsvoorwaarden worden door de werkgroep personeel in kaart gebracht en, op basis hiervan, wordt er een voorstel ingediend over hoe de secundaire arbeidsvoorwaarden van de nieuwe organisatie eruit dienen te zien. Het advies van de werkgroep wordt voorgelegd aan OR. Deze heeft namelijk instemmingsrecht. Echter, omdat een aantal leden van de werkgroep ook in de OR zit, stemt zij snel in.

De directeurs beslissen uiteindelijk over de secundaire arbeidsvoorwaarden. Bij de meeste voorwaarden worden de hoogste als norm genomen, wat inhoud dat iedereen er per saldo op vooruit gaat. Zaken die vanuit individuele arbeidsovereenkomsten al vast liggen voor medewerkers van de verschillende fusiepartners zijn niet gelijk getrokken voor iedereen.

Het sociaal plan wordt door vakbonden geaccordeerd.

De OR voert de onderhandelingen op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden zelf.

Normaal worden deze onderhandelingen door een vakbond afgehandeld. De OR kiest voor deze aanpak omdat zij meer raakvlak heeft met het personeel van de betrokken organisaties. Beide directeurs nemen de OR in alle onderhandelingen heel serieus en zij heeft dan ook uitgebreidere invloed dan strikt wettelijk voorgeschreven. Dit omdat de OR een vertrouwensrol heeft voor een groot deel van het personeel. Het effect hiervan is dat een groot deel van het personeel het idee heeft dat de directeurs hen heel serieus nemen en het beste met hen voorhebben. Dit vertrouwen

(23)

Fusieproces

Eind 2000 wordt het Plan van Aanpak (PvA), zoals opgesteld door het adviesbureau, geaccordeerd. Het adviesbureau heeft het plan voorgelegd aan de MT’s voor op- en aanmerkingen en nadat deze zijn verwerkt keurt de directie het plan ook goed. Hieruit wordt een planning voor 2001 afgeleid.

Naast het ondernemingsplan wordt er, in de zomer van 2001, een cultuuronderzoek uitgevoerd.

Daaruit komt naar voren dat er ook behoorlijke verschillen zijn op het gebied van cultuur. Dit cultuuronderzoek wordt uitgevoerd door een adviesbureau. De conclusies van dit onderzoek vormden de basis voor de werkgroep cultuur die aanbevelingen doet met betrekking tot cultuur.

Na ondertekening van de intentieverklaring wordt er een aantal werkgroepen in het leven geroepen:

• Automatisering

• Toekomstige huisvesting

• Tijdelijke huisvesting

• Cultuur

• Personeel (o.a. het voorbereiden van het sociaal plan, het toedelen van functies aan medewerkers, het bepalen van de secundaire arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid voor nieuwe organisatie)

In totaal zijn er ongeveer 20 organisatieleden in de verschillende werkgroepen betrokken. Dat betekent dat ongeveer een vijfde van alle medewerkers op deze manier direct wordt betrokken bij het fusieproces. Deze mensen spelen veel informatie over de fusie door aan de andere organisatieleden. Dit wordt vergemakkelijkt door een informele sfeer die in beide fusiepartners heerst.

De afdelingen Woondiensten wordt in oktober 2001 samengevoegd. Dit om alvast te oefenen.

Functie-inhoud

Aan de hand van de nieuwe organisatiestructuur worden door het adviesbureau functieomschrijvingen opgesteld. Aan de hand hiervan wordt per functie de functie-inhoud bepaald. Deze functie-inhouden worden bekend gemaakt en op basis daarvan kunnen mensen aangeven in welke functies zij interesse hebben. De directeurs nemen vervolgens gesprekken af met betrokkenen om te bepalen wie welke functie krijgt. Van mei tot eind juli 2001 worden de meeste mensen op hun nieuwe plaatsen ingeplaatst. Het grootste deel daarvan gaat vloeiend (ongeveer 90% van alle functies). De directie beslist uiteindelijk wie welke functie krijgt.

3. Implementatie.

Na de formele fusiedatum worden er geen beslissingen meer gemaakt over de strategie. Men voert het jaarplan dat opgesteld is voor het jaar 2002 uit.

Daarnaast is er een cultuurimplementatieplan, omdat dit een belangrijk aspect (een van de negen onderwerpen uit het ondernemingsplan) bij de fusie zal worden.

Arbeidsvoorwaarden

Het is duidelijk wat de nieuwe arbeidsvoorwaarden zijn en deze worden per 2002 van kracht. Er wordt een vertrouwenspersoon aangewezen die aandacht heeft voor mensen die hun functie niet helemaal bij zich vinden passen.

(24)

Deze persoon geeft vervolgens aanbevelingen aan de directie over mogelijke oplossingen.

Daarbij heeft de vertrouwenspersoon een adviserende rol en hebben de directeurs een beslissende rol.

Fusieproces

Het fusieproces is al rond en speelt in deze fase dus geen rol meer. In deze fase worden de afdelingen die nog niet zijn samengevoegd alsnog samengevoegd. Dit levert geen grote problemen op.

Functie-inhoud

Aangezien functies breder zijn dan voor de fusie ontstaan er problemen. Daar waar nodig krijgen mensen training.

Er is een aantal helemaal nieuwe functies, zogenaamde groeifuncties. Dit houdt in dat de inhoud hiervan nieuw is en dat men dus nog geen routine voor het uitvoeren van deze functies heeft.

Mensen die deze functies toegewezen krijgen hebben potentie en krijgen speciale begeleiding.

Het inwerken in de nieuwe functies kost vrij veel tijd (meer dan driekwart jaar).

Lessen vanuit het fusieproces volgens geïnterviewden:

• Door een groot deel van alle medewerkers te betrekken, krijgen zij vertrouwen in het fusieproces. Dit kan onder andere gebeuren door mensen in de werkgroepen te betrekken.

• Voer de fusie vrij snel door. De fusie brengt veel onzekerheid (en dus kans op weerstand) met zich mee. Door het fusieproces snel uit te voeren wordt de periode van onzekerheid zo kort mogelijk gehouden.

(25)

Proces E Algemeen

Begin zomer 2001 bekijken twee mogelijke fusiepartners, A en B, of het voordelen biedt om een fusie aan te gaan. Daartoe wordt er een opdracht aan een adviesbureau gegeven om een haalbaarheidsstudie te doen. De uitkomst van dit onderzoek is positief. Echter, op het moment dat de uitslag hiervan bekend is (begin 2002), is er ook contact gelegd met een derde partij, C.

Daarom wordt besloten tevens te laten onderzoeken of het betrekken van C bij de voorgenomen fusie tussen A en B toegevoegde waarde heeft. Uitkomst van dit onderzoek is wederom positief.

Op 21 augustus 2002 wordt er een intentieverklaring ondertekend. Daarna wordt er een projectstructuur op poten gezet om de uitwerking van het fusietraject aan te pakken. Daarbij zijn er verschillende groepen met verschillende rollen in het fusieproces aan te wijzen:

• Stuurgroep

Hierin zitten de drie directeur-bestuurders van de drie fusiepartners. Zij maken beslissingen, mits zij toestemming van de Raad van Toezicht hebben. Omdat alle beslissingen hier worden gemaakt is deze groep van alle thema’s op de hoogte.

• Klankbord

Hierin zitten leden van de Raad van Toezicht.

• Coördinatiegroep

Hierin zitten mensen van de verschillende MT’s. Zij sturen werkgroepen aan. Aangezien deze groep tussen de stuurgroep en de werkgroepen zit is zij van alle thema’s op de hoogte.

• Werkgroepen

Hierin zitten leden van de verschillende MT’s en mensen uit het middenkader. Zij werken thema’s uit en dit resulteert in advies aan de stuurgroep.

Invulling van het fusieproces

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring (21 augustus 2002).

De rolverdeling is als volgt: de verschillende directeur-bestuurders maken de beslissingen. Zij hebben daarbij toestemming van de Raad van Toezicht nodig. Daarbij worden zij ondersteund door de verschillende MT’s, zij hebben een adviserende rol. De OR is slechts gedeeltelijk op de hoogte van de voorgenomen fusie, maar krijgt geen inhoudelijke stukken en kan dus niet meebeslissen of meedenken. In deze fase zijn andere groepen medewerkers binnen de verschillende fusiepartners nauwelijks op de hoogte van het fusieproces.

Arbeidsvoorwaarden

In deze fase van het fusieproces wordt nog geen aandacht besteed aan arbeidsvoorwaarden.

Fusieproces

Er is op dit moment nog geen planning voor hoe het fusieproces gaat worden aangepakt.

Functie-inhoud

Ook aan dit thema wordt in deze fase van het fusieproces nog geen aandacht besteed.

(26)

2. Vanaf ondertekening van de intentieverklaring tot aan formele fusiedatum.

In principe blijven de rollen voor de verschillende partijen tijdens het gehele fusieproces gewoon hetzelfde. Dat houdt in dat de directeur-bestuurders van de verschillende fusiepartners een beslissende rol hebben. Zij hebben toestemming nodig van de RvT. Na het ondertekenen van de intentieovereenkomst gaat de stuurgroep zich richten op het invullen van de nieuwe topstructuur.

De OR heeft hierbij adviesrecht en is derhalve op de hoogte. Het invullen van de nieuwe topstructuur kost de stuurgroep meer tijd en aandacht dan verwacht en dat houdt in dat zij aan weinig andere onderwerpen toekomt. Zij is voornamelijk bezig met het invullen van de topstructuur van de nieuwe organisatie en verder komt zij aan weinig andere onderwerpen toe.

De werkgroep organisatie heeft statuten voor de nieuwe organisatie en profielen voor de RvC- leden opgesteld. Tevens heeft zij een directie-statuut opgesteld en is hier dus van op de hoogte.

De OR maakt gebruik van haar adviesrecht met betrekking tot het opstellen van de statuten van de nieuwe organisatie.

Arbeidsvoorwaarden

De werkgroep P&O stelt al vrij snel een sociaal plan op. Dit plan wordt voorgesteld en geaccepteerd door de stuurgroep. Daarna wordt er tussen vakbonden en directie onderhandeld over het sociaal plan. Daarbij heeft de OR een adviserende rol aan de vakbonden. Een definitieve goedkeuring van het sociaal plan is er nooit gekomen. In de conceptversie van het sociaal plan is wel een baangarantie opgenomen; diegenen die een vast contract hebben zullen sowieso in dienst blijven.

Daarnaast wordt er door de werkgroep P&O een inventarisatie gemaakt van verschillen op het gebied van de secundaire arbeidsvoorwaarden. Hieruit komt naar voren dat er een verschil bestaat op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden. De fusiepartner met de beste arbeidsvoorwaarden heeft aan haar personeel beloofd dat men er niet op achteruit zal gaan. Dit houdt voor beide andere fusiepartners in dat zij hun secundaire arbeidsvoorwaarden naar boven moeten bijstellen. Dit vormt een probleem aangezien dit aanzienlijke kosten voor de nieuwe organisatie met zich meebrengt.

De OR is van mening dat de arbeidsvoorwaarden onvoldoende in kaart zijn gebracht om instemming te kunnen geven. Aangezien de OR op dat gebied wel instemmingsrecht heeft, besluit zij zich hier zelf mee bezig gehouden. Zij is dus goed op de hoogte van arbeidsvoorwaarden.

Fusieproces

Na ondertekening van de intentieovereenkomst worden verschillende onderdelen van het fusieproces uitgewerkt in verschillende werkgroepen. De werkgroepen worden via de coördinatiegroep aangestuurd door de stuurgroep.

De werkgroepen krijgen een bepaald onderwerp over de fusie dat zij uitwerken en dit resulteert in een advies aan de stuurgroep. Het gaat om de volgende werkgroepen:

• Organisatie

Stelt statuten van de nieuwe organisatie en profielen voor nieuwe RvC-leden op. Daarnaast geeft zij samenstelling en taakverdeling van de directie.

(27)

• Externe Relaties

Verantwoordelijk voor de inbedding van de OR in nieuwe organisatie en voor de relatie met huurderorganisatie.

• Controlling

Geeft advies op het gebied van de inbedding van de automatisering en de administratieve processen.

• P&O

Verantwoordelijk voor het afstemmen van arbeidsvoorwaarden, het ontwikkelen van arbeidsvoorwaarden voor de nieuwe organisatie, het opstellen van een sociaal plan en het ontwikkelen sociaal statuut.

• Projecten

• Huisvesting (nieuwe organisatie-onderdelen)

• Markt- en Productontwikkeling

Functie-inhoud

In het hele fusieproces komt men er niet aan toe de inhoud van de nieuwe functies te bepalen.

In het concept sociaal plan is wel een regeling opgenomen dat men interesse in verschillende functies in de nieuwe organisatie kan aangeven.

Op maandag 12 mei 2003 besluit de Raad van Toezicht van een van de partijen dat zij niet verder met het fusieproces wil gaan. Op dinsdag 13 mei wordt aan alle betrokkenen aangegeven dat het fusieproces is stopgezet.

Redenen voor het mislukken van het fusieproces

• Van de drie huidige directeur-bestuurders kan er maar één de nieuwe directeur-bestuurder worden. Wat er met de andere twee directeurs gebeurt is onduidelijk, maar qua invloed zullen zij er ongetwijfeld op achteruit gaan. Dit heeft een demotiverende werking op deze twee directeurs.

Er is geen duidelijkheid over hoe de top van de nieuwe organisatie wordt ingevuld. De stuurgroep is hier echter wel mee bezig en dat betekent dat zij geen aandacht heeft voor het bepalen van de strategie van de nieuwe organisatie.

• Er zijn verschillen op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Een van de fusiepartners heeft betere arbeidsvoorwaarden dan de andere partijen. Daarnaast heeft de directeur-bestuurder van deze corporatie zijn personeel beloofd dat er geen verslechteringen in deze voorwaarden zullen worden doorgevoerd. Dit betekent dus dat de andere twee partijen omhoog moeten qua voorwaarden.

Bij de fusie worden de arbeidsvoorwaarden voor alle fusiepartners gelijk gemaakt. Het is de bedoeling dat de kosten op hetzelfde niveau als dat van voor de fusie blijven.

• De partijen die het proces beginnen maken aan het begin organogram en vullen direct alle belangrijke plaatsen in. Doordat er een derde partij bijkomt ontstaan er problemen met betrekking tot de voorgenomen functieverdelingen.

• De RvT’s van de eerste twee corporaties willen dat de derde corporatie erbij komt (voornamelijk gebaseerd op strategische voordelen die hierdoor mogelijk worden). Voor de directies van de eerste twee fusiepartners is een derde partij bedreigend: dit betekent namelijk dat belangrijke plaatsen met nog een derde partij moeten worden gedeeld.

(28)

• Een van de drie partijen heeft een meer hiërarchische structuur. De andere twee partijen zijn beide aanzienlijk minder hiërarchisch van aard. Dit geeft de eerste partij het idee dat men achter loopt.

• Externe ondersteuning moet een onafhankelijke rol ten opzichte van de top van de organisatie hebben. Juist een extern iemand kan een frisse blik werpen op het fusieproces en op- en aanmerkingen geven (en het is belangrijk dat daarbij ook de top kritisch wordt bekeken). Indien deze externe partij specifiek door een onderdeel van de organisatie in wordt geroepen bestaat de kans dat de externe partij geen opmerkingen maakt over de partij die haar inhuurde.

• De coördinatiegroep geeft alle informatie van de werkgroepen door aan de stuurgroep.

Echter, de leden van de coördinatiegroep zijn bang voor eigen toekomst en hebben de neiging de informatie die zij doorspelen zo weer te geven dat zij er beter van worden.

(29)

Proces F Algemeen

Er is een trend dat corporaties steeds meer regionaal in plaats van per gemeente gaan werken.

Vandaar dat er een aantal corporaties bijeen komen om te inventariseren hoe ze dit proces willen gaan aanpakken. Uiteindelijk gaan in september 1998 drie van deze partijen bij elkaar om tafel zitten en bepalen dat ze vergaande samenwerking aan willen gaan. Op dat moment is nog niet duidelijk in welke vorm die samenwerking zal plaatsvinden. Er wordt een adviesbureau ingeschakeld voor begeleiding van het fusieproces. Dit resulteert in het ondertekenen van een intentieverklaring.

Na het ondertekenen van deze verklaring wordt duidelijk dat men verder wil gaan in de vorm van een fusie. Ongeveer een half jaar na ondertekening van de intentieverklaring besluit een van de betrokken partijen niet verder te willen gaan met het fusieproces. Op basis daarvan wordt het fusieproces afgebroken.

Al voordat er een intentieverklaring wordt ondertekend nemen de OR’en van de corporaties contact met elkaar op. Daarbij denken ze onder andere kritisch na over de redenen voor de fusie.

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring (3 mei 1999).

Voordat de partijen een intentieverklaring ondertekenen wordt er nog niet echt aandacht besteed aan strategie. Er wordt geen haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Dit betekent dat men weliswaar op een vrij algemeen niveau enig idee heeft waarom de fusie moet worden aangegaan (namelijk veel corporaties die allemaal fusies aangaan), maar dat niet heel duidelijk voor ogen ligt hoe die samenwerking vorm moet krijgen om voordelen te kunnen bieden. Door de directeurs en de Raden van Commissarissen (RvC) wordt al wel globaal gekeken naar de strategie die de nieuwe organisatie zou moeten krijgen. Echter, dit is dusdanig globaal dat het nog niet leidt tot het nemen van beslissingen.

Er is al wel vrij snel duidelijk dat bij een van de corporaties een aantal hoger geplaatste mensen weg zal gaan vanwege. Dit heeft voor een deel te maken met pensioen.

Arbeidsvoorwaarden

In deze fase van het fusieproces wordt nog geen aandacht besteed aan arbeidsvoorwaarden.

Direct aan het begin van het fusieproces wordt er wel een baangarantie gegeven.

Fusieproces

Er is nog niet bekend hoe het fusieproces zal worden aangepakt en hierover wordt in deze fase nog niet nagedacht.

Functie-inhoud

In deze fase van het fusieproces wordt nog geen aandacht besteed aan dit thema.

(30)

2. Vanaf ondertekening van de intentieverklaring tot aan formele fusiedatum (3 mei 1999).

Na ondertekening van de intentieverklaring wordt duidelijk dat er gekozen zal worden voor samenwerking in de vorm van een fusie.

Bij het bepalen van de strategie zijn directeurs en Raden van Commissarissen (RvC’s) de belangrijkste partijen. De directeurs kunnen beslissingen maken, mits zij goedkeuring van de RvC’s hebben. De MT’s hebben een adviserende rol. De rest van de organisatie is in deze fase niet op de hoogte van plannen over de strategie van de nieuwe organisatie.

Men komt niet uit een nieuwe machtsverdeling in de topstructuur. Het is duidelijk dat twee van de drie huidige directeurs in de nieuwe organisatie zullen blijven. De derde directeur is op leeftijd en zal op korte termijn met pensioen gaan. Beide ‘overgebleven’ directeurs willen samenwerken op basis van gelijkwaardigheid. Echter, vanuit de ene fusiepartner wil men dat één van beide directeurs eindverantwoordelijk is, zodat er bij eventuele verschillen van mening een knoop kan worden doorgehakt. De andere fusiepartner wil dit niet en wil samenwerken op een basis van pure gelijkwaardigheid. Door deze onenigheid komt men niet tot een invulling van de nieuwe topstructuur.

Arbeidsvoorwaarden

Er wordt al vrij snel een concept sociaal statuut opgesteld. Dit wordt door de OR-werkgroep gedaan. Hierin zitten zowel OR-leden als andere medewerkers. De vakbonden en directies dienen tot overeenstemming te komen met betrekking tot het sociaal statuut. Echter, voordat dit wordt bereikt, stopt een van de drie partijen het fusieproces. Verder wordt het proces aangestuurd door een adviseur en deze is dus op de hoogte.

Fusieproces

In februari 1999 wordt er een inventarisatie gemaakt van mogelijke knelpunten voor de fusie.

Hier wordt onder andere vanuit de OR op aangedrongen. Uit deze inventarisatie komt onder meer naar voren dat de cultuur van de corporaties verschillend is. De voorwaarden die de corporaties stellen aan samenwerking zijn niet heel verschillend.

Verder is bekend dat de corporaties aparte vestigingen blijven houden en dat integratie dus niet belangrijk is. Er zal alleen een gezamenlijke afdeling financiën komen.

Er wordt een aantal werkgroepen in het leven geroepen:

• Financiën

• Automatisering

• Huisvesting

• Personeel & Organisatie

• Organisatie technisch beheer

• Public Relations

• Relatie vestigingen centraal

In totaal wordt ongeveer de helft van alle organisatieleden in een van deze werkgroepen betrokken.