Een evaluatie van de geschiktheid van methoden bij de VNN

Laura Evers

Rijksuniversiteit Groningen

Een introductiebeleid voor nieuwe medewerkers

Een evaluatie van de geschiktheid van methoden bij de VNN

Een introductiebeleid voor nieuwe medewerkers

Een evaluatie van de geschiktheid van methoden bij de VNN

Opdrachtgever

Verslavingszorg Noord Nederland

Begeleider Verslavingszorg Noord Nederland S. van der Ploeg

Begeleiders Universiteit Dr. B.J.M. Emans

Dr. O. Janssen

Auteur L. Evers

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfswetenschappen

Studentnummer: 1227246

Groningen, mei 2005

V ^OORWOORD

Voor u ligt het resultaat van een onderzoek dat ik gedaan heb in het kader van mijn afstuderen voor de studie Bedrijfswetenschappen te Groningen. Een rapport dat er niet zonder slag of stoot gekomen is. Misschien wel iets dat inherent is aan afstuderen. Vaak de eerste keer dat je gedurende lange tijd zelf verantwoordelijk bent voor het voortbrengen van een goed product.

Een goed product voor zowel de universiteit als voor de organisatie, in dit geval de Verslavingszorg Noord Nederland.

Het was voor mij een boeiende periode. Ik heb veel nieuwe indrukken opgedaan. Wat voor invloed heeft een fusie op een organisatie? Hoe gaat het er überhaupt aan toe op een afdeling Personeel & Organisatie? Allemaal vragen waar ik dacht al antwoord op te hebben maar welke ik toch heb bij moeten stellen. Het was een leuke ervaring deel uit te maken van een afdeling en een organisatie. Niet in de laatste plaats heb ik ook wat geleerd over mezelf. Het vergt doorzettingsvermogen, geduld en vertrouwen in eigen kunnen om met goed gevolg een afstudeerproduct op tafel te krijgen.

Voordat u begint met het lezen van deze scriptie, wil ik benadrukken dat een aantal mensen mij hebben geholpen bij het tot stand brengen van deze scriptie. Voor het krijgen van antwoorden op mijn onderzoeksvragen had ik hulp nodig van een selectie van de medewerkers en leidinggevenden van de VNN. Zij zijn allemaal bereid geweest hun medewerking te verlenen voor dit onderzoek. Mijn dank daarvoor. Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar Ben Emans, mijn eerste begeleider van de universiteit. Hij heeft mij steeds van waardevolle feedback voorzien, waardoor ik steeds met volle moed de volgende fase van het afstuderen tegemoet zag. Ook mijn bedrijfsbegeleider Sipke van der Ploeg en andere collega’s van de afdeling Personeel & Organisatie, hebben daar door hun enthousiasme zeker aan bijgedragen.

Laura Evers

Groningen, mei 2005

S AMENVATTING

Men wordt zich steeds bewuster van het feit dat de kwaliteit van de medewerkers het succes van de organisatie kan maken of schaken. Voor de werving & selectie van medewerkers is dan ook veel aandacht, maar de introductie van nieuwe medewerkers blijft nog steeds op de achtergrond. Eigenlijk raar, aangezien het kan bijdragen aan het behouden en ontwikkelen van de nieuwe medewerker. Het niet hebben of het slecht functioneren van een introductiebeleid kan zorgen voor verzuim, verloop en het gemiddeld twee maanden later productief zijn van een medewerker. Het hebben van een goed introductiebeleid is wat mij betreft dan ook belangrijk. Gelukkig staat de formulering van een dergelijk beleid bij sommige organisaties wel degelijk op de agenda, zo ook bij de Verslavingszorg Noord Nederland (VNN). Zij hebben juist nu ze gefuseerd zijn behoefte aan een dergelijk beleid. Ik wil door middel van deze scriptie bijdragen aan de ontwikkeling ervan. Onder een introductiebeleid versta ik;

“Een omschrijving van activiteiten die het bedrijf gebruikt om nieuwe medewerkers te introduceren, evenals de doelen die het bedrijf via deze activiteiten wil realiseren. Ook bevat het introductiebeleid een omschrijving van de relatie met het eigen Human Resourcebeleid.”

In de literatuur worden veel doelen en methoden van introductie omschreven. Wat ik mis is een uiteenzetting van achtereenvolgens de doelen en methoden van introductie waarbij systematisch wordt bepaald welke methoden geschikt zijn voor het behalen van de doelen en waarom. Vooral de laatste punten lijken me toch wezenlijk wanneer je een goed beleid wilt ontwikkelen. De probleemstelling van dit onderzoek luidt;

Doelstelling: 1) Een bijdrage leveren aan het tot ontwikkeling brengen van een succesvol introductiebeleid voor VNN.

2) Een hulpmiddel aandragen waarmee ik de geschiktheid van methoden bepaal.

Vraagstelling: Welke doelen van introductie kunnen er voor VNN worden onderscheiden en middels welke methoden kunnen deze het beste worden behaald?

Vooral de aandacht voor het tweede gedeelte van de doelstelling maakt deze scriptie denk ik interessant voor niet alleen de VNN, maar voor iedereen die geïnteresseerd is in de ontwikkeling van een goed introductiebeleid.

Bij het lezen van de literatuur kwam ik tot de conclusie dat in de doelen van introductie een zekere gelaagdheid kan worden aangebracht. Tot de doelen van het hogere niveau kunnen worden gerekend het binden van medewerkers, het tegengaan van vroegtijdig verlaten van de organisatie en het tegengaan van het ontwijken van bepaalde activiteiten door de medewerker.

Deze doelen worden niet zomaar behaald. Daarvoor moeten eerst doelen van een lager niveau worden behaald door de nieuwe medewerker, waaraan een introductiebeleid kan bijdragen.

Het gaat hier om taakbeheersing, rolduidelijkheid en integratie in de groep. Deze kunnen verder ingevuld worden door middel van verschillende kennisdimensies waarover kennis moet worden overgebracht tijdens de introductie. De doelen die ik op basis hiervan heb geformuleerd zijn het geïntegreerd raken in de groep, het verkrijgen van kennis over de inhoud van de eigen functie, de cultuur, de strategie en andere afdelingen van de organisatie (rolduidelijkheid) en het verkrijgen van vakkennis en het ontwikkelen van vaardigheden (taakbeheersing). Omdat deze doelen direct behaald kunnen worden door middel van een introductiebeleid, zal ik me op deze doelen richten in deze scriptie.

Een introductiebeleid kan getypeerd worden op een enkel continuüm, variërend van

geïnstitutionaliseerd tot geïndividualiseerd. Bij ieder van deze typen, behoren methoden van

introductie. Bij het eerste type ligt de verantwoordelijkheid met name bij de

organisatie en kan gedacht worden aan het hebben van een formele mentorrelatie, het doornemen van een gekregen map met bedrijfsinformatie, het meemaken van een georganiseerde rondleiding, het stage lopen op een andere afdeling, het volgen van een training, het zien van en film dan wel presentatie over de organisatie, het meemaken van intervisie met andere nieuwkomers, het meemaken van voortgangsgesprekken en het doen van literatuurstudie. Bij het andere type spelen methoden een rol waarbij de verantwoordelijkheid met name ligt bij de nieuwe medewerker, te weten het vragen om feedback, zoeken naar informatie in documenten of op het Internet, het hebben van een informele mentorrelatie, relaties opbouwen dan wel informele gesprekken hebben met collega’s, betrokken worden in werkgerelateerde activiteiten van collega’s en het observeren van relevante anderen.

Voor het opstellen van hypotheses over de geschiktheid van methoden heb ik gebruik gemaakt van de Media Richness Theory. Aanhangers van deze theorie veronderstellen dat verschillende typen media, verschillen op een aantal kenmerken die de informatierijkheid van een medium bepalen. Bovendien heb ik verschillende typen informatie onderscheiden.

Daarbij veronderstel ik dat voor het behalen van een doel van introductie een bepaald type informatie moet worden overgebracht en dat sprake is van een bepaalde complexiteit en ambiguïteit van die informatie. Dit vraagt om een bepaalde mate van informatierijkheid van een methode. Vanuit deze gedachtegang heb ik de hypotheses opgesteld.

Door het uitzetten van vragenlijsten over de introductie onder medewerkers en leidinggevenden en bovendien het houden van interviews met een gedeelte van hen, heb ik informatie verkregen waarmee ik aan de doelstelling kon voldoen en een antwoord kon geven op de vraagstelling.

Duidelijk werd ten eerste dat niet alle doelen even goed worden behaald. Bovendien bleek dat men het het belangrijkste vindt kennis te krijgen over de inhoud van de eigen functie. Daarop volgt het verkrijgen van vakkennis en vaardigheden. Het minst belangrijk wordt gevonden kennis te krijgen over de cultuur en de strategie van de organisatie. Er werd bovendien duidelijk welke methoden gebruikt worden en welke geschikt worden gevonden. Daartussen bleek een zekere discrepantie te bestaan omdat de methoden die geschikt worden gevonden niet altijd voor handen zijn. Dit was het geval bij het meemaken van een training, het meemaken van een rondleiding langs afdelingen, het stage lopen op een andere afdeling en het hebben van een mentorrelatie. Wat verder opvalt, is dat de methoden betrokken te worden bij de activiteiten van collega’s en het hebben van informele gesprekken met hen, voor het behalen van alle doelen geschikt worden bevonden. Intervisie meemaken met nieuwkomers wordt echter bij geen enkel doel als relatief geschikt aangemerkt. Wat verder blijkt, is dat het niet voor ieder doel even geschikt is zaken via papier over te brengen. Soms is face- to- face contact nodig, in andere gevallen niet en soms is het zien van een film of presentatie nuttig.

Op basis van het antwoord op de vraag welke methoden voor het behalen van de verschillende

doelen van introductie zouden moeten worden gebruikt, heb ik aanbevelingen omschreven

voor de VNN over hoe de introductie vorm te geven. Deze en het introductieschema dat

daaruit volgt zijn breder toepasbaar. Naast deze informatie voor de VNN heeft het meer

kennis opgeleverd, namelijk dat de Media Richness Theory een geschikt hulpmiddel is voor

het bepalen van de geschiktheid van methoden. Bovendien is uitgeschreven hoe deze dan een

rol kan spelen in dit proces. In vervolgonderzoek zouden andere factoren die van invloed zijn

I INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD 2

SAMENVATTING 3

INHOUDSOPGAVE 5

HOOFDSTUK 1 INLEIDING 7

1.1 Definiëring introductiebeleid 7 1.2 Het belang van een goed introductiebeleid 8

1.3 Wat ik mis… 9

1.4 Eerste uiteenzetting van de probleemstelling 9

HOOFDSTUK 2 DE GESCHIKTHEID VAN METHODEN VOOR HET 10 BEHALEN VAN DOELEN VAN INTRODUCTIE

2.1 Doelen van introductie 10

2.1.1 Typering van doelen van introductie 11 2.1.2 De kennisdimensies van introductie 12 2.1.3 Verschillende doelen uiteengezet in een model 13 2.2 Methoden van introductie 14

2.2.1 Typering van introductie van Jones en Bauer 14 2.2.2 Typering van introductie van Ardts 15 2.2.3 Verschillende methoden uiteengezet in een model 16 2.3 Hypotheses over de geschiktheid van methoden voor het 17

behalen van doelen m.b.v. de Media Richness Theory

2.3.1 De Media Richness Theory (MRT) 17

2.3.2 Typen informatie 18

2.3.3 Operationalisatie van de doelen 18 2.3.4 Hypotheses over de geschiktheid van methoden voor het 21 behalen van doelen van introductie

2.4 Aanscherping van de probleemstelling 25

HOOFDSTUK 3 VELD VAN ONDERZOEK 27

3.1 De VNN 27

3.2 De structuur van VNN 28

3.3 Uitgangspunten van dit onderzoek 29

HOOFDSTUK 4 DATAVERZAMELINGSMETHODEN 30

4.1 Vragenlijst 30

4.1.1 Respons en betrouwbaarheid 30

4.1.2 Doel 31

4.1.3 Opzet en verwerking 31

4.2 Interviews 33

4.2.1 Doel 33

4.2.2 Opzet en verwerking 33

HOOFSTUK 5 INOFRMATIE VERKREGEN DOOR MIDDEL VAN

DE VRAGENLIJST 35

5.1 De betrouwbaarheid van de schalen 36 5.2 De resultaten met betrekking tot de doelen van introductie 37 5.2.1 Onderscheid tussen subgroepen 39 5.3 De resultaten met betrekking tot de methoden van introductie 40 5.3.1 De geschiktheid van MRT als hulpmiddel 41 5.3.2 De mate van geschiktheid van de methoden voor het behalen 42

van de doelen

HOOFDSTUK 6 INFORMATIE VERKREGEN DOOR MIDDEL VAN DE

INTERVIEWS 44

6.1 Wat de verschillende methoden van introductie geschikt maakt 45 6.2 Wat gemist werd tijdens de introductie 47 6.3 Andere methoden die worden gebruikt en geschikt worden gevonden 48 6.4 Verschillen met de informatie verkregen d.m.v. de vragenlijst 48 6.5 Wat men echt moet kennen en kunnen, ook tijdens het eerste jaar 49 6.6 De trainingen die het eerste jaar in ieder geval gegeven moeten 50

worden

HOOFDSTUK 7 DE INZICHTEN DIE DE VOORGAANDE INFORMATIE

HEEFT OPGELEVERD 52

7.1 Antwoorden voor de VNN (en anderen) 52 7.1.1 Doelen van introductie 52 7.1.2 Methoden van introductie 53

7.2 Aanbevelingen 58

7.3 Introductieschema 61

7.4 Consequenties voor de wetenschap 65

LITERATUURLIJST 68

BIJLAGEN 71

Bijlage 1: Berekening van de betrouwbaarheid gegeven de populatie 72 en de respons

Bijlage 2: Frequentieverdeling op itemniveau 73 Bijlage 3: De mate waarin methoden zijn gebruikt bij het behalen 77

van de doelen (informatie verkregen d.m.v. de vragenlijst) Bijlage 4: De mate waarin methoden zijn gebruikt bij het behalen 78

van de doelen (informatie verkregen d.m.v. de interviews)

H OOFDSTUK 1 INLEIDING

‘Waren er geen mensen, dan waren er geen organisaties. Organisaties worden door en voor mensen opgericht, in stand gehouden en afgebroken’(Paul, van Gils, Karsten, Offenbeek, de Vries, 1994: 253). ‘De menselijke factor is werkelijk van eminent strategisch belang voor organisaties’(Hoekstra & van Sluijs, 2003: 3). Soortgelijke slogans heeft ook u vast wel eens gehoord of gelezen. Er bestaat een groeiend bewustzijn van het feit dat de kwaliteit van de medewerkers het succes van een organisatie kan maken of schaken.

Er wordt dan ook veel aandacht besteed aan de werving en selectie van nieuwe medewerkers om de juiste mensen binnen te halen. Echter, ondanks het feit dat de introductie van nieuwe medewerkers hier een duidelijke link mee heeft, blijft de introductie van de medewerkers daarbij vaak op de achtergrond (Klooster & Litjens, 2001; Kluytmans en Vermaas, 2001).

Terwijl deze introductie zeker kan bijdragen aan het ontstaan van binding van de nieuwe medewerker met de organisatie en daarnaast kan bijdragen aan de ontwikkeling van die goede medewerker. Aandacht besteden aan de introductie van nieuwe medewerkers, is wat mij betreft dan ook zeker een must. Gelukkig staat de formulering van een dergelijk introductiebeleid bij sommige organisaties wel degelijk op de agenda, zo ook bij de Verslavingszorg Noord Nederland (vanaf nu VNN genoemd).

De VNN beschikt nog niet over een soortgelijk beleid. Juist nu ze gefuseerd zijn is er echter vraag naar een duidelijk omschreven beleid dat voor de gehele nieuwe organisatie toegepast kan worden. Door middel van deze scriptie en het onderzoek dat ik hiervoor gedaan heb, hoop ik bij te dragen aan de ontwikkeling daarvan. Omdat in deze scriptie een introductiebeleid centraal staat is het zaak dit eerst te definiëren.

1.1 Definiëring introductiebeleid

Alvorens uitgebreider op de betekenis van introductie in te gaan volgt hier de definitie van een introductiebeleid zoals geformuleerd door Ardts (2003: 3):

Ardts maakt onderscheid tussen werkplekintroductie en bedrijfsintroductie. Ik heb me in dit onderzoek vooral gericht op bedrijfsintroductie omdat bij deze introductie ook gewerkt kan worden aan de overdracht van zaken als de cultuur en de strategische koers (2003: 1). Een dergelijk afdelingsoverstijgend beleid biedt meer mogelijkheden om nieuwe medewerkers te socialiseren en bekend te maken met de bedrijfsidentiteit dan werkplekintroductie. Van ’t Klooster & Litjens (2001) stellen dat er zo iets gemeenschappelijks ontstaat, iets waar professionals behoefte aan hebben. Organisaties met professionals zoals VNN moeten naar buiten treden vanuit een herkenbare bedrijfsfilosofie gebaseerd op een sterke identiteit.

Wellicht in tijden na een fusie nog van wezenlijker belang. Het gaat bij de introductie echter om meer dan dat. Het gaat bij de introductie ook om de activiteiten die gewenst zijn om benodigde kennis dan wel vaardigheden voor het uitoefenen van de functie tot ontwikkeling te brengen (Ardts, 2003; Cable & Parsons, 2001; Chao e.a., 1994; Kammeyer- Mueller &

Wanberg, 2003; Major, 2000). Daarnaast behelst introductie het tot ontwikkeling brengen van nieuwe werkrelaties (Chao e.a., 1992; Chao e.a., 1994; Kammeyer- Mueller & Wanberg, 2003; Major, 2000; Wanous & Reichers, 2000).

Omschrijving van activiteiten die het bedrijf gebruikt om nieuwe medewerkers te

introduceren, evenals de doelen die het bedrijf via deze activiteiten wil realiseren. Ook bevat

het introductiebeleid een omschrijving van de relatie met het eigen Human Resourcebeleid.

Omdat de termen socialisatie en introductie vaak door elkaar worden gebruikt,

wil ik het verschil tussen beide aangeven. Kluytmans en Vermaas wijzen erop dat introductieactiviteiten niet los kunnen worden gezien van het socialisatieproces dat een medewerker doormaakt wanneer hij tot een nieuwe organisatie toetreedt (2001: 156).

Socialisatie verwijst naar een spontaan en complex leerproces dat al of niet wordt ondersteund door de organisatie. Het onderscheid tussen socialisatie en introductie is dat introductie verwijst naar de activiteiten die de organisatie onderneemt om de aanpassing van nieuwe medewerkers optimaal te laten verlopen en socialisatie verwijst naar het totale leerproces dat een nieuwkomer doormaakt voordat hij zijn arbeidsorganisatorische rol adequaat kan vervullen (Kluytmans en Vermaas, 2001: 156).

1.2 Het belang van een goed introductiebeleid

Sommige bedrijven kiezen ervoor de verantwoordelijkheid van de introductie volledig bij de nieuwe medewerkers neer te leggen. Dan wordt de nieuwe medewerker als het ware aan het lot overgelaten en zal hij of zij zelf het initiatief moeten nemen om het bedrijf te leren kennen (Ardts, 2003: 12). Sommige bedrijven doen dit omdat geen tijd gevonden kan worden om aandacht te besteden aan de ontwikkeling van een dergelijk beleid, anderen zijn zich wellicht niet bewust van de opbrengsten die een goed introductiebeleid met zich mee kan brengen.

Deze kans grijp ik aan om het belang van een goed introductiebeleid aan te geven.

TABEL 1.1

Introductieprogramma: kosten en baten analyse (Ardts, 2003: 4)

Redenen om je in te zetten voor een goed

introductiebeleid … en als we hierin niet investeren?

Je straalt uit dat je interesse hebt in je medewerkers.

Nieuwkomers hebben het gevoel welkom te zijn en gewaardeerd te worden.

Je geeft te kennen dat de organisatie het goed

functioneren van haar medewerkers belangrijk vindt en zich hiervoor wil inzetten.

Je zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers sneller inzetbaar zijn.

Je brengt over wat de belangrijkste competenties zijn die je als organisatie van werknemers verwacht.

Je houdt je eigen organisatie alert op zaken als het imago en de bedrijfscultuur.

Je communiceert welke waarden en normen in de organisatie belangrijk worden gevonden.

70% van de medewerkers die een gestructureerd programma doorlopen zijn na 3 jaar nog in dienst.

Medewerker die niet goed ingewerkt worden zijn gemiddeld twee maanden later productief dan medewerkers die een gestructureerde introductie doorlopen.

Het ontbreken van een gestructureerd

introductieprogramma veroorzaakt verloop, ook op langere termijn.

Gemiddelde kosten per medewerker als gevolg van vroegtijdig vertrek (sunk costs):

- werving en selectie: ± € 10000 - introductieperiode: ± € 13000 - uitstroomtraject: ± € 8000

Het via-via circuit bepaalt sterk het imago van een bedrijf. Het ontbreken of slecht functioneren van het introductieprogramma is slechte reclame en heeft een negatief effect op het imago.

Het niet krijgen van informatie over de strategie van een bedrijf, de bedrijfscultuur en andere beeld bepalende informatie zorgt in de eerste zes tot negen maanden voor suboptimale werkprestaties.

1.3 Wat ik mis…

In de literatuur worden verschillende doelen van een introductiebeleid geformuleerd (Ardts, 2003; Beekman, 2003; Cable & Parsons, 2003; Chao e.a., 1994; Griffin e.a., 2000; Hut e.a., 2000; Kammeyer- Mueller & Wanberg, 2003; Kluytmans & Vermaas, 2001). Wat opvalt, is dat er vaak een verscheidenheid aan doelen wordt gegeven zonder dat duidelijk wordt of er een gelaagdheid in de doelen bestaat. Daarmee bedoel ik dat sommige doelen alleen behaald kunnen worden door middel van het behalen van andere doelen. Het is belangrijk duidelijk voor ogen te hebben welke doelen direct door middel van een introductiebeleid behaald kunnen worden. Dan is duidelijk waar naar gestreefd moet worden. Ook worden verschillende typeringen van introductie gegeven. Bauer (1998) en Jones (1986) hebben hierbij een belangrijke inbreng gehad (Allen & Meyer, 1990; Allen 2004; Cable, 2001; Griffin, 2000).

Wat ik mis in de literatuur over introductie, is een overzicht waarin de belangrijkste doelen en methoden (zowel geïnstitutionaliseerd als geïndividualiseerd) van introductie op een rij zijn gezet waarbij bovendien systematisch wordt bepaald welke methoden geschikt zijn voor het behalen van die doelen en waarom. Vooral deze laatste punten zijn toch van wezenlijk belang wanneer men een gedegen introductiebeleid voor een organisatie wil formuleren. Er is niets frustrerender dan te weten wat je wilt, zonder te weten hoe je het kunt krijgen lijkt me. Al snel bedacht ik me dat ik hierbij theorie over de geschiktheid van communicatiekanalen zou kunnen gebruiken. Managers gebruiken verschillende typen voor verschillende doeleinden (Daft, Lengel & Trevino, 1987), medewerkers ook (Wijayanayake & Higa, 1999), dan zal dat ook voor nieuwe medewerkers moeten gelden. Allen (2004) stelt dat er een relatie bestaat tussen het type media dat gebruikt wordt bij het overbrengen van informatie over een organisatie en de mate waarin potentiële medewerkers geïnteresseerd raken in het gaan werken bij een organisatie. De stap naar introductie is dan snel gemaakt. Flanagin & Waldeck (2004) stelden in een hypothetisch model dat er een aantal factoren bepalen welk type media wordt gebruikt tijdens de introductie en dat die keuze bepaalt hoe succesvol introductie is. Het is wat mij betreft dan ook tijd eens te kijken hoe en of de theorie over communicatiekanalen en typen media kan helpen bij het bepalen van de geschiktheid van methoden voor het behalen van de verschillende doelen. Hieraan zal ik dan ook aandacht besteden in deze scriptie. De verwachtingen die ik hierover had naar aanleiding van het lezen van de literatuur worden in dit onderzoek getoetst door medewerkers van de VNN en enkele van hun leidinggevenden in het onderzoek te betrekken. Hiermee is dit rapport interessant geworden voor de VNN maar dat is het ook zeker voor anderen die geïnteresseerd zijn in de ontwikkeling van een goed introductiebeleid. Deze scriptie zal eindigen met aanbevelingen m.b.t. de vormgeving van introductie en een introductieschema dat daaruit volgt.

1.4 Eerste uiteenzetting van de probleemstelling De doel- en vraagstelling van dit onderzoek luiden;

In het volgende hoofdstuk zal gestart worden met het formuleren van mogelijke doelen en methoden van introductie, waarna al een voorlopig antwoord op de vraag zal worden gegeven.

Doelstelling:

1) Een bijdrage leveren aan het tot ontwikkeling brengen van een succesvol introductiebeleid voor VNN.

2) Een hulpmiddel aandragen waarmee ik de geschiktheid van methoden bepaal.

Vraagstelling: Welke doelen van introductie kunnen er voor VNN worden

onderscheiden en middels welke methoden kunnen deze het beste worden behaald?

H OOFDSTUK 2 DE GESCHIKTHEID VAN METHODEN VOOR HET BEHALEN VAN DOELEN VAN INTRODUCTIE

‘Ik wilde eigenlijk meteen weer naar huis’(Beekman, 2003: 29).

‘Je krijgt nooit een tweede kans’ (Klooster & Litjens, 2001: 28).

Met de bovenstaande citaten wilden de auteurs duidelijk maken dat een introductiebeleid of het ontbreken daarvan de arbeidsrelatie met een nieuwe medewerker kan maken of schaken.

Al bij binnenkomst van een nieuwe medewerker begint dit proces. Beekman citeert wat een nieuwe medewerker gedacht heeft toen ze de eerste werkdag begon. Bij binnenkomst van het kantoor, bleek dat men eigenlijk vergeten was dat ze die dag zou beginnen. Er werd snel even een plaatsje voor haar gemaakt, die bij lange na voldeed om goed te kunnen werken. Eigenlijk werd ze meteen aan haar lot overgelaten. Het gevolg hiervan was dat ze inderdaad eigenlijk het liefste weer naar huis wou gaan. Kortom, een slecht begin en het begin is nu eenmaal belangrijk. Je kunt het niet overdoen, al zou je willen. Dit komt ook naar voren in het tweede citaat. ‘Je krijgt nooit een tweede kans’. De introductieperiode is voor veel bedrijven dan ook een gemiste kans (Beekman, 2003: 28). Wanneer goed nagedacht wordt over wat men wil bereiken met de introductie om daar vervolgens de methoden op aan te passen, kan een organisatie zoals al eerder bleek haar voordeel behalen. Vanuit dit oogpunt zal een overzicht gegeven worden van doelen en methoden van introductie. Daarna zullen hypotheses opgesteld worden over wanneer methoden van introductie geschikt zijn om bepaalde doelen van introductie te behalen.

2.1 Doelen van introductie

Allereerst komen hier de verschillende doelen die met een introductiebeleid behaald kunnen worden aan bod. Er kunnen veel verschillende doelen van introductie geformuleerd worden.

Wat opvalt is dat deze doelen in de betreffende literatuur vaak op één hoop gegooid worden.

Ik ben ervan overtuigd dat dit niet terecht is. Niet alle doelen van een introductiebeleid, zijn direct door middel van een introductiebeleid te behalen. Voor enkele van de doelen geldt dat ze enkel en alleen behaald kunnen worden wanneer eerst andere doelen van introductie worden behaald. De doelen op het hoogste niveau kunnen behaald worden door middel van het behalen van de doelen op een lager niveau. Het is belangrijk te weten welke dit zijn, omdat op deze doelen van een lager niveau de methoden van introductie moeten worden aangepast.

Een doel van het hogere niveau is bijvoorbeeld dat de binding met de organisatie wordt bewerkstelligd. Vooral in organisaties waar veel professionals aan het werk zijn moeten medewerkers zich specifieke vaardigheden eigen maken. Hierin wordt geïnvesteerd en het is dus zaak dat deze medewerkers de organisatie niet verlaten al voordat hun vaardigheden en kennis rendement hebben opgeleverd. Binding met de organisatie ontstaat echter niet zomaar.

Binding ontstaat bijvoorbeeld wanneer de nieuwe medewerker inzicht heeft in wat de

organisatie wil bereiken en het idee heeft dat hij of zij daar een belangrijke rol in vervult

(Visch, 1990).

2.1.1 Typering van doelen van introductie

Kammeyer- Mueller & Wanberg maken het onderscheid in de verschillende niveaus wel (2003: 779). Zij stellen wat de hoogste doelen van introductie zijn, te weten;

- Het voorkomen van voortijdig verlaten van de organisatie;

- het voorkomen van het ontwijken van bepaalde taken door de nieuwe medewerkers;

- en het bevorderen van de binding met de organisatie.

In dit artikel van Kammeyer- Mueller & Wanberg (2003) wordt duidelijk dat deze doelen op hun beurt behaald worden door het bevorderen van het behalen van andere doelen, met andere woorden de doelen van een lager niveau. Zij onderscheiden hierbij het ontstaan van

‘taakbeheersing’, ‘rolduidelijkheid’, ‘ integratie in de werkgroep’ en het hebben van ‘politieke kennis’. Voordat ik hier dieper op inga, volgen hier de definities van deze doelen.

Kammeyer- Mueller & Wanberg stellen dat deze doelen van een lager niveau wel direct behaald kunnen worden door middel van een goede introductie. Bovendien stelden zij vast dat er een relatie bestaat tussen het behalen van die doelen en die van het hogere niveau. Dit hebben zij echter voor het krijgen van ‘politieke kennis’ niet kunnen bewijzen. Op dit doel na, zal ik me vooral op de doelen van een lager niveau gaan richten.

Ik wil hier echter nog wel even benadrukken, dat naast de inzet van de organisatie meer factoren van invloed zijn op het succes van de introductie, namelijk de mate van pro-activiteit van de nieuwe medewerker en de mate waarin nieuwe medewerkers goede informatie hadden over de organisatie voordat zij bij de organisatie begonnen met werken (Ardts, 2003;

Kammeyer- Mueller & Wanberg, 2003). Dat ik me niet op deze relaties richt in mijn scriptie, wil niet zeggen dat hier geen rekening mee moet worden gehouden tijdens bijvoorbeeld de werving en selectie van nieuwe medewerkers.

Onder ‘taakbeheersing’ wordt verstaan dat de nieuwe medewerker de noodzakelijke kennis verkrijgt en zich de noodzakelijke vaardigheden eigen maakt die nodig zijn om het verwachte gedrag in de nieuwe functie te laten zien en aan de verantwoordelijkheden te kunnen voldoen.

‘Rolduidelijkheid’ houdt in dat men voldoende informatie heeft over de eigen functie in de bredere organisatiecontext en dat duidelijk is welk gedrag geschikt wordt geacht om deze doelen te behalen.

Onder ‘integratie in de werkgroep’ wordt verstaan dat de nieuwe medewerker het gevoel heeft dat hij of zij goedgekeurd wordt door collega’s en deze in hun activiteiten wordt betrokken.

‘Politieke kennis’ betreft kennis omtrent het informele netwerk van macht en interpersoonlijke

relaties binnen een organisatie.

2.1.2 De kennisdimensies van introductie

Bij het verder invullen van de drie doelen van introductie, te weten ‘taakbeheersing’,

‘rolduidelijkheid’ en ‘integratie in de werkgroep,’ heb ik dankbaar gebruik gemaakt van de zes kennisdimensies waarop de introductie betrekking kan hebben volgens Chao e.a. (1994).

Kammeyer- Mueller & Wanberg (2003) hebben de bovenstaande typering van de doelen van introductie onder andere gebaseerd op deze zes kennisdimensies. De kennisdimensies die onderscheiden worden zijn ‘prestaties’, ‘mensen’, ‘politiek’, ‘taal’, ‘doelen/waarden’ en

‘geschiedenis’. Hier volgt een beschrijving van deze dimensies waarbij ik duidelijk maak aan welke doelen die Kammeyer- Mueller & Wanberg onderscheiden ze gerelateerd zijn.

Prestaties heeft te maken met de mate waarin het individu de taken geleerd heeft die behoren bij de functie van de medewerker (Chao e.a., 1994). Deze dimensie is duidelijk gerelateerd aan taakbeheersing. De kennisdimensie mensen betreft het idee dat een goede introductie van nieuwe medewerkers ook inhoudt dat succesvolle en bevredigende werkrelaties met andere organisatieleden ontwikkeld worden (Chao e.a., 1994). Deze dimensie is duidelijk gerelateerd aan integratie in de werkgroep. Fisher (1986) stelt dat een goede introductie ook inhoudt dat men leert over de cultuur binnen de groep en de politieke spelletjes om het gedrag daarop aan te passen (Chao e.a., 1994). Dit heeft te maken met de dimensie politiek, maar ook met de dimensie doelen/ waarden. Het gaat dan ook om geschikt gedrag. Deze dimensies zijn gerelateerd aan rolduidelijkheid. De dimensie taal betreft de kennis van de technische taal zowel als het vakjargon waarmee het individu in het uitoefenen van de functie in de groep te maken krijgt (Chao e.a., 1994). Deze dimensie is gerelateerd aan taakbeheersing maar ook aan integratie in de werkgroep. Bij het beschrijven van wat een introductie inhoudt wordt ook vaak aandacht besteed aan het overbrengen van kennis over de doelen en waarden van de organisatie. Chao e.a. (1994) onderscheiden de kennisdimensie doelen/ waarden. Dit houdt in dat ook kennis overgebracht dient te worden van informele, niet tastbare doelen en waarden die een rol spelen in de organisatie. Deze dimensie is gerelateerd aan rolduidelijkheid. De kennisdimensie geschiedenis, betreft kennis over wat er in het verleden met betrekking tot de organisatie is voorgevallen. Deze kennis is belangrijk omdat het kennis overbrengt over hoe tradities, gewoontes, rituelen en normen en waarden tot stand zijn gekomen (Chao e.a., 1994).

Eigenlijk geeft het dus relevante kennis over de cultuur van de organisatie. Deze dimensie is dus weer gerelateerd aan rolduidelijkheid.

Naast de genoemde kennisdimensies, kan het belangrijk zijn kennis over te brengen over andere afdelingen. Het is belangrijk dat medewerkers elkaars activiteiten voldoende leren kennen en waarderen als interdisciplinair samenwerken en het nemen van functie- en/of afdelingsoverstijgende initiatieven gewenst is (Hut, Bezema & Keijer 2000: 60).

Onbekendheid met de werkzaamheden van andere werkeenheden, veroorzaakt vaak wederzijds onbegrip en bemoeilijkt de samenwerking (Ardts, 2003: 41). Deze kennisdimensie is weer gerelateerd aan rolduidelijkheid.

Dan als laatste nog het doel meer praktische informatie te verkrijgen, welke belangrijk is, maar niet tijdens de introductie die een langere periode beslaat overgebracht dient te worden.

Veel ervan moet bekend zijn voordat begonnen wordt met het werk. Vaak komt een gedeelte

al aan de orde tijdens de sollicitatie, denk aan werk- en verloftijden, beloning, regelingen

waar gebruik van gemaakt kan worden en arbeidsverhoudingen (Ardts, 2003). Deze

informatie dient men van tevoren te krijgen.

2.1.3 Verschillende doelen uiteengezet in een model

FIGUUR 2.1

De verschillende niveaus van doelen van introductie in kaart gebracht

In het bovenstaande figuur staan de verschillende niveaus van doelen weergegeven. De onderverdeling van de doelen van een lager niveau is gebaseerd op de typering van Kammeyer- Mueller & Wanberg (2003). Zij hebben in een onderzoek bewezen dat er een relatie bestaat tussen het behalen van de doelen op deze beide niveaus. De doelen van het lagere niveau kunnen direct door middel van een introductiebeleid behaald worden. Deze doelen, te weten taakbeheersing, rolduidelijkheid en integratie in de werkgroep, komen in het bovenstaande model naar voren. Daarin wordt duidelijk dat de kennisdimensies die ik beschreven heb ook naar voren komen.

Ik heb hier duidelijk gemaakt welke doelen van introductie ik onderscheid. In de volgende paragraaf zal ik de verschillende methoden van introductie beschrijven.

Lagere orde doelen

Integratie in de werkgroep

Het gevoel hebben goedgekeurd te worden door collega’s en betrokken te worden in hun activiteiten.

- Gevoel van goedkeuring door collega’s - Betrokken worden in hun activiteiten - Hun vakjargon begrijpen

Rolduidelijkheid

Zicht hebben op de doelen van de eigen functie binnen het grotere geheel (zingeving) en op geschikt gedrag bij het uitoefenen van de functie.

- Kennis hebben over de eigen functie - Kennis hebben over de strategie - Kennis hebben over de cultuur

- Kennis hebben over/ integratie bewerkstelligen met andere afdelingen.

Taakbeheersing

Beschikken over kennis en vaardigheden nodig voor het goed uitoefenen van de functie.

- Beschikken over vakkennis - Beschikken over vaardigheden

Hogere orde doelen

- Binding met de organisatie bewerkstelligen.

- Tegengaan van ontwijkend gedrag m.b.t. bepaalde taken.

- Tegengaan van verloop.

2.2 Methoden van introductie

Wanneer duidelijk is wat de doelen zijn van een introductiebeleid voor een organisatie, is het zaak de meest geschikte methoden te selecteren om deze te behalen. Er zijn ontzettend veel methoden te onderscheiden. Daarnaast worden verschillende typeringen van introductie in de literatuur beschreven. De typering kan tot in het detail uitgewerkt worden, maar het kan ook beschreven worden aan de hand van een enkel continuüm. Hieronder maak ik duidelijk welke typering ik in dit onderzoek heb gehanteerd.

2.2.1. Typering van introductie van Jones en Bauer

De manier waarop in een organisatie met de introductie wordt omgegaan, kan erg verschillen.

Een typering die een belangrijke rol in de literatuur over de introductie van nieuwe medewerkers inneemt is een typering van Jones (Allen & Meyer, 1990; Allen, 2004; Cable &

Parsons, 2001, Miller & Jablin, 2001). Ten eerste kan de context waarin de introductie plaatsvindt verschillen in de mate waarin de introductie collectief dan wel individueel en formeel dan wel informeel plaatsvindt. Informele introductie houdt in dat de nieuwe medewerker nieuwe dingen leert tijdens het werk. Formeel leren echter, vindt gescheiden van de werkplek plaats. Volgens Jones kan de inhoud van introductie variëren in termen van of er informatie gegeven wordt over de frequentie en het moment waarop activiteiten plaatsvinden.

Dan stelt Jones als laatste dat de introductie kan variëren in de mate waarin sociale informatie wordt gegeven. Wordt er een rolmodel ingezet en wordt er naast positieve- ook negatieve feedback geleverd aan de nieuwe medewerker?

Ook Bauer geeft een typering die een belangrijke rol speelt in de literatuur (Griffin e.a., 2000, Allen; 2004; Cable & Parsons, 2001). Bauer veronderstelt dat een introductie getypeerd kan worden op een enkel continuüm variërend van geïnstitutionaliseerd tot geïndividualiseerd.

Een geïnstitutionaliseerd programma is een erg gestructureerd programma dat ambiguïteit

tegengaat en de nieuwe medewerkers aanmoedigt om de huidige normen van de organisatie

over te nemen. Een geïndividualiseerd programma daarentegen heeft geen duidelijke structuur

en voorkomt geen ambiguïteit, bovendien bevordert het de nieuwe medewerkers de status en

de normen van de organisatie nog eens te overdenken om hun eigen aanpak in situaties te

ontwikkelen. Eigenlijk kunnen de drie dimensies van Jones ook teruggebracht worden tot het

onderscheid tussen geïnstitutionaliseerd en geïndividualiseerd. Een geïnstitutionaliseerd

programma is dan collectief en formeel. Ook is dan precies duidelijk wanneer activiteiten

rond de introductie gaan plaatsvinden en hoe lang ze gaan duren. Er worden bovendien

rolmodellen ingezet en collega’s en rolmodellen bieden steun. Een geïndividualiseerd

programma is echter te karakteriseren als individueel en informeel. Bovendien staat er dan

niets vast over wanneer activiteiten gaan plaatsvinden en hoe lang ze gaan duren. Er worden

in dit geval geen rolmodellen ingezet en er wordt meer negatieve feedback gegeven.

2.2.2 Typering van introductie van Ardts

Ook Ardts onderscheidt verschillende typen van introductie. Daarbij stelt de auteur zichzelf de vraag wie er verantwoordelijk is voor de introductie. Is vooral de werknemer verantwoordelijk of ligt de verantwoordelijkheid voornamelijk bij de organisatie (2003: 12)?

Belangrijk is dat Ardts stelt dat er ook voor een tussenweg gekozen kan worden. Wanneer de eerste optie die hij beschrijft het geval is, wordt de nieuwkomer als het ware aan het lot overgelaten en zal hij of zij zelf het initiatief moeten nemen om het bedrijf te leren kennen.

Sink- or- Swim beleid is in deze context een vaak gebruikte term. Naast het bewust toepassen van een dergelijk beleid, komt het in de praktijk ook vaak onbewust voor omdat er helemaal niet is nagedacht over de introductie van nieuwe medewerkers. Sommige nieuwe medewerkers weten zich in een dergelijke situatie beter te handhaven dan andere. Nieuwe medewerkers die zichzelf competent vinden en geloven in hun eigen kunnen, zijn vaak meer proactief in het stellen van vragen en weten zich beter te voorzien van informatie dan nieuwe werknemers die minder durven te vertrouwen op hun eigen kwaliteiten (Ardts, 2002; Griffin e.a., 2000; Kammeyer- Mueller & Wanberg, 2003; Miller & Jablin, 2001; Flanagin &

Waldeck, 2004). Ardts stelt dat er ook een tussenweg mogelijk is. Het type waarbij tot een zorgvuldige balans tussen het initiatief van de werkgever om nieuwe medewerkers kennis te laten maken met de organisatie en het (verwachte) initiatief van de werknemer wordt gezocht.

Meestal is het dan zo dat de nieuwe medewerker eerst kort op weg geholpen wordt door de werkgever via één of enkele collectieve introductieactiviteiten en vervolgens aan het werk gezet wordt via opdrachten of projecten. In het artikel ‘Meer dan klaarstomen voor gebruik’

komt dit type aan de orde door middel van een beschrijving van het nieuwe introductiebeleid van het Academisch Ziekenhuis Groningen (Hut e.a., 2000). Het derde type beleid, ook wel het tell- and- sell beleid genoemd, wordt vaak gehanteerd vanuit de opvatting dat het bijzondere karakter van het bedrijf en de bedrijfscultuur geïnternaliseerd en gedragen moet worden door de nieuwe medewerker. Een dergelijk beleid is sterk gestructureerd vormgegeven en tot in detail uitgewerkt en sterk gericht op het behalen van bepaalde leerdoelen en ervaringen.

De vraag die men zich eigenlijk moet stellen voordat voor een bepaald type beleid met de bijbehorende methoden wordt gekozen is welke eigenschappen en welk gedrag men in de nieuwe medewerkers wil zien. Is men op zoek naar innovatieve medewerkers of wil men juist binding met de organisatie bewerkstelligen? Wanneer gekozen wordt voor het Sink- or Swim beleid, wordt gebruik gemaakt van geïndividualiseerde methoden. Het Sink- or Swim beleid waarbij het individu in grote mate verantwoordelijk is voor de introductie levert proactieve, zelfredzame nieuwkomers op die innovatief werkgedrag vertonen en zich gematigd betrokken voelen bij het bedrijf. Het tweede type zorgt ervoor dat nieuwe werknemers zowel innovatief rolgedrag als een sterke binding met de organisatie ontwikkelen (Ardts, 2002). Hierbij wordt gebruik gemaakt van zowel geïndividualiseerde als van geïnstitutionaliseerde methoden. Het laatste type waarbij de verantwoordelijkheid voornamelijk ligt bij de organisatie en er gebruik gemaakt wordt van geïnstitutionaliseerde methoden brengt medewerkers voort die minder innovatief gedrag vertonen maar wel sterk gebonden zijn aan de organisatie. Dat deze verschillende typen deze verschillende uitkomsten met zich meebrengen, wordt door meerdere auteurs onderschreven (Allen & Meyer, 1990; Allen, 2004; Beekman; 2003; Cable

& Parsons, 2001; Griffin e.a., 2000; Klooster & Litjens, 2001). Kortom, er valt veel te winnen

bij het vooraf bepalen wat het beoogde resultaat moet zijn en welk type programma met de

bijbehorende methoden daar het beste bij past.

2.2.3 Verschillende methoden uiteengezet in een model

In dit onderzoek hanteer ik een enkel continuüm variërend van een geïndividualiseerd tot een geïnstitutionaliseerd beleid. Bij de eerste variant is het initiatief van de nieuwe medewerker belangrijk en bij de laatste juist dat van VNN, van haar huidige medewerkers, van leidinggevenden en van mentoren die kunnen worden aangesteld. Deze twee varianten kunnen worden onderverdeeld in methoden die daarbij behoren. Op deze manier kan achterhaald worden welke doelen van introductie behaald kunnen worden door middel van het gebruik van geïndividualiseerde methoden en wanneer meer behoefte is aan geïnstitutionaliseerde methoden. Dan is meteen duidelijk waar specifiek aandacht voor moet zijn vanuit de organisatie. In tabel 2.1 staan de belangrijke methoden weergegeven.

TABEL 2.1 Methoden van introductie

Geïndividualiseerd Geïnstitutionaliseerd

- Vragen om feedback over eigen functioneren (Miller & Jablin, 2001: 97)

- Zoeken naar informatie in documenten of op de website (Griffin e.a. 2000)

- Informele mentorrelatie binnen de organisatie opbouwen (Chao e.a., 1992)

- Relaties opbouwen/ informele gesprekken houden met nieuwkomers, collega’s en leidinggevenden (Griffin e.a., 2000) - Betrokken zijn in werkgerelateerde

activiteiten van collega’s (Griffin e.a., 2000) - Observatie van relevante anderen (Griffin

e.a., 2000)

- Formele mentorrelatie binnen de organisatie opbouwen (Chao e.a. 1992)

- Gekregen map met bedrijfsinformatie doornemen (Klooster & Litjens 2001: 29) - Georganiseerde rondleiding

meemaken(Beekman, 2003: 29) - Stage op een andere afdeling meemaken (Ardts, 2003: 41)

- Training/ opleiding volgen (Ardts, 2003: 27;

Leernetwerk Zuid Oost, 2003:1)

- Film dan wel presentatie over de organisatie zien (Hut e.a., 2000: 61)

- Intervisie met andere nieuwkomers meemaken (Hut.e.a. 2000: 60)

- Voortgangsgesprekken meemaken(Ardts, 2003:27)

- (Reader met) relevante vakkennis

doornemen (literatuurstudie) (Ardts, 2003:

18)

Ik denk dat de meeste methoden geen uitleg behoeven. Over een enkele zal ik hier de nodige

toelichting geven. Opvallend is dat er onderscheid wordt gemaakt tussen een informele en een

formele mentorrelatie. Een informele mentorrelatie ontstaat spontaan, zonder bemoeienis van

de organisatie, een formele mentorrelatie komt tot stand en wordt gemanaged door de

organisatie (Chao e.a., 1992: 620). Onder observatie van relevante anderen wordt verstaan dat

meestal tijdens het werk door nieuwe medewerkers gekeken wordt naar gedragingen en acties

van meestal directe collega’s (Griffin, e.a., 2000: 460). In een film dan wel presentatie zou

bijvoorbeeld naar voren kunnen komen wat cultuurelementen zijn die men graag in de

organisatie terug zou willen zien door medewerkers te confronteren met gewenste

gedragingen van medewerkers (Hut e.a., 2000: 62).

2.3 Hypotheses over de geschiktheid van methoden voor het behalen van doelen met behulp van de Media Richness Theory

In het voorgaande is bepaald welke doelen en methoden kunnen worden onderscheiden. Een belangrijke vraag die dan een rol gaat spelen is wanneer welke methoden moeten worden gebruikt. Hoe kan bepaald worden of een methode geschikt is om voor het behalen van een bepaald doel van introductie te gebruiken? Op deze vraag ga ik in deze paragraaf in. Ik had uiteraard al verwachtingen omtrent de vraag wanneer bepaalde methoden geschikt zijn en wanneer niet. Om deze meer gestructureerd te kunnen verwoorden en ook te staven heb ik gebruik gemaakt van de Media Richness Theory die hieronder zal worden besproken.

2.3.1 De Media Richness Theory (MRT)

Aanhangers van de ‘Media Richness Theory’ (MRT) suggereren dat de uitkomsten van communicatie afhangen van de mate waarin een fit bestaat tussen de capaciteiten van het type media en het type communicatie dat nodig is (Allen, 2004; Flanagin & Waldeck, 2004). De mate van informatierijkheid verschilt per type media. Informatierijkheid kan worden gedefinieerd als de potentie tot het dragen van informatie en de mate waarin begrip overgebracht kan worden (Kreitner, Kinicke en Buelens, 1999, 412). De gedachtegang hierbij is dat de mate van informatierijkheid van het gebruikte medium moet passen bij de complexiteit en de mate van ambiguïteit van de situatie. Een rijk medium faciliteert de mogelijkheid tot het verkrijgen van inzicht en snel begrip. Er zijn op deze manier verschillende media te onderscheiden welke verschillen op vier punten (Daft, Lengel, Trevino: 2001), namelijk;

- De mogelijkheid tot ‘two- way communication’: Directe feedback maakt het mogelijk vragen te stellen en gecorrigeerd te worden.

- De mogelijkheid tot het overbrengen van verschillende ‘cues’: Verschillende cues kunnen deel uitmaken van de informatie die wordt overgebracht, inclusief de fysieke aanwezigheid, de klank van de stem, lichaamstaal, nummers en symbolen.

- De ‘variëteit aan taal’: Het verschil in betekenis dat de verschillende taalsymbolen kunnen overbrengen. Nummers kunnen grotere precisie overbrengen dan natuurlijke taal bijvoorbeeld. Natuurlijke taal kan worden gebruikt om begrip over te brengen van een bredere set van concepten en ideeën.

- De mate waarin ‘personal focus’ plaatsvindt: De informatie die overgebracht wordt is meer compleet wanneer persoonlijke gevoelens en emoties een deel van de boodschap zijn. Het is in zekere zin mogelijk de boodschap aan te passen aan de wensen, referenties en de situatie van de ontvanger.

Een medium waarbij face- to- face contact plaatsvindt, beschikt over de grootste informatierijkheid. Dit wordt ook onderschreven door Wijayanayake & Higa (1999: 331). Bij een dergelijk medium is het mogelijk meteen feedback te geven en te ontvangen zodat de interpretatie gecontroleerd kan worden. Face- to- face contact maakt het ook mogelijk verschillende cues over te brengen, denk aan het knikken van je hoofd, de toon van je stem en andere non-verbale gedragingen. Deze non-verbale cues kunnen helpen bij het reguleren, aanpassen en controleren van de informatie die wordt overgebracht.

Geschreven documenten hebben de minste informatierijkheid in zich. Tussen geschreven

documenten en een medium waarbij face- to- face contact mogelijk is, zitten bijvoorbeeld

video en radio (Allen, 2004). Bij geschreven documenten is de feedback langzaam. Alleen

geschreven informatie wordt overgebracht dus de klank van de stem wordt niet

overgebracht en visuele cues ook in minder mate. Wanneer ze geadresseerd zijn aan een bepaalde persoon kunnen ze wel enigszins persoonlijk worden gemaakt. Wanneer ze niet geadresseerd zijn is de informatierijkheid nog minder. Het gaat hier dan om fliers, bulletins en gestandaardiseerde kwantitatieve rapporten. Het gaat dan om nummers, om simpele objectieve informatie die voor een breed publiek hetzelfde is. De personal focus is dus weinig of niet aanwezig (Daft e.a., 2001: 359).

Ook in het geval van het behalen van doelen van introductie zou dit onderscheid gebruikt kunnen worden. Het behalen van het ene doel is complexer dan het andere. Hierop moet de informatierijkheid van de methode worden aangepast. Hierbij ga ik er vanuit dat precieze, geschikte en voldoende informatie belangrijk is voor nieuwkomers om de introductie goed te laten verlopen. Dit wordt onderschreven door Flanagin & Waldeck (2004: 137).

2.3.2 Typen informatie

Voordat bepaald kan worden of een bepaalde methode effectief is voor het behalen van een bepaal doel is het zaak te bepalen welk type informatie overgebracht moet worden om het doel te behalen.

Badaracco onderscheidt ‘migratory’ en ‘embedded’ kennis (Flanagin & Waldeck, 2004).

Onder migratory kennis vallen geschreven procedures, blueprints, formules, beleidsplannen en werkplannen. Onder embedded kennis vallen sociale en normatieve procedures voor interactie. Het eerste type kennis kan via minder informatierijke communicatietechnologie overgebracht worden, voor het tweede type geldt dat niet. Hierbij is dus waarschijnlijk behoefte aan directe, interpersoonlijke interactie.

Op basis van deze gedachtegang zullen straks hypotheses worden opgesteld.

2.3.3 Operationalisatie van de doelen

De laatste stap die nog genomen moet worden voordat hypotheses opgesteld kunnen worden over de geschiktheid van methoden, is het in kaart brengen van wat ik precies versta onder de doelen die ik met de methoden wil behalen. Alleen dan kan bepaald worden welke kennis nodig is voor het behalen van het doel en via welke weg deze behaald kan worden. Bovendien is dit nodig voor het verantwoord kunnen gebruiken van de dataverzamelingsmethoden die later in deze scriptie worden beschreven.

Bij het meetbaar maken van de mate van integratie van de nieuwe medewerker in de groep, heb ik gebruik gemaakt van een vragenlijst welke Chao e.a. (1994) hebben gebruikt bij het behandelen van enkele kennisdimensies zoals beschreven bij de doelen van introductie.

Onder integratie in de werkgroep versta ik;

- collega’s als vrienden gaan beschouwen;

- bij sociale activiteiten betrokken worden;

- het gevoel hebben gewaardeerd en goedgekeurd te worden;

- en het vakjargon van collega’s begrijpen.

Bij het meetbaar maken van de mate van het verkrijgen van kennis van wat de

eigen functie inhoudt, heb ik me gebaseerd op het FWG- systeem. Dit is een methode van functiewaardering die in de gezondheidszorg gebruikt wordt (www.fwg.nl).

Bij het meetbaar maken van de mate waarin kennis bestaat over de cultuur, heb ik gebruik gemaakt van theorie van Sander & Neuijen (1987). Hierbij heb ik gebruik gemaakt van enkele van de door hen beschreven uitingsvormen van de cultuur. Ik heb me hier vooral op de kern gericht. Bovendien heb ik me daarbij gericht op gewenste eigenschappen van medewerkers.

Ook uit een artikel over het introductiebeleid van het AZG bleek dat dat belangrijke pijlers zijn van de cultuur waar men zich op moet richten tijdens de introductie (Hut e.a., 2000).

Bovendien heb ik daarbij verondersteld dat de geschiedenis in relatie met de cultuur hier belangrijk is, wat volgt uit wat Chao e.a. (1994) hierover veronderstellen.

Bij het meetbaar maken van de mate waarin kennis over de strategie wordt overgebracht, heb ik gebruik gemaakt van theorie met betrekking tot strategisch management voor non- profitorganisaties (Joldersma e.a. 2000: 31). Daarnaast heb ik gebruik gemaakt van uitgangspunten van de VNN die bij de beschrijving van de VNN aan de orde zullen komen.

Eén van de doelen die al eerder naar voren kwamen, is kennis te verkrijgen over en integratie te bewerkstelligen met andere afdelingen. Wanneer er sprake is van een grote verspreiding van een groot aantal afdelingen, is het moeilijk het ontstaan van eenheid binnen de organisatie te bewerkstelligen. In een onderzoek van Kessels en Smith (2001) werd dit onderschreven. In een artikel over een introductiebeleid van het AZG wordt ook duidelijk dat het belangrijk is kennis te hebben van meer dan de eigen afdeling (Hut e.a., 2000). Na een fusie is dit wellicht nog meer van belang. Op basis van deze gedachte heb ik het hebben van kennis over en het bewerkstelligen van integratie met andere afdelingen gedefinieerd.

Onder kennis hebben van wat de eigen functie inhoudt, versta ik;

- kennis hebben over de plek binnen de organisatie;

- de werkzaamheden die bij je functie horen;

- de resultaten waarvoor je verantwoordelijk bent;

- de mate van zelfstandigheid bij het maken van keuzes;

- welke kennis je nodig hebt bij het uitoefenen van je functie;

- en welke vaardigheden je daarvoor nodig hebt.

Onder kennis hebben over de cultuur versta ik;

- kennis hebben over rituelen;

- (on)gewenste eigenschappen;

- normen en waarden binnen de organisatie;

- het imago van de organisatie;

- en over de rol van de geschiedenis bij de vorming van de cultuur.

Onder het hebben van kennis over de strategie versta ik;

- kennis hebben over de omvang/ inhoud van de dienstverlening;

- de manier waarop met kwaliteit wordt omgegaan;

- de manier waarop de markt bewerkt wordt;

- de positie in de sector;

- het kwaliteitsbeleid dat de organisatie voert;

- de onderzoekspraktijk van de organisatie;

- en over het project Resultaten Scoren.

Onder vakkennis eigen maken versta ik het eigen maken van kennis die voor de uitvoering van de functie noodzakelijk is (Geerts, Heesterman, Kruyskamp 1992: 3259). De mate waarin vakkennis is eigen gemaakt, heb ik meetbaar gemaakt door de belangrijke vakkennis voor de zorggebonden medewerkers te benoemen. Er zijn in Nederland leernetwerken in het leven geroepen voor de zorginstellingen en specifiek voor de verslavingszorg. Het leernetwerk is in het Noorden minder goed van de grond gekomen. De basis van de anderen is echter wel gelegd. Op basis van informatie over introductieprogramma’s van deze leernetwerken heb ik belangrijke vakkennis benoemd. Daarvoor heb ik ook gebruik gemaakt van de door de VNN geformuleerde kerndeskundigheden die bij de beschrijving van de VNN aan de orde zullen komen. Deze zelfde informatie heb ik gebruikt voor het benoemen van belangrijke vaardigheden. Voor andere organisaties dan de VNN zouden deze anders ingevuld moeten worden. Dit heeft geresulteerd in de volgende 2 definities.

Onder kennis hebben over en integratie bewerkstelligen met andere afdelingen versta ik;

- weten welke deskundigheden aanwezig zijn bij andere afdelingen;

- weten wanneer samenwerking met andere afdelingen nuttig is;

- initiatief nemen in het gebruik maken van kennis/ expertise van andere afdelingen;

- de plek van de eigen afdeling in het grotere geheel kennen;

- op de hoogte zijn van de verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over afdelingen;

- en duidelijk voor ogen hebben wie aan wie verantwoording moet afleggen.

Onder het beschikken over vakkennis versta ik;

- het hebben van kennis over middelen, middelengebruik en gokken;

- de inhoud van verslaving;

- de verschillende verslavingsgedragingen;

- de samenhang tussen verslaving en andere aandoeningen en problemen;

- de sociale kaart van verslaafden;

- actuele benaderingen van verslavingsproblematiek;

- en de kennis omtrent het project Resultaten Scoren.

Onder het beschikken over vaardigheden versta ik;

- het in staat zijn de EuropAsi systematiek te gebruiken;

- het kunnen omgaan met agressie van de cliënt;

- het in staat zijn personen met een dubbele diagnose te herkennen;

- het kunnen omgaan met verslavingsgedrag;

- in staat zijn de motiverende gesprekstechniek toe te passen;

- helder en zeker voor een groep kunnen spreken;

- het kunnen onderhandelen om tot overeenstemming over de probleemstelling en de benodigde zorg te komen met de cliënt;

- en het op een heldere, duidelijke en objectieve wijze verslag kunnen leggen van de

bevindingen bij het uitvoeren van een zorgtraject.

2.3.4 Hypotheses over de geschiktheid van methoden voor het behalen van doelen van introductie

Integratie in de werkgroep

Zoals al eerder duidelijk werd versta ik hieronder het bevorderen van een gevoel van goedkeuring, betrokken worden bij de activiteiten van collega’s en het leren begrijpen van vakjargon dat gebruikt wordt door collega’s. Het gaat hier bijvoorbeeld om het achterhalen van hoe men met elkaar omgaat, hoe men met elkaar communiceert en hoe men op je reageert. Om deze doelen te behalen is embedded kennis gewenst. Bij het overbrengen van dergelijke kennis is een meer informatierijke methode gewenst. Er moet personal focus kunnen plaatsvinden, gevoelens en emoties moeten een deel van de boodschap kunnen zijn, vooral als het gaat om het krijgen van een gevoel van goedkeuring. Dit kan in contact met collega’s en een mentor. Ook het kunnen overbrengen van verschillende cues kan belangrijk zijn, bijvoorbeeld om te achterhalen hoe men op je reageert. Het verkrijgen van directe feedback is hiervoor ook gewenst. Men kan dan ook vragen stellen bij bijvoorbeeld onduidelijkheden over vakjargon. Dit alles in acht genomen te hebben, kan ik niet anders dan concluderen dat een methode waarbij face- to- face contact plaatsvindt voor de hand ligt.

Kijkend naar de methoden die ik in het voorgaande heb geformuleerd, stel ik vast dat een aantal van deze methoden een positief effect zullen hebben op het behalen van de doelen vallend onder integratie in de werkgroep. Dit uit zich in de volgende hypothese.

Rolduidelijkheid

Rolduidelijkheid houdt in dat men voldoende informatie heeft over de verantwoordelijkheden en de doelen van de eigen functie in de bredere organisatiecontext en dat duidelijk is welk gedrag geschikt wordt geacht om deze doelen te behalen. Hierbij moet kennis overgebracht worden over de strategie en de cultuur van de organisatie en de eigen functie. Daarnaast kan het belangrijk zijn informatie over te brengen over andere relevante afdelingen en de plaats die de eigen afdeling inneemt in het grotere geheel (Hut e.a., 60).

Nieuwe medewerkers zouden ten eerste kennis moeten verkrijgen van wat de eigen functie inhoudt. Het betreft hier kennis over verantwoordelijkheden, taken en de plek waar de nieuwe medewerker werkzaam zal zijn. Ook hoort daarbij bijvoorbeeld kennis over over welke mate van autonomie de nieuwe medewerker beschikt bij het uitvoeren van de functie en welke kennis en vaardigheden de medewerker nodig heeft. Het gaat hier dan om migratory kennis.

Deze kennis kan in principe met minder informatierijke methoden overgebracht worden.

Emoties hoeven ook geen deel van de boodschap uit te maken. Echter, wat de functie echt inhoudt, moet men ervaren in de praktijk, tijdens het werk of tijdens gesprekken met collega’s of een mentor. Feedback kan ook belangrijk zijn wanneer bijvoorbeeld grenzen verduidelijkt moeten worden. Ik denk dan ook dat naast het zoeken naar informatie in documenten ook andere methoden geschikt zouden zijn. Dit alles uit zich in de tweede hypothese.

Hypothese 1: De methoden

- relaties opbouwen en informele gesprekken houden met collega’s;

- betrokken worden in werkgerelateerde activiteiten;

- vragen om feedback;

- het opbouwen van een mentorrelatie;

- en voortgangsgesprekken meemaken,

hebben een relatief grote positieve invloed op het bewerkstelligen van integratie in de groep.

Bij het overbrengen van kennis over de cultuur van een organisatie gaat het om het overbrengen van embedded kennis. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld kennis over sociale en normatieve procedures voor interactie. Het gaat om kennis over rituelen, eigenschappen die gewenst zijn, waarden en normen van de organisatie en het imago dat de organisatie heeft.

Het gaat hier om meer ambiguide informatie en minder om vaststaande feiten. Hiervoor zal gekozen moeten worden voor meer informatierijke methoden. Het is gewenst dat een persoonlijke verbinding ontstaat en dat men elkaar eventueel kan observeren. Er kunnen dan ook verschillende cues worden overgebracht. Zo wordt meer duidelijk over gewenste eigenschappen, normen en waarden en de manier van omgaan met elkaar. Hiervoor is ook two – way communication gewenst. Methoden die niet in staat zijn visuele of audio signalen over te brengen of tweezijdige feedback mogelijk maken zijn minder geschikt (Allen, 2004: 144).

Methoden waarbij face- to- face contact mogelijk is echter wel. Dat video ook geschikt is om informatie over de cultuur over te brengen wordt onderschreven in een artikel waarin het beleid van het Academisch Ziekenhuis Groningen wordt beschreven (Hut e.a., 2000). Via deze weg kan ook aangegeven worden wat (on)gewenste gedragingen zijn. Over dit alles is de volgende hypothese opgesteld.

Er moet ook kennis overgebracht worden over de strategie van de organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om kennis over de doelgroep, het zorgaanbod en organisaties waar mee wordt samengewerkt. Ook gaat het dan om de vraag hoe bijgedragen kan worden aan de ontwikkeling van nieuwe producten en aan de verbetering van de kwaliteit. De strategie kan in grote lijnen schriftelijk worden weergegeven. Dan gaat het om migratory kennis. Dit te doen via een film of presentatie is wellicht een leukere manier. Rijkere media brengen meer cues en zijn interessanter en persoonlijker (Allen e.a., 2004: 151). Het gaat echter verder dan dat. Het zou doorvertaald moeten worden naar de individuele medewerkers zodat duidelijk wordt hoe zij de strategie kunnen ondersteunen. Er moet bovendien begrip overgebracht worden van situaties die zich kunnen voordoen en het gewenste eigen functioneren daarbij.

Hypothese 2: De methoden

- relaties opbouwen en informele gesprekken houden met collega’s;

- betrokken worden in werkgerelateerde activiteiten;

- vragen om feedback;

- zoeken naar informatie in documenten of op de site;

- observeren van relevante anderen;

- het opbouwen van een mentorrelatie;

- het doornemen van een gekregen map met informatie;

- en het meemaken van voortgangsgesprekken,

hebben een relatief grote positieve invloed op het verkrijgen van kennis over de eigen functie.

Hypothese 3: De methoden

- relaties opbouwen en informele gesprekken houden met collega’s;

- betrokken worden in werkgerelateerde activiteiten;

- vragen om feedback;

- observeren van relevante anderen;

- het opbouwen van een mentorrelatie;

- het zien van een film dan wel presentatie;

- en het meemaken van voortgangsgesprekken,

hebben een relatief grote positieve invloed op het verkrijgen van kennis over de cultuur.

Dan kennis over en integratie met andere relevante afdelingen. Het gaat hier bijvoorbeeld om kennis van waar welke deskundigheden en verantwoordelijkheden aanwezig zijn en wat de verschillende afdelingen doen. Dit valt meer onder migrated kennis en kan dus eventueel op papier worden overgebracht. Het gaat echter om meer. Men moet ook weten wanneer zij een beroep kunnen doen op andere afdelingen en dat moet bovendien dan ook nog echt gedaan worden. Medewerkers leren elkaars activiteiten zo beter kennen en interdisciplinair samenwerken en het nemen van functie- en/of afdelingsoverstijgende initiatieven zal eerder plaatsvinden (Hut e.a., 2000). Als we hier weer de typering van Badaracco aanhouden is hier sprake van behoefte aan embedded kennis. Er bestaat een zekere eilandencultuur op dit moment. Dit wordt onderschreven door Kessels en Smit (2001: 40). Om daadwerkelijk integratie te bewerkstelligen is het gewenst face- to- face contact te hebben met medewerkers van andere afdelingen. Op deze manier kan tweezijdige communicatie plaatsvinden. Er kunnen zo vragen gesteld worden en er ontstaat daadwerkelijk contact. Nieuwkomers van verschillende afdelingen zouden bovendien elkaar informatie kunnen geven over de verschillende afdelingen. Verschillende cues kunnen bovendien worden overgebracht. Ook een film of een presentatie zou meer informatie overbrengen dan papier. Op basis van deze gedachtegang heb ik de volgende hypothese opgesteld.

Taakbeheersing

Nieuwe medewerkers dienen te beschikken over vakkennis en vaardigheden om hun functie goed te kunnen uitoefenen.

Onder vakkennis eigen maken versta ik het eigen maken van kennis die voor de uitvoering van de functie noodzakelijk is (Geerts e.a., 1992: 3259). Hier gaat het om dusdanig veel informatie welke goed gekend en toegepast moet kunnen worden dat het gewenst is deze op schrift te stellen. Dit geeft men de mogelijkheid dingen te herlezen wanneer nodig. Het gaat hier meer om migratory kennis. Directe feedback is hierbij niet noodzakelijk echter een korte

Hypothese 4: De methoden

- relaties opbouwen en informele gesprekken houden met collega’s;

- betrokken worden in werkgerelateerde activiteiten;

- vragen om feedback;

- zoeken naar informatie in documenten of op de site;

- het opbouwen van een mentorrelatie;

- het doornemen van een gekregen map met informatie;

- het zien van een film dan wel presentatie;

- en het meemaken van voortgangsgesprekken,

hebben een relatief grote positieve invloed op het verkrijgen van kennis over de strategie.

Hypothese 5: De methoden

- relaties opbouwen en informele gesprekken houden met collega’s;

- betrokken worden in werkgerelateerde activiteiten;

- zoeken naar informatie in documenten of op de site;

- het doornemen van een gekregen map met informatie;

- stage lopen op een andere afdeling;

- het meemaken van een rondleiding langs andere afdelingen;

- het zien van een film dan wel presentatie;

- en het meemaken van intervisie met andere nieuwkomers,

hebben een relatief grote positieve invloed op het verkrijgen van integratie met andere afdelingen.