Door: Harm-Jan Kaspers

EEN GROEIENDE ONDERNEMING

EEN PASSENDE ORGANISATIESTRUCTUUR

Stadskanaal, mei 2008

Afstudeerscriptie MScBA Business Development

Auteur: Harm-Jan Kaspers (s1504088)

periode: september 2007 – mei 2008

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde Landleven 5

9747 AD Groningen In opdracht van: Univé Noord-Oost

Navolaan 15-39 9501 VJ Stadskanaal

Kun je verandering managen?

Waarschijnlijk niet,

“maar je kunt wel een organisatie creëren die de

mensen en processen bevat die noodzakelijk zijn om op de

veranderende omgeving in te spelen, op een manier die de

visie van de onderneming vervult”

VOORWOORD

Voor u ligt een scriptie waar ik de laatste maanden veel energie in heb gestopt. Een advies uitbrengen aan een onderneming, dat toen ik er kwam nog midden in de overnames/samenwerkingen zat, is natuurlijk ook geen eenvoudige opgave. Maar mede door de openheid en betrokkenheid van alle betrokken personen is er denk ik een advies op papier gekomen waaraan Univé Noord-Oost ook echt iets in de praktijk aan heeft. Voor mijzelf was het daarnaast een leerzame ervaring. De “collega’s” van alle overgenomen kantoren waarmee ik in mijn afstudeerperiode mee heb mogen samenwerken hebben op mij een aangename indruk achtergelaten. Het meelopen met verzekeringsadviseurs en makelaars hebben mij een duidelijk inzicht gegeven van de complete organisatie en de mogelijkheden tot toekomstige samenwerking. De mensen die ik speciaal nog even wil noemen zijn de “collega’s” van de commerciële binnendienst en de afdeling marketing die mij hebben geholpen door hun kritische kijk op de organisatie afgewisseld met de nodige afleiding en humor.

Ik wil de gehele Univé Noord-Oost organisatie bedanken voor de mogelijkheid die ze mij hebben gegeven om dit onderzoek te kunnen uitvoeren en het getoonde vertouwen in mij. Graag wil ik Akke Vrijmoeth bedanken voor de plezierige samenwerking en zijn kritische blik op mijn onderzoeksstukken Mijn begeleider van de universiteit dr. Jan Kratzer heeft mij vooral in het begin op het goede spoor gezet en gaandeweg de nodige ondersteuning geboden wanneer ik deze nodig had. Dr. Joost Miedema heeft daaraan nog een paar kleine kritische kanttekeningen toegevoegd. Dit alles heeft bijgedragen aan deze uiteindelijke scriptie en het daaraan gekoppelde advies.

Tot slot wil ik mijn ouders, familie en vrienden bedanken voor hun steun tijdens mijn studie. Harm-Jan Kaspers

SAMENVATTING

Er kan gesteld worden dat dit onderzoek binnen de Univé Noord-Oost groep (UNO-groep) is ontstaan uit fusies en de overnames die onderneming de laatste tijd heeft afgerond. Door deze overnames is de onderneming versplinterd in allerlei losse kantoren die in de toekomst nauwer moeten gaan samenwerken. Uiteindelijk moet er natuurlijk voordeel worden behaald uit de overnames. Dit nog te verwezenlijken voordeel is het beste te typeren als meer klanten en de afzet van meer financiële diensten.

De doelstelling van het onderzoek kan als volgt worden omschreven: het herontwerpen van de organisatiestructuur en het doen van aanbevelingen over de organisatie, zodat Univé Noord-Oost een gestroomlijnde organisatie wordt. Hierin moeten de verschillende bedrijfsonderdelen zich kunnen richten op de voor hen belangrijke activiteiten/dienstverlening.

Om uiteindelijk tot een advies te komen is hier aan voorafgaand een onderzoek verricht naar de belangrijkste elementen die van toepassing zijn op de organisatie(structuur). In de verschillende hoofdstukken zal er langzamerhand worden toegewerkt naar een beargumenteerd advies, waarin aanbevelingen zullen worden gedaan voor een aantal veranderingen binnen de organisatie.

gebruikt bij de verdere analyse van de organisatie. In deze analyse zullen een aantal problemen of valkuilen naar voren komen, die de organisatie moet zien op te lossen en/of te verbeteren.

Het vijfde en tevens laatste hoofdstuk zal de uiteindelijke conclusie en aanbevelingen behandelen. Het blijkt dat met de formele structuur (zoals deze op papier vastligt) niets mis is. Er zijn echter wel dringend enige verbeteringen nodig in de “werkelijke organisatie”. De aanbevelingen hierover hebben met name te maken met de deelonderwerpen: communicatie, strategie, rol van medewerkers, beoordeling en beloning en de in de toekomst verder te verwezenlijken samenwerking, betrokkenheid en synergie. In het kort zijn hierover de volgende aanbevelingen gedaan:

1. Veel van de oorzaken van ontevredenheid en spanning bij medewerkers lijkt te maken te hebben met communicatie vanuit het management. De communicatie binnen het bedrijf zal daarom verbeterd moeten worden. Werknemers zijn van mening dat het sinds de fusie en de overnames steeds onpersoonlijker is geworden.

2. Het is noodzakelijk een duidelijke strategie te formuleren waarin naar voren komt waar Univé Noord-Oost als organisatie in de toekomst heen wil. Op zich is het al een vreemd gegeven dat er voor de overnames geen duidelijke strategie was waar de overnames op zijn berust. In paragraaf 4.1 is een eerste goede aanzet gegeven om de strategie voor de toekomst vast te stellen.

3. Medewerkers moeten op de juiste plek worden geplaatst. Sommige medewerkers lijken nog niet op de juiste plek te zitten of zijn hierin nog groeiende. Daarnaast lijken sommige managers (nog) niet in een managementteam thuis te horen. Daarbij moet ook worden afgevraagd of een aantal van deze medewerkers wel de juiste capaciteiten hebben om hun managementrol op de lange termijn te kunnen blijven uitvoeren.

4. Beoordeel medewerkers meer in samenwerking/samenspraak met hun directe leidinggevende en zorg ervoor dat alle medewerkers binnen de Univé Noord-Oost organisatie in de toekomst op een gelijkwaardige manier worden beloond. In het huidige beloningssysteem is dringend aanpassing noodzakelijk, om medewerkers tevreden te stellen en te kunnen behouden.

INHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK 1

ONDERZOEKSOPZET ...9

§ 1.1 Ontstaan van het onderzoek binnen Univé Noord-Oost ...9

§ 1.2 Probleemstelling ... 11

§ 1.2.1 Doelstelling... 11

§ 1.2.2 Vraagstelling... 11

§ 1.2.3 Deelvragen... 11

§ 1.3 Methoden ... 12

§ 1.3.1 Half gestructureerde interviews ... 12

§ 1.3.2 Open gesprekken/observatie... 12 § 1.3.3 Data ... 12 § 1.3.4 Analyse ... 13 § 1.4 Conceptueel model ... 14

HOOFDSTUK 2

ACHTERGRONDEN ... 15

§ 2.3 WFT (Wet Financieel Toezicht) ... 17

HOOFDSTUK 3

THEORETISCH KADER ... 19

§ 3.1 Een onderzoek naar organisatiestructuur ... 19

§ 3.2 Stappen in een organisatieontwerp ...20

§ 3.3 De keuze voor een model ... 21

§ 3.4 Het organisatieprestatie model ...22

HOOFDSTUK 4

ANALYSE... 26

§ 4.1 Strategie en Visie ...26

§ 4.1.1 Wat wil de organisatie? Waar staat de organisatie voor? ...26

§ 4.1.2 Huidige strategie...27

§ 4.1.3 Visies ...28

§ 4.1.4 Toekomststrategie...30

§ 4.2 Diensten... 31

§ 4.3 Structuur ...35

§ 4.3.1 Verschillen tussen formele en informele structuur ...35

§ 4.3.2 Managementstructuur ...38

§ 4.4 Personeel...39

§ 4.5 Processen ...46

§ 4.6 Beloningen...49

HOOFDSTUK 5

CONCLUSIE & AANBEVELINGEN... 51

Communicatie... 51

Strategie...52

Rol van medewerkers ...52

Beoordeling & beloning...53

Samenwerking, betrokkenheid & synergie...54

LITERATUUR/BRONNEN... 56

Boeken...56

Artikelen ...56

Websites ...57

HOOFDSTUK

1

ONDERZOEKSOPZET

In deze onderzoeksopzet zal worden getracht duidelijk te maken, waar het onderzoek binnen Univé Noord-Oost inhoudelijk over zal gaan. Als eerste zal worden uitgelegd waarom een onderzoek bij Univé Noord-Oost als noodzakelijk wordt beschouwd. Daarna zal de probleemstelling worden behandeld. In het verdere vervolg van de onderzoeksopzet zullen nog de typering van het onderzoek, de procesdefinitie en het conceptueel model worden besproken.

§ 1.1 Ontstaan van het onderzoek binnen Univé Noord-Oost

Univé Noord-Oost is in 2006 ontstaan uit een fusie tussen ‘Univé de Eendracht’ en ‘Univé de Wolden’. De onderneming heeft naast het hoofdkantoor in Stadskanaal regiokantoren in Hoogezand, Veendam, Winschoten, Borger, Onstwedde en Ter-Apel. Naast de fusie tussen de twee onderlingen heeft de organisatie recent een assurantiekantoor en een aantal makelaarskantoren overgenomen in de regio waarin het bedrijf al een groot aantal jaren actief is. In de toekomst zijn er nog plannen voor andere overnames of zelf op te richten organisatieonderdelen. Er kan gesteld worden dat dit onderzoek binnen de Univé Noord-Oost groep (UNO-groep) is ontstaan uit de eerder beschreven fusie en de overnames die onderneming de laatste tijd heeft afgerond. De overgenomen kantoren zijn hieronder overzichtelijk in een tabel gezet:

Naam kantoor Plaats Opmerkingen

Prins Assurantiën Winschoten

Jan Smit Assurantiën Winschoten Portefeuille is ondergebracht bij Prins Assurantiën Bödeker-Udema makelaardij Winschoten Is sinds half november 2007 Mijn Makelaar

Bödeker-Udema

Huis Adviesgroep Zuidbroek Is sinds half november 2007 Mijn Makelaar Noord-Oost

Huis Adviesgroep Stadskanaal Kantoor is kort na overname gesloten Huis Adviesgroep Delfzijl Kantoor is kort na overname gesloten

Leeuwis de Poel Makelaardij Veendam Wordt binnenkort Mijn Makelaar Leeuwis de Poel Makelaardij Heller BV Musselkanaal Makelaarsportefeuille was eerst ondergebracht bij

Mijn Makelaar Noord-Oost (Stadskanaal) en is nu ondergebracht Mijn Makelaar Bruining

Makelaardij Bruining Stadskanaal Is sinds half november Mijn Makelaar Bruining Mijn Makelaar Meertens Gieten Nieuw geopend kantoor sinds halfweg november

Univé Noord-Oost heeft in 2001 een aparte BV opgericht namelijk: Unias (staat voor Univé Assurantiën). Unias moet gezien worden als een zelfstandige intermediair dat haar eigen klantenportefeuille op een transparante manier adviseert ten aanzien van verzekerings- en financiële producten via haar deskundige medewerkers. Unias is opgericht in 2001 als joint-venture uit Univé de Eendracht en Univé de Wolden. Deze twee onderlingen zijn nu dus gefuseerd als Univé Noord-Oost, het werkgebied is ook hetzelfde als dat van Univé Noord-Oost. Er kan gesteld worden dat de producten die Unias levert complementair zijn voor Univé Noord-Oost. Producten en dienstverlening die niet in het Univé assortiment aanwezig zijn, worden geleverd door Unias. Op deze manier is de organisatie de laatste jaren al in staat een completer dienst-/productaanbod te bieden op het gebied van verzekeringen/hypotheken etc. Met de overnames zal dit aanbod in de toekomst nog completer zijn. Unias kan worden gezien als een voorloper van de koers en plannen die de raad van bestuur de laatste tijd verder heeft vormgegeven door de overnames. De komende tijd zal deze ingeslagen koers nog verder moeten worden uitgewerkt om het gewenste resultaat te bereiken.

Bij het bovenstaande kan ter verduidelijking een aantal opmerkingen worden gemaakt:

• De verzekeringsportefeuille van de overgenomen makelaarskantoren is in zijn geheel centraal ondergebracht bij Prins Assurantiën.

• De makelaarskantoren die zijn overgenomen bieden nu ook verzekeringen (Mijn Verzekering) en hypotheken (Mijn Hypotheek) aan. Veel van deze kantoren deden dit voor de overnames ook al, maar in beperktere vorm. Deze diensten worden verder ook ondergebracht bij Prins (verzekeringen) en voor de hypotheken wordt na verwachting in de nabije toekomst nog een nieuw kantoor opgericht die de back-office activiteiten verder zal gaan afhandelen. De front-office activiteiten (klant contacten/adviesgesprekken) zullen verder gevoerd worden door daarvoor gediplomeerde medewerkers van de makelaarskantoren, Prins en Unias.

§ 1.2 Probleemstelling

Deze paragraaf behandelt in het kort de doelstelling, vraagstelling en deelvragen van het onderzoek.

§ 1.2.1 Doelstelling

Het herontwerpen van de organisatiestructuur en het doen van aanbevelingen over de organisatie, zodat Univé Noord-Oost een gestroomlijnde organisatie wordt. Hierin moeten de verschillende bedrijfsonderdelen zich kunnen richten op de voor hen belangrijke activiteiten/dienstverlening.

Organisatiestructuur: hiermee wordt zowel de bedrijfsindeling als het producten- en dienstenaanbod van de verschillende organisatieonderdelen bedoeld.

§ 1.2.2 Vraagstelling

Hoe moet de Univé Noord-Oost organisatie na de overnames worden hergestructureerd, zodat dit kan bijdragen aan een groei in de markt waarop de onderneming actief is?

§ 1.2.3 Deelvragen

1. Wat is de missie/visie en toekomststrategie van de Univé Noord-Oost groep?

2. Wat is de gewenste organisatiestructuur die de Univé Noord-Oost groep voor ogen heeft en wat zijn de ideeën hierover van de betrokken medewerkers?

3. Past de structuur binnen de strategische richting (deelvraag 1) die Univé Noord-Oost voor ogen heeft of is er moet hierin een verandering bewerkstelligd worden?

4. Welke producten/diensten worden nu aangeboden door de verschillende kantoren/ afdelingen en hoe kan dit aanbod in de toekomst een duidelijkere structuur krijgen zodat dit past bij de voorgenomen strategie?

5. Zijn de verschillende afdelingen/kantoren met hun medewerkers op dit moment capabel genoeg of voldoende toegerust om deze activiteiten/dienstverlening uit te voeren en/of welke verandering is hierin noodzakelijk?

§ 1.3 Methoden

In deze paragraaf zullen de methoden die gebruikt worden voor het verkrijgen van informatie worden behandeld (Robson, 2002).

§ 1.3.1 Half gestructureerde interviews

Om ontbrekende informatie te achterhalen aangaande strategie en visie van het management en de raad van bestuur zullen een aantal half gestructureerde interviews worden afgenomen. Van te voren zullen een aantal gerichte vragen worden opgesteld die tijdens het interview nog kunnen worden uitgebreid/bijgesteld, afhankelijk van het verloop van het gesprek. Op deze manier kan er soms nog iets dieper op een bepaald onderwerp worden doorgevraagd, zodat de juiste informatie zal worden verkregen. Voorafgaand aan het interview zal bekend worden gemaakt waarom het zal worden afgenomen en wat de inhoud van het afstudeeronderzoek in grote lijnen zal zijn. Daarnaast zal het interview worden opgenomen zodat de gegeven informatie kan worden verwerkt en altijd weer kan worden nageslagen.

§ 1.3.2 Open gesprekken/observatie

In de afstudeerperiode tot nu toe binnen de Univé Noord-Oost organisatie is er op bijna alle afdelingen en kantoren open gesprekken geweest met veel medewerkers. Deze gesprekken vinden meestal plaats op een ongestructureerde manier tussen de dagelijkse gang van zaken door, maar kunnen natuurlijk wel worden bijgestuurd richting een bepaald onderwerp. Op deze manier kan er toch bruikbare informatie worden vergaard. Vooral de visie van het personeel zal op deze wijze worden achterhaald. Deze manier van informatie vergaring kan tevens worden gezien als informele interviews. Hierbij moet wel worden gesteld dat alle gesprekken geen informele interviews zijn, alleen bepaalde delen kunnen op deze manier worden getypeerd. Daarnaast is er ook nog een deel dat als observatie kan worden gezien. Het betreft hier vooral kijken welke taken mensen uitvoeren en welke aspecten medewerkers bezig houdt in de organisatie. Op deze manier kunnen ook de problemen worden vastgesteld waaraan medewerkers tegenaan lopen en dingen die bij het personeel zorgen voor ontevredenheid en irritatie.

§ 1.3.3 Data

beschreven. Daarnaast wordt de nodige literatuur en modellen die toepasbaar zijn op het onderzoek verzameld en verwerkt. De data die binnenkomt wordt veelal eerst schriftelijk als concept bewaard, waarna bruikbare gegevens zullen worden uitgefilterd.

§ 1.3.4 Analyse

§ 1.4 Conceptueel model

HOOFDSTUK 2

ACHTERGRONDEN

In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de organisatie Univé Noord-Oost en de relatie met het centrale Univé orgaan. Daarna zal er nog wat dieper worden ingegaan wat een onderlinge waarborgmaatschappij is en wat de invloed van de WFT (wet financieel toezicht) op de markt en de organisatie is.

§ 2.1 Univé Noord-Oost

Univé Noord-Oost is één van de nog 33 zelfstandige onderlingen (met ongeveer 150 kantoren) in Nederland. Bij Univé zijn in totaal ongeveer 3100 mensen werkzaam, 1700 bij de vier centrale vestigingen en circa 1400 bij de onderlinge kantoren. Univé is in 1991 ontstaan vanuit een fusie tussen DLG te Assen en NOVO te Zwolle; in 1992 is hier Zorgverzekeraar Noord-Holland-Noord uit Alkmaar aan toegevoegd. In deze plaatsen en in Heerlen bevinden zich ook de hoofdkantoren van Univé centraal. Zwolle moet worden gezien als het coördinatieorgaan. Daarnaast bevindt zich in Assen de business unit schade en in Alkmaar/Heerlen zijn de business units zorg gevestigd. Univé moet worden gezien als een coöperatie en de onderlingen zijn waarborgmaatschappijen (zie beschrijving verder in dit hoofdstuk).

Univé telt ruim 1,3 miljoen verzekerden die in totaal 3,7 miljoen verzekeringen hebben lopen. De organisatie beschikt over een totaalpakket aan brand-, leven-, schade- en zorgverzekeringen en hypotheekproducten, voor zowel de particuliere als de zakelijke klant. Univé is het sterkst vertegenwoordigd in de brand- en motorrijtuigenverzekeringen. Daarnaast probeert Univé sterker vertegenwoordigd te worden in de zorgverzekeringsmarkt. De samenwerking met partnerzorgverzekeraars VGZ, IZA en Trias moet hier een sterke rol in gaan spelen.

Kortgeleden is het bericht naar buiten gebracht dat Univé en hun partnerverzekeraars overgaan tot sluiting van een groot aantal hoofdkantoren. Daarnaast zal er een nieuw hoofdkantoor worden opgericht in Arnhem.

buitenwereld wordt het dus gezien als één bedrijf. Het imago van ‘het grote’ Univé werkt als het ware door in de onderlingen.

Met de overnames van de verschillende assurantie- en makelaarskantoren gaat er voor Univé Noord-Oost en Unias B.V. wel wat veranderen. Van de overgenomen kantoren is het assurantiekantoor Prins in Winschoten de grootste. Dit bedrijf heeft ook een sterke naam in deze regio, daarom is er door bestuur/leiding gekozen om deze naam te behouden. De naam Unias zal voorlopig blijven bestaan. Het is namelijk zo, dat de klant die een of meerdere Univé en Unias polissen heeft (ongeveer 50% van de klanten) bekend is met de naam Unias en deze link tussen de namen kan leggen. Als deze klanten een Prins polis zullen krijgen in plaats van een Unias polis, dan zal dit volgens het management zorgen voor verwarring bij de klant. Op lange termijn moet men zich afvragen of het verstandig is om alle (merk)namen te blijven behouden. Na een bepaalde periode is de buitenwereld namelijk wel bekend dat Prins en de Mijn Makelaarsvestigingen in de regio onderdeel zijn van de onderlinge Univé Noord-Oost. Dan lijkt een complete naamswijzing naar Mijn Verzekering, Mijn Hypotheek etc. de beste keuze. Dit zorgt voor een betere herkenbaarheid bij de klant. Ter verduidelijking zal hieronder een voorstel worden gedaan voor een eventuele toekomstige naamswijziging:

Oud Nu/eventueel in de toekomst

Unias & Prins Mijn Verzekering (eventueel met toevoeging, bijvoorbeeld Mijn Unias Verzekering of Mijn Prins Verzekering.

Makelaardijen Mijn Makelaar (is al doorgevoerd).

Hypotheken Mijn Hypotheek (nog verder op te richten/naam bestaat al).

Toekomstplannen Voorbeelden hier zijn eventuele andere toekomstige op te richten organisatieonderdelen (Mijn Boekhouder/Rekenmeester, Mijn Reis, Mijn Woning etc., deze ideeën zijn er al bij de Raad van Bestuur).

§ 2.2 Onderlinge Waarborgmaatschappij

geassocieerd met autoverzekeringen, woonhuisverzekeringen (opstal/inboedel) en de laatste tijd ook steeds sterker met zorgverzekeringen (denk aan de recent in de markt gezette Zekur zorgpolis voor jongeren). Een onderlinge lijkt erg op een franchisenemer (denk aan HEMA/McDonald’s) die een bepaald merk en daaraan gekoppelde producten/diensten voert van een bepaalde onderneming. Univé Noord-Oost kan daarom in dit verband worden gezien als franchisenemer van Univé. De onderlingen zijn dus zelfstandige ondernemingen die onder dezelfde Univé vlag werken. Hierbij moet worden aangetekend dat de verschillende onderlingen eigenaar zijn van het merk Univé.

§ 2.3 WFT (Wet Financieel Toezicht)2

Per 1 januari 2007 is de wet financieel toezicht (WFT) van kracht. De WFT vervangt 7 toezichtwetten, waaronder de Wet financiële dienstverlening (‘WFD’). Alle financiële dienstverleners hebben vanaf 1 januari 2007 een vergunning op basis van de WFT nodig.

Het begrip financiële dienstverlener is inhoudelijk ten opzichte van de WFD niet gewijzigd. Een financiële dienstverlener is degene die een ander financieel product dan een financieel instrument aanbiedt (dus ook: banken en verzekeraars), of die adviseert, bemiddelt, herverzekeringsbemiddelt, optreedt als gevolmachtigde agent of optreedt als ondergevolmachtigde agent.

De vergunning wordt afgegeven door de AFM (autoriteit financiële markten). Belangrijke eisen waaraan een financiële dienstverlener moet voldoen, hebben veelal betrekking op het terrein van:3

• Vakbekwaamheid: eisen aan de vakbekwaamheid van de bestuurder en van de leidinggevenden. Elke financiële dienstverlener moet aantonen dat zijn medewerkers die klantcontact hebben deskundig genoeg zijn. Die vakbekwaamheid kan hij aantonen met diploma’s, die aan de WFT-eisen voldoen. Voor tussenpersonen en adviseurs zijn dergelijke diploma’s bijna altijd vereist. De WFT eist ook dat de vakbekwaamheid actueel wordt gehouden door middel van permanente educatie (PE).

• Zorgplicht: De WFT stelt ook eisen aan het gedrag van de financiële dienstverlener richting de consument. Deze zorgplicht geldt voor elke financiële dienstverlener en heeft de betrekking op:

1. Informatieverstrekking.

2. Adviesregels (bijvoorbeeld hoe maak ik een klantprofiel). 3. Aansluiting bij erkende geschillencommissie.

4. Verplichting voor de kredietverstrekker om informatie bij de klant in te winnen.

HOOFDSTUK

3

THEORETISCH

KADER

In dit hoofdstuk zullen de theoretische concepten en -modellen worden geïntroduceerd en besproken. Deze zullen in hoofdstuk 4 worden gebruikt bij de verdere analyse van de organisatie. Als eerste zal worden verklaard wat een onderzoek naar organisatiestructuur inhoud en hoe een organisatieontwerp tot stand komt. Vervolgens zullen er een aantal modellen worden aangedragen en zal er uiteindelijk na bestudering en op basis van argumenten een eigen model worden samengesteld, dat specifiek gericht is op een nieuw te ontwikkelen organisatiestructuur en de daarmee samenhangende elementen.

§ 3.1 Een onderzoek naar organisatiestructuur

Wanneer organisaties groeien, dan moeten ze nieuwe strategieën en structuren vaststellen (Park & Krishnan, 2007). De Univé Noord-Oost organisatie is hier een goed voorbeeld van.

Een onderzoek naar de geschikte organisatiestructuur handelt om de vraag: hoe moet de organisatie worden ingericht, opdat ze zo goed mogelijk haar doelstellingen kan bereiken? Dit wordt ook wel het ontwerpprobleem genoemd (Jägers e.a., 1995). Het gaat hier niet zozeer om een volledig nieuw te ontwerpen structuur. Er is namelijk een bestaande organisatie die op een bepaalde manier gestructureerd is. Door allerlei overnames zou deze structuur problemen op kunnen leveren voor de organisatie m.b.t. leiding/aansturing, flexibiliteit, kosten, concurrentie etc. Voor Univé Noord-Oost zou het betekenen, dat de structuur op bepaalde plaatsen of organisatieonderdelen moet worden heringericht. Hierbij valt te denken aan de managementstructuur of de rol van stafafdelingen in het geheel. Dit hoeft echter niet te betekenen dat het organigram van de organisatie op papier veranderd. Structuur heeft namelijk ook te maken met de daadwerkelijke (samen)werking, communicatie tussen organisatieonderdelen/medewerkers. In werkelijkheid kunnen deze punten wel degelijk verschillen van hoe deze op papier worden geschetst.

belangrijk om vanuit de toekomst naar de organisatie te kijken, om op deze manier een structuur te bepalen, die een aantal jaren effectief is aangaande de missie, visie, strategie en doelen die door de organisatie zijn vastgesteld.

§ 3.2 Stappen in een organisatieontwerp

Bij het organisatieontwerp is het belangrijk om niet alleen van binnen naar buiten te kijken, maar ook van buiten naar binnen (Jägers e.a., 1995; Mintzberg, 2006). Het gaat hier dan vaak om twee hoofdvragen, namelijk:

• Wat zijn de kenmerken van de omgeving in termen van veranderlijkheid en complexiteit; welke eisen stellen deze kenmerken aan de organisatiestructuur?

• Wat is de strategie van de organisatie ten opzichte van de omgeving en welke organisatiestructuren zijn geschikt om aan deze strategie vorm te geven?

Om antwoord te geven op de tweede vraag: de strategie ten opzichte van de omgeving en welke organisatiestructuren geschikt zijn in dit verband. Dan kan gesteld worden dat Univé Noord-Oost de afgelopen jaren vooral gericht op een goede service tegen een gunstige prijs. Zij konden dit tot voor kort ook redelijk verwezenlijken, omdat men een onderlinge-/ledenstructuur heeft. Dit neemt niet weg dat klanten (of in het geval van Univé leden) behouden moeten blijven en dat er in de toekomst nieuwe klanten/leden moeten worden aangetrokken om rendabel te kunnen blijven. Het is tegenwoordig, door de felle concurrentie, niet meer zo dat Univé Noord-Oost de laagste prijs voor zijn diensten/producten rekent ten opzichte van andere verzekeringsmaatschappijen. Men probeert wel constant het prijsvoordeel te behouden, maar dit lijkt tot op heden in de sterk concurrerende verzekeringsmarkt een onmogelijke opgave. Daarom is het management en de raad van bestuur ook voornemens een andere strategie te volgen dan men de laatste jaren heeft gedaan. In paragraaf 4.1 zal verder wordt uitgelegd wat de nieuwe strategie in grote lijnen zal inhouden en zal er een aanzet worden gegeven tot een daadwerkelijke strategie die Univé Noord-Oost tot op heden nog nergens heeft vastgelegd. Deze strategie is mede bepaald aan de hand van interviews met de twee leden van de raad van bestuur en de managers assurantiën en makelaardij. De organisatiestructuur die in dit verband zal worden gehanteerd, wordt uitgebreid behandeld in hoofdstuk 4.

§ 3.3 De keuze voor een model

Het STAR model van Galbraith Model in artikel Neu & Brown Beloningen Strategie Personeel Structuur Processen Gedrag Cultuur Prestaties

Het rechter model komt uit een artikel van Neu & Brown (2005). Dit artikel gaat vooral over Business (B2B) dienstverlening, maar is ook zeker toepasbaar binnen de Business-to-Consumer dienstverleningsmarkt, waarin Univé Noord-Oost zich bevindt. Bij nadere bestudering blijkt dit model nagenoeg overeen te komen met het Star-Model (links) van Galbraith, alleen wordt hier nog de externe omgeving als beïnvloedbare variabele genoemd. Naast de artikelen van Neu & Brown en het eerder beschreven model van Galbraith zijn er nog een groot aantal artikelen die het Star-Model of een model die hier veel overeenkomsten mee vertoond behandelen. Hieruit blijkt dat het Star-Model, een model is die door zijn toepasbaarheid in veel verschillende contexten kan worden gebruikt. Op deze manier kan een analyse worden gemaakt van de belangrijkste elementen in een organisatie.

§ 3.4 Het organisatieprestatie model

Omdat in dit onderzoek de organisatiestructuur centraal staat en er nog een aantal andere kenmerken een belangrijke rol spelen, is er gekozen voor de ontwikkeling van een nieuw/herontworpen model. Het gaat in dit onderzoek om het ontwikkelen van een structuur die aansluit op de andere belangrijke- of hoofdvariabelen die in het onderstaande model worden genoemd, namelijk: strategie, visies en diensten.

maar het neemt niet weg dat het belangrijk is de strategie alsnog vast te stellen, om zo tot een bruikbaar advies van de organisatiestructuur en de hiermee samenhangende elementen te komen. De belangrijkste variabelen die direct samenhangen met de structuur zullen hierbij ook worden behandeld. Uit de literatuur blijkt dat deze variabelen bestaan uit: personeel, processen en beloningen. Deze drie elementen vormen samen met de structuur de kern van de organisatie (Galbraith, 2002).

Dit beschreven model zal het ‘organisatieprestatie model’ worden genoemd. De keuze voor deze naam is namelijk simpel te verklaren. De samenhang tussen de variabelen en de structuur moet namelijk zorgen voor de gewenste organisatieprestaties. Hierbij kan men denken aan meer omzet/winst/klanten, of in het geval van dit onderzoek groei in de (verzekerings)markt. Het gaat er met andere woorden in dit model om: dat er aansluiting verkregen wordt met de gekozen missie/strategie en doelen (de gewenste prestaties) die zijn vastgesteld. Daarna kunnen deze daadwerkelijk worden verwezenlijkt door middel van een samenhangend geheel. De zogenaamde ‘fit’ tussen de variabelen/elementen en de externe omgeving speelt hierin een belangrijke rol (Neu & Brown, 2005).

Het organisatieprestatie model

Diensten Visies Organisatieprestaties Beloningen Personeel Structuur Externe Omgeving Processen Strategie § 3.4.1 Strategie

de link tussen waar de organisatie op dit moment staat en waar het in de toekomst heen wil (Teare e.a., 1998). De voorgenomen acties van het management/bestuur spelen hier een nadrukkelijke rol (welke doelen zij hebben gesteld en hoe en met welke middelen ze deze willen bereiken). De zogenoemde sleutelvaardigheden spelen hier tevens een belangrijke rol, hier gaat het vooral om vragen als: Wat kan de organisatie goed, waarin blinkt zij uit? Dat kan de dienstverlening zijn, innovatievermogen, marketing, degelijkheid, productietechnologie enz. Anders gezegd, wat is de kenmerkende kennis en kunde?

§ 3.4.2 Visies

Het gaat hier om visies van medewerkers. Het gaat hier om zowel de hoger en lager geplaatste medewerkers in de organisatie. Met visie wordt bedoeld ideeën van medewerkers over de huidige gang van zaken en hun blik op de toekomst. Deze visie is vastgesteld door open gesprekken met medewerkers tijdens de dagelijkse werkzaamheden en door interviews met de managers assurantiën en makelaardij en de raad van bestuur. De visies speelden daarnaast een belangrijke rol bij het vaststellen van de toekomstige strategie die Univé Noord-Oost voor ogen heeft.

§ 3.4.3 Diensten

Omdat het in dit onderzoek gaat om een aanbieder van diensten en niet van fysieke producten is er in dit verband gekozen om in het model diensten als element op te nemen. Natuurlijk zou deze in een vergelijkbaar onderzoek kunnen worden vervangen door producten. Het is echter wel van belang om aan te geven of het diensten of fysieke producten betreft, omdat uit de literatuur blijkt dat het ontwikkelings- en leveringsproces duidelijk van elkaar verschillen. Er zijn veel omschrijvingen van een dienst in de literatuur te vinden, die bijna allemaal een gelijksoortige insteek hebben. Een veel gebruikte omschrijving van een dienst is die van Kotler en Keller (2006): Elke handeling of prestatie die één partij aan een andere kan aanbieden die hoofdzakelijk ongrijpbaar is en niet in de eigendom van iets resulteert. De productie is vaak niet aan een fysiek product gebonden. Diensten hebben dan ook andere kenmerken dan fysieke producten. Een aantal daarvan zijn van invloed op het ontwikkelings- en leveringsproces. Deze kenmerken zijn: ontastbaarheid, heterogeniteit en gelijktijdigheid (Cooper & de Brentani, 1991; Johne & Storey, 1998, Alam & Perry, 2002).

§ 3.4.4 Structuur

§ 3.4.5 Personeel

Het gaat in dit deel over de Human Resource aangelegenheden. Zoals opleiding, competenties, werving en selectie, leeftijdsopbouw, training en persoonlijke ontwikkeling.

§ 3.4.6 Processen

Processen hebben te maken met informatiestromen, besluitvormingsprocessen door de structuur van de organisatie heen, in zowel de verticale als de horizontale richtingen. Volgens Galbraith (2005) moet de structuur als skelet van de organisatie wordt gezien en zijn de processen zijn fysiologie of het functioneren.

§ 3.4.7 Beloningen

HOOFDSTUK

4

ANALYSE

In dit hoofdstuk zal aan de hand van het theoretische concept, dat aangedragen is in het voorgaande hoofdstuk, een analyse van de organisatie plaatsvinden. In deze analyse zullen een aantal problemen of valkuilen naar voren komen, die de organisatie moet zien op te lossen en/of te verbeteren. Hierover zal in het volgende hoofdstuk advies worden gegeven door middel van een conclusie en aanbevelingen aan de raad van bestuur en het management.

§ 4.1 Strategie en Visie

In de volgende subparagrafen zal de huidige strategie van Univé worden besproken. Daarnaast zullen de visies van het management en medewerkers worden behandeld. Op deze manier zal er aan eind van deze paragraaf een aanzet gegeven worden aan een toekomststrategie van de organisatie. Deze strategie is namelijk tot op heden nog niet binnen de onderneming geconcretiseerd en vastgelegd. Dit is ook de reden dat de visies van de betrokkenen tegelijkertijd met de strategie worden behandeld. De visies moeten in dit verband namelijk gezien worden als de achtergrondinformatie en/of leidraad voor de vast te stellen strategie. Daarnaast zijn de visies gebruikt bij de andere onderwerpen die in dit hoofdstuk zullen worden behandeld en deze zullen dan ook uitgebreid naar voren komen in de verdere scriptie.

§ 4.1.1 Wat wil de organisatie? Waar staat de organisatie voor?

behouden of te vergroten zal er ook aan deze groep klanten een passende dienstverlening moeten worden geboden. Wanneer de organisatie hier niet goed en snel genoeg op inspringt, dan is de verwachting dat het aantal klanten binnen korte tijd zal verminderen.

Tegenwoordig is er een erg sterke concurrentie op de assurantiemarkt door verzekeraars/ banken/tussenpersonen/nieuwe toetreders etc. De assurantiemarkt lijkt tegenwoordig sterk op een prijsvechtersmarkt. De vraag is natuurlijk of Univé Noord-Oost hierin mee moet/wil gaan of een andere weg moet inslaan. Het lijkt erop dat Univé Noord-Oost prijstechnisch in de buurt van de concurrentie wil blijven, maar zich in de toekomst meer op kwaliteit wil richten en voor klantenbinding wil zorgen door het aanbieden van een breed dienstenpakket en kant-en-klare oplossingen. De prijs van de dienstverlening is dus niet leidend in de strategie van Univé Noord-Oost.

§ 4.1.2 Huidige strategie

Binnen Univé is er geen strategie vastgelegd. In het marketingplan is echter wel iets opgesteld wat op een strategie lijkt. Dit is namelijk een missie en visie en wat losse en veelal onsamenhangende doelstellingen. Er kan echter niet gesteld worden dat het op deze manier een goede bijdrage levert aan een daadwerkelijk krachtig geformuleerde strategie.

Het opgestelde deel binnen het marketingplan is geplaatst onder de kop “op wie richten wij ons?” en is als volgt beschreven:

Univé Noord-Oost richt zich met haar dienstverlening op de particuliere- en zakelijke consument in haar werkgebied. De zakelijke consument valt uiteen in midden- en kleinbedrijf (MKB) en agrarisch. Samen met de afdeling Grootbedrijf van Univé Centraal richt Univé Noord-Oost zich op collectiviteiten in de zakelijke sfeer.

Het werkgebied van Univé Noord-Oost, ook wel het “zwarte werkgebied” genoemd strekt zich globaal uit van Hoogezand via Groningen en Winschoten naar de landsgrens en vervolgens naar beneden tot aan Ter-Apel. Van Ter-Apel via Valthe en Odoorn naar Borger en weer naar het Noorden via Annen.

“Univé is de verzekeraar voor de gewone man”; deze uitspraak impliceert een segmentatie die door Univé Noord-Oost niet wordt gehanteerd. Het uitgangspunt is dat wij diensten en producten aanbieden aan alle lagen van de bevolking.

Bovenstaande tekst is een zeer algemeen en vooral heel breed verhaal. Er komt op geen manier naar voren wat de organisatie nu precies wil en waar het in de toekomst naartoe wil groeien.

§ 4.1.3 Visies

Binnen Univé is er sprake van veel visies van medewerkers, het management en de raad van bestuur, die op sommige punten al dan niet van elkaar verschillen. Het is belangrijk deze visies in kaart te brengen en de belangrijkste overeenkomsten en verschillen hierin te ontdekken. Om deze te bepalen hebben er open gesprekken met medewerkers plaatsgevonden en zijn er interviews gehouden met de managers assurantiën/makelaardij en de raad van bestuur. Deze visies zijn ook gebruikt bij de bepaling van de toekomstige strategie die de Univé Noord-Oost organisatie voor ogen heeft.

Momenteel lijkt de visie van het management en de raad van bestuur wel redelijk goed met elkaar in overeenstemming, dit blijkt ook uit de interviews. Deze visie is echter bij het uitvoerende personeel van de Univé Noord-Oost organisatie nog niet echt doorgedrongen. Dit begint wel langzaam te komen, maar hiervoor is het noodzakelijk dat er eerst een duidelijke missie en visie wordt vastgesteld, waarna de hieraan gekoppelde strategie en eventuele doelstellingen door de gehele organisatie dienen te worden gecommuniceerd. Dit is ook de eerste stap, om de overnames die de organisatie heeft gedaan meer vorm te geven. Deze eerste horde had eigenlijk al een tijd geleden genomen moeten worden. Het was namelijk beter geweest dat de strategie al in grote lijnen voor de overnames zou zijn vastgelegd. De overnames hadden dan als het ware hierop gebaseerd moeten zijn.

afgerond moet het management zorgen dat het personeel hier voor ‘warm wordt gemaakt’, om zo hun strategie te kunnen bewerkstelligen. Op zich had dit probleem dus kunnen worden voorkomen, door het personeel vanaf het begin van de overnames te informeren en er meer bij te betrekken. Uit diverse open gesprekken met medewerkers blijkt ook dat zij een duidelijke strategie willen vastgesteld zien worden. Veel medewerkers hebben in grote lijnen wel door hoe Univé in de toekomst te werk zal willen gaan en hoe de samenwerking in grote lijnen moet gaan verlopen, maar geven eigenlijk aan dit niet echt duidelijk en concreet vanuit het management gecommuniceerd te zien. Binnen Prins en de makelaardijen lijkt dit eveneens het geval.

Univé Noord-Oost wil zich volgens de raad van bestuur en het management de komende jaren meer gaan focussen op de MKB markt. De redenen hiervoor zijn dat dit een groeimarkt is en dat de meeste provisie op dit deel van de markt wordt behaald. Dit blijkt ook uit cijfers die Univé Noord-Oost in oktober 2007 bekend heeft gemaakt. Hieruit kwam tevens naar voren dat de particuliere en agrarische markt stagneert of zelfs terugloopt. Toch moet men zich gaan afvragen waarom de particuliere en agrarische markt teruglopen, hier moet namelijk een reden voor zijn. Ten eerste geeft de raad van bestuur en leden van het management aan dat het personeel commerciëler moet worden (zie ook paragraaf 4.4). Een andere reden voor het teruglopen van de particuliere en agrarische markt lijkt te maken te hebben met de prijs en het aanbod van diensten, waarop het Univé assortiment niet genoeg aansluit met wat de klant zoekt. Het assurantiekantoor Prins lijkt een betere aansluiting met de klantwensen te hebben. Dit lijkt ook een van de redenen dat Univé Noord-Oost en Univé centraal een verandering in het dienstenpakket willen verwezenlijken. Dit wil men vooral bewerkstelligen door het aanbieden van alles in één pakketen die een bepaald thema vertegenwoordigen denk hierbij aan een woon-, zorg- en inkomenspakket. In paragraaf 4.2 zal dieper worden ingegaan op het dienstenaanbod van de Univé Noord-Oost organisatie en de toekomstplannen op dit gebied.

Productgerichte organisatie

Bij deze organisatievorm worden alle disciplines die nodig zijn voor het produceren en op de markt brengen van een bepaalde groep producten, ondergebracht in één organisatorische eenheid. Deze structuur is in het bijzonder geschikt voor een onderneming die complexe of snel wijzigende producten voortbrengt (Jansen, 1995).

Marktgerichte organisatie

Uitgangspunt bij de marktgerichte structuur is de gedachte dat verschillende markten op verschillende manieren bewerkt dienen te worden. Zo bestaat de mogelijkheid aparte divisies op te richten voor bijvoorbeeld de zakelijke en particuliere markt of bijvoorbeeld een indeling op tussenpersonen in provinciaal, volmachten en herverzekeraars. Door deze wijze van organiseren ontstaat er specialistische kennis over een bepaald marktsegment (Jansen,1995).

Op dit moment is er binnen Univé Noord-Oost sprake van een indeling gebaseerd op een marktgerichte organisatie met de onderverdeling van buitendienstadviseurs in particulier, agrarisch en MKB en de aparte MKB/agrarische afdeling binnen het kantoor. Wanneer men de gehele organisatie bekijkt (de UNO groep zoals deze binnen Univé Noord-Oost wordt genoemd) dan is er sprake van een onderverdeling die meer productgericht is, namelijk: Univé producten, Mijn Makelaar, Mijn Verzekering, Mijn Hypotheek etc. Waarin assurantietussenpersoon Prins weer een aparte verdeling heeft op de drie markten: particulier, agrarisch en MKB. In paragraaf 4.3 zal dieper worden ingegaan op deze verdere indeling en de organisatiestructuur.

§ 4.1.4 Toekomststrategie

worden beschouwd. Het overgenomen assurantiekantoor Prins zal hier ook een belangrijk element in zijn, omdat dit kantoor met een uitgebreid dienstenaanbod, zeer goed tegemoet kan komen aan de speciale wensen van deze verschillende doelgroepen.

De makelaardijen blijven in het geheel breed inzetbaar en bieden een uitgebreid portfolio van (financiële) diensten aan in samenwerking met Prins en een nog op te richten hypotheekkantoor. Het makelaarsgedeelte zal zich in de toekomst meer gaan richten op het binnenhalen van nieuwbouwprojecten, om zo ook meer klanten voor bestaande bouw aan zich te kunnen binden.

De bovenstaande beschreven strategie, die de Univé Noord-Oost organisatie wil volgen komt het meest overeen met “customer intimacy” (Treacy & Wiersema, 1993). Het gaat er in deze strategie om dat klanten zoveel mogelijk worden bediend met op maat gemaakte oplossingen. Zo kan een hechte en langdurige relatie met de klant tot stand worden gebracht. Dit wordt ook wel

“relationship marketing” genoemd en gaat uit van het principe dat loyale klanten de meest winstgevende klanten zijn (Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994). Het is wel belangrijk dat Univé nadrukkelijk voor één strategie kiest en de organisatie hier volledig op inricht. De organisatie mag de focus niet verliezen, anders zal het niet leiden tot het gewenste resultaat.

Een marktgerichte organisatiestructuur ligt het meest in lijn met de toekomststrategie die Univé Noord-Oost van plan is te volgen. Namelijk de verschillende markten (zoals particulier en MKB) elk op een verschillende manier benaderen en bedienen vanuit verschillende concepten.

§ 4.2 Diensten

mogelijkheden nog veel groter. Door de overname van Prins kan men een zeer uitgebreid pakket aan assurantiediensten bieden, die men voorheen in een veel beperktere vorm via Unias kon bieden. Door de volmacht, waarover Prins beschikt is men flexibeler geworden in de dienstverlening. De organisatie kan nu dus beter aan de wensen van de klant tegemoet komen.

Met de aankoop van Prins, de makelaardijen en samenwerking met SNS regio bank zet Univé Noord-Oost dus in op het aanbieden van een uitgebreid dienstenpakket, zodat de klant maximaal kan worden bediend vanuit dit concept. Hiermee probeert men te zorgen voor klantenbinding in combinatie met extra service. Er zijn tegenwoordig meer ondernemingen die een mengsel van diensten/producten leveren, dit worden ook wel “solution providers”, oftewel aanbieders van een kant-en-klare oplossingen genoemd (Neu & Brown, 2005). Deze ondernemingen spelen in op de gemakswens van de klant. Het is namelijk gemakkelijk voor de klant een pakket te kopen waar direct alle producten/diensten in zitten die hij/zij zoekt, dan hoeven ze namelijk niet voor elke product/dienst stappen te ondernemen om deze te verkrijgen. Klanten willen wel meer voor zulke gebundelde diensten (bundled services) of complete oplossingen betalen, maar dan moeten deze wel voordeel voor hen opleveren, dan wanneer deze diensten los werden aangeboden (Berry & Lampo, 2000; Dougherty, 2004).

Daarnaast moet de dienst nog aan een aantal andere voorwaarden te voldoen om te kunnen worden veranderd en een gebundelde dienst (Berry & Lampo, 2000). Deze voorwaarden zijn: • Klanten moeten kunnen worden gesegmenteerd op basis van gebruik of wensen.

• Efficiënte consumptie van de dienst door de klant vraagt om de juiste (technische) kennis • Klanten associëren de kerndienst met de ander gerelateerde diensten

• Klanten zijn op gemak georiënteerd.

De verzekeringbranche en de Nederlandse markt voldoen aan de bovenstaande kenmerken. Vooral het kenmerk gemak georiënteerd lijkt de laatste jaren goed bij de Nederlandse consument te passen. Daarbij wordt de kerndienst (in het geval van Univé: assurantieproducten), de laatste tijd ook steeds meer te worden geassocieerd met andere financiële producten/diensten of activiteiten.

ontwikkelingsproces van diensten verschilt wel degelijk. Zo kan een dienst sneller en meer radicaal worden gewijzigd, dan een fysiek product zonder dat een aanbieder hier hoge kosten voor hoeft te maken. Het is voor het ontwikkelen van een nieuwe dienst, vaak niet noodzakelijk van te voren zwaar te investeren in dure machines, technologie etc.

Zoals in paragraaf 3.4.2 beschreven hebben een aantal kenmerken van diensten een grote invloed op het ontwikkelings- en leveringsproces. Hieronder zal in het kort worden behandeld wat deze invloeden voor Univé Noord-Oost betekenen.

Ontastbaarheid

Ontastbaarheid heeft te maken met het simpele feit dat een dienst ontastbaar is. In de verzekeringswereld zijn er natuurlijk wel tastbare dingen als polissen, contracten, voorwaarden, brochures, nota’s etc., maar deze dienen slechts te ondersteuning en zijn niet de kern van het geleverde. De kern is namelijk dan men in het geval van een verzekering bij schade, verlies, ziekte etc. een beroep kan doen op de afgenomen verzekering, men is als het ware (zei het vaak beperkt) ingedekt tegen een bepaald (financieel)risico. Het moeilijke hiervan is dat de uitkomst van een dienst vooraf bij een klant onduidelijk is en deze dus niet weet wat men van de dienst of dienstverlener kan verwachten. Hierdoor is het van belang een dienst tastbaarder te maken of het te koppelen aan iets tastbaars (Terrill, 1992). Het is voornamelijk belangrijk de klant goed te informeren, door middel van promotiemiddelen en advies. Op deze manier kan een dienstverlener het voor de klant inzichtelijk maken wat hij of zij nu echt koopt.

Heterogeniteit

Gelijktijdigheid

Gelijktijdigheid heeft te maken met de gelijktijdige productie en consumptie van de dienst (Johne & Storey, 1998). De klant moet fysiek aanwezig zijn om van de dienst gebruik te kunnen maken. Toch zit hier ook nog weer duidelijk verschil in de soort dienst. Bij het afsluiten van een standaardverzekering (auto-, zorgpolis) hoeft de klant fysiek niet aanwezig te zijn. Deze kan dit telefonisch of via internet worden afgesloten, dan is de klant op afstand aanwezig. Bij een adviesgesprek over een op maat gesneden dienst, moet de klant wel echt fysiek aanwezig zijn. In de toekomst liggen hier echter wel mogelijkheden op het gebied van (video)chat.

Uit bovenstaande feiten blijkt ook direct het belang van goed personeel, die gelijk op de wensen van de klant moet kunnen inspelen. Het ligt er natuurlijk ook voor een groot deel aan om wat voor dienst het gaat. Bij een standaardverzekeringsproduct voor een particulier kan er namelijk moeilijk nog iets aan de dienst worden veranderd zodat het beter aansluit bij de klantwens. Bij een verzekering voor bijvoorbeeld een MKB-er die speciale eisen heeft, kan er wel degelijk een flexibelere dienst worden geleverd, die beter op de wensen van de klant aansluit. De doorslag ligt hier vooral bij de buitendienst/front-office en het personeel dat telefonisch klantcontact heeft (commerciële binnendienst).

Research & Development

In de dienstverleningswereld wordt ten opzichte van een aanbieder van fysieke producten veel naar de concurrentie gekeken (kopiëren van diensten) en minder naar de klant. Een van de redenen van dit minder innovatief zijn, lijkt het minder investeren door dienstenaanbieders in Research & Development (R&D), ten opzichte van productie ondernemingen (Nijssen e.a., 2006). Vaak zie je ook geen aparte R&D afdeling binnen dienstverleners en wordt deze taak aan de marketingafdeling toebedeeld. Het kopiëren van diensten/producten vind veel meer plaats bij dienstenaanbieders dan bij aanbieders van fysieke producten. Dit heeft te maken met de drie eerder beschreven eigenschappen van diensten (ontastbaarheid, heterogeniteit en gelijktijdigheid).

Univé Noord-Oost hier wel een eigen draai aan te geven, door het toespitsen op de eerder beschreven kant-en-klare oplossingen/pakketten en het aanbieden van aanvullende diensten, zoals makelaars- en bankproducten. Daarbij wil Univé Noord-Oost zich ook sterk richten op kwaliteit van de dienstverlening. Voor de nabije toekomst is het dan ook de bedoeling dat er totaalpakketten worden aangeboden, om de klant op een zo breed mogelijke manier te kunnen bedienen. Hierbij zullen de uiteindelijke polissen voor verzekeringen worden ondergebracht bij Univé Noord-Oost en Prins. In de nabije toekomst de contracten voor hypotheken bij een nog nieuw op te richten kantoor (tot die tijd bij Prins). Daarnaast is er nog een belangrijke rol weggelegd voor de makelaardijen die naast de algemene makelaarsdiensten hun klanten hypotheken en verzekeringen kunnen aanbieden, die bij Prins zullen worden ondergebracht. Daarbij is het uitermate belangrijk dat de zogenoemde ‘lead’ wordt doorgegeven aan de andere kantoren van de Univé Noord-Oost organisatie. Deze kantoren zullen dit dan zo snel mogelijk moeten oppakken en hier hun voordeel mee doen.

§ 4.3 Structuur

Om een goed beeld van de organisatie te krijgen is het allereerst nodig de organisatiestructuur te schetsen. Deze schets verbeeldt de organisatie zoals deze op papier door het management is vastgesteld. Deze structuur kan ik werkelijkheid op sommige punten wezenlijk verschillen (zie volgende subparagraaf). Het is namelijk niet gezegd dat bijvoorbeeld de communicatie en aansturing op dezelfde manier verloopt tussen afdelingen en management zoals deze op papier is vastgesteld. Daarom zullen eerst de verschillende structuren worden beschreven aan de hand van organogrammen, vervolgens zal in de volgende paragrafen worden beschreven welke verschillen zich met de werkelijkheid voordoen. Deze verschillen zijn duidelijk geworden na bestudering van de organisatie dichtbij en door het ‘meelopen’ in de organisatie.

§ 4.3.1 Verschillen tussen formele en informele structuur

Personeel & Organisatie Finance & Control Marketing

Makelaardij (Mijn Makelaar) Assurantiën Secretariaat Algemene Ledenvergadering Univé Noord-Oost Schade NV Bemiddeling Unias BV Prins/Mijn verzekering SNS Regio Bank Mijn Hypotheek Bruining Bödeker-Udema Noord-Oost Leeuwis de Poel Meertens Raad van Commissarissen

Raad van Bestuur Management Team

ICT/Compliance

In het organisatieschema op de voorgaande pagina is weergegeven hoe de gehele Univé Noord-Oost organisatie er momenteel uitziet. Voor de overnames en samenwerkingen was deze structuur op een andere wijze gerangschikt, dit had voor een groot deel ook te maken met het feit dat de organisatie veel kleiner van omvang was. De onderdelen die na de overnames zijn toegevoegd zijn in grote lijnen: Prins/Mijn Verzekering, Mijn Hypotheek, SNS Regio Bank en de gehele makelaardij portefeuille.

Door het management werd de afdeling marketing tijdens een personeelsbijeenkomst niet in kaart gebracht als stafafdeling, maar als hoofdactiviteit naast assurantiën en makelaardij. In een gesprek met de manager assurantiën werd echter direct aangegeven dat zij marketing als een ondersteunende afdeling zien. De eerdere gedachtegang is echter wel te verklaren, omdat marketing als een belangrijke afdeling wordt gezien om producten/diensten in de markt te zetten en verder te promoten etc. Dit neemt niet weg dat marketing binnen Univé Noord-Oost als stafafdeling moet worden gezien, het is gewoonweg geen kernactiviteit van de organisatie.

Het management vindt het belangrijk dat er geen vermenging komt tussen de verschillende onderdelen van het bedrijf. Bijvoorbeeld tussen de makelaardijen (Mijn Makelaar) en de diensten die Univé aanbiedt. Op zich is dit merkwaardig, omdat op deze manier de samenwerking en eventuele synergievoordelen tussen onderdelen lijken worden beperkt. Er moet zich worden afgevraagd of het de raad van bestuur en het management dit wil/kan voorkomen. De overnames zijn nu voltooid en men wil met een breed dienstenaanbod de klant maximaal bedienen. Het lijkt er daarom op dat deze grenzen langzaam steeds meer vervagen. De eerste tekenen hiervan zijn nu al duidelijk zichtbaar op het gebied van MKB. Natuurlijk moet men zich wel aan de wettelijke regelgeving op dit gebied van AFM/DNB houden, maar de samenwerking op sommige vlakken kan wel degelijk zorgen voor de nodige voordelen. Zowel op gebied van het van elkaar leren, als op het gebied van een betere afzet/omzet in de verschillende markten.

Univé deel gescheiden moeten houden en Unias/Prins moeten samenvoegen en indelen in een aantal divisies zoals: particulier/agrarisch/MKB en van daaruit de verschillende typen klanten bedienen met de verschillende producten (denk aan: verzekeringen/hypotheken/bancaire producten/makelaarsdiensten etc.).

§ 4.3.2 Managementstructuur

Raad van Bestuur

Managementteam Personeel & Organisatie Finance & Control Marketing Makelaardij Assurantiën Secretariaat Algemene Ledenvergadering

Raad van Commissarissen

In bovenstaand overzicht is de indeling van Univé Noord-Oost geschetst aangaande de leiding van deze onderlinge. De raad van bestuur bestaat uit twee leden. In de nieuwe organisatie is het nog onduidelijk welke rol deze personen in de toekomst gaan vervullen, hierbij moet gedacht worden aan de rol van staforgaan of zelfstandige directeuren en welke verantwoordelijkheden hierbij horen.

Univé Noord-Oost Unias BV

Schade NV Bemiddeling Prins/Mijn

Manager Makelaardij (Dhr. H. Meertens) Bruining (Stadskanaal) Bödeker-Udema (Winschoten) Noord-Oost (Zuidbroek) Leeuwis de Poel (Veendam) Meertens (Gieten)

In de hiervoor beschreven organogrammen is de structuur geschetst aangaande het verzekeringsbedrijf en het makelaarsbedrijf binnen Univé Noord-Oost. Beide onderdelen moeten worden aangestuurd door de desbetreffende managers. Het assurantiekantoor Prins wordt daarbij nog aangestuurd door een teamleider. Momenteel worden de makelaardijen echter nog niet direct aangestuurd door de manager makelaardij, maar deze worden in feite nog gerund door de makelaars zelf. De manager makelaardij geeft momenteel leiding aan het kantoor in Stadskanaal en Gieten en is daarnaast zelf makelaar. In de nabije toekomst is het echter wel de bedoeling dat hij leiding gaat geven aan alle overgenomen makelaarskantoren. Op dit moment is hij echter nog druk doende met zijn eigen taken als makelaar. Hoe de precieze aansturing van alle kantoren in de toekomst moet gaan verlopen is nog onzeker.

§ 4.4 Personeel

Het gaat in dit deel over het Human Resource aangelegenheden. Zoals gemeenschappelijke waarden, opleiding en competenties.

Gemeenschappelijke waarden

Opleidingseisen

Binnen de assurantie- en makelaarsbranche heeft men te maken met hoge opleidingseisen. In de verzekeringsbranche gaat het dan voornamelijk om eisen vanuit de WFT (wet financieel toezicht) en de controle daarop door de AFM. Wanneer aan deze opleidingseisen niet wordt voldaan dan volgt normaal gesproken hierop een waarschuwing, die uiteindelijk kan leiden tot een volledige intrekking van de vergunning om te mogen adviseren en producten te verkopen aan klanten. Binnen de Univé Noord-Oost organisatie is er sprake van een aantal medewerkers die nog niet geheel aan de opleidingseisen voldoen en zich momenteel wel bezig houden met klantenadvisering. Deze medewerkers zijn echter wel bezig hun kennis op peil proberen te brengen, door middel van het volgen van opleidingen/cursussen. Het is zeer belangrijk dat deze medewerkers op korte termijn aan alle opleidingsverplichtingen voldoen, om zo eventuele problemen met de AFM te voorkomen. Het voldoen aan de opleidingseisen door medewerkers is dus voor de organisatie erg belangrijk, omdat het anders kan leiden tot grote problemen. Binnen de Mijn Makelaarsvestigingen gaat het vooral om diploma’s (als SVM) om aan de eisen van de makelaarsorganisatie NVM te voldoen. Daarnaast moeten de makelaars elk jaar hun kennis op peil houden door trainingen en cursussen. De meeste makelaars binnen de overgenomen vestigingen zijn al in het bezit van de vereiste diploma’s en een aantal zijn nog in opleiding.

Competenties

Medewerkers binnen organisaties hebben vaak allemaal verschillende competenties. Dit is binnen de Univé Noord-Oost organisatie ook het geval. Het gaat er dan vooral om of de juiste personen met de juiste competenties op de juiste plek zitten. Competenties gaan vaak samen met een bepaalde achtergrond en opleiding van medewerkers. Daarnaast zijn de prestaties van medewerkers en de afdelingen waarop zij werkzaam zijn afhankelijk van hun competenties. Eigenlijk is binnen Univé Noord-Oost de vraag of de afdelingen inclusief het personeel capabel genoeg zijn en voldoende capaciteit (voldoende medewerkers met de juiste opleiding/instelling en motivatie) hebben om de afdelingen op een goede manier te laten functioneren. Hier is per onderdeel/afdeling een verschillend beeld ontstaan, daarom worden deze ook apart behandeld.

een omslag in bewerkstelligen en denkt ook dat Univé Noord-Oost op dit gebied nog het een en ander kan leren van Prins. Dit is een duidelijk voorbeeld van een synergie effect dat nog bewerkstelligt dient te worden.

Hieronder zullen in het kort de verschillende afdelingen en organisatieonderdelen van Univé Noord-Oost worden beschreven.

Commerciële binnendienst

De commerciële binnendienst is de grootste afdeling van Univé Noord-Oost en wordt rechtstreeks aangestuurd door een teamleidster. Deze afdeling moet worden gezien als onderdeel van de front-office en back-office. Hier komt namelijk alle telefoonverkeer binnen van klanten met vragen die eigenlijk altijd gaan over de verzekeringsproducten die Univé in zijn assortiment heeft. Veel van deze vragen gaan bijvoorbeeld over wijzigingen in de autoverzekering, polisvoorwaarden en soms over het afsluiten van nieuwe verzekeringen. Toch worden de meeste verzekeringen nog altijd afgesloten face-to-face met een medewerker aan de balie of na een onderhoud met een van de buitendienstmedewerkers. Het verschil zit hem ook vaak in de soort verzekering. Een reisverzekering of fietsverzekering wordt veel sneller aan de balie, telefonisch of via internet afgesloten. Terwijl bijvoorbeeld een woonhuisverzekering of zakelijke verzekering pas wordt afgesloten nadat er contact is geweest met een buitendienstadviseur. Tot op heden is het een opvallend feit dat medewerkers op deze afdeling bijna alleen bezig zijn met het beantwoorden van vragen van klanten en het doorvoeren van wijzigingen. Er wordt in bijna alle gevallen niet doorgevraagd op een klant om zo extra verzekeringen/polissen te kunnen sluiten of een afspraak te kunnen plannen om de verzekeringen nog eens door te nemen met een adviseur. Daarnaast worden er ook geen (bel)acties ondernomen om bijvoorbeeld klanten zelf te benaderen voor het inplannen van afspraken met een adviseur. De andere werkzaamheden op deze afdeling zijn veelal administratief van aard. Zoals het doorvoeren van wijzigingen, afspraken maken voor buitendienst, nota’s opmaken/versturen etc.

Regiokantoren

algemeen nogal druk worden bezocht door klanten. Het gaat dan vooral om de grotere vestigingsplaatsen: Winschoten, Veendam en Hoogezand. De andere drie regiokantoren (Onstwedde, Ter Apel en Borger) worden minder druk bezocht. Op deze kantoren is het geregeld dan ook heel erg rustig, waardoor medewerkers minder productief zijn. Deze rustige periodes zouden kunnen worden opgevuld met belacties om afspraken op het regiokantoor te plannen met inwoners het desbetreffende gebied om hun verzekerings-/financieel pakket eens door te spreken. Binnen het bankwezen is dit al een vrij normale activiteit en dit leidt in veel gevallen tot het verkopen van meer producten/diensten en klantenbinding. Binnen Univé gebeurt dit momenteel in minimale mate, dit zou veel beter moeten en hier lijkt ook daadwerkelijk ruimte voor te zijn. Daarnaast lijkt deze actievere benadering bij de klant de indruk te wekken dat Univé dichtbij hem/haar staat. Dit sluit weer heel goed aan bij het al vaker genoemde motto van Univé: persoonlijk en dichtbij. Wanneer de organisatie en zijn medewerkers actiever klanten gaat benaderen, dan zal hun welbekende motto ook veel meer naar de markt worden uitgestraald.

Buitendienst

De buitendienst bestaat uit medewerkers die elk zijn gespecialiseerd in hun eigen taak. Hieronder vallen naast de adviseurs particulier, MKB en agrarisch, de acceptant en de preventiemedewerker. Het ligt er dus aan om wat van klant het gaat (particulier/MKB of agrarisch) welke buitendienstmedewerker wordt ingezet op de klant/afspraak. De buitendienst moet voor een groot deel zorgen voor de verkoop en is een belangrijk visitekaartje van de organisatie. Een buitendienstmedewerker dient volgens andere verzekeraars en banken gemiddeld 5 klantcontacten per dag te hebben. Dit is veelal afhankelijk van het aantal afspraken dat ingepland wordt door de commerciële binnendienst. De ervaring is dat buitendienstmedewerkers binnen Univé Noord-Oost dit gemiddelde aantal niet halen. Een actievere houding van binnendienstmedewerkers en het houden van belacties moet kunnen bijdragen aan meer klantcontacten. Natuurlijk moet er wel rekening worden gehouden met de intensiviteit van het klantcontact, maar gemiddeld moet 5 klantcontacten (minimaal 3 face-to-face contacten en 2 telefonische) per dag in de toekomst wel tot de mogelijkheden behoren, dit is namelijk ook in het bankwezen het geval. Het is een maatstaf die ABN-Amro hanteert bij hun “preferred banking” adviseurs4 _{en het blijkt uit gesprekken met ervaren medewerkers in de praktijk ook echt mogelijk.}

Hierbij moet ook nog worden opgemerkt dat een “preferred banker” meer aandacht vraagt dan

een gemiddelde particuliere verzekeringsklant. Deze klanten zijn beter te vergelijken met een zakelijke verzekeringsklant. Particuliere adviseurs zouden dus nog meer klanten moeten kunnen behandelen (al dan niet telefonisch).

Marketing & ICT

De afdeling marketing bestaat uit de marketingmanager en 3 medewerkers. Deze medewerkers zijn 2 marketingmedewerkers en een ICT/Compliance medewerker. Medewerkers op deze afdeling zijn allemaal nog vrij (kort in dienst) en er wordt binnenkort ook een nieuwe marketingmanager aangesteld. Deze wisselingen lijken niet ten goede te komen aan de stabiliteit van de afdeling. Werkzaamheden gaan wel gewoon door, maar de medewerkers zijn veelal nog niet goed op elkaar ingewerkt. Dit leidt tot veel onrust op de afdeling en dingen die fout gaan. Een belangrijke oorzaak hiervan is de te zware werkdruk. Dit lijkt ook samen te hangen met de overnames van de laatste tijd. Voor de omschakeling en start van de verschillende makelaardijen/kantoren, was er veel onrust tijdens werkzaamheden, waardoor veel dingen niet volgens planning verliepen. Daarnaast hebben ook andere dingen een slechte invloed gehad op het verdere functioneren van deze afdeling, waaronder het opstappen van de marketingmanager. Het is te verwachten dat deze afdeling in de toekomst weer op een goede manier gaat functioneren, maar dit is momenteel echter moeilijk in te schatten. Wanneer de verschillende overgenomen kantoren in de nabije toekomst weer volledig met de normale dagelijkse werkzaamheden bezig zijn en de verdere omzetting echt is voltooid, dan zullen de werkzaamheden op de afdeling marketing in ieder geval minder hectisch verlopen. Dit is de laatste tijd al te merken, nadat de omzetting van de makelaarskantoren is voltooid. Toch moet de organisatie zich gaan afvragen of er sprake is van onderbezetting.

Finance & Control

P&O

De afdeling P&O kan worden gezien als de kleinste afdeling binnen de Univé Noord-Oost organisatie. Deze afdeling bestaat uit twee medewerksters, waarvan een maar 1 dag in de week werkt en de ander halve dagen in dienst is en tevens deze afdeling in het managementteam vertegenwoordigt. Momenteel is de werkdruk erg hoog op deze afdeling en lijkt er sprake van onderbezetting en te weinig werkuren van de manager P&O. Daarbij is er ook bijscholing nodig van medewerkers, die hier momenteel al druk aan werken.

Secretariaat

Het secretariaat bestaat uit twee medewerksters die beiden parttime werken en die dezelfde taak en verantwoordelijkheden hebben. De werkzaamheden hier zijn vooral gericht op het ondersteunen van de raad van bestuur en het management. De werkdruk op deze afdeling is momenteel erg hoog. Verder zijn er geen noemenswaardige problemen.

Leven & Hypotheken

De afdeling leven en hypotheken van het kantoor in Stadskanaal bestaat uit twee leven- en hypotheekadviseurs waarvan een binnen en een buitendienstmedewerker. Voor de binnendienst adviseur is sinds kort een andere medewerkster aangesteld. In de toekomst zal de personele inrichting van deze afdeling worden gewijzigd. Naast deze buitendienstadviseur leven en hypotheken geven ook de andere buitendienstmedewerkers voor een deel advies over levensverzekeringen, maar uiteindelijk lopen alle zaken aangaande leven en hypotheken via deze leven- en hypotheekafdeling. De levenafdeling binnen Univé Noord-Oost is een afdeling die niet goed loopt en de afgelopen jaren moeilijk van de grond bleek te krijgen. Tot op heden is hier nog geen verandering in opgetreden.

Prins Assurantiën

sfeer is meer ontspannen, zonder dat dit een slechte invloed heeft op het presteren van de medewerkers. De raad van bestuur is dit zelf ook al opgevallen en dit lijkt ook de reden dat zij van mening zijn dat het Univé personeel nog wel wat van Prins kan leren. Dit is niet alleen op het gebied van commerciëler zijn, maar ook op het gebied van communiceren en met elkaar en de klanten omgaan. Het volledige management zou hierin een voorbeeldrol moet vertolken en hun medewerkers meer stimuleren.

Makelaardijen

Univé Noord-Oost heeft vijf makelaardijen overgenomen, waarvan 4 op 15 november 2007 als makelaarsconcept ‘Mijn Makelaar’ in de markt zijn gezet. De laatste van vijf makelaars (Leeuwis de Poel in Veendam) is kortgeleden omgezet naar Mijn Makelaar. Het Mijn Makelaar concept is een makelaarssamenwerkingsverband van NVM makelaars dat door een aantal Univé onderlingen is opgestart. In de provincies Groningen, Drenthe, Overijssel en Zuid Holland zijn al in totaal 14 Mijn Makelaars vestigingen geopend. In de toekomst zullen er ongetwijfeld in het hele land nog meer volgen. In de makelaarsmarkt is er sprake van hevige concurrentie. Het aantal makelaars is de laatste jaren enorm gegroeid, daarnaast beschikt de consument over meer mogelijkheden om hun huis te verkopen, denk aan Makelaarsland. Bij dit concept kan de consument voor een groot deel zelf de verkoop van zijn/haar woning regelen en zo besparen op de makelaarskosten. Hieronder zullen de diverse overgenomen makelaars nog even kort worden behandeld.

Mijn Makelaar Bruining (Stadskanaal)

Is een bekende makelaardij in de regio Stadskanaal. Deze makelaar is al jaren actief in de regio en heeft 81 woningen (peildatum 22 januari 2008) in de verkoop. Omdat deze makelaar al jaren actief is in de regio, heeft deze makelaar een bekende naam opgebouwd in deze regio.

Mijn Makelaar Leeuwis de Poel (Veendam)

In Veendam is makelaar Leeuwis de Poel gevestigd. Deze makelaar is een van de kleinere overgenomen makelaarskantoren en heeft ongeveer 21 bestaande woningen in de verkoop (gepeild op 22 januari 2008). Het is daarnaast betrokken bij een groot nieuwbouwproject in Veendam en de klant kan er terecht voor huurwoningen.

Bödeker-Udema is een van de grootste overgenomen makelaars en heeft 105 huizen in de verkoop (peildatum: 22 januari 2008) en daarnaast nog een aantal bedrijfspanden. Deze makelaar is een bekende naam in de regio Winschoten en is hier al geruime tijd actief.

Mijn Makelaar Noord-Oost (Zuidbroek)

Dit kantoor was voorheen bekend onder de naam Huis Adviesgroep en bestond uit 3 kantoren gevestigd in de plaatsen: Zuidbroek, Delfzijl en Stadskanaal. Alleen het kantoor in Zuidbroek bestaat nog en is nu in de markt gezet als Mijn Makelaar Noord-Oost. Deze naamsverandering was noodzakelijk, om geen verwarring te krijgen met Makelaar Huis in Exloo wat nog in eigendom is van de zoon van de vorige eigenaar van Huis Adviesgroep. Deze makelaar is een van de kleinere overgenomen makelaars en heeft 37 huizen in de verkoop (peildatum: 22 januari 2008).

Mijn Makelaar Meertens (Gieten)

Deze makelaardij is nog maar kortgeleden, met de start van de Mijn Makelaar vestigingen opgericht in Gieten en heeft hierdoor nog maar weinig (6: peildatum 22 januari 2008) huizen in de verkoop. De naam van de vestiging is ontstaan uit het feit dat (dhr. Meertens) als filiaalleider is aangesteld, tevens is hij filiaalleider van Mijn Makelaar Bruining en de manager makelaardij.

§ 4.5 Processen

In deze paragraaf zullen de processen worden beschreven die van belang zijn voor de Univé Noord-Oost organisatie. Hierbij zijn de beslissingbevoegdheden, (de)centralisatie, mate van klantcontact. Daarnaast mag in de financiële dienstverleningssector de front- en back-office en de samenwerking hiertussen bij de levering van de dienst niet ontbreken (Armistead, 1990).

Beslissingsbevoegdheden en besluitvorming