Auteur: M.M. Kadiks
Studentnummer: 1272357
Eerste begeleider RuG: J.A. Voerman
Tweede begeleider RuG: K. Visser
Begeleider Accenture Nederland J. Possel
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
2
-Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerwerkstuk van Maarten Kadiks. De scriptie dient ter afsluiting van de studie bedrijfswetenschappen aan de Faculteit der Economische wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Aan het eind van mijn studie heb ik bewust gekozen voor de afstudeerrichting marketing wat tot gevolg heeft dat het onderwerp van mijn afstudeerscriptie hier aan gerelateerd is. Ik zie deze scriptie als een afsluiting van een geweldige periode in mijn leven, de studententijd. Ik kan me de introductieperiode van de studie nog als de dag van gisteren herinneren en nu staat er alweer een nieuwe spannende periode voor de deur!
Deze scriptie is geschreven in de periode van maart tot september in 2007. Na het succesvol afronden van mijn marketingvakken ging ik op zoek naar een bedrijf om te kunnen afstuderen. Mijn doel hierbij was enerzijds het oriënteren in het bedrijfsleven om er achter te komen in welke branche ik het liefst werkzaam wil zijn en anderzijds met welk type organisaties ik met het best kan identificeren. Twee branches leken mij interessant; de retail- en de consultancybranche. Tijdens mijn oriëntatieperiode heb ik met verschillende bedrijven gesprekken mogen voeren en het heeft niet lang geduurd om een keuze voor Accenture te maken. Na het prettige sollicitatiegesprek leek het mij een interessant bedrijf waar ik veel kon leren en dat aansloot bij mijn doel. Accenture blijkt een uitstekende keus geweest. Tijdens mijn stage heb ik deel uit mogen maken van het marketingteam van Accenture Nederland, een team vol bewonderenswaardige personen waarmee ik naast de prettige samenwerking ook een leuke band mee heb opgebouwd. Ik wil dan ook Jort Possel, Abdeluheb Choho, Pascal Gerlach, Jochem Vollaard en Jelmer Letterie bedanken voor hun steun.
Naast mijn collega’s bij Accenture wil ik Liane Voerman bedanken voor de begeleiding en feedback gedurende de totstandkoming van deze scriptie. Ik heb de communicatie tussen ons als zeer prettig ervaren.
Als laatste wil ik mijn familie, mijn vrienden en natuurlijk mijn vriendin bedanken voor hun support. Geweldig!
3
-Samenvatting
Medio 2007 stond de introductie van een nieuwe intranetportal voor Accenture Nederland gepland. Accenture Support Questions, de naam van de nieuwe portal, is een lokale portal waar al je vragen over de dienstverlening van enterprise (de interne afdelingen binnen Accenture) worden beantwoord. ASQ moet de duidelijkheid over de rollen, taken en dienstverlening van enterprise en haar medewerkers vergroten. De portal wordt gedragen door de gehele enterprise organisatie en is voor heel Accenture Nederland. Voor de realisatie van ASQ is een projectteam samengesteld waarin alle enterprise afdelingen (domains) zijn vertegenwoordigd. Vanuit de verschillende domains zijn domain editors benoemd die de informatie hebben verzameld en afgestemd op de behoeften van de gebruikers. In totaal zijn 300 oplossingen vertaald naar antwoorden voor de gebruikers. Er is dus geen één-op-één vertaling van het enterprise organogram gemaakt, maar de structuur is een weergave van de oplossingen waar bezoekers naar op zoek zijn. Elk domain is verantwoordelijk voor het beheer van de eigen pagina’s die volgens een vast stramien zijn gevuld en worden onderhouden. Er wordt gewerkt met templates die zorgen voor een consequente weergave. Zo zie je als bezoeker in een oogopslag waar je welke informatie kunt vinden. Naast een samenvatting van de oplossing en de bijbehorende uitleg bevat elke pagina gerelateerde oplossingen, een real-time feedback optie en een contactmogelijkheid. Waarbij je dankzij een link meteen meer te weten komt over de desbetreffende contactpersoon.
De ASQ-portal vormt een nieuw gedeelte binnen het uitgebreide bestaande intranet in de Accenture organisatie en heeft het volgende doel:
De intranetportal dient als brug structureel waardevol te zijn om de problemen van collega’s (business & enterprise) te kunnen verhelpen, door het toegankelijk aanbieden van de oplossingen van enterprise (juiste informatie/personen/afdelingen).
Gezien de voorgaande uiteenzetting is het hoofddoel van het onderzoek:
4 -Voor het beantwoorden van deze vraag is theorie bestudeerd over marktoriëntatie, interne marketing, kennismanagement, intranetten en verandermanagement. Tijdens het bestuderen van deze literatuur is gezocht naar kritische succesfactoren (KSF’s). Nadat een lijst met KSF’s is opgesteld zijn ze onder vier “topics” verdeeld (Projectteam, Communicatie, Technologie en Eindgebruikers) en in een nieuw gefaseerd model gegoten, het zogenaamde KII-model. Dit model kent vijf fases1 en geeft per fase, tijdens de implementatie van een intranetportal, aan in welke mate de KSF´s belangrijk zijn. Bij Accenture wordt dit model middels een case studie getoetst.
De resultaten van dit onderzoek laten zien dat Accenture in de consolidatiefase (fase 4) het hoogst scoort en in de implementatiefase (fase 3) het laagst. Er zijn relatief weinig punten gescoord op de KSF’s in de topics “communicatie” en “eindgebruikers” en relatief veel binnen de topics “technologie” en “projectteam”. Concluderend zijn dit de grootste tekortkomingen tijdens de implementatie van de ASQ-portal geweest:
v De medewerkers in de business worden niet bij het project betrokken.
v Het pas in vergevorderd stadium communiceren naar de doelgroep. De medewerkers in de business zijn zelfs helemaal buiten beschouwen gelaten terwijl zij de grootste groep eindgebruikers zijn.
v De lage betrokkenheid van de interne opdrachtgevers (domain leads) aan het projectteam.
v Het projectteam moet niet alleen de problemen in kaart brengen, maar ze ook direct adequaat de kop in drukken.
v Omdat verschillende stakeholders (leden van het projectteam en een aantal domain leads) niet afgerekend werden op de resultaten van dit project was er soms een gebrek aan prioriteit te bespeuren waardoor het project vertraging heeft opgelopen.
Mijn aanbevelingen zijn dan ook voortgekomen uit deze conclusies. De conclusie laat enerzijds zien dat het KII-model een praktisch toepasbaar model is op weg naar een succesvolle intranet implementatie. Anderzijds heeft Accenture helder waar tijdens de implementatie van een intranetportal de grootste verbeterpunten liggen.
5
-Inhoudsopgave
VOORWOORD ... - 2 - SAMENVATTING ... - 3 - INHOUDSOPGAVE ... - 5 - OVERZICHT FIGUREN ... - 7 - FIGUREN IN HOOFDSTUK 1: ... -7- FIGUREN IN HOOFDSTUK 2: ... -7- FIGUREN IN HOOFDSTUK 3: ... -7- FIGUREN IN HOOFDSTUK 4: ... -7- HOOFDSTUK 1 - INLEIDING ... - 8 - §1.1ACCENTURE ... -8-§1.1.1 Accenture portal project ... - 9 -
§1.1.2 Doel van de intranetportal ... - 11 -
§1.2MARKTORIËNTATIE ... -12-
§1.2.1 Marktoriëntatie volgens Narver & Slater (1990) en Kohli & Jaworski (1993) ... - 12 -
§1.2.2 Conclusie Marktoriëntatie ... - 13 -
§1.3INTERNE MARKETING ... -13-
§1.4DE KENNISECONOMIE, KENNIS WORDT STEEDS BELANGRIJKER ... -14-
§1.4.1 De kenniswerker of informatieprofessional ... - 15 -
§1.4.2 Kennismanagement & intranet ... - 15 -
§1.4.3 Definities en karakteristieken van intranet & intranetportals ... - 16 -
§1.5PROBLEEMDEFINITIE ... -18-
HOOFDSTUK 2 - THEORETISCH KADER ... - 22 -
§2.1ONTWIKKELING VAN KENNISMANAGEMENT ... -22-
§2.1.1 Kennis en de immateriële bedrijfsmiddelen ... - 23 -
§2.1.2 De kennisorganisatie ... - 23 -
§2.1.3 De rol van IT in een kennisorganisatie ... - 24 -
§2.1.4 Kennismanagement & informatiemanagement, overeenkomsten en verschillen. ... - 24 -
§2.1.5 KM & IM binnen deze scriptie ... - 25 -
§2.1.6 De eerste en tweede generatie KM, de verschillen. ... - 26 -
§2.1.7 Conclusie “kader” KM ... - 27 -
§2.2WAAR MOET REKENING MEE GEHOUDEN WORDEN TIJDENS DE IMPLEMENTATIE VAN EEN KENNISMANAGEMENT (KM) INITIATIEF? ... -28-
§2.2.1 Zes verschillende KM implementatiemethoden ... - 28 -
§2.2.2 Overkoepelende analyse ... - 32 -
§2.2.3 Conclusie, antwoord op deelvraag één. ... - 34 -
§2.3SUCCESFACTOREN IMPLEMENTATIE INTRANETPORTAL ... -36-
§2.3.1 Intranet implementatie, zes modellen. ... - 37 -
§2.3.2 Intranet implementatie volgens White (2006) ... - 37 -
§2.3.3 Intranet implementatie volgens Damsgaard & Scheepers (2000) ... - 39 -
§2.3.4 Intranet implementatie volgens Butler (2003) ... - 41 -
§2.3.5 Intranet implementatie volgens Pedley (2003)... - 42 -
§2.3.6 Intranet implementatie volgens Price & Chahal (2006) ... - 42 -
§2.3.7 Intranet implementatie volgens Phelps & Mok (2004). ... - 43 -
§2.3.8 Overkoepelende analyse ... - 43 -
§2.3.9 Conclusie, antwoord op deelvraag twee. ... - 45 -
§2.4HOE DIENT EEN ORGANISATIE STRUCTUREEL DE VERANDERING DIE EEN GROOTSCHALIG KM/IT PROJECT MET ZICH MEEBRENGT TE MANAGEN? ... -46-
§2.4.1 Implementatie van een CM-traject, vier modellen. ... - 48 -
§2.4.2 Overkoepelende analyse ... - 51 -
6
-§2.5SAMENVATTING VAN DE KSF’S IN MODEL OF LIJST ... -54-
HOOFDSTUK 3 - ONDERZOEKSMETHODOLOGIE CASE STUDIE: ACCENTURE NETHERLANDS .... - 56 -
§3.1DEFINIËRING ... -57-
§3.2BETROUWBAARHEID & VALIDITEIT ... -59-
§3.3WERKWIJZE, DE STAPPEN... -60-
1. De zoektocht naar KSF bij de beantwoording van de drie deelvragen ... - 60 -
2. Kort analyseren waar de KSF’s uit afkomstig zijn ... - 60 -
3. Het maken van een lijst KSF’s in de conclusie van desbetreffende deelvraag ... - 60 -
4. Het vinden van overkoepelende topics waar de KSF’s onder verdeeld kunnen worden ... - 60 -
5. Het samenvoegen van de drie lijsten uit punt 3 en deze plaatsen onder de topics van punt 4 ... - 60 -
6. De KSF’s uit de samengevoegde lijst van punt 5 indelen in fases zodat er een model geconstrueerd wordt - 61 - 7. Het toetsen van het model (zie punt 6) met behulp van een case studie bij Accenture Nederland ... - 61 -
§3.4DE ASQ-PORTAL: SAMENVATTING ... -62-
3.4.1 Doel ... - 63 -
3.4.2 Concept ... - 64 -
§3.5OVERZICHT:PER KSF STAAN DE AUTEURS, DE WEGING EN BRON(NEN) VERMELDT ... -64-
HOOFDSTUK 4 - RESULTATEN PER FASE ... - 66 -
§4.1TOETSING VAN DE KSF’S UIT FASE1: DE INLEIDENDE FASE (65 PUNTEN VAN DE TOTALE 88 IN DEZE FASE) ... -66-
§4.2TOETSING VAN DE KSF’S UIT FASE2: DE VOORBEIDENDE FASE (37 PUNTEN UIT DE TOTALE 44 IN DEZE FASE) .... -73-
§4.3TOETSING VAN DE KSF’S UIT FASE3:IMPLEMENTATIE NIEUW SYSTEEM (38 PUNTEN UIT DE TOTALE 56 IN DEZE FASE) ... -77-
§4.4TOETSING VAN DE KSF’S UIT FASE4: CONSOLIDATIE FASE (44 PUNTEN UIT DE TOTALE 48 IN DEZE FASE) ... -81-
§4.5KSF’S DIE GEDURENDE HET GEHELE PROJECT GELDEN (86 PUNTEN UIT DE TOTALE 108 IN DEZE FASE) ... -84-
§4.6SAMENVATTEND: DE SCORES PER FASE & TOPIC ... -88-
HOOFDSTUK 5 - CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... - 90 -
§5.1SAMENVATTING RESULTATEN ACCENTURE PER FASE ... -90-
§5.2CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR ACCENTURE ... -91-
§5.3CONCLUSIES EN VERBETERPUNTEN TEN AANZIEN VAN HET KII-MODEL ... -94-
LITERATUURLIJST ... - 98 -
ARTIKELEN ... -98-
OVERIGE LITERATUUR ... -101-
INTERNET ... -103-
7
-Overzicht Figuren
Figuren in hoofdstuk 1: 1.1 Organogram Accenture 1.2 Opbouw project 1.3 Marktoriëntatie 1.4 Information overload 1.5 De drie centrale thema’s 1.6 StappenoverzichtFiguren in hoofdstuk 2:
2.1 Verschillen tussen informatie- en kennismanagement 2.2 Libowitz piramide
2.3 Generiek model
2.4 Intranet implementatie volgens White (2006)
2.5 Intranet implementatie volgens Damsgaard & Scheepers (2000) 2.6 Stages van intranetgebruik en management
2.7 Problemen bij IT implementatie
2.8 Succesfactoren tijdens de implementatie van een IT systeem 2.9 Het KII-model
Figuren in hoofdstuk 3:
3.1 Relevante situaties voor verschillende onderzoeksmethoden volgens Yin 3.2 Tabel met auteurs, bron en weging per KSF
8
-Hoofdstuk 1 - Inleiding
“Kennis is het resultaat van interpretatie van informatie. Zonder kennis is een goede strategie meer geluk dan wijsheid” (Alsem, 2000).
Deze scriptie gaat over de zoektocht naar factoren die invloed hebben op het succesvol implementeren van een intranetportal die structureel waarde toevoegt aan een dienstverlenende organisatie. In dit geval Accenture Nederland. Dit eerste inleidende hoofdstuk is bedoeld als achtergrond van de meest belangrijke onderwerpen binnen deze scriptie. Er wordt geprobeerd een kader te schetsen om de abstracte termen te concretiseren.
§1.1 Accenture
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing (zie figuur 1.1). In 110 kantoren, verdeeld over 49 landen, werken 158.000 medewerkers. Daarvan werken er 2600 in Nederland. De wereldwijde omzet bedraagt 16.65 miljard dollar over het fiscale jaar dat eindigde op 31 augustus 2006 (Jaarverslag Accenture 2006).
Vanuit diverse disciplines werkt Accenture, net als andere consultancy bureaus, in projectteams samen met haar klanten aan het verbeteren van hun marktpositie. Dit gebeurd vaak op verschillende afdelingen van een organisatie tegelijk. De meeste opdrachtgevers zijn multinationals die de consultants van Accenture voor een periode van gemiddeld een half jaar inhuren om bijvoorbeeld een strategisch advies uit te brengen, HR-activiteiten uit te besteden of een nieuw informatiesysteem te implementeren.
9 -“High Performance. Delivered”, is de slogan van Accenture. Deze slogan wordt gevoed door de zes kernwaarden die Accenture toepast. Deze kernwaarden zijn bepalend voor de bedrijfscultuur en het karakter van de onderneming en dienen als leidraad voor het gedrag en de besluitvorming (Groenewoud, 2007)2:
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen: bouwen aan de toekomst van toekomstige generaties,
verantwoording nemen, overal waar wij actief zijn de ontwikkeling van mensen stimuleren, en het nakomen van onze verplichtingen tegenover alle interne en externe stakeholders.
• Kwaliteitspersoneel: aantrekken en ontwikkelen van toptalent voor ons bedrijf, stimuleren van onze
medewerkers, en ontwikkelen van een can do mentaliteit.
• Waardecreatie voor klanten: verbeteren van de prestaties van onze klanten, creëren van duurzame win-win
relaties, en focussen op een uitmuntende bedrijfsvoering.
• Ons wereldwijde netwerk: creëren en stimuleren van een krachtige teamgeest, opdat wij onze klanten overal ter
wereld altijd service van topkwaliteit kunnen bieden.
• Respect voor het individu: nastreven van een divers personeelsbestand, zorg dragen voor een boeiende
werkomgeving waarin iedereen zich thuis voelt, en iedereen behandelen zoals wij zelf graag behandeld worden.
• Integriteit: vertrouwen wekken door verantwoordelijkheid te nemen, ethisch te handelen en mogelijkheden te
scheppen voor een eerlijke en open uitwisseling van ideeën en meningen.
§1.1.1 Accenture portal project
In mei 2007 stond de introductie van een nieuwe intranetportal voor Accenture Nederland gepland. De portal vormt een nieuw gedeelte binnen het uitgebreide bestaande intranet in de Accenture organisatie en heeft als doel informatie verschaffen binnen de interne enterprise afdelingen zelf en naar de business toe. Enterprise betekent binnen Accenture alle interne afdelingen. Met business wordt bedoeld de consultants die aan het werk zijn op diverse projecten in Europa en via de intranetportal opzoek gaan om hun “probleem” op te lossen. Deze consultants zijn werkzaam voor Accenture. Binnen deze scriptie worden ze als “interne klant” gezien omdat zij een doorslaggevende invloed hebben op het slagen van een project bij een klant. Naast gemotiveerde consultants is het hebben van het juiste gereedschap van belang om een project succesvol te volbrengen.
2
10 -De portal wordt dus opgezet door enterprise, voor enterprise en de business. Met de komst van deze portal kan een productiviteitsslag gemaakt worden. Werknemers op de interne afdelingen (hierna: enterprise) worden niet meer onderbroken in hun werkzaamheden met eenvoudige vragen, vanuit de vraagkant wordt de “interne klant”3 sneller aan een oplossing geholpen. Door een betere informatievoorziening zijn de vragers minder tijd kwijt aan de zoektocht naar informatie. Zo houdt men meer tijd over voor de dienstverlening zelf. Ook is men binnen hetzelfde aantal werkuren productiever. Het mes snijdt dus aan twee kanten, tijdwinst aan vraag en –aanbod zijde.
Een intranetportal dus heeft een groot potentieel om informatie snel bij de werknemers te krijgen, maar als dit niet op een betere, snellere, effectievere en efficiëntere manier kan dan de oude traditionele manier dan zal de intranetportal niet gebruikt worden (Perrott, 2001).
Aangezien consultants van Accenture vrijwel altijd op locatie werken vormt de intranetportal hun enige “bureau” en belangrijkste tool om mee te werken. In de afgelopen jaren heeft enterprise informatie verzameld via de People Satisfaction Survey, Community Event en het Client Board over de performance van het intranet. Uit deze enquêtes is gebleken dat er grote onvrede heerst over het huidige intranet. De drie belangrijkste conclusies en verbeterpunten die getrokken kunnen worden:
1. Een duidelijke structuur met de daarbij behorende contactinformatie – wie gaat (binnen enterprise) het probleem van mij als consultant oplossen?
2. De samenwerking tussen de verschillende afdelingen (domains) binnen enterprise kan verbeterd worden.
3. Gevoel van betrokkenheid in enterprise mist. Elke afdeling leeft op haar eigen eilandje waardoor het voor veel werknemers onduidelijk is welke afdeling wat doet.
Naar aanleiding van deze onderzoeken is de ERP groep ingesteld om drie bovengenoemde problemen aan te pakken. Deze groep is een representatie van mensen uit de verschillende enterprise afdelingen (zie figuur 1.2).
11
-ERP
Jelmer Letterie + Jort Possel + Maarten Kadiks +
Sjoerd Gehring HR Sjoerd Gehring Marketing Jelmer Letterie F&S Duncan Bos IT Duncan Bos Legal Annemarie Koch CFM Sjors Suvee Finance Frank Mollee S o lu tio n e d it o rs D o m a in e d it o rs S o lu tio n e d it o rs D o m a in e d it o rs
Figuur 1.2: Opzet project
§1.1.2 Doel van de intranetportal
Het doel van de portal binnen Accenture: De intranetportal dient als brug structureel waardevol te zijn om de problemen van collega’s (business & enterprise) te kunnen verhelpen, door het toegankelijk aanbieden van de oplossingen van enterprise (juiste informatie/personen/afdelingen).
Hoe wordt de nieuwe intranetportal vormgegeven? De portal zal een homepage bevatten met daaronder een voor de bezoeker zeer duidelijke architectuur van pagina’s die staan voor de enterprise domains, oplossingen, mensen en initiatieven. Deze architectuur dient uitgedacht te worden op basis van de meest gestelde vragen, veel voorkomende problemen, de bezoekersprofielen en de structuur van enterprise. Zie voor de gehele site architectuur (het linkermenu, main navigation, van de homepage) bijlage 3. Voor ieder domain wordt er een domain editor aangesteld die het contactpunt voor het projectteam vormt. Deze domain editor stelt binnen zijn afdeling vervolgens solution editors aan. Zij krijgen verantwoordelijkheid over hun eigen pagina’s, die volgens in vaste templates worden ingevuld. De medewerkers (solution editors) houden zelf de content up-to-date. Deze portal vormt de schakel tussen problemen van de klant (business & enterprise) en de oplossingen die verschillende afdelingen bieden.
12 -worden om aan de klantbehoefte te blijven voldoen. Weten wat de klant zoekt in jouw product/dienst is essentieel om een duurzaam concurrentievoordeel op te kunnen bouwen (Coskun, 2004).
Marktgericht denken is de theoretische aanleiding en het raakvlak met marketing voor het schrijven van deze scriptie. Marktoriëntatie is de organisatiecultuur die het meest effectief en efficiënt het gedrag creëert om een voortdurend concurrentievoordeel te behalen (Coskun, 2004). Wat houdt marktgerichtheid precies in? Hoe dient een organisatie dit marktgerichte proces in te richten om het uiteindelijke doel, namelijk de winstgevendheid verhogen, te bereiken?
§1.2 Marktoriëntatie
Volgens de wetenschappelijke literatuur (Barksdale & Darden, 1971; Houston, 1986; Webster, 1988) wordt marktgericht denken en handelen voor ondernemingen steeds belangrijker om te kunnen overleven in omgevingen die continu complexer en dynamischer van aard worden. Marktoriëntatie zou een uitstekend instrument zijn om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Duurzaam concurrentievoordeel behalen is mogelijk door superieure waarde te creëren voor klanten. In de literatuur over marktoriëntatie kunnen twee stromingen worden onderscheiden. De eerste stroming legt in de definitie van marktoriëntatie de nadruk op een marktgeoriënteerde cultuur (Narver & Slater, 1990). De tweede stroming legt de nadruk op marktgeoriënteerd gedrag, processen en structuren (Kohli & Jaworski, 1993) . Beide stromingen zijn relevant en vullen elkaar aan.
§1.2.1 Marktoriëntatie volgens Narver & Slater (1990) en Kohli & Jaworski (1993)
Narver en Slater leggen in het begin van de jaren 90 van de vorige eeuw de basis voor de culturele stroming met de volgende definitie van marktoriëntatie: "the organizational culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the business" (Narver & Slater, 1990).
13 -concurrenten en (3) interfunctionele coördinatie: het gecoördineerde gebruik van middelen voor het creëren van superieure waarde voor de klant.
§1.2.2 Conclusie Marktoriëntatie
Het begrip marktoriëntatie bestaat dus uit twee aspecten: gedrag en cultuur. Verschillende studies tonen ook aan dat marktoriëntatie een positieve invloed heeft op de prestaties van de onderneming (Narver & Slater, 1990; Kohli & Jaworski, 1993). Het reageren op de behoeften van de klant is een oorzaak voor bovengemiddelde prestaties. Om deze prestaties te leveren, moet een organisatie in een markt duurzaam concurrentievoordeel creëren. Dit kan door continu waarde te creëren voor klanten. Hier zijn medewerkers voor nodig die continue op de hoogte moeten zijn (oftewel: interne marketing is ook van belang) van de laatste ontwikkelingen in de markt en binnen de organisatie zelf. Een intranetportal is daar een geschikt medium voor.
§1.3 Interne marketing
14 -product zijn, employee brand equity4 staat voor dit type organisatie op de eerste plek (Ambler, 2001). Interne marketing is gedefinieerd in termen van het succesvol huren, trainen en motiveren van werknemers om de finale consument optimaal te bedienen (Kotler, 1991). Interne communicatie5 is dus van doorslaggevend belang om als organisatie marktgerichter en dus succesvoller te zijn.
Om te overleven moet een organisatie contact houden met de dynamische competitieve omgeving, intern adequaat inspelen op veranderingen in die omgeving en op het juiste moment en op een effectieve wijze communicatiemiddelen inzetten (Owen, 2001). Dit veronderstelt dat relevante
informatie binnen de organisatie beschikbaar is via een adequaat systeem voor
informatievoorziening, zodat medewerkers van dienstverlenende organisaties snel en op verantwoorde wijze beleidsbeslissingen kunnen nemen. Een intranet blijkt een uitstekend medium voor interne communicatie te zijn (Owen, 2001).
§1.4 De kenniseconomie, kennis wordt steeds belangrijker
Kenniseconomie is een vrij abstract begrip waarmee wordt bedoeld dat een significant deel van de economische groei voortkomt uit kennis.
Hoe kan de performance (in termen van decision accuracy) van een persoon in een organisatie afhangen van de hoeveelheid informatie waaraan hij/zij wordt blootgesteld? Auteurs zeggen dat hoe meer informatie iemand tot zijn beschikking heeft hoe beter hij zijn beslissing kan maken, tot een bepaald punt (e.g., Jacoby, 1984; Keller & Staelin; 1987; Malhotra, 1984). Na dat punt wordt de “nauwkeurigheid” van de beslissing lager (zie figuur1.4).
4
The process of employer branding is by nature holistic. It is not about tinkering with terms and conditions or corporate colours in the workplace, but about the total employment experience. Brand equity is synergistic, greater than the sum of its parts, and based on core values. If an organisation increases its employer brand equity it increases its high performing employees' barriers to exit (Ambler, 2001).
5
15 -§1.4.1 De kenniswerker of informatieprofessional
In deze scriptie worden de woorden informatieprofessional, kenniswerker of kennisprofessional meerdere keren genoemd. De termen worden door elkaar heen gebruikt maar betekenen binnen deze scriptie hetzelfde. Er wordt een persoon mee bedoeld die constant moet blijven leren om zijn taken zo optimaal mogelijk uit te voeren. Met leren wordt het creëren en produceren van kennis bedoeld. De kenniswerker zoekt en ontwikkelt kennis om deze vervolgens op bruikbaarheid te toetsen. Deze bruikbare kennis wordt “opgeslagen” en de verouderde kennis wordt “verwijderd”. Leren behoort tot een routinetaak van de kenniswerker (Weggeman, 1998).
§1.4.2 Kennismanagement & intranet
Zoals al eerder gezegd, het intranet is misschien wel het belangrijkste instrument voor de informatieprofessional bij kennismanagement (Owen, 2001). Een intranet kan op meerdere toepassinggebieden gebruikt worden. Zo kan het onder andere gebruikt worden voor:
• Kennismanagement • Interne communicatie • Systeemintegratie • Werving (Nielsen, 2003)
De primaire focus van de informatieprofessional bij het intranet ligt op de klassieke functies van de documentaire informatievoorziening: selectie (welke informatie, voor wie, in welk vorm), beschikbaarheid (verwerven, vastleggen, opslaan), structureren, ontsluiten en relateren en distributie (Owen, 2001). Het intranet heeft de volgende functies:
Intern:
v Medewerkers (via het intranet kan men medewerkers lokaliseren die over specifieke kennis beschikken en hen daarover benaderen) .
v Processen en projecten (in het werk wordt kennis opgedaan dat via het intranet toegankelijk is) . v Producten en diensten (ook hierin is kennis verwerkt die toegankelijk gemaakt
kan worden).
v Externe relaties (ook weer als kennisbronnen via het intranet ontsloten) .
v Regels, procedures en standaarden (als vastlegging van kennis over hoe bepaalde zaken uitgevoerd moeten worden) .
16 -v Bedrijfsarchief .
v Opleidings- en trainingsmateriaal . v Interne nieuwsbrieven .
v Interne discussiegroepen .
v Groupware (planning en agenda’s, projectdocumentatie. groepsoverleg) . Extern:
v Wet- en regelgeving .
v Persberichten en knipseldienst . v Vakliteratuur .
v Externe informatiebronnen (databanken, nieuwsdiensten, financiële en technische informatie etc.) . v Wegwijzers naar informatiebronnen op het Internet
§1.4.3 Definities en karakteristieken van intranet & intranetportals
Een intranet is een intern netwerk voor medewerkers van een organisatie, dat gebruik maakt van dezelfde technologie als het internet (Koeleman, 2000). Verschillende bronnen (Owen, 2001) stellen dat het intranet een geschikte tool voor kennismanagement en interne communicatie binnen een organisatie is. Een intranetportal is de gateway naar enterprise informatiebronnen, met als doel toegang verkrijgen tot enterprise informatie en toepassingen (Nielsen, 2003).
Intranetportals hebben de volgende karakteristieken:
v Schaalgrote. Een intranetportal is groter (meer pagina’s, meer content, meer applicaties) dan een intranet.
v Integratie. De meeste portals integreren bestaande bronnen uit verschillende afdelingen / regio’s en / of backoffice systemen.
v Personalisatie. Informatie per individu kan gemakkelijk worden aangepast.
v Applicaties. De portal dient als een gateway naar een range van web-based toepassingen alsmede informatie.
v Gevoel. De portal moet een consistente view van de verschillende informatiebronnen en toepassingen hebben zodat gebruikers de positieve look & feel ervaren.
17 -in 2003 bleek dat de grootste bottlenecks bij het implementeren van een -intranetportal op het politieke en organisatorische vlak te liggen (Nielsen, 2003). In eerste instantie zou je eerder met een beschuldigende vinger naar de techniek wijzen maar het simpelweg kopen van een geavanceerd en duur softwarepakket zorgt niet voor een goede portalimplementatie. Technologie is slechts verantwoordelijk voor een derde van het werk om een goede intranetportal te lanceren, interne processen voor de overige twee-derde (Nielsen, 2003). De echte uitdaging zit hem in het verkrijgen van support van de verschillende betrokken afdelingen in de vorm van het houden aan de portal-regels en het invoeren van kwalitatieve content op de juiste plaats en dus niet buiten het bereik van de portal. Bij veel portalteams waar mee gesproken is bleek het vroegtijdig betrekken van vertegenwoordigers uit verschillende afdelingen erg belangrijk (Nielsen, 2003.
Veel intranetten zijn onhandelbaar geworden en zorgen voor een zeer gefragmenteerde en bovenal verwarrende user experience zonder consistentie en navigatie support (Nielsen, 2003). De implementatie van een portal doet iets aan deze problemen door een ingang te creëren die leidt naar alle corporate informatie en diensten. Een consistent doorgevoerde look and feel maakt het voor de gebruiker makkelijker om te weten waar ze zich bevinden en waar ze naar toe kunnen.
Nielsen (2003), vindt in zijn onderzoek dat productiviteitsverbeteringen het echte economische voordeel creëren.
De meerwaarde van een portal
Het intranet benaderen via een portal heeft een aantal voordelen bovenop de functionaliteiten die een intranet biedt (Nielsen, 2003):
- Bruikbare informatie
Zonder de aanwezigheid van een portalstructuur kunnen werknemers hun werk niet effectief doen en verdwijnt bedrijfsinformatie en belangrijke bedrijfstoepassing op een hele grote berg. Door een portal moet het makkelijker worden om informatie te vinden door technieken als personalisation en het creëren van een duidelijk navigatiemenu.
- Informatie makkelijker te lokaliseren, wat staat waar?
18 -de informatie te vin-den die ze zoeken. Dit gebeurd zon-der -de behoefte te hebben wie -deze informatie gegenereerd heeft. Ze willen vinden wat ze zoeken, meer niet.
- Consistente presentatie van informatie
De meeste portals zijn geëvolueerd uit een aantal intranetten die verdeeld waren over verschillende afdelingen binnen een organisatie waar geen consistente navigatie gehanteerd werd. Elke afdeling heeft het op zijn eigen manier georganiseerd wat ten koste gaat van de overall usability.
- Minder verspilling
De aanwezigheid van meerdere intranetten betekend meestal ook dat informatie in dezelfde hoedanigheid op verschillende locaties aanwezig is. Dit betekend dat werk dubbel gedaan wordt en tijd en geld verloren gaat. Elke afdeling houdt bijvoorbeeld zijn eigen nieuws en evenementen bij met vrijwel identieke content.
§1.5 Probleemdefinitie
Gezien de voorgaande uiteenzetting is het hoofddoel van het onderzoek:
Het succesvol implementeren van een intranetportal dat structureel waarde toevoegt aan een dienstverlenende organisatie.
Het hoofddoel wordt gepresenteerd in de volgende hoofdvraag:
Welke factoren zijn van invloed op het succesvol implementeren van een intranetportal als kennismanagement instrument, zodat het structureel waarde toevoegt binnen een dienstverlenende organisatie zoals Accenture, en hoe moeten deze ingevuld worden?
Onder waarde wordt verstaan de kennis die vrij deelbaar wordt. Met structureel wordt bedoeld dat het na de implementatie continue waarde blijft toevoegen. Het intranet wordt als platform gebruikt voor het kennismanagement instrument. Uit deze hoofdvraag rollen de volgende deelvragen:
19 -Waar in de eerste deelvraag de kritische succesfactoren (hierna: KSF’s) van de implementatie van een KM project centraal staan, staan in de tweede deelvraag de KSF’s van de implementatie van een intranetportal centraal. Dit leidt tot de volgende formulering:
2. Wat zijn de kritische succesfactoren tijdens het implementeren van een intranetportal?
Organisaties investeren in IT projecten omdat ze uiteindelijk verwachten dat hun performance daardoor omhoog gaat (Nielsen, 2003; Narver & Slater, 1990). Vaak komen ze op de lange termijn bedrogen uit (Brynjolfsson, 2003). In 2003 is een studie gedaan naar het slagingspercentage van informatiesysteemprojecten. Vijftien % van de projecten heeft gefaald en slechts bij een derde van de projecten werden de deadline en budgetteringsdoelstellingen gehaald. Sommige projecten falen door een technische reden of omdat ze niet aan de business specifieke behoefte konden voldoen. Maar het merendeel faalt door matig implementatiemanagement en het niet nauw genoeg betrekken van belangrijke stakeholders. Strassman (1985) heeft dit voor het eerst geconstateerd en nu meer dan twintig jaar later lijkt er niks veranderd. Sinds die tijd is veel onderzoek gedaan naar het waarom achter het falen van de projecten en het blijkt dat dit met degelijk management voorkomen had kunnen worden.
Ook blijkt uit verschillende bronnen dat veel grote organisaties een KM project implementeren en vervolgens niet onderhouden (Legris & Collerette, 2006; Price & Chahal, 2006), waardoor de waarde direct na de oplevering alleen nog maar afneemt. De derde deelvraag is dan ook:
3. Hoe dient een organisatie structureel de verandering die een grootschalig KM/IT project met zich meebrengt te managen?
De deelvragen worden in hoofdstuk twee vanuit de literatuur behandeld. Als de bovenstaande drie deelvragen beantwoord zijn is er in feite per deelvraag een lijst verkregen van KSF’s die invloed hebben op het succesvol implementeren én het structureel onderhouden van een intranetportal als KM-project.
20 -een (nog te construeren) model aan het eind van hoofdstuk twee krijgt (zie punt 7 figuur 1.6). De eerste drie deelvragen worden in hoofdstuk twee beantwoord. De vierde deelvraag handelt over hoe Accenture aan deze lijst KSF’s invulling heeft gegeven. Dit leidt tot de volgende formulering:
4. Hoe is Accenture omgegaan met de factoren die van invloed zijn op het succesvol
implementeren van een intranetportal als kennismanagement instrument, zodat het structureel waarde toevoegt?
Nadat er gekeken is in welke mate Accenture invulling aan de KSF’s gegeven heeft (hoofdstuk vier) wordt beoordeeld of deze lijst KSF’s wel een goed raamwerk is, dit uit zicht in de vijfde en laatste deelvraag:
5. Is de toetsing van de lijst KSF’s bij Accenture de correcte manier om te bepalen of de implementatie succesvol is geweest?
21 -§1.6 De genomen stappen binnen deze scriptie
22
-Hoofdstuk 2 - Theoretisch kader
In §2.1 wordt de rol die kennis door de tijd heen voor organisaties heeft gespeeld duidelijk gemaakt, deze paragraaf dient als achtergrondinformatie. Er is onderscheid te maken tussen kennismanagement en informatiemanagement. Dit wordt uitgelegd in §2.1.5 en §2.1.6. In §2.1.7 wordt onderscheid gemaakt tussen twee generaties KM. Het belang van dit onderscheid uit zich in het volgende: hoe in een bepaalde organisatie over KM gedacht wordt is vanzelfsprekend bepalend voor het beleid wat daaruit voortvloeit. Er kan op verschillende manieren een KM beleid gevoerd worden. Ook wordt de voorkeur voor een bepaalde stroming duidelijk aan het eind van het stuk. Het begin van dit hoofdstuk dient puur om een kader te creëren waar vanuit gedacht wordt.
De drie paragrafen daar op volgend beantwoorden de eerste drie deelvragen (§2.2 – §2.4). In §2.2 wordt een aantal modellen geanalyseerd waar een mening over gegeven wordt. Uit die modellen worden KSF’s gehaald. De focus in deze paragraaf ligt dus op KM en de implementatie van KM. Het intranet is daarbij vaak het ideale instrument, maar daar ligt de nadruk in §2.2 niet op. De implementatie van een intranetportal komt aan bod in §2.3. De paragraaf daarna (§2.4) handelt over hoe een intranetportal structureel te implementeren zodat het na de oplevering van het project structureel waarde blijft toevoegen. In §2.5 van dit hoofdstuk wordt een gefaseerd model geïntroduceerd waarin alle, bij beantwoording van de eerste drie deelvragen gevonden, KSF’s, geplaatst worden.
§2.1 Ontwikkeling van kennismanagement
“KM is another term for organizational learning, organizational memory and expertise management, and an area that became popular in the last decade” (Thomas, 2001).
23 -De snelheid waarmee organisaties moeten kunnen reageren, maakt het noodzakelijk om grote hoeveelheden informatie in korte tijd te verwerken om snel en adequaat te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving. In plaats van achteraf te reageren, moeten organisaties in staat zijn om te anticiperen op veranderingen (proactieve houding). Dit komt overeen met de marktoriëntatiegedachte.
§2.1.1 Kennis en de immateriële bedrijfsmiddelen
Voor de eerste internethype, halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw, hing de marktwaarde van een bedrijf af van de boekhoudwaarde. In de huidige nieuwe economie werkt het anders. Volgens Lin & Tseng (2005) hangt de marktwaarde niet alleen meer af van de boekhoudwaarde, maar ook van ontastbare bezittingen van een onderneming, zoals kennis. Er zijn critici die nog een stap verder gaan en stellen dat de creatie van ondernemingswaarde voornamelijk ontstaat door deze ontastbare bezittingen, zoals kennis (Colin, 2002). Door de IT-revolutie en de vordering van het internet is de waarde van (en dus het managen van) kennis sterk vergroot (Lin & Tseng, 2005). Dit zal in de toekomst verder toenemen.
Een belangrijke doestelling van kennismanagement is om relevante kennis voor de gehele organisatie beschikbaar te hebben. Gedeeltelijk kan dat door impliciete kennis (dat in het hoofd van individuen zit) expliciet te maken. Maar in de praktijk blijkt dat veel impliciete kennis heel moeilijk te expliciteren valt. In plaats van impliciete kennis vast te leggen, is het daarom vaak zinvoller om de kennis van individuen toegankelijk te maken door middel van systemen en werkwijzen die de directe uitwisseling van kennis tussen mensen bevorderen, zoals een intranet(portal) (Owen, 2001).
§2.1.2 De kennisorganisatie
24 -In de moderne organisatie is een ontwikkeling van gestructureerd naar ongestructureerd waar te nemen (Daft, 2001). Mensen werken minder op basis van vaste richtlijnen en procedures maar op basis van outputnormen. Door de grote dynamiek van de kenniseconomie kan dat vaak niet anders, omdat de aard van het werk dat gedaan moet worden van dag tot dag kan verschillen. Als afgeleide hiervan neemt het belang van gestructureerde, administratieve informatie af en neemt het belang van ongestructureerde, meer inhoudelijke en kennisdragende informatie toe. Daardoor wordt het ook moeilijker om de organisatie en de informatiehuishouding a priori in te richten. Organisaties moeten flexibel genoeg zijn om ad hoc en just in time in te spelen op veranderende omstandigheden. De informatievoorziening moet daarop ingericht zijn. Het werk dat mensen in moderne organisaties uitvoeren, is vooral intelligent en kennisintensief van aard (Owen, 2001).
§2.1.3 De rol van IT in een kennisorganisatie
Door middel van informatiesystemen, analytische tools en hoogwaardige communicatiemiddelen wordt een werkplek gecreëerd die de kenniswerker optimaal ondersteunt. We beschouwen IT daarom steeds meer als een enabling technology, een technologie die de organisatie nieuwe mogelijkheden verschaft (Owen, 2001). De rol die IT voor een organisatie speelt is afhankelijk van het soort informatie waar de organisatie mee werkt. Zijn het vaststaande gegevens of werkt men meer met een combinatie van feiten wat kennis oplevert? Hier komt het verschil tussen informatiemanagement en kennismanagement aan de oppervlakte.
§2.1.4 Kennismanagement & informatiemanagement, overeenkomsten en verschillen.
Kennismanagement heeft voor een deel betrekking op geëxpliciteerde kennis die beschikbaar is in de vorm van vastgelegde, documentaire informatie. Waarin onderscheidt kennismanagement zich dan van informatiemanagement, voor zover het om deze aspecten van informatie en IT gaat?
25 -aan de orde is bij het nadenken over allerlei aspecten van de organisatie (Owen, 2001). Kennismanagement is, meer dan informatiemanagement, erop gericht om te komen tot kennisrijke relaties tussen mensen en organisaties en op de rol van kennis bij organisatieontwikkeling en innovatie (Owen, 2001). Er zijn meer (accent)verschillen tussen informatiemanagement en kennismanagement aan te geven (zie figuur 2.1). Deze verschillen komen er op neer dat informatiemanagement gericht is op de operationele beheersing van concrete en expliciete gegevens en processen, terwijl kennismanagement zich meer richt op beleidsmatige en impliciete aspecten van de organisatie op managementniveau.
§2.1.5 KM & IM binnen deze scriptie
In deze scriptie staan kennismanagement en informatiemanagement beide centraal, de begrippen lopen door elkaar heen. Je zou kunnen zeggen dat het binnen Accenture gaat om informatiemanagement met behulp van een kennismanagement intranetportal. De portal heeft in eerste instantie een informatievoorzienende functie. In de toekomst zal met behulp van wiki’s6 en een weblog7 en andere interactieve tools de portal meer een echte kennisportal worden. Gezien de omvang en het revolutionaire karakter van het project geeft het projectteam de voorkeur aan het stapsgewijs implementeren van de verschillende toepassingen.
Voor zover het gaat om het toepassen van informatietechnologie lijkt kennismanagement op het eerste gezicht op informatiemanagement. Toch bestaan tussen kennismanagement en informatiemanagement grote verschillen (zie figuur 2.1), zowel in het toepassingsgebied als in de IT-hulpmiddelen die aan de orde zijn. Het belangrijkste verschil tussen informatiemanagement en kennismanagement ligt in de aard van het werk dat door de toepassing van IT wordt ondersteund en in de aard van de daarvoor gebruikte systemen en technische hulpmiddelen. Zulke systemen zijn vooral geschikt voor bedrijfsprocessen die eenduidig beschreven kunnen worden, en die betrekking hebben op grote aantallen gelijksoortige objecten (downloaden van een logo of het opzoeken van een telefoonnummer) en daarmee verbonden handelingen.
6Met het begrip wiki wordt een verzameling van een bepaald type hypertext- documenten aangeduid alsook de collaboration software die gebruikt
wordt om deze te realiseren.
7Een weblog, of ook wel blog, is een website die regelmatig - soms meerdere keren per dag - vernieuwd wordt en waarop de geboden informatie in
26 -Maar het werk van kenniswerkers is heel anders van aard. Bij kenniswerk gaat het niet om goed afgebakende bedrijfsprocessen (zoals het downloaden van een logo of het opzoeken van een telefoonnummer), maar om minder eenduidige en functionele gebieden zoals management, marketing of onderzoek. Het gaat om activiteiten en problemen die zich vaak onverwacht voordoen, die eenmalig zijn, en die zich niet eenduidig en van tevoren laten beschrijven.
Bij kenniswerk is meestal informatie nodig die afkomstig is uit verschillende van dergelijke informatiesystemen. Dit blijkt in de praktijk om allerlei redenen vaak niet eenvoudig te vinden (Owen, 2001). Een overkoepelende intranetportal kan dit probleem een halt toe roepen omdat ze vanuit een portal alle toepassingen binnen handbereik hebben. Wanneer gesproken wordt over kenniswerk is het van belang om alle relevante informatie te kunnen lokaliseren, waar die zich in de organisatie ook bevindt.
§2.1.6 De eerste en tweede generatie KM, de verschillen.
27 -tweede generatie KM. Zij schreven het boek The Knowledge Creating Company, wat de nadruk legt op kennisproductie. Dit gaat alleen in op het delen of integreren van kennis.
McElroy & Firestone (2003) zijn de grondleggers van het New Knowledge Management (NKM), een stroming binnen de tweede generatie kennismanagement, de tegenhanger van Nonaka & Takeuchi (1995). Zij beschouwen kennis als een dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing waarheid wordt. De N&T variant staat voor kennisproductie en richt zich (vanzelfsprekend) op de creatie van kennis en verschilt dus van NKM met betrekking tot het vertrouwen dat zij stelt in bepaalde resultaten.
N&T gebruikt de kennistheorie justification, wat letterlijk rechtvaardiging betekent. In de context van KM wordt met deze term bedoeld dat als kennis eenmaal geclaimd is, deze niet meer onjuist kan zijn. NKM denkt hier anders over, zij geloven in “feilbaarheid”. Kennis is nooit 100% waar. Althans, daar mag je nooit vanuit gaan. Altijd open staan voor kritiek is hierin een speerpunt, dit geldt zelfs voor de beste ideeën. De N&T visie ontmoedigt kritiek terwijl de NKM-visie het eerder aanmoedigt dan uit de weg gaat. Hierdoor wordt iedereen getriggered om innovatie na te streven.
§2.1.7 Conclusie “kader” KM
De snelheid waarmee organisaties moeten kunnen reageren, maakt het noodzakelijk grote hoeveelheden informatie in korte tijd te verwerken om snel en adequaat te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving.
28 -§2.2 Waar moet rekening mee gehouden worden tijdens de implementatie van een
kennismanagement (KM) initiatief?
"A company that claims to value knowledge but discourages reading and talking on company time sends mixed messages"(Davenport and Prusak, 1998).
In deze paragraaf wordt de eerste deelvraag beantwoord. Er worden een aantal artikelen beschreven (§2.2.1) om vervolgens kritische succes factoren (§2.2.3) voor de implementatie van een kennismanagement (KM) initiatief uit te halen. Tussen deze twee stappen vindt een overkoepelende analyse over alle besproken artikelen plaats (§2.2.2). Op deze manier wordt de achtergrond waar de factoren vandaan komen duidelijk.
§2.2.1 Zes verschillende KM implementatiemethoden
Er is veel onderzoek gedaan wat de do’s and dont’s zijn voor het implementeren van een kennismanagement initiatief. Barney (1995) stelt dat voorafgaand aan de implementatie van KM de organisatie zich vier vragen moet stellen.
1. Waar is de waarde van kennis?
2. Hoe moet de organisatie de kennis karakteristieken ontwikkelen om in een markt competitiever te worden?
3. Op welke manier kan imitatie door een concurrent voorkomen worden? 4. Hoe benut de organisatie haar bronnen om KM te implementeren?
Norlida en Barber (2004) stellen dat een intranet het platform is voor een KM toepassing. De auteurs zeggen dat het effectief is om met zogenaamde Knowledge Maps te werken. Dit is een grafische weergave van de informatie- en kennisstromen binnen het intranet. Hiermee wordt wildgroei voorkomen en heeft men als organisatie duidelijk hoe de verschillende kennisstromen binnen de organisatie lopen.
Er zijn ook auteurs die op zoek zijn naar belemmeringen tijdens het opzetten van een KM initiatief. Zo vinden Kumar & Thondikulam (2006) dat een van de belangrijkste factoren die een succesvolle KM implementatie in de weg kunnen staan het gebrek aan kennisdelen en vertrouwen is. Dit leidt tot de volgende KSF’s:
29 -v Medewerkers moeten -vertrouwen in het KM systeem hebben.
De auteurs leggen de nadruk op het delen van kennis omdat ze hun onderzoek baseren op global firms.
Hall (2001)8 stelt dat een waarde van een intranet als KM instrument in hoge mate afhangt van de kwaliteit van de content en de kwaliteit van de tools die uitgereikt worden aan de eindgebruikers om deze input aan te leveren. Werknemers voelen zich niet genoodzaakt content te genereren mits ze geloven en verwachten dat die content daadwerkelijk gebruikt zal worden. Aan de andere kant, zullen ze geen gebruik maken van het intranet als ze het idee hebben dat de content die er opstaat niet bruikbaar is. Dit zou je als paradoxaal kunnen typeren.
De auteur legt in zijn artikel de nadruk op hoe het zo makkelijk mogelijk gemaakt kan worden om als eindgebruiker content op het intranet te zetten. Hij gebruikt daarbij de term input-friendlyness. Hall (2001) maakt daarbij een drieledig onderscheid tussen verschillende typen factoren om het delen van kennis via een intranet te bevorderen:
1. Intranet interface en de kritische massa. Is de eindgebruiker tevreden over de interface waar hij mee werkt? Zo ja, dan zal dit het succes van het KM initiatief niet in de weg staan. De kritische massa bestaat uit de gebruikers die tevreden moeten zijn, de content moet nuttig zijn en het gebruik en toegang van en tot het intranet moet goed zijn.
2. De enabling conditions. De auteur noemt onder dit punt de volgende factoren:
o Zorg dat het delen van kennis tot de basiswerkzaamheden van de werknemer behoort. o Promoot communities voor het delen van kennis.
o Moedig het experimenteren met kennis delen aan.
3. Een beloningssysteem. Beloon de werknemers als ze kennis delen zodat ze er iets voor terug krijgen. Dit kan door middel van harde expliciete beloningen als een economische beloning (geld), toegang tot bruikbare informatie en kennis of verdere ontwikkeling van je carrière. Onder de zachte / impliciete beloningen wordt verstaan de verbeterde reputatie of de persoonlijke tevredenheid die ontstaat na het delen van kennis.
8Het artikel handelt over hoe men kennisdeling via het intranet kan bevorderen. Dit is een typisch voorbeeld van een artikel waarbij twee centrale
30 -Skok & Kalmanovitch (2005) hebben onderzoek gedaan naar de rol en effectiviteit van het intranet als faciliterend platform voor de exploitatie van KM. Gebaseerd op een literatuurstudie stellen ze een Intranet Evaluation Model (IEM) op. Dit model bevat harde (technische) en zachte (menselijke) factoren. Het IEM raamwerk is er op gericht de mental models van verschillende eindgebruikers in de organisatie te onthullen. Op deze manier wordt met de eindgebruikers, die elk verschillende wensen en behoeften hebben, samengewerkt aan een oplossing. Dit is uiteraard beter dan het aan hen op te dragen. Vanuit technologisch perspectief is de wil en de kunde van de werknemers om met desbetreffende technologie te werken bepalend voor het succes van het gehele KM initiatief (Skok & Kalmanovitch, 2005). Verder benadrukken de auteurs de volgende KSF’s:
v Koppeling van het heden aan de wensen van het intranet als KM instrument in de toekomst. v De gedachten van de eindgebruikers zijn belangrijk en dienen door het projectteam
meegnomen te worden.
v Bestudeer de gehele organisatie architectuur aangezien het intranet één van de platformen voor KM is.
v Koppeling van het IEM aan de doelstellingen van de organisatie.
Liebowitz & Megbolugbe (2003) hebben een artikel geschreven die de projectmanager kan helpen bij de implementatie van een KM initiatief. De auteurs formuleren zogenaamde building blocks die het fundament van een dergelijk project moeten zijn. Ze onderscheiden de volgende bouwstenen (zie figuur 2.2):
v Bekendheid van het KM project creëren.
v Hoe hebben vergelijkbare organisatie hun KM georganiseerd? KM-benchmarking dus. v Duidelijke taxonomie binnen het project / KM systeem hebben.
v Helder hebben wie de doelgroep is en wat de gebruikers van het systeem voor ogen hebben. v Het opstellen van een strategie.
Dit zijn de vijf belangrijkste bouwstenen, de volgende stap is:
v Het selecteren van een geschikt platform om het project op uit te voeren.
31 -Daarna kan een pilot gedraaid worden, waardoor het systeem getest wordt en verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Ook moet op dit moment een verandermanagement aanpak geschreven worden. Als dit allemaal zonder problemen doorlopen is kan het project volledig geïmplementeerd worden en kan begonnen worden aan het bouwen aan een cultuur waarbij het delen van kennis centraal staat. De auteurs eindigen hun stuk met een generiek raamwerk (zie figuur 2.3).
32 -In dit generieke raamwerk hebben de eindgebruikers bepaalde intenties of behoeften waarop ze uiteindelijk beslissen het nieuwe systeem wel of niet te gaan gebruiken. De eindgebruiker is dus het vertrekpunt van het model. Als oplossingen aangeboden worden om de behoefte te bevredigen (met ander woorden: heeft het gebruik nut?) zal de eindgebruiker overgaan tot gebruik. Dit is de basis van het model. De tussenliggende cirkels zijn belangrijke factoren die een bijdrage aan de oplossingen leveren, met andere woorden, dit zijn de generieke KSF’s van een KM raamwerk. Te weten:
v De organisatiecultuur en hoe het KM systeem daar invloed op heeft.
v De consistentie van het idee achter het KM systeem met de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie.
v Betrokkenheid en steun van het topmanagement in het KM initiatief.
v Evaluatie van het KM systeem: feedback van de eindgebruikers over de functionaliteit, usability.
v Aanwezigheid en input van content providers zodat de content op het systeem overal op dezelfde manier gepresenteerd wordt.
v De technologieën die tijdens de ontwikkeling en gebruik van het systeem toegepast worden. Elke factor heeft een pijl van en naar een intentie en een pijl van en naar een oplossing. Dit geeft het double loop leerproces aan. Dit vindt plaats omdat elke factor vaak een verbetering van of een intentie (linkerzijde van het model) of een oplossing (rechterzijde van het model) aanbrengt. De factoren worden dus versterkt door de intenties én de oplossingen.
§2.2.2 Overkoepelende analyse
In deze paragraaf worden er kanttekeningen bij de besproken artikelen geplaatst. Zoals eerder vermeld is worden de modellen waar de KSF’s in gevonden zijn besproken omdat het belangrijk is om te weten wat de achtergrond van de KSF is. De analyse blijft aan de oppervlakte omdat dit buiten het werkveld van het doel van de scriptie valt.
33 -Norlida en Barber (2004) introduceren Knowledge Maps. Als je als organisatie inzichtelijk hebt welke informatiestromen zich waar in de organisatie begeven, kan je bijvoorbeeld een kennisstroom managen, op welke manier dan ook.
Kumar & Thondikulam (2006) leggen de nadruk op het delen van kennis omdat ze hun onderzoek baseren op global firms. De voordelen van kennisdelen voor een wereldwijde organisatie zijn door de bank genomen groter dan voor relatief kleine organisaties. Als bij hun onderzoek de doelgroep MKB-organisaties waren, zou het niet raar zijn als er anders KSF’s gevonden worden.
Deze drie artikelen hebben relatief weinig KSF’s opgeleverd. Ze zijn toch gebruikt omdat de artikelen KSF’s opgeleverd hebben. De volgende drie artikelen hebben meer KSF’s opgeleverd.
Hall (2001) legt de nadruk op het bevorderen van kennisdeling, door eindgebruikers te motiveren. Daarom is dit artikel in deze paragraaf besproken. De paragraaf hierna behandelt een artikel van Phelps & Mok (2004) waarin ook zij stellen dat de eindgebruiker een van de belangrijkste KSF’s is, alleen benaderen ze het vanuit een intranet implementatie perspectief en niet vanuit een KM implementatie perspectief. Daarom valt dat artikel onder de tweede deelvraag en deze onder de eerste. De tevredenheid van de eindgebruiker is “slechts” één KSF voor het succesvol implementeren van een KM initiatief met als instrument het intranet. Toch is dit artikel uitgebreid behandeld omdat de eindgebruiker een significante invloed heeft op het slagen/falen van een dergelijk KM project.
Skok & Kalmanovitch (2005) introduceren het IEM model, de auteur van deze scriptie is daar minder over te spreken omdat sommige KSF’s te high-level zijn. Bijvoorbeeld een koppeling van het heden aan de wensen in de toekomst als KSF is goed, maar dit moet nog verder geoperationaliseerd worden zodat het echt praktische relevantie krijgt. Dus, door de KSF’s op een lager niveau te specificeren zou het model beter toepasbaar worden.
34 -gegeven wordt terwijl zij in hoge mate invloed hebben op het succes van het project. Bij elke fase dient de koppeling naar de gebruikers gemaakt te worden.
Er zijn nu een aantal modellen besproken. Er werd afgesloten met het generieke raamwerk (figuur 2.3) van Liebowitz & Megbolugbe (2003). Dit zijn dezelfde auteurs die het building block-model hebben samengesteld. Veel van de eerder beschreven modellen vormen een element of elementen uit dit generieke model van Liebowitz & Megbolugbe (2003). Het model is abstracter dan alle voorgaande modellen. Zoals eerder is aangegeven is de implementatie van een KM project met het intranet als platform een langdurig en ingewikkeld proces omdat het (veelal) organisatiebreed is, er met verschillende soorten gebruikers rekening gehouden moet worden, waarvan een groot deel weerstand tegen verandering heeft. Omdat een dergelijk project zo veelomvattend is gaat de voorkeur uit naar een gedetailleerd / gefaseerd model.
Samenvattend kan gesteld worden dat elk model voor- en nadelen heeft en dat uit de besproken modellen aspecten gepakt moeten worden om een KM initiatief succesvol te implementeren. Het doel van deze scriptie is het vinden van KSF’s die invloed hebben op het succesvol implementeren van een intranetportal, het doel is niet een geïntegreerd model te ontwikkelen. Dit verklaart gedeeltelijk waarom het soms moeilijk is de behandelde modellen met elkaar te vergelijken. Toch heb ik gekozen voor de modellen in de zoektocht naar KSF’s te betrekken zodat de lezer weet vanuit welk perspectief de KSF gevonden is.
§2.2.3 Conclusie, antwoord op deelvraag één.
35 -Algemene KSF’s:
1. Het opstellen van een strategie voor duidelijkheid binnen de hele organisatie (Liebowitz & Megbolugbe, 2003) (White, 2006). (Geldt ook voor deelvraag 2).
2. Opstellen van Knowledge Maps om inzichtelijk te hebben hoe de kennisstromen in de organisatie verlopen (Norlida en Barber, 2004).
3. Gefaseerde implementatie van een KM initiatief met tussentijdese checks. (Skok & Kalmanovitch, 2005), (Liebowitz & Megbolugbe, 2003). Wat betreft een intranet implementatie (Damsgaard & Scheepers, 2000).
4. KM benchmarking (Liebowitz & Megbolugbe, 2003).
5. Duidelijke taxonomie (Liebowitz & Megbolugbe, 2003) (White, 2006). (Geldt ook voor deelvraag 2).
6. Afstemming op de doelgroep. Communiceren met je doelgroep zodat ze de verandering accepteren (Liebowitz & Megbolugbe, 2003) (McKenzie, 2007). (Geldt ook voor deelvraag 3).
7. Kiezen van KM instrument / platform / kanaal. Alleen het intranet of worden er meerdere kanalen gebruikt om het KM beleid uit te voeren (Liebowitz & Megbolugbe, 2003).
8. Het bouwen van een Community of Practice over het KM initiatief (Liebowitz & Megbolugbe, 2003).
9. Bewaking van het implementatieproces door het topmanagement (Liebowitz & Megbolugbe, 2003) (Price & Chahal, 2006) (Balogun, 2006). (Geldt ook voor deelvraag 2+3).
10. Het KM project moet passen bij de cultuur van de organisatie (Liebowitz & Megbolugbe, 2003).
11. Is het idee achter het KM systeem wel consistent met bedrijfsdoelstellingen van de organisatie? Nu, en met het oog op de toekomst (Liebowitz & Megbolugbe, 2003).
KSF’s met betrekking tot de eindgebruikers van het KM systeem:
12. De eindgebruikers te allen tijde in ogenschouw houden (Skok & Kalmanovitch, 2005), (Hall, 2001), (Liebowitz & Megbolugbe, 2003), (White, 2006). (Geldt ook voor deelvraag 2+3).
13. Medewerkers / eindgebruikers moeten kennis delen (Hall, 2001).
14. Medewerkers / eindgebruikers moeten vertrouwen in het KM systeem hebben. (Kumar & Thondikulam, 2006)
36 -15. Bekendheid creëren over het project (Liebowitz & Megbolugbe, 2003). (Geldt ook voor deelvraag 2).
16. Evaluatie van het KM systeem door de eindgebruiker (Liebowitz & Megbolugbe, 2003).
(Geldt ook voor deelvraag 2+3).
17. Eindgebruikers bekend met de technologie van het KM systeem (Skok & Kalmanovitch, 2005), (Hall, 2001), (Liebowitz & Megbolugbe, 2003). (Geldt ook voor deelvraag 2).
18. Maak het de eindgebruiker zo gemakkelijk mogelijk om content in het KM systeem te zetten (Hall, 2001).
19. Consistente aanlevering van content door een content provider. )(Liebowitz & Megbolugbe, 2003). (Geldt ook voor deelvraag 3).
20. Beloon het aanleveren van content (Hall, 2001). (Geldt ook voor deelvraag 2+3 in de vorm van een event)
21. Zorg dat het delen van informatie of kennis tot de basiswerkzaamheden van de werknemers behoort (Hall, 2001).
§2.3 Succesfactoren implementatie intranetportal
“Every company is different. It has its own structure, identity, and way of doing things; and in order to be successful, the intranet needs to reflect these” (Pedley, 2003).
In deze paragraaf wordt de tweede deelvraag beantwoord; wat zijn de kritische succesfactoren tijdens het implementeren van een intranetportal? Middels het analyseren van een aantal artikelen in §2.3.1 - §2.3.7 over hoe een intranetportal het beste geïmplementeerd kan worden, wordt gezocht naar KSF’s. Net als in het vorige hoofdstuk volgt na de overkoepelende (§2.3.8) analyse de conclusie (§2.3.9).
37 -Intranet technologie
De technologie gebruikt bij een intranet verschilt qua karakteristieken, gebruik en implementatie van andere IT-systemen, aldus Nolan (1999). Intranettechnologie is multifunctioneel en integreert tekst, afbeeldingen, geluid en video. Dit wijkt dus af van de wat traditionelere IT systemen zoals een voorraadbeheersingsysteem. Een intranet heeft geen duidelijk afgegrensd kader, functionaliteit of tijdspanne en wordt vaak geïmplementeerd door een projectteam buiten de IT-afdeling om. Intranet sluit de bestaande IT-systemen binnen een organisatie niet uit maar integreert ze, daarom noemt men internetten ook wel glueware (Lyytinen et al., 1998). Intranetten neigen continu te veranderen naarmate de tijd vordert (Coleman, 1997; Romm & Wong, 1998; Scheepers & Damsgaard, 1999). Veelal wordt een intranet in eerste instantie gebruikt om statische informatie op te zetten. Naarmate een organisatie gewend is aan het systeem wordt het voor meer geavanceerde doeleinden ingezet. Een intranet kan dienen als een interactief en reflectief medium (Markus, 1987). Naarmate er meer medewerkers gebruik maken van het intranet worden de voordelen steeds groter. Om dat te bewerkstelligen is een “kritische massa” van early adopters nodig.
Intranet technologie vervaagt de duidelijke scheiding tussen ontwikkelaars en gebruikers van een systeem. In de intranet context zijn gebruikers consumenten en ontwikkelaars tegelijk. Als consument surfen ze door het intranet op zoek naar informatie, als ontwikkelaar genereren ze content. Door bovenstaand verhaal blijkt dat een intranet een redelijk fragiel systeem is, aangezien het afhankelijk is van een al bestaande infrastructuur en de kritische massa. Markus (1987) noemt het daarom een “alles of niets” technologie.
§2.3.1 Intranet implementatie, zes modellen.
In §2.3.2 – 2.3.7 worden zes verschillende intranet implementatiemodellen besproken. In de jaren 70 van de vorige eeuw was Nolan de eerste die inzag dat er behoefte was aan een model wat betreft de organisatie, planning en beheersingactiviteiten die samenhangen met een computersysteem.
§2.3.2 Intranet implementatie volgens White (2006)
38 -correct, up-to-date, nuttig en makkelijk te vinden is. De strategie moet een geschreven document zijn, wie dit document moet schrijven en beheren is volgens White per organisatie verschillend. Bij het uitzetten van een strategie wordt begonnen met het opstellen van een missie wat de nadruk legt op het maken van beslissingen. De missie moet breed gedefinieerd worden zodat het betrekking heeft op alle verschillen belanghebbenden van het systeem.
Bij het opstellen van de strategie moeten vijf elementen meegenomen worden (zie figuur 2.4), namelijk:
1. De gebruikers voorzien in hun behoefte. Het intranet moet voor alle verschillende gebruikers een duidelijke structuur hebben. Hoe eenvoudig is het voor de gebruiker om te vinden wat ze zoeken? White (2006) heeft het bij dit punt ook over usability, wat hij omschrijft als: “usability relates to the whole intranet experience”. De auteur raadt aan een test uit te voeren alvorens het systeem definitief te implementeren.
2. De contributer-interface (letterlijk: bijdrager) moet duidelijk zijn voor elk type gebruiker. Sommige gebruikers zullen dagelijks nieuwe content aanleveren, andere één keer per maand.
3. Welk type informatie komt op het intranet? Hoe gaat deze organisatie ingericht worden? Termen als taxonomie spelen hier ook een rol.
4. Met behulp van welke technologie gaat het intranet gestalte krijgen en wordt het onderhouden? Welk CMS10 wordt er gebruikt?
5. Governance, wie of welke afdeling onderhoudt het intranet?
De bovenstaande punten geeft hij schematisch in onderstaand model weer.
10Een content-beheersysteem of contentmanagementsysteem is meestal een web-applicatie die het mogelijk maakt dat mensen eenvoudig, zonder veel
39 -De vijf elementen dienen organisatiespecifiek ingevuld te worden. Aangezien elke organisatie anders gestructureerd is (horizontaal, verticaal, matrix (Daft, 2001)) dient de strategie daaraan aangepast te worden. Het overkoepelende doel van het strategieproces is het ontwikkelen van een beknopt rapport waarin verteld wordt welke stappen ondernomen moeten worden om waarde toe te voegen voor de organisatie. Waarbij voor iedereen in de organisatie die met het project te maken heeft de rol die het intranet gaat vervullen duidelijk is. Maar de strategie moet dus per type organisatie anders ingevuld worden.
§2.3.3 Intranet implementatie volgens Damsgaard & Scheepers (2000)
Damsgaard & Scheepers (2000) hebben een implementatiemodel gemaakt waarbij ze het innovatiemodel van Rogers (1995) als basis gebruiken. Damsgaard & Scheepers (2000) gebruiken de fases van Rogers om een tailor-made intranet implementatiemodel te maken (zie figuur 2.5).
40 -Om stagnatie te voorkomen stellen de auteurs voor om in elke fase een key challenge te bepalen en deze te overwinnen om vervolgens naar de volgende fase te gaan. Als deze challenge niet overwonnen wordt, heeft dit stagnatie tot gevolg. Het uiteindelijke succes van het intranet is per afzonderlijke fase gerelateerd aan pervasiveness (letterlijk: doordringendheid) van de technologie. Succes betekent in dit model dat het intranet volledig in de organisatie is opgenomen.
De auteurs bepalen aan de hand van een afgeleide van het 7-S model (Pascale & Athos, 1981) welke implementatieaspecten per fase aanwezig moeten zijn. Zo houdt een projectteam overzicht welke challenges er zich per fase voordoen (zie figuur 2.6 voor het afgeleide model).
Figuur 2.6: Elementen van intranetgebruik en management
Crisissen
Gebaseerd op de empirische resultaten en de theorie over netwerktechnologieën hebben Damsgaard & Scheepers (2000) drie mogelijke crisissen gevonden die tijdens de implementatie van een intranet op kunnen treden. De eerste crisis benadrukt de al eerder genoemde afhankelijkheid van het intranet met betrekking tot de aanwezige systemen. Daarom moet een zogenaamde sponsor voor het intranet gevonden worden. Sponsors hebben het geld en de positie binnen de organisatie om de implementatie van het intranet organisatiebreed te faciliteren (Bhattacherjee, 1998). Als geen sponsor zich aanbiedt is de kans groot dat het intranet in haar kinderschoenen blijft staan.
