Kansen voor het vastgoedmanagement : onderzoek naar het
vastgoedmanagement in Nederland
Citation for published version (APA):
Janssen, I. I. (2008). Kansen voor het vastgoedmanagement : onderzoek naar het vastgoedmanagement in
Nederland. Stichting Interface.
Document status and date:
Gepubliceerd: 01/01/2008
Document Version:
Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record
Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be
important differences between the submitted version and the official published version of record. People
interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the
DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page
numbers.
Link to publication
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:
www.tue.nl/taverne
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl
providing details and we will investigate your claim.
RAN
~008
JAN
Kansen voor het
vastgoedmanagement
Onderzoek naar het
vastgoedmanagement in Nederland
2008
ir. ing. l.I. JanssenKansen voor het vastgoedmanagement
ir. ing.
l.I.
Janssen
NVM VASTGOEDMANAGEMENT Email: info@nvm.nl Adres: Fakkelstede 1 Postbus 2222 3430 DC Nieuwegein www.nvm.nl STICHTING INTERFACE Email: interface@bwk.tue.nl Adres: Den Dolech 2
Vertigo 8.27 Postbus 513 5600 MB Eindhoven
[colofon]
Kansen voor het vastgoedmanagement 1• druk 2008
Auteur:
ir. ing. l.I. Janssen
Aan het onderzoek werkten mee:
ir.H.H.ten Broek M. Smits
L.J.
Moonen Vormgeving: M. Smits Grafische productie: M. Smits De Witte drukkerijHet boek is te bestellen bij NVM-VGM:
Email:
info@nvm.nlWebsite: www.nvm.nl Adres: Fakkelstede 1
Postbus 2222 3430 DC Nieuwegein
Samensteller(s) zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijk uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.
ISBN 978 90 6814 171 9 NUR 955
© 2008 l.I. Janssen
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze opgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch , door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbenden op het auteursrecht.
Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B auteurswet 1912 jo. het besluit van 20 juni 1974, Stb. 251, zoals gewijzigd bij het besluit van 23 augustus 1985. Stb. 471 en artikel17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze opgave in bloemlezingen, readers, en andere compilatiewerken (artikel16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de rechthebbende op het auteursrecht te wenden.
All rights reserved. No part ofthis publication may be reproduced, stared in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanica I, photocopying, recording or otherwise, without thewritten permission of the copyright-owners.
Voorwoord
De tijd dat vastgoedbeheer betrekking had op de technische instandhouding van een object en het innen van de huur ligt al geruime tijd achter ons. Het vakgebied vastgoedmanagement is voortdurend in ontwikkeling. Dit is reden voor het bestuur van de vakgroep Vastgoedmanagement van de NVM (VGM) haar visie hierover op te stellen. In deze visie wordt niet alleen het vastgoed van vastgoedbeleggers gemanaged. Ook voor de zorg van het vastgoed van grote ondernemingen, zorg-, onderwijs- en overheidsinstellingen kunnen vastgoedmanagementorganisaties van dienst zijn. Vastgoedmanagement is een vak. Vastgoedmanagementorganisaties of -afdelingen zijn zelfbewuste partners van eigenaren van vastgoed. Zij verlenen diensten op operationeel gebied en ondersteunen en adviseren op strategisch en tactisch gebied. Kortom, de vastgoedmanager is in staat invloed uit te oefenen op het rendement en het risico van de vastgoedbelegging en de gebruikswaarde van het vastgoed te vergroten.
Om deze visie te realiseren moet de vastgoedmanager niet afwachten maar zelf initiatieven nemen. De missie van VGM is dat professionele, onafhankelijke vastgoedmanagement-organisaties zich profileren door het leveren van kwalitatief hoogwaardige output. Vastgoedmanagement is een vakgebied waarin professionals werkzaam zijn. Voorwaarde voor een duurzame en hoogwaardige dienstverlening is uiteraard wèl dat vastgoedmanagementorganisaties structureel voldoende winstgevend zijn om te kunnen blijven investeren in de benodigde kwaliteit.
Onze visie wordt ondersteund door de resultaten van het onderzoek waarvan in deze publicatie verslag wordt gedaan. In opdracht van NVM (VGM) heeft Stichting Interface, TU Eindhoven, onder leiding van lngrid Janssen, de omvang van de markt en de kansen voor het vastgoedmanagement onderzocht. Dit heeft geresulteerd in een aantal groeistrategieën voor vastgoedmanagementorganisaties. Wij danken alle deelnemers aan het onderzoek voor hun medewerking. Dankzij hun bijdrage ligt er nu een goed rapport over de kansen voor het vastgoed management.
De uitdaging ligt nu bij de vastgoedmanagementorganisaties. Zij moeten de gesignaleerde kansen aangrijpen en zo hun marktpositie versterken. Toetreding tot nieuwe markten èn diversificatie zijn daarbij de sleutelwoorden. Dit onderzoek onderbouwt ook de overtuiging van VGM dat er een adviesrol is weggelegd voor vastgoedmanagers op tactisch en strategisch beleidsniveau. Het aanbieden van deze adviesdiensten biedt bovendien ontwikkelingsmogelijkheden voor het eigen personeel. Een dergelijke adviesrelatie tussen vastgoedmanager en vastgoedeigenaar vereist echter openheid en bereidwilligheid van alle betrokken partijen. Zorgvuldige keuzes maken en durven investeren zijn daarbij belangrijke voorwaarden. Wij dagen de branche uit de mogelijkheden op dit gebied verder te verkennen en te ontwikkelen.
Nieuwegein, voorjaar 2008
Albert Hoogland
Samenvatting
Het vakgebied vastgoedmanagement heeft zich de afgelopen decennia sterk ontwikkeld. Door de steeds hogere eisen die door vastgoedbeleggers aan de dienstverlening van vastgoedmanagers worden gesteld, hebben ook de vastgoedmanagementorganisaties zich geprofessionaliseerd. De vastgoedmanager is niet meerde persoon of organisatie die namens de vastgoedbelegger "op de winkel past" maar probeert met haar dienstverlening bij te dragen aan de waardeontwikkeling van het vastgoed. Met de verdergaande professionalisering van de vastgoedmanagergaat hetvakgebied nu een nieuwefase in. Een fase waarin de kennis van de vastgoedmanager zich nog verder uitbreidt en specialiseert, waardoor hij tot meer in staat zou moeten zijn. De vastgoedmanagementorganisatie wil graag op gelijke voet met de vastgoedbelegger een relatie aangaan. Toch staat de positie van de vastgoedmanager onder druk. Het uitbesteden door de vastgoedbelegger gaat gepaard IT'et steeds hogere kwaliteitseisen, wat veel vergt van de beheerorganisatie. Daarnaast zijn de marges klein, wat maakt dat het ontwikkelen van nieuwe diensten gepaard gaat met de nodige risico's. Desondanks is de vastgoedmanagementorganisatie op zoek naar nieuwe kansen in nieuwe markten om haar diensten uit te kunnen breiden. Deze context vormde de aanleiding voor de vakgroep Vastgoedmanagement van de NVM opdracht te geven voor een onderzoek naar de kansen voor het vastgoed management. Als leidraad voor het onderzoek diende het groeimodel van Ansoff met daarin vier groeistrategieën voor het verbeteren van de marktpositie van een organisatie. Deze groeistrategieën vormden de basis voor de volgende onderzoeksvragen:
Zijn er kansen voor de vastgoedmanagementsector om het marktaandeel te vergroten door:
meer van de huidige beheeractiviteiten aan te bieden aan vastgoedbeleggers? (marktpenetratie)
nieuwe beheeractiviteiten aan vastgoedbeleggers aan te bieden? (ontwikkeling van diensten)
huidige beheeractiviteiten aan te bieden aan nieuwe type opdrachtgevers? (marktontwikkeling)
nieuwe beheeractiviteiten aan te bieden aan nieuwe type opdrachtgevers? (diversificatie)
Zoals gebruikelijk in het vakgebied zijn ook in dit onderzoek de beheeractiviteiten verdeeld over drie beleidsniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Tezamen vormen deze beleidsniveaus de vastgoedbeheerpiramide. Momenteel worden door de vastgoedmanagementorganisaties voornamelijk werkzaamheden verricht op operationeel beleidsniveau in opdracht van vastgoedbeleggers. Indien de vastgoedbeheerpiramide geplaatst wordt in het groeimodel van Ansoff wordt duidelijk op welk beleidsniveau de groeistrategieën betrekking hebben (zie figuur S.l ).
opdrachtgevers
(vastgoed beleggers)
NieUwe opdrachtgevers
Huidige beheeractiviteiten
Figuur S.l I Vier groeistrategieën
Nieuwe beheeractiviteiten
Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen is allereerst een schriftelijke enquête uitgezet onder verschillende type vastgoedbeleggers. Naast institutionele beleggers zijn particuliere beleggers en vastgoed CV's gevraagd naar hun huidige en toekomstige behoefte aan uitbesteding van beheeractiviteiten.
Voor het in kaart brengen van kansen in nieuwe markten is literatuuronderzoek gedaan en zijn interviews gehouden met vertegenwoordigers van onderwijsinstellingen, zorginstellingen, gemeenten en grote bedrijven. Gekozen is voor deze potentiële opdrachtgevers omdat zij een grote eigen vastgoedportefeuille hebben. Daarnaast hebben onderwijs- en zorginstellingen te maken met een verandering in wetgeving waardoor zij financieel verantwoordelijk worden voor het vastgoed. Dit noodzaakt hen na te denken over de inrichting van de vastgoedbeheerorganisatie.
De resultaten van de literatuurstudie, de enquêtes en de interviews hebben geleid tot een uitwerking van de groeistrategieën voor vastgoedmanagementorganisaties. De belangrijkste conclusies ten aanzien van de groeistrategieën kunnen als volgt worden samengevat:
Markt penetratie:
Door het schaarse aanbod van beleggingobjecten in Nederland zijn grotere beleggers sterkerop buitenlandse groeimarkten georiënteerd. Andersom is het aandeel buitenlandse investeringen in Nederlands vastgoed de laatste jaren gestegen. Dit heeft invloed op de vastgoed managementsector. Het lijkterop datdetotale Nederlandse vastgoed portefeuille in bezit van vastgoedbeleggers niet in omvang zal toenemen. Wel zal er een verschuiving optreden in het bezit van beleggingobjecten. Van pensioenfonds naar beursgenoteerd vastgoedfonds, van institutionele belegger naar particuliere belegger of vastgoed CV, van Nederlandse naar buitenlandse investeerders. Vastgoedmanagementorganisaties dienen daarom hun aandacht op het operationeel beleidsniveau te verschuiven.
Benut de combinatie vastgoedmanagement en makelaarsdiensten door in te spelen op de aanhoudende vraag van vastgoedbeleggers naar ondersteuning bij acquisitie, dispositie en taxatie van vastgoedobjecten.
Ontwikkeling van diensten:
Vastgoedmanagementorganisaties worden niet of nauwelijks geconsulteerd bij het formuleren van het object- of portefeuillebeleid. Wel worden van hen managementrapportages verwacht waarin informatie uit de verschillende beheerdisciplines wordt samengebracht. De eisen die aan de kwaliteit van dergelijke rapportages worden gesteld, nemen toe. Het daadwerkelijke objectbeleid (dat op het tactische beleidsniveau wordt uitgevoerd) blijft echter een taak voor de vastgoedbelegger. Om een objectbeleid te kunnen formuleren is immers ook informatie (over bijvoorbeeld het gewenste rendements-
I
risicoprofiel) uit het portefeuillebeleid nodig. Doorgaans geeft de vastgoedbelegger deze informatie niet prijs. Alleen vastgoed CV's gaven duidelijk aan behoefte te hebben aan advisering op strategisch en tactisch beleidsniveau. Vastgoedmanagers zouden op deze behoefte kunnen inspelen.Alle type beleggers hebben het beeld dat de vastgoedmanagementorganisatie op dit moment niet capabel is om op tactisch en strategisch beleidsniveau ondersteunende diensten te verlenen. Vastgoedmanagers die als partner van de vastgoedbelegger over dergelijke zaken willen meedenken, dienen hun kennis hierover te ontwikkelen en de (reeds) aanwezige kennis duidelijker te profileren.
Marktontwikkeling:
Door grote bedrijven, zorg- en onderwijsinstellingen en gemeenten worden met
regelmaat de volgende diensten die betrekking hebben op het vastgoedmanagement op operationeel beleidsniveau uitbesteed aan externe partijen:
dagelijks technisch beheer
opstellen meerjarenonderhoudsprognoses contractmanagement projectmanagement facility management makelaarsdiensten park-en gebiedsmanagement
Het betreffen typisch diensten die, gezien de benodigde competenties, ook door vastgoedmanagementorganisaties zouden kunnen worden verleend. Nu worden deze diensten vaak uitbesteed aan advies- of ingenieursbureaus die ook op andere terreinen actief zijn voor deze partijen. Vanwege de grote omvang van de vastgoedportefeuilles van deze partijen, is ook de omzetpotentie groot. Het verdient aanbeveling voor vastgoedmanagementorganisaties om de concurrentie met de advies- en
ingenieursbureaus op dit vlak aan te gaan.
Diversificatie:
Diensten die dicht bij de competenties van vastgoedmanagers liggen zijn facility management en parkmanagement De vastgoedmanager kan als parkmanager een rol spelen indien hij op het juiste moment met de juiste partij om tafel zit. Doorgaans is dit het moment waarop over de planvorming voor (her)ontwikkeling van een terrein wordt besloten. Op die momenten worden afspraken gemaakt over de verdeling van kosten en
Voor de ontwikkeling van nieuwe diensten en het bewerken van nieuwe markten wordt aanbevolen strategische allianties aan te gaan met derden om zo kennis te delen en risico's te spreiden.
Voor de vakgroep Vastgoedmanagement van de NVM zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd:
Vastgoedmanagementorganisaties zijn experts op het gebied van de exploitatie van vastgoed. Als geen ander hebben zij ervaring met alle disciplines van het beheren van vastgoed op operationeel beleidsniveau. Daarnaast onderscheiden zij zich (bijvoorbeeld van woningcorporaties) door hun kennis van de exploitatie van commercieel vastgoed. Nieuwe type opdrachtgevers zoals in dit onderzoek aan de orde zijn geweest, hebben weinig of geen ervaring met vastgoedmanagementorganisaties. De vakgroep Vastgoedmanagement dient haar bijdrage te leveren aan het verder uitdragen van de specifieke kennis van vastgoedmanagementorganisaties naar andere sectoren dan waarin men nu actief is.
Ondanks dat dit onderzoek aantoont dat het moeilijk is voor vastgoedmanagers het marktaandeel onder vastgoedbeleggers te vergroten, is er een adviesrol weggelegd voor vastgoedmanagers op het tactisch en strategisch beleidsniveau. Vastgoedmanagementorganisaties zouden graag "naar boven" willen opschuiven in de vastgoedbeheerpiramide. Kennisontwikkeling op dit terrein draagt bij aan de professionalisering van de vastgoedmanagementorganisatie. Het aanbieden van adviesdiensten die betrekking hebben op de hogere beleidsniveaus (tactisch en
strategisch) biedt daarnaast ontwikkelingsmogelijkheden voor het eigen personeel.
Een dergelijke adviesrelatie tussen vastgoedmanager en vastgoedbelegger vereist echter openheid en bereidwilligheid van de vastgoedbelegger. De vakgroep Vastgoedmanagement kan in samenwerking met IVBN mogelijkheden op dit gebied verkennen. Onderwerpen die aan de orde dienen te komen zijn de definiëring van de activiteiten, de wijze van beloning en de wijze waarop risico's tussen vastgoedbelegger en vastgoedmanager kunnen worden verdeeld.
Inhoudsopgave
Voorwoord Samenvatting Hoofdstuk 1 Inleiding 11 Hoofdstuk 2 Vastgoedmanagement 17 Hoof2.1 Het begrip vastgoedmanagement 17
2.2 Van traditioneel vastgoedbeheer naar strategisch
2.3
2.4
3.1 3.2
vastgoedmanagement 17
2.2.1 Vastgoedmanagement in opdracht van
vastgoedbeleggers 18
2.2.2 Vastgoedmanagement bij woningcorporaties 19
2.2.3 Corporate Real Estate Management 21
Het beleidsvormingsproces bij vastgoedmanagement 2.3.1 Strategisch beleidsniveau
2.3.2 Tactisch beleidsniveau 2.3.3 Operationeel beleidsniveau Taken van het vastgoedmanagement
Der em n die sten
Het ontstaan van de vastgoedmanagementsector Omvang van de markt voor beheerdiensten
22 23 24 24
25
29 303.2.1 De omvang van de woningvoorraad 31
3.2.2 De omvang van de kantorenvoorraad 32
3.2.3 De omvang van de winkelvoorraad 33
3.2.4 De omvang van overige vastgoedcategorieën 33
3.3 Conclusie 34 Hoofdstuk 4 De vastgoedbelegger
39
3940
41 42 42 43 4446
48
51 4.1 Inleiding4.2 Vormen van uitbesteden 4.3 Motieven om uit te besteden 4.4 Opzet enquêteonderzoek 4.4.1 De enquête 4.5
4.6
4.74.8
4.4.2 Populatie, steekproef en respons Institutionele beleggers
Particuliere belegger Vastgoed CV's Conclusies
HoofdstukS Nieuwe opdrachtgevers
ss
5.1 Inleiding 55
5.2 Bedrijven met omvangrijke eigen portefeuilles 55
5.2.1 De vastgoedportefeuille van grote
ondernemingen 55
5.2.2 DeCREM-afdeling binnen grote ondernemingen 56 5.2.3 De uitvoering van het vastgoedmanagement bij
grote ondernemingen 57
5.3 Zorginstellingen 58
5.3.1 De vastgoedportefeuille van zorginstellingen 58 5.3.2 Van traditioneel naar strategisch
vastgoedmanagement bij zorginstellingen 59
5.3.3 Vastgoedmanagement per type zorginstelling 60
5.4 Onderwijsinstellingen 63
5.4.1 De vastgoedportefeuille van onderwijsinstellingen 63
5.4.2 Eigendomssituatie onderwijsvastgoed 64
5.4.3 Vastgoedmanagement bij onderwijsinstellingen 66
5.5 Gemeenten 70
5.5.1 De vastgoedportefeuille van gemeenten 70
5.5.2 Professionalisering van de gemeentelijke
vastgoedafdeling 70
5.5.3 Vastgoedmanagement bij gemeenten 71
5.6 Conclusies 74
Hoofdstuk6 Nieuwe diensten 79
6.1 Inleiding 79
6.2 Nieuwe beheeractiviteiten op operationeel niveau 79
6.2.1 Facility management 79
6.2.2 Parkmanagement 80
6.3 Advisering op tactisch en strategisch beleidsniveau 81
6.4 Managementinformatie 82
6.5 Strategische allianties 84
6.6 Conclusies 85
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen 89
7.1 Conclusies 89
7.2 Aanbevelingen 94
1.
Inleiding
Vastgoedmanagement is een veelzijdig vakgebied. De vastgoedmanager is een professional met een brede deskundigheid op het gebied van exploitatie van vastgoed, opererend in een dynamische omgeving. Men komt de vastgoedmanager in verschillende hoedanig heden tegen. Zo hebben bijvoorbeeld won ingcorporaties,overheidsinstellingen, grote winkelketens en andere grote bedrijven vastgoedmanagers in dienst. In kringen van vastgoedbeleggers is de vastgoedmanager de organisatie waaraan de werkzaamheden wordenuitbesteed die verbonden zijn aan de exploitatie vanverhuurde vastgoedobjecten. Doorgaans werkt deze vastgoedmanager voor meerdere vastgoedeigenaren. Dit type vastgoedmanagementorganisatie staat centraal in dit onderzoek. Met de groei van de portefeuilles van vastgoedbeleggers is ook de vraag naar beheerdiensten toegenomen. Het vakgebied vastgoedmanagement heeft zich, parallel aan de opkomst van het beleggen in vastgoed, sinds de tweede helft van de vorige eeuw sterk ontwikkeld. Aanvankelijk was het beheren van vastgoed een passieve aangelegenheid, voornamelijk gericht op de instandhouding van gebouwen. Ondertussen beseft men dat een deskundige exploitatie van vastgoed bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de vastgoedeigenaar.ln het geval van de vastgoedbelegger is deze doelstelling optimalisatie van het beleggingsresultaat, waarbij rendement en risico zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen. Door een uitbestedingsrelatie aan te gaan met de vastgoedmanager, wordt een deel van de verantwoordelijkheid over de exploitatie van het vastgoed overgedragen aan de vastgoed manager. De mate waarin het vastgoedmanagement wordt uitbesteed, verschilt per geval.
De ontwikkeling van het vakgebied heeft geleid tot een situatie op de markt voor vastgoedmanagementdiensten waarin de positie van de vastgoedmanager onder druk is komen te staan. Hiertoe werden door Uittenbogaard en Kohnstamm reeds in 1996 de volgende argumenten aangedragen:
Het uitbesteden door de vastgoedbelegger gaat gepaard met steeds hogere kwaliteitseisen, hetgeen veel vergt van de beheerorganisatie.
Van de vastgoedbeheerder wordt door de belegger een meer klantgerichte opstelling verwacht. Door veranderde marktomstandigheden zijn de eisen en wensen van huurders van toenemend belang. De huurder is een klant geworden die gekoesterd moet worden om goede rendementen te kunnen behalen. Beheerders ondervinden steeds meer concurrentie van nieuwe partijen op de markt, zoals accountants, technische adviesbureaus en facility managers.
De situatie zoals hier beschreven is eigenlijk nog altijd actueel. Het afgelopen decennium hebben we kunnen zien hoe vastgoedmanagers met deze situatie om zijn gegaan. Door middel van samenwerking, schaalvergroting en verdere professionalisering hebben vastgoedmanagers hun positie versterkt. Als gevolg van fusies en samenwerkings-verbanden zijn meer managementorganisaties op landelijke schaal, soms zelfs internationaal, actief. Tegelijkertijd doet zich een proces voor van specialisatie naar soorten onroerend goed (woningen, winkels, kantoren en parkeergarages) en specialisatie naar activiteit (b.v. VvE-management) (De Kousemaeker, 2002).
f
>Daarnaast zien we een professionalisering van de sector als geheel. Dit is onder andere het gevolg van de wijze waarop de sector is georganiseerd wat vastgoedmanagers in de gelegenheid stelt om kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Na de oprichting van de vakgroep Vastgoedmanagement bij de NVM in 1991, is in 2003 de NeVaP opgericht. NeVaP staat voor het Nederlands Vastgoedmanagement Platform en is een organisatie voor professionals die betrokken zijn bij de exploitatie van vastgoed. Verder kan de introductie van de modelovereenkomst "vastgoedmanagement" genoemd worden als voorbeeld van de verdere standaardisatie in de sector. Het model is een initiatiefvan IVBN en de vakgroep Vastgoedmanagement van de NVM.
Met de verdergaande professionalisering van de vastgoedmanager gaat het vakgebied nu een nieuwe fase in. Een fase waarin de kennis van de vastgoedmanager zich verder uitbreidt en specialiseert waardoor hij tot meer in staat zou moeten zijn. Desondanks blijven de winstmarges in deze sector klein en zijn de relaties met vastgoedbeleggers voor verbetering vatbaar. Dit was voor de vakgroep Vastgoedmanagement van de NVM reden om Stichting Interface te vragen onderzoek te doen naar de kansen voor vastgoedmanagementorganisaties in de markt voor vastgoedbeheerdiensten. De probleemstelling van dit onderzoek is daarom als volgt geformuleerd:
Probleemstelling
Welke kansen zijn er om de positie van vastgoedmanagementorganisaties in de markt voor beheerdiensten te verbeteren?
Onderzoeksaanpak en doelstelling
Om de kansen voor verbetering van de marktpositie te kunnen bepalen is het belangrijk de markt voor vastgoedmanagementdiensten goed te definiëren en af te bakenen. Het onderscheid dat in dit onderzoek wordt gemaakt, is die van de markt in "enge" zin en de markt in "ruime" zin. In de aanleiding van dit hoofdstuk is de focus gelegd op de vastgoedmanager die werkt in opdracht van de vastgoedbelegger. Van oudsher zijn vastgoedmanagementorganisaties werkzaam in opdracht van professionele vastgoed beleggers. Veel van deze organisaties ontlenen hier zelfs hun bestaansrecht aan. Als gesproken wordt over de markt in enge zin, dan wordt hiermee bedoeld de markt voor beheerdiensten in opdracht van dit type vastgoedeigenaren. Vastgoedmanagement is een vakgebied dat zich echter veel verder uitstrekt dan het bezit van de vastgoed belegger. De markt in ruime zin omvat in feite de gehele Nederlandse vastgoedvoorraad. Immers, over elk gebouw zal op enig moment besluitvorming plaatsvinden aangaande de wijze van exploitatie. In potentie zouden daarom ook andere type vastgoedeigenaren als opdrachtgevers van vastgoedmanagementorganisaties kunnen optreden.
Het besef dat de markt voor beheerdiensten vele malen groter is dan de markt waarin vastgoedmanagers traditioneel actief zijn, is terug te zien in de aanpak van het onderzoek. Deze is ontleend aan de theorie van het strategisch management en strategische planning. Een veel gebruikt model dat hierbij gehanteerd wordt, is het groeimodel van Ansoff (in: Kotler, 1988).
Ansoff stelt een viertal groeirichtingen voor, afgezet tegen de dimensies product en markt. Indien deze strategieën worden toegepast op dit onderzoek ontstaat onderstaand schema. Traditionele opdrachtgevers (vastgoed beleggers) Nieuwe opdrachtgevers Figuur 1.1
I
Groeistrategieën . DienstenHuidige beheeractiviteiten Nieuwe beheeractiviteiten
Marktpenetratie Ontwikkeling van diensten
Diversificatie
Bij de groeistrategieën uit figuur 1.1. horen de volgende onderzoeksvragen:
Zijn er kansen voor de vastgoedmanagementsector om het marktaandeel te vergroten door: meer van de huidige beheeractiviteiten aan te bieden aan
vastgoed beleggers? (marktpenetratie)
nieuwe beheeractiviteiten aan vastgoedbeleggers aan te bieden? (ontwikkeling van diensten)
huidige beheeractiviteiten aan te bieden aan nieuwe type opdrachtgevers? (marktontwikkeling)
nieuwe beheeractiviteiten aan te bieden aan nieuwe type opdrachtgevers? (diversificatie)
Dit onderzoek heeft tot doel genoemde onderzoeksvragen te beantwoorden. Concreet beoogt dit onderzoek handreikingen te geven voor vastgoedmanagementorganisaties om de eigen marktpositie te verbeteren. Daar waar mogelijk is geprobeerd de omvang van de huidige markt evenals nieuwe markten te kwantificeren, ofwel uit te drukken in euro's, aantal objecten of vierkante meters.
Onderzoeksmethoden
Door middel van een literatuurstudie is allereerst onderzoek gedaan naar de activiteiten die logischerwijs door een vastgoedmanagementorganisatie verricht (zouden kunnen) worden. Dit overzicht van activiteiten dient in het vervolg van het onderzoek als onderlegger om de groeistrategieën te concretiseren.
In een schriftelijke enquête onder verschillende type vastgoedbeleggers is vervolgens gevraagd naar de huidige en toekomstige behoefte aan uitbesteding van beheeractiviteiten. Met een schriftelijke enquête kon een groot deel van de hele onderzoekspopulatie worden bereikt.
Voor de potentiële nieuwe opdrachtgevers is een interviewprotocol opgesteld, gebaseerd op een zelfde overzicht van beheeractiviteiten. Omdat wordt verwacht dat deze partijen minder vertrouwd zijn met het uitbesteden van beheeractiviteiten is hier gekozen voor het houden van diepte-interviews. Door de open structuur van het interview maakt deze onderzoeksmethode het mogelijk een goed beeld te krijgen van de stand van zaken rondom het vastgoedmanagement in deze sectoren.
Leeswijzer
In het eerstvolgende hoofdstuk zal het begrip vastgoedmanagement worden gedefinieerd. Ondanks dat dit door verschillende auteurs al eens is gebeurd, proberen we tot een verfijnde definitie te komen van taken die onder vastgoedmanagement kunnen worden verstaan. In hoofdstuk 3 wordt eerst inzicht gegeven in de markt voor vastgoedmanagementdiensten. Door analyse van de Nederlandse vastgoedvoorraad wordteen indrukgegevenvan de omvang van de markt. In de hoofdstukken4, 5 en 6 komen achtereenvolgens de groeistrategieën aan bod. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek onder vastgoedbeleggers besproken. Beargumenteerd wordt of de groeistrategieën marktpenetratie en de ontwikkeling van diensten tot de mogelijkheden behoren. In hoofdstuk 5 worden de resultaten gepresenteerd van de interviews gehouden onder potentiële nieuwe opdrachtgevers van vastgoedmanagementorganisaties. Dit hoofdstuk moet antwoord geven op de mogelijkheden voor marktontwikkeling. Hoofdstuk 6 behandelt de diversificatiestrategie. Het onderzoek wordt vanzelfsprekend afgesloten met conclusies en aanbevelingen.
2.
Vastgoed!'flanagement
2.1 Het begrip vastgoedmanagement
Over het begrip vastgoedmanagement bestaat soms verwarring. De uitleg die aan het begrip wordt gegeven, hangt samen met de omgeving waarin het begrip wordt gebruikt. Zo hebben multinationals vastgoedmanagers in dienst voor het beheer van de eigen vastgoedportefeuille. Een winkelketen heeft vastgoedmanagers in dienst met als belangrijkste taak actief op zoek te gaan naar nieuwe winkellocaties en het beheren van bestaande locaties. De vastgoedmanager zoals in dit onderzoek wordt beschreven is de persoon of organisatie die in opdracht van één of meerdere (institutionele) vastgoedbeleggers het beheer van de vastgoed(deel)portefeuille uitoefent.
In de loop van de jaren is ook aan de inhoudelijke kant veel veranderd. Waar voorheen met vastgoedbeheer slechts instandhouding werd bedoeld, omvat het tegenwoordig een grote diversiteit aan taken op verschillende beleidsniveaus.
In dit hoofdstuk zal eerst een algemene uitleg worden gegeven van het begrip vastgoedmanagement. Vervolgens wordt kort ingegaan op de wijze waarop het vastgoedmanagement bij verschillende type vastgoedeigenaren wordt georganiseerd. Het hoofdstuk wordt vervolgd met een algemeen model van het beleidsvormingsproces bij vastgoedmanagement Tenslotte worden de taken van het vastgoedmanagement besproken.
2.2 Van traditioneel vastgoedbeheer naar strategisch vastgoedmanagement
Sinds het bestaan van gebouwen is er aandacht voor het beheer ervan. In vroegere tijden was het beheren synoniem voor technische instandhouding. De verantwoordelijkheid hiervoor lag vanzelfsprekend bij de toenmalige eigenaren: vermogende particulieren, de kerk of de staat. Ondanks het soms omvangrijke bezit reikte hetvastgoedbeheer niet verder dan de technische instandhouding en het innen van huren. Van een duidelijk objectbeleid was nauwelijks sprake, laat staan van een strategisch beleid op portefeuille niveau. Het was dus niet zozeer de omvang van de vastgoedportefeuille die het noodzakelijk maakte een strategisch portefeuillebeleid te formuleren. Andere externe factoren hebben bij grote vastgoedeigenaren gezorgd voor een verschuiving van het traditionele vastgoedbeheer naar een professioneler beleid op zowel object- als portefeuilleniveau.ln de basis vertoont het beheer (op objectniveau) veel overeenkomsten, echter op strategisch niveau zijn duidelijke verschillen waarneembaar.
In de volgende paragrafen zal voor vastgoedbeleggers, woningcorporaties en grote ondernemingen c.q. instellingen met een eigen vastgoedportefeuille uiteen worden gezet hoe de ontwikkeling naar strategisch vastgoedmanagement is verlopen. Ook worden de verschillen in strategische doelstellingen toegelicht. Duidelijk wordt dat naarmate het beleidsniveau waarop beslissingen worden genomen hoger is, de beheeractiviteiten voor verschillende type eigenaren uiteenlopen als gevolg van de verschillende strategische doelstellingen.
2.2.1 Vastgoedmanagement in opdracht van vastgoedbeleggers
Het ontstaan van de vastgoedmanagementsector loopt parallel met het ontstaan van de vastgoedmarkt waarop bedrijfspanden voor de verhuur worden aangeboden. De eerste vastgoedfondsen ontstonden in het begin van de 20'te eeuw (Van Gooi e.a.,
2007). Het duurde echter tot de jaren 60 van de vorige eeuw voordat er sprake was van het ontstaan van een vastgoedmarkt waarop objecten voor commercieel gebruik te huur werden aangeboden. Voor deze tijd waren de vastgoedobjecten in eigendom van (industriële) ondernemingen die ze zelf ook gebruikten. In de jaren 60 ontstond bij deze ondernemingen een grotere vraag naar huurpanden, omdat zij het in het vastgoed opgeslagen kapitaal beter in de meer renderende bedrijfsactiviteiten konden steken (Van Driel, 2003; Van Beukering, 2005). Met het ontstaan van huurpanden, ontstond ook de behoefte aan het beheren van deze panden en met het verloop der jaren de behoefte aan toenemende professionaliteit hiervan. Hierin zijn, bewerkt naar Van Driel (2003),
~ verschillende fasen te ontdekken.
~
2
Jaren 80: Acquisitie en ontwikkeling
De jaren 80 van de vorige eeuw kenmerkt zich door een spectaculaire groei van het aanbod in de kantoren markt. Vanwege de ruime vraag in de markt richten alle beleggers zich op deze groeimarkt. De aanvangsrendementen voor kantoorontwikkelingen zijn goed en de belangstelling voor nieuwe kantoorruimte is groot. In deze periode is nog nauwelijks interesse voor het beheer van het vastgoed. Het vastgoedbeheer blijft beperkt tot het technische en administratieve beheer. De ontwikkeling en acquisitie van de vastgoedobjecten krijgt alle aandacht. Dat is tot op zekere hoogte ook verklaarbaar, omdat er een vastgoedbeleggingsportefeuille moest worden opgebouwd. Vastgoedbeleggers worden zich er van bewust dat de asset 'vastgoed' bijdraagt aan een zorgvuldige opbouw van de beleggingsportefeuille. Dus met de toename van de vraag naar courante kantoorruimte als gevolg van de ontwikkeling van de kantoorwerkgelegenheid, steeg ook de vraag naar kantoorobjecten als beleggingsproduct.
Jaren 90: Aandacht voor commercieel beheer
De kantorenmarkt verandert in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw van een aanbiedersmarkt in een vragersmarkt Door de enorme kantoorontwikkelingen in de jaren tachtig krijgt de vastgoedmarkt te maken met een groot aanbodoverschot Veel projecten zitten echter al te ver in de pijplijn. Hierdoor neemt het aanbod nog verder toe. Dit alles leidt tot een enorme leegstand, die in 1994 zijn piek bereikt met een percentage van 14%, en een sterke daling van de aanvangsrendementen. De ontwikkelingsstroom komt tot stilstand en er wordt veel gedaan om potentiële klanten te lokken. Door verhuurders worden concessies gedaan in de vorm van grote huurvrije perioden, bijdragen in de levering van scheidingswanden, bijdrage in inrichtingkosten of het afkopen van bestaande huurcontracten.
Door de malaise in de kantorenmarkt treedt er in deze periode- noodgedwongen -een accentverschuiving op van vastgoedontwikkeling naar het beheer van vastgoed. De oorspronkelijke rol van vastgoedbeheerder, te weten "het op de winkel passen" komt ter discussie. Het besef groeit dat beheer meer moet zijn dan aandacht te hebben voor administratie en techniek. Men gaat beseffen dat het beheer van vastgoed ook een
commercieel aspect heeft. Het commerciële aspect omvat dan zaken als relatiebeheer en het verhogen van de huurdersatisfactie.
Nieuw is de onderkenning van de huurder als klant. Van Driel introduceert hiervoor in 1992 het begrip "dynamisch beheer': Hiermee doelt hij enerzijds op maatwerk voor de klant om de behoefte van de huurder ten aanzien van zijn huisvesting, accommodatie en aanvullende voorzieningen, welke optimaal aan zijn wensen voldoen, tegen minimale kosten te realiseren. Anderzijds staat maatwerk voor een gerichte keuze in de vorm van beheer. Per object en per huurder wordt bepaald op welke wijze het beheer moet worden vormgegeven.
Eind jaren 90: Performance-analyse per object
De rol van het vastgoedmanagement in het totale vastgoedproces wordt steeds belangrijker. Halverwege de jaren negentig van de vorigeeeuw bereikt de professionalisatie van het vastgoedmanagement een volgende fase. Naast de onverminderde aandacht voor relatiebeheer wordt het belang van de periodieke performance analyse per object, het zogenaamde objectbeleid, duidelijk. Jaarlijks wordt door de belegger het strategisch beleid voor de vastgoedportefeuille vastgesteld op basis van de besluiten ten aanzien van de asset allocatie voor de totale beleggingsportefeuille. Hierin staan de uitgangspunten voor acquisitie, exploitatie en dispositie in hoofdlijnen aangegeven, evenals via welke wegen en met inzet van welke middelen deze doelstellingen kunnen worden bereikt. Ten aanzien van het vastgoedmanagement dient dit portefeuillebeleid periodiek vertaald te worden naar een beleid per object.
Het vakgebied vastgoedmanagement verkeert momenteel in een fase waarin de beheeractiviteiten zich over alle beleidsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) verder professionaliseert. Een voorbeeld van deze professionalisering is het"benchmarken" van de beheerprestatie. Benchmarking is door Michon (2003) uitgewerkt voor specifiek het winkelcentrummanagement, maar recentelijk ook door de Stichting ROZ Vastgoedindex opgepakt bij de ontwikkeling van de ROZ Vastgoedmanagement benchmark. Ook kunnen nieuwe initiatieven op het gebied van automatisering en standaardisering (huurcontracten, taxatierichtlijnen) genoemd worden. Al deze initiatieven dragen bij aan een verbetering van de informatie-uitwisseling tussen de verschillende beleidsniveaus. De samenwerkingsrelatie tussen vastgoedbelegger en vastgoedmanager zou hiermee in positieve zin beïnvloed moeten worden. Dit is aanleiding om in hoofdstuk 4 in te gaan op de huidige en toekomstige strategieën van de vastgoedbelegger ten aanzien van het uitbesteden van vastgoedbeheeractiviteiten.
2.2.2 Vastgoedmanagement bij woningcorporaties
Woningcorporaties hebben vanaf de jaren 70 vaak aanzienlijke vastgoedportefeuilles
opgebouwd en hebben daarom veel ervaring met het vastgoedmanagement.
Nederland kent in vergelijking met de ons omringende landen een lange traditie van gesubsidieerde woningbouw. Met de Woningwet van 1901 als startpunt had de overheid als doel met subsidies de kwaliteit van het wonen te verhogen en een gelijkmatige verdeling van woningen te bevorderen. De bouw en het beheer van deze zogenaamde
>
]
•
woningwetwoningen werd door de overheid overgelaten aan woningcorporaties. Woningcorporaties waren de uitvoerders van hetoverheidsbeleid en door het binnenhalen van subsidies konden deze ongehinderd groeien (v.d. Schaar, 2006). Met name in de jaren 60 en 70 groeide deze sector zeer snel. In de jaren 80 en 90 is de sector verzelfstandigd. De nota 'Volkshuisvesting in de jaren 90; markeerde deze omslag. Sindsdien zijn ze meer en meer een strategisch en marktgericht beleid gaan voeren. Dit is niet verwonderlijk, aangezien marketing- en managementconcepten behulpzaam kunnen zijn bij het op orde brengen en stroomlijnen van de door verzelfstandiging van de corporaties verworven
taken. Op de achtergrond spelen veranderingen in de woningmarkt. Het kwantitatieve woningtekort was opgelost en de gedateerde woningvoorraad maakte additionele investeringen nodig. De uitdaging waarvoor woningcorporaties vanaf die tijd kwamen te staan, was het inspelen op een kwalitatieve woningnood met een tijd- en plaatsgebonden voorraad.
Het was niet langer toereikend om met de traditionele vormen van beheer (techniek, financiën en verhuur) in te spelen op de toegenomen differentiatie van de vraag naar woningen. De nieuwe werkwijze van woningcorporaties krijgt vorm in wat men noemt het strategisch voorraadbeleid (Smeets, 1997). Zo kent de corporatieportefeuille een grote diversiteit aan doelgroepen en productgroepen binnen een in geografische zin afgebakend gebied, wat het formuleren van interessante product-markt-combinaties mogelijk maakt.
Ingrepen in de voorraad (onderhoud, verbetering, aanpassing, vervanging) worden niet langer gebaseerd op technische tekorten, maar het marktaspect speelt nu een belangrijke rol. Het marktaspect wordt uitgelegd als de concurrentiepositie van woningen en woonomgeving en de mate waarin zij bijdragen aan de gewenste differentiatie in woningtype, prijs en woonmilieu. Met het strategisch voorraadbeleid ·worden de doelstellingen met betrekking tot de woningdifferentiatie op het tactische beleidsniveau vertaald naar een beleid op objectniveau. Om te komen tot een beheerplan op objectniveau wordt het volgende stappenplan doorlopen. Allereerst wordt de woningportefeuille opgedeeld in productgroepen en de (potentiële) bewoners in doelgroepen. Na een grondige en systematische analyse van sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen van de productgroepen in portefeuille kunnen product-marktcombinaties worden gemaakt. Een product-marktcombinatie bestaat uit een combinatie van productgroep met doelgroep. Deze product-marktcombinaties vormen de basis voor de strategie op objectniveau en voor de planning van ingrepen (zie voor
meer informatie: Smeets, 1997).
Het eigendom van een woningbelegger kent doorgaans een grotere geografische spreiding, is gericht op een kleinere doelgroep (midden en hogere inkomens) en is jonger. De noodzaak voor strategisch voorraadbeheer in de vorm zoals men dat bij corporaties kent, zien we hier nauwelijks terug. Het verschil in woningkenmerken en doelstellingen tussen de non-profitsector (corporaties) en de commerciële sector (vastgoedbeleggers), maakt dat in de corporatiewereld zorgvuldig is nagedacht over de vertaling van portefeuilledoelstellingen in strategieën op objectniveau. Het strategisch voorraadbeheer is hiervan het resultaat. Daar waar commerciële vastgoedeigenaren zich voornamelijk richten op de financiële performance van het vastgoed worden woningcorporaties ook belast met volkshuisvestelijke en maatschappelijke doelstellingen en worden hogere eisen gesteld aan de omgang met belanghebbenden (Van Os, 2007).
2.2.3 Corporate Real Estate Management
Onder het Corporate Real Estate Management (kortweg CREM) wordt het vastgoedmanagement verstaan dat in opdracht van de eigenaar/gebruiker van het vastgoed wordt uitgevoerd. Daar waar het vastgoedmanagement in opdracht van beleggers vooral rendementsgericht is, is het Corporate Real Estate Management gebruikersgericht. De gebruiker is in dit verband doorgaans een grote onderneming of (semi-)overh eidsi nstell ing.
De behoefte aan deze vorm van vastgoedmanagement vindt zijn oorsprong tijdens de industriële revolutie; een periode waarin ondernemingen voor de eigen industriële activiteiten bedrijfsgebouwen realiseerden (Dewulf e.a., 2006). Om de groeiende gebouwenvoorraad te kunnen managen startten veel grote organisaties een eigen gespecialiseerde vastgoedafdeling. Het duurde echter tot de jaren 60/70 van de vorige eeuw voordat ook dit vakgebied in ontwikkeling kwam. In deze tijd kwam de focus bij ondernemingen steeds meer te liggen op (internationale) groei gepaard gaande met een beleid waarin de (financiële) middelen vooral bestemd waren voor de kernactiviteiten van de onderneming. Deze gedachte werd later versterkt door de economische crisis begin jaren 80. Vastgoedafdelingen moesten meer dan tevoren hun toegevoegde waarde aantonen. Een ander gevolg van de"back-to-the-core-business"trend was de toenemende vraag naar huurpanden, wat de rol van de vastgoedbelegger vergrootte (zie 2.2.1 ). De ontwikkeling van het CREM vertoont vanaf deze tijd grote gelijkenissen met de ontwikkeling van hetvastgoedmanagement dat in opdracht van vastgoedbeleggers wordt uitgevoerd. Een eerste stap naar een wat doelmatiger aanpak, zij het nog op operationeel niveau, vond plaats door de ontwikkelingen op het gebied van facility management. Daar waar voorheen de hoofden van de afdelingen techniek, huishoudelijke dienst en algemene zaken zich bekommerden over het onroerend goed en overige niet primaire processen, worden de disciplines in de jaren 80 geïntegreerd in het vakgebied facility management (Van Drie!, 2003).
Van een verdergaande professionalisering is pas sprake op het moment dat huisvesting niet meer wordt gezien als kostenpost, maar als een mogelijkheid om een fundamentele bijdrage te leveren aan het bereiken van de ondernemingsdoelstelling.
Vastgoed wordt in dit verband steeds vaker aangeduid als het vijfde bedrijfsmiddel, naast kapitaal, technologie, personeel en informatie/communicatie. Bedrijfsmiddelen dienen de ondernemingsdoelstellingen, vastgelegd in een strategisch plan, maximaal te ondersteunen. Wil vastgoed, als onmisbaar element ten behoeve van de bedrijfsuitoefening van ondernemingen, een bedrijfsmiddel zijn, dan zal het strategisch plan van de corporate real estate afdeling naadloos moeten aansluiten op het strategisch plan van de onderneming c.q. instelling. Het gegenereerde strategisch plan van het corporate real estate management dient voor de onderneming of instelling te leiden tot verhoging van de productiviteit, reductie van de kosten, ondersteuning van de corporate identity en uiteindelijk een verbetering van het bedrijfsresultaat.
•
2.3 Het beleidsvormingsproces bij vastgoedmanagement
Het inmiddels algemeen gebruikte begrippenkader binnen het vakgebied maakt voor de exploitatie van vastgoed onderscheid in drie beleidsniveaus met bijbehorende taken, te weten:
strategisch niveau (portefeuille management) tactisch niveau (asset management)
operationeel niveau (property- en servicemanagement)
In deze paragraaf worden de niveaus en de bijbehorende taken geformuleerd in termen die in het algemeen - voor verschillende type vastgoedeigenaren - gebruikt kunnen worden.
Op het tactisch en operationeel beleidsniveau kan een verdere opdeling gemaakt worden van beheeractiviteiten naar de fase van het vastgoedbeheerproces. Naast de exploitatiefase is een acquisitiefase en een dispositie fase te onderscheiden. Een en ander resulteert in wat men noemt de vastgoedbeheerpiramide. In figuur 2.1 is deze piramide met bijbehorende functiebenamingen weergegeven.
Managementniveaus
1\-
---
-PoneleuWemonoge.~ Strategisch
PROCES
Explairatie Figuur 2.1 I Beleidsniveaus vastgoedmanagement
De vastgoedpiramide toont sterke gelijkenis met de managementtriade zoals deze in de bedrijfskunde wel wordt getypeerd. Met de piramide wordt de gelaagdheid aangeduid in beleid en besluitvorming. Op elk van de drie beleidsniveaus richt een organisatie sturingsmechanismen in. In de strategische en tactische laag leidt de sturing tot kaders en richtlijnen voor de lagen eronder. De tactische laag vormt daarbij een knooppunt, want deze laag heeft als functie om de strategie te vertalen in concrete keuzen en uitvoerbare plannen. De piramidevorm duidt erop dat de strategische laag van de meeste organisaties kleiner is in omvang dan de tactische en de operationele laag, maar qua besluitvorming de hoogste in hiërarchie (Van Os, 2007).
Tussen de beleidsniveaus vindt vanzelfsprekend interactie plaats. In figuur 2.2 is het vastgoedbeleidsproces weergegeven. De blauwe pijlen illustreren de informatiestroom van lagere naar hogere beleidsniveaus. Op basis van deze managementinformatie worden op tactisch en strategisch niveau respectievelijk object- en portefeuilledoelstellingen geformuleerd. De rode pijlen zijn taakstellend en gaan om die reden van het hoge naar het lage beleidsniveau. Voor een verdere uitwerking van interacties tussen beleidsniveaus wordt verwezen naar Brekoo (1997) en Verhaegh (2001 ). Hierna zal het beleidsproces verder worden toegelicht. De nummers in de tekst corresponderen met de nummers in figuur 2.2. Formuleren doelstellingen onderneming Performance-analyse portefeuille Performance-analyse objecten Exploitatie objecten
Figuur 2.21 Het vastgoedbeleidsproces
2.3.1 Strategisch beleidsniveau
Objectplannen
Op het strategisch niveau van de piramide wordt het plan geformuleerd voor de gehele vastgoedportefeuille (2). Dit strategisch plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de onderneming (1 ). Per type vastgoedeigenaar zullen deze doelstellingen verschillen. Zo zullen de doelstellingen van een vastgoedbelegger voornamelijk financieel van aard zijn, terwijl de woningcorporatie maatschappelijke en volkshuisvestelijke doelstellingen in het plan zal verwoorden.
In het geval gesproken wordt over vastgoedbeleggingsorganisaties, wordt in de top van de piramide nog een vierde laag onderscheiden, namelijk het fundmanagement Op dit niveau wordt besloten welk deel van de beleggingsportefeuille wordt belegd in vastgoed. In dit onderzoek wordt dit onderscheid verder niet gemaakt. We beperken ons tot het deel van de beleggingsportefeuille dat in vastgoed wordt belegd.
Ongeacht het type vastgoedeigenaar zal op strategisch niveau periodiek (om de circa drie jaar) een portefeuilleplan worden vervaardigd. Het portefeuilleplan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de portefeuilleopbouw (acquisitie en dispositie) en voor de exploitatie in hoofdlijnen. Om de portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau (3) van groot belang.
2.3.2 Tactisch beleidsniveau
Op hettactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuilleplan in een concreet objectbeleid (4). Als basis voor de besluitvorming dienen de performance-analyses (5) van de objecten in portefeuille. De performance-analyse kan financieel van aard zijn. Voor een vastgoedbelegger is dit het voornaamste doel. Hij zal zich afvragen wat de consequenties zijn van marktontwikkelingen op de verhuurbaarheid en tenslotte de waardeontwikkeling van het vastgoed. Voor een woningcorporatie ligt een dergelijke performance-analyse genuanceerder. De financiële consequentie van strategieën die op objectniveau worden voorgesteld zijn wel een belangrijk criterium, echter bij de beoordeling van de performance spelen ook maatschappelijke criteria, gerelateerd aan de te huisvesten doelgroep, een grote rol. In de doelstellingen van een belegger staat niet de te huisvesten doelgroep centraal maar de financiële performance. Dit neemt niet weg dat een klantgerichte benadering op tactisch niveau, zeker op langere termijn, kan bijdragen aan verbetering van de financiële performance.
Ongeacht de aard van de vastgoedeigenaar zal op basis van de performance-analyse beoordeeld worden of de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (2). De conclusies uit deze beoordeling leiden tot het objectbeleid (6) wat per object kan inhouden:
doorexploiteren
aanpassen van het vastgoed verkopen (dispositie)
Daarnaast kan besloten worden nieuwe objecten te acquireren. De acquisitie van nieuwe projecten voor de portefeuille is een specifiek vakgebied en vereist specifieke kennis van de (lokale) markt. Nieuwe objecten kunnen worden verworven door ontwikkeling dan wel door aankoop van projectontwikkelaars of door derden op de markt gebrachte objecten.
2.3.3 Operationeel beleidsniveau
Op het operationele niveau vindt de uitvoering van het objectbeleid plaats (7).
Op dit beleidsniveau wordt pas echt duidelijk hoe multidisciplinair het vakgebied vastgoedmanagement eigenlijk is. Daar waar vastgoedmanagers werken in opdracht van vastgoedbeleggers zijn de volgende disciplines te onderscheiden:
administratief beheer financieel beheer technisch beheer commercieel beheer
In het geval van corporate real estate management is op operationeel niveau ook het facility management als taakgebied te definiëren. Gebiedsmanagement is een discipline die een rol speelt daar waar de vastgoedeigenaar meerdere in geografisch opzicht geconcentreerde vastgoedobjecten in bezit heeft.
Tenslotte vinden op het operationele niveau de concrete activiteiten ten behoeve van aan- en verkoop plaats. Indien de aankoop een nieuw te ontwikkelen object betreft, behoort het projectmanagement tot het operationele niveau. De verkoop of dispositie van vastgoedobjecten kan per object dan wel door middel van uitponden geschieden. Het begeleiden van het uitponden van woningen is typisch een activiteit dat op operationeel niveau wordt uitgevoerd.
2.4 Taken van het vastgoedmanagement
In de praktijk worden de beheeractiviteiten uit de piramide niet altijd door een zelfde organisatie uitgevoerd. Delen van de beheertaken kunnen worden uitbesteed aan een externe partij. Bij vastgoedbeleggers is dit een gebruikelijke gang van zaken. Om verderop in het onderzoek uitspraken te kunnen doen over het wel of niet uitbesteden van taken behorende bij het vastgoedmanagement, zijn uit het beleidsvormingsproces afgebakende taakgebieden afgeleid die voor uitbesteding in aanmerking kunnen komen. Samengevat zijn deze taken weergegeven in figuur 2.3.
Portfoliomanagement Propartymanagement
Vennegensbeheer Commercieel beheer
Verantwoordelijkheld over vermogensbeheer vastgoed- Accountmanagement
portefeuille -relatiebeheer met huurders of algevaardigden
Advisering over vermogensbeheer vastgoedportefeuille -debiteurenbewaking
Assetmanagement Tactisch portefeuille
-leegstandrapportage
~ advies over periodieke huurprijsaanpassing
Verantwoordelijkheid over het vertalen van algemeen Verhuur van commercieel vastgoed vastgoedbeleid In concreet objectbeleid Verhuur van woningen
Advisering over het vertalen van algemeen Uitponden van woningen
vastgoedbeleid in concreet objectbeleid Promotioneel beheer van winkelcentra Tactisch object
Technisch beheer Zoeken naar te acquireren lokaties en objecten en Dagelijks beheer
begeleiden aankoop - correctiel onderhoud
Zoeken naar koper objecten en begeleiden verkoop -planmatig onderhoud
Taxatie van objecten -mutatie onderhoud
- projectrnalig onderhoud
Fannuleren objectbeleid op basis van info uit -service onderhoud
propertymanagement -schadeherstel
Opstellen jaarlijkse onderhoudsbegroting Opstellen meerjarenonderhoudsplan Projectmanagement
- coördineren en plannen grootschalige renovatiewerk
-zaamheden en vastgoedontwikkelingen Administratleflfinancieel beheer Administratief beheer -gegevensbeheer Financieel beheer - huurafrekening
- facturering en incasso huurpenningen - debiteurenadministratie
-administratie en afrekening servicekosten - huurverhogingsberekeningen
Figuur 2.31 Taken vastgoedmanagement
De taken zoals opgenomen in de figuur vertonen een duidelijke relatie met het beleidsvormingsproces. In andere studies (Keeris, 2001; Van Driel, 2003; Goes ten, 2007) is deze relatie minder expliciet. Het overzicht van taakgebieden kan als onderlegger dienen om te beslissen welke taken voor uitbesteding in aanmerking komen. Andersom kunnen vastgoedmanagementorganisaties, actief op het operationele niveau, de piramide gebruiken om te bezien welke activiteiten zij tot hun kerntaken zouden kunnen rekenen. De beleidsprocessen en beheertaken zijn toepasbaar op elke willekeurige eigendoms-situatie. Op strategisch en tactisch beleidsniveau is wel een verschil waar te nemen in de invulling van de beleidsprocessen tussen verschillende typen vastgoedeigenaren, veroorzaakt door een verschil in strategische doelstellingen. De invulling van de beleidsprocessen vereist doorgaans specifieke kennis over de interne bedrijfsprocessen en gebruiksfuncties van het vastgoed.
De invulling van het vastgoedmanagement op operationeel niveau kent veel overeenkomsten in taken. Het technische en administratieve beheer kan voor verschillende type vastgoedeigenaren op een zelfde wijze worden ingevuld. Verschillen bij de invulling van het operationeel vastgoedmanagement zullen er zijn vanwege de volgende redenen:
Uit de verhuur van vastgoed vloeien specifieke activiteiten voort. Hoewel ook eigenaar-gebruikers steeds vaker intern huur doorbelasten, kleven aan een formele relatie tussen huurder en verhuurder vastgoedmanagement taken met een juridisch karakter (contractbeheer, opteren voor belaste verhuur, enz.).
Bepaalde typen vastgoed vragen om specifieke beheeractiviteiten (zoals bijvoorbeeld de promotie van winkelcentra).
Specifieke beheeractiviteiten zijn gekoppeld aan het feit dat het vastgoed door de eigenaar zelf wordt gebruikt, zoals het facility management. (Overigens zien
we dat facility management steeds vaker als extra dienstverleningsproduct door verhuurder aan huurder wordt aangeboden).
3
De markt voor vastgoedmanagementdiensten
Vastgoedmanagement houdt niet op bij de portefeuilles van institutionele beleggers. Toch werken vastgoedmanagementorganisaties traditioneel vooral voor dit type opdrachtgever. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk komt het ontstaan van de structuur van de vastgoedmanagement sector in Nederland aan bod. De huidige positie van de vastgoedmanager in deze sector wordt beschreven.
Om aan te geven wat de kansen zijn voor vastgoedmanagementorganisaties in deze markt, is tevens inzicht in de omvang van de markt noodzakelijk. In de volgende paragraaf wordt daarom ingegaan op de wijze waarop de markt voor vastgoedbeheerdiensten is te kwantificeren. Aan de hand van verschillende bronnen wordt per vastgoedsegment de omvang van de markt geanalyseerd. Bij de analyse wordt onderscheid gemaakt in het deel van de markt dat in eigendom is van institutionele beleggers, en het deel dat in eigendom is van derden. Inzicht in de omvang van de markt laat zien op welk terrein als het ware marktaandeel te winnen is.
3.1 Het ontstaan van de vastgoedmanagementsector
Dat institutionele beleggers de belangrijkste groep opdrachtgevers voor
vastgoedmanagementorganisaties vormen, is vanuit een historisch perspectief te verklaren. Men kan zelfs stellen dat de ontwikkeling van deze organisaties een directe afgeleide is van ontwikkelingen bij institutionele beleggers (Meeuwis, 1993). Aanvankelijk was het uitbesteden van vastgoedmanagement door institutionele beleggers geen vanzelfsprekendheid. Toen het beleggen in vastgoed in de jaren 60 in zwang raakte, besloten de meeste grote beleggers zelf een apparaat op te zetten. Vooral bij de grote institutionele beleggers ontstond, door de groei van de vastgoedportefeuille, naast commercieel personeel een uitgebreide technischeen administratieve staf(Uittenbogaard
& Kohnstamm, 1996). Het gevolg van deze situatie is dat de kennis en ervaring over het beheren van vastgoed voornamelijk bij beleggers is opgebouwd. Met name geldt dit voor de werkzaamheden op strategisch en tactisch niveau. De beheerders richtten zich aanvankelijk vrijwel uitsluitend op operationele zaken. Volgens Uittenbogaard
& Kohnstamm is deze structuur in de Verenigde Staten en in Engeland heel anders. In deze landen was het al in de beginperiode van de commercieel onroerendgoedmarkt gebruikelijk om kennis in te huren en soms het beleggen in vastgoed geheel uit te besteden. Middelen werden bijvoorbeeld gestoken in beleggingsfondsen of het totale beleggingsbeleid werd uitbesteed aan een assetmanagement-organisatie.ln deze landen doet zich nu de situatie voor dat veel kennis en ervaring juist bij externe dienstverleners aanwezig is.
De belangrijkste aanleiding voor institutionele beleggers om het operationele beheer uit te besteden, was de wens zich te kunnen toeleggen op hun kernactiviteiten: verzekeren en het strategisch beleggen van premiegelden. Doordat aanvankelijk het gehele vastgoedmanagement in eigen hand gehouden werd, ontstond de situatie dat een groot deel van de afdeling beleggingen bij een institutionele belegger zich bezig hield met een relatief klein deel van het totaal belegd vermogen. Hier moest verandering in komen.
Voor uitbesteding van vooral operationele beheertaken kwam men terecht bij de partij die men al kende van aan- en verkooptransacties; de makelaars. Deze beschouwden de beheertaken in eerste instantie als een aanvulling van hun bestaande werkzaamheden.
Beheer werd ook gezien als serviceverlening aan de klanten. Echter, naarmate de beheeropdrachten groter werden nam ook de interesse hiervoor bij makelaars toe.
Zo ontstonden aparte beheerafdelingen op makelaarskantoren. Daarnaast werden zelfstandige vastgoedmanagementorganisaties opgericht die zich uitsluitend richtten op het beheer van vastgoed.
De traditionele verhouding tussen vastgoed belegger en vastgoed managementorganisatie heeft grote invloed gehad op de ontwikkeling van de diensten die door beheerders werden aangeboden. Door de van oorsprong aanwezige kennis en ervaring bij de vastgoedbeleggers zelf, bleef het uitbesteden beperkt tot de operationele zaken. Het risico bestond dat een verdergaande uitbestedingsrelatie zou leiden tot kwaliteitsverlies.
Daarnaast wijzen Uittenbogaard & Kohnstamm erop dat de meeste grote beleggers en ondernemingen inmiddels een uitgebreid middle-management kenden dat niet van de ene op de andere dag aangepast kon worden op een nieuwe verhouding tussen opdrachtgevers en beheerders.
In de loop van de tijd zijn, mede als gevolg van marktontwikkelingen zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk, de beheeractiviteiten in belang toegenomen. Daar waar voorheen het vastgoedmanagement door kleine lokale spelers werd uitgevoerd, zijn nu landelijk opererende vastgoedmanagementorganisaties actief. Deze vorm van schaalvergroting maakte een verdere professionalisering van de dienstverlening mogelijk. Daarnaast is schaalvergroting nodig om tegemoet te kunnen komen aan de steeds hogere eisen die door beleggers aan de dienstverlening worden gesteld. Voor het uitvoeren van een strategisch beleid door beleggers is allerlei managementinformatie omtrent vastgoed nodig. Voor het genereren van managementinformatie zijn naast kennis geautomatiseerde modellen en systemen nodig die vanwege schaalvoordelen
eenvoudiger door grotere vastgoedbeheerders in huis te halen zijn.
Samengevat kan gesteld worden dat ondanks de toegenomen professionalisering, de belangrijkste opdrachtgevers van vastgoedmanagers het uitbesteden van diensten beperken tot het operationele beheer. Aan deze diensten worden echter wel hogere kwaliteitseisen gesteld. Met name als het gaat om de managementinformatie die voortvloeit uit het operationele beheer (zie ook Zuid berg, 1996).
3.2 Omvang van de markt voor beheerdiensten
Op de markt voor vastgoedmanagementdiensten ontmoeten vastgoedeigenaren en vastgoedmanagementorganisaties elkaar en wordt onderhandeld over het uitbesteden van een grote diversiteit aan beheeractiviteiten. De sector zoals in de vorige paragraaf beschreven richt zich vooral op de markt waar (institutionele) vastgoedbeleggers actief zijn. Aangezien de vastgoedvoorraad in Nederland zich verder uitstrekt dan het bezit van de vastgoedbeleggers, is de markt voor vastgoedmanagementdiensten vele malen groter. Gemakshalve kan de markt verdeeld worden in een markt "in enge zin" en een markt "in ruime zin': De eerste duidt dan op de markt waarin alleen de (institutionele)
beleggers actief zijn terwijl de laatste alle eigenaren van vastgoed omvat. Interessant is nu te weten wat de omvang van deze markten is, uitgedrukt in te beheren eenheden of vierkante meters. Informatie hieromtrent geeft inzicht in hoe de markten zich tot elkaar verhouden.
Nederland kent nog geen officiële statistiek die de vastgoedvoorraad uitgesplitst naar gebruiksfunctie of vastgoedsegment registreert. Kenniscentra zoals De Vastgoedmonitor van ASRE (www.vastgoedmonitor.nl) maken per vastgoedcategorie gebruik van andere bronnen. Ook in deze studie wordt gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Eén van die bronnen is Dataland. Dataland is een gemeentelijk initiatief om te komen tot een centraal distributiepunt voor gemeentelijke vastgoedinformatie. Dataland registreert voor Nederlandse gemeenten gegevens over de vastgoedvoorraad op adresniveau. In een eerdere studie in opdracht van NVM is de data bewerkt'. Dit heeft geresulteerd in een tooi waarmee op verschillende schaalniveaus een inschatting kan worden gemaakt van de vastgoedvoorraad (uitgedrukt in bruto vloeroppervlak of aantal adressen, uitgesplitst naar type gebruiksfunctie). Interessant aan het bestand van Dataland is dat ook een onderscheid wordt gemaakt tussen panden die te huur worden aangeboden en panden die door de eigenaar worden gebruikt. Deze uitsplitsing, aangevuld met de gegevens van IVBN, maakt het mogelijk om voor de categorie huur te bepalen welk deel door institutionele beleggers wordt aangeboden.
Hierna wordt per vastgoedsegment de bewerkte data van Dataland vergeleken met andere bronnen en het overzicht van de portefeuilles van institutionele beleggers. 3.2.1 De omvang van de woningvoorraad
Het CBS (2007) geeft een betrouwbaar beeld van de voorraad woningen in Nederland. De gegevens van het CBS komen grotendeels overeen met de bewerkte data van Dataland. Te zien is dat volgens het CBS 44 procent van de woningvoorraad wordt verhuurd (tabel 3.1 ). Van het deel dat te huur wordt aangeboden is de woningcorporatie de grootste aanbieder (77%). Volgens IVBN (www.ivbn.nl) worden door Nederlandse institutionele beleggers circa 200.000 woningen te huur aangeboden. Dit vertegenwoordigt ongeveer 7% van de woningen dat in totaal wordt verhuurd. De rest is in handen van andere vastgoedbeleggers (particuliere of buitenlandse) actief op de verhuurmarkt De verhoudingen op de verhuurmarkt zijn weergegeven in een taartdiagram (figuur 3.1).
Tabel 3.1 De woningvoorraad vergeleken
Woningen CBS Dataland
totaal eigendom huur totaal
I
eigendomI
huur Eenheden 6.913.588 56% 44% 6.807.936I
60%I
40%Voor een verantwoording van de totstandkoming van de totalen, wordt verwezen naar het afstudeerwerk vanSmits (2008)
