• No results found

I I i I I I 1 I I 1 I I I I f i

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "I I i I I I 1 I I 1 I I I I f i"

Copied!
33
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

I I i I I I 1 I I 1 I I I I f

i

i i i i

2.3

Kwaliteitsdag Rijkswaterstaat 1998

"Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

woensdag, 2 december 1999 RAI Congrescentrum, Amsterdam

B 1 D 0 C

(bibliotheek en documentatie)

~ s £ ? - Dienst Weg- en Waterbouwkunde

^3b^ Postbus 8044, 2600 GA DELFT

• ^ Tel. 015 - 2518 363/364

Verslaglegging parallelsessies

195 (2)

(2)

t I

I

I

1 I

I

I I 1 t

I

I i

i i i i i

Kwaliteitsdag Rijkswaterstaat 1998

"Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

Verslaglegging parallelsessies

Indien u nog vragen heeft over de in deze rapportage opgenomen parallelsessies, kunt u contact opnemen met onderstaande personen:

Parallelsessie

Kwaliteitssytemen bij opdrachtnemer en opdrachtgever

Kwaliteitszorg en bedrijfscultuur Het kwaliteitsplan van de aannemer Aantonen en vastleggen, handhaving

Kwaliteitszorg uitbestede ingenieursdiensten Audits

Projectevaluatie, continu verbeteren Kwaliteit van ramingen

Naam

Paul Vogelaar Leena ten Cate Arie Korteweg Frank Boumans Harry Bron Leena ten Cate Arie Korteweg Arie Korteweg

Telefoon 015-2518516 015-2518336 015-2518260 015-2518373 015-2518507 015-2518336 015-2518260 015-2518260 2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Indien u het verslag van de ochtendsessie wilt ontvangen, kunt u contact opnemen met het secretariaat van het projectbureau Kwaliteitszorg:

Rijkswaterstaat, Dienst Weg- en Waterbouwkunde Projectbureau Kwaliteitszorg

Postbus 5044 2600 GA DELFT

Telefoon: 015-2518373 Telefax: 015-2518555

H DEC 2091

(bibliotheek ~r documentatie)

D i e r " " "• ••" •''• •'•'' " " ' . ' - « k u n d e

Tel. 0 1 3 - .;::•:•. >,-> J^

NB. De tijdens de parallelsessies gedane uitspraken, zijn niet per definitie een

afspiegeling van het RWS-beleid.

(3)

I I

f I

I

1

I

I I

1

1 I

I

f I I

I

I f

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000'

Parallelsessie 1: Kwaliteitssystemen bij opdrachtgever en opdrachtnemer Voorzitter: drs.ing. P.J.C. Vogelaar

(Projectleider Rijkswaterstaat, Dienst Weg- en Waterbouwkunde) Inleiders; J.C. de Raat

(Hoofd afdeling Uitvoering, Rijkswaterstaat, Directie Zuid-Holland) ing. F.M. Crucq

(Directeur BTL Uitvoering bv)

De heer Vogelaar opende de parallelsessie met het voorstellen van de sprekers en het aangeven van het programma. Vanuit twee praktijksituaties is de waarde van kwaliteitssystemen en certificatie gepresenteerd en bediscussieerd. De heer De Raat presenteerde de ervaringen met het invoeren van een kwaliteitssysteem bij de vier uitvoeringsbureaus van Directie Zuid-Holland. De heer Crucq presenteerde ervaringen met het invoeren van een kwaliteits-, veiligheids- en milieuzorgsysteem, alsmede ervaringen rond ISO 9000 en VCA certificatie.

Een kwaliteitssysteem wordt gedefinieerd als de organisatiestructuur, procedures, processen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitszorg (NEN-ISO 8402), De heer Vogelaar benadrukt dat het veelal zichtbare kwaliteitshandboek niet analoog is aan een kwaliteitssysteem. In een dergelijk handboek wordt een kwaliteitssysteem vastgelegd, bijvoorbeeld als referentiekader en communicatiemiddel.

Ervaringen met een kwaliteitssysteem in ontwikkeling bij TXU

De heer De Raat gaf de volgende voordelen van een kwaliteitssysteem binnen TXU aan:

• helderheid van ieders rol binnen de organisatie;

• helderheid over de werkprocessen en de daarover gemaakte afspraken;

• samenhang aangeven met in- en externe regelgeving en werkinstructies;

• ondersteuning bij het doorvoeren van verbeteringen binnen de organisatie.

Een nadeel is dat het invoeren en in stand houden van een kwaliteitssysteem veel tijd kost. Omdat de voordelen voor de individuele medewerker niet altijd duidelijk zijn ontstaat nog weieens weerstand. Daar moet adequaat mee worden omgegaan. Weerstand kan voorkomen worden door de medewerkers bij het gehele proces te betrekken en ze daarover te informeren. Bij TXU is dat onder andere gedaan door tweedaagse

kwaliteitsworkshops voor iedereen te organiseren en het uitgeven van een nieuwsbrief.

Het management moet duidelijk zijn in het stellen en uitdragen van de doelen, waaruit de meerwaarde van een kwaliteitssysteem kan worden afgeleid. Daarbij moet bedacht worden dat de beoogde kwaliteitszorg 'tussen de oren' van de medewerkers moet komen te zitten. Dat vereist een cultuurverandering. Een voorbeeldgedrag en stimulerende rol van het lijnmanagement is dan ook onontbeerlijk. Ook auditing helpt bij het invoeren van het kwaliteitssysteem en de verandering van de cultuur.

De heer De Raat stelde dat externe kwaliteitsborging alleen werkt als er een goede interne kwaliteitszorg is. Het 'Stappenplan Kwaliteitszorg RWS-werken' moet op de eigen organisatie afgestemd worden. Bijvoorbeeld: wie is verantwoordelijk voor de risicobepaling, hoe wordt die uitgevoerd en wie doet wat met de resultaten. In een kwaliteitssysteem kan dat uitgewerkt worden. Ook de beheersing en verbetering van de werkprocessen dragen direct bij aan de invoering van externe kwaliteitsborging. Met de invoering van kwaliteitszorg neemt ook de kennis over kwaliteitsborging toe, dat bijvoorbeeld leidt tot een betere beoordeling van kwaliteitsplannen van aannemers. Het hebben van een goed functionerend kwaliteitssysteem sluit ook aan bij de certificatie-eis van diezelfde aannemers. Overigens is certificatie van het eigen systeem daarbij niet vanzelfsprekend.

(4)

Kwaliteitszorg in de praktijk bij BTL Uitvoering B.V.

BTL verzorgt ontwerp, aanleg en onderhoud van groenvoorzieningen. Er zijn tien vestigingen verspreid over het land waar totaal zo'n 350 medewerkers werken. Sinds 1996 is de onderneming ISO 9001 en VCA gecertificeerd.

Daartoe is een kwaliteits-, veiligheids- en milieuzorgsysteem ingevoerd vanuit de volgende overwegingen:

• behoefte aan duidelijkheid/inzichtelijkheid;

• uniformiteit van werken;

• als handleiding voor werknemers.

BTL kent een sterk decentrale bedrijfsvoering. Ontwikkeling van de administratieve procedures had prioriteit, gevolgd door overige bedrijfsprocessen gericht op de kwaliteit van producten en diensten. Certificering was geen doel, maar vormde een mogelijkheid de klant te laten zien dat het systeem goed functioneert. De gestelde doelen voor de invoering van het kwaliteitssysteem zijn in voldoende mate gerealiseerd.

Het kwaliteitssysteem is ontwikkeld met werkgroepjes onder begeleiding van de kwaliteitscoördinator en een externe adviseur. Het directie-team vormde de stuurgroep. Een belangrijke valkuil ligt in de neiging tot

completering en zeer gedetailleerde uitwerking. Door de directie moet de filosofie continu worden uitgedragen en getoetst om bureaucratie te voorkomen en de effectiviteit te waarborgen.

De heer Crucq gaf'een tip aan de aanwezigen hoe de directie zich goed op de hoogte kan houden van het functioneren van het kwaliteitssysteem en verbetering kan stimuleren. Het directie-team van BTL vergadert bij een vestiging waar tevens een interne audit wordt uitgevoerd. Na afloop worden de bevindingen direct met de betrokkenen besproken en afspraken gemaakt voor verbetering. De heer Crucq benadrukte hierbij dat

kwaliteitszorg alleen 'overleeft' als er bij het hoger en midden management van binnen uit een goed gevoel over is.

Discussie

Na de presentaties volgde discussie aan de hand van stellingen waarop door de aanwezigen elektronisch kon worden gestemd. Hieronder de resultaten per stelling.

N.B. Niet alle stemmen zijn geregistreerd.

Stelling: In aansluiting op de certificatie-eis aan opdrachtnemers moet de opdrachtgever zelf ook conform ISO 9000 gecertificeerd zijn.

Stemming [%]

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

36 61 3

30

Opdracht- nemers

86 14

14

Andere op- drachtgever s

100 2

Overige

100 2

Totaal

42 56 2

48

Stelling: De opdrachtgever c.q. Rijkswaterstaat moet zelf ook een kwaliteitssysteem hebben.

Stemming [%]

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

96 4

76

Opdracht- nemers

89 9 2

50

Andere op- drachtgever s

100

6

Overige

100

2

Totaal

93 6

1 134

1 I I

f I I I 1

1

1

I

I

I

I

1

I

I

I

I

I

(5)

I

Stelling: Een aanzienlijk deel van de GWW-opdrachtnemers verliest binnen drie, jaar z 'n certificaat.

Stemming [%}

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

8 45 47

76

Opdracht- nemers

22 23 55

50

Andere op- drachtgever s .

33.

33 34

6

Overige

100 2

Totaal

15 35 50

134

Stelling: Een kwaliteitssysteem bevordert de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers.

Stemming [%]

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

72 19 9

76

Opdracht- nemers ;

60 16 24

50

Andere op- drachtgever

50

• 3 3

17 6

O v e r i g e ••.•-••,,

100

2

Totaal

67 18 15

134

Stelling: Een kwaliteitssysteem versterkt de bureaucratie.

Stemming [%]

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

32 57 11

76

Opdracht-r , nemers

38 51 11

50

Andeireop-;':

drachtgevers?

s ' • ' : : - : ^V' Ï : ; '.';

83 17

6

©yerige • : ^

50 50

2

Totaal ,

36 53 11

134

Stelling: Voor een goede invoering van 'externe kwaliteitsborging' is invoering van 'interne kwaliteitszorg' nodig.

Stemming •

/ . • : . . [%]:

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

82 14 4

30

Opdracht--' ;: n e m e r s •;;•

85 15

14

Andere'op- J

"drachtgever/!

':s/•-•'";:•v::;c.;-- ••

100

2

X)verïge?:6:^

100

2

Totaal :

85 9 6

48

Stelling: Borging van kwaliteit is onmogelijk zonder cultuurverandering Stemming

• [ % ] • •

Eens Oneens Geen mening

Aantal

RWS+V&W

77 17 6

30

Opdracht- nemers

72 21 7

14

Andere op- drachtgever i

s • " • .

50 50

2

Overige • ;

100

2

Totaal

75 18 7

48

(6)

I

I I

I I f I

f I

I I

1 I 1

I I

I

I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

Parallelsessie 2: Kwalteitszorg en bedrijfscultuur Voorzitter: ir. P. Struik

(Hoofd afdeling Markt, Hoofdkantoor van de Waterstaat) Inleider: nrw.drs. R.M.A. Ockeloen

(Directeur, Ockeloen en Kiene Organisatieadviseurs)

Opening

De heer Struik opent als voorzitter de sessie en introduceert mevrouw Ockeloen, van het adviesbureau Ockeloen en Kiene. Dit adviesbureau zorgt voor de leergang Integraal Management van Rijkswaterstaat en in het kader van deze opleiding heeft het adviesbureau een cultuuronderzoek uitgevoerd bij ruim 200 managers van

Rijkswaterstaat.

De sessie is onderverdeeld in drie stappen:

• Eerst wordt de vraag behandeld hoe te merken is dat de maximale kwaliteit is geleverd, hoe ervaart men dat;

• Ten tweede wordt een beeld geschetst van de huidige cultuur van Rijkswaterstaat en van de eventuele obstakels die een belemmering vormen voor de gewenste kwaliteit;

• Als laatste punt wordt de vraag behandeld hoe de gewenste cultuur bereikt kan worden.

Hoe is het te merken dat de maximale kwaliteit is geleverd?

Als inleiding stelt mevrouw Ockeloen een wondervraag:

"Welke 3 of 4 dingen merkt u direkt als er een wonder bij u op het werk is gebeurd". Deze vraag wordt in groepen van 8 personen besproken.

Voordat de gewenste organisatie tot stand komt, moet er volgens mevrouw Ockeloen een wonder zijn gebeurd.

De groepen komen tot de volgende eigenschappen van de gewenste organisatie:

• vrolijke gezichten;

• management dat het invoeren van kwaliteitszorg ondersteunt;

• betrouwbaarheid van de medewerkers en leidinggevenden;

• stoppen met elkaar te bestrijden en beginnen met staan voor een zaak;

• in plaats van voorschrijven, dialoog voeren met elkaar;

• duidelijke doelen;

• inspirerend leiderschap;

• belangstellend en nieuwsgierig;

• een vol bakje vervolgopdrachten;

• een leeg bakje klachten (klachten worden elke dag behandeld);

• leren van fouten, reflectie;

• initiërend;

• gezellige, opgeruimde werkplek, leuke kamer;

• alles doet het (automatisering).

De definitie van het begrip cultuur is volgens mevrouw Ockeloen in het kort: Het doen en denken, betrekking hebbend op de inhoud, op de organisatie en op relationele en mentale aspecten.

Vervolgens presenteert mevrouw Ockeloen in een diagram twaalf cultuurstijlen (zie bijlage) en nodigt de zaal uit om een spelletje te doen door een cultuurprofiel van Rijkswaterstaat te tekenen aan de hand van de twaalf cultuurstijlen in de trant van het bekende TV-spel hoger-hoger, lager-lager.

De resultaten van dit "spel" worden vergeleken met de resultaten van het onderzoek dat het Bureau Ockeloen en Kiene naar de cultuur bij RWS-managers heeft uitgevoerd. De overeenkomsten zijn duidelijk.

Alhoewel RWS-onderdelen verschillende cultuurstijlen vertegenwoordigen zijn twee cultuuraspecten

representatief voor alle RWS-onderdelen: vermijdend gedrag en macht. Kenmerkend voor de vermijdende stijl is

(7)

I

dat er weinig risico's genomen worden, niemand durft zijn nek uit te steken en de klantgerichtheid is beperkt. I Kenmerkend voor macht is dat de informatie meer top-down verloopt dan andersom. Inhouds- en ™ procesgerichtheid zijn ook kenmerkend voor de stijl macht. De dominante kenmerken vermijdend gedrag en

macht betekenen dat RWS op dit moment niet beschouwd kan worden als een organisatie die in staat is zijn flt doelen efficiënt te bereiken. fl Hoe kan de gewenste cultuur bereikt worden?

I I

Tot slot werd met de zaal gediscussieerd over de te nemen actie om de gewenste cultuur te bereiken.

De voorgestelde acties waren:

• Problemen en pijn van mensen aanpakken;

• Realiseren dat je klanten hebt en in overeenstemming daarmee handelen;

• Dialoog voeren;

• Meer vrijheid, mandateren; •

• Constructief omgaan met fouten i.p.v. afrekenen; |

• Laten merken dat je luistert en de bereidheid hebt om jezelf ter discussie te stellen;

• Benutten van de nieuwe inzichten van nieuwe medewerkers; m

• Zorgen voor een noodzaak voor verandering; •

• Veel aandacht voor het middenmanagement en zorgen dat ook zij iets te winnen hebben bij de

verandering;

• Systematische evaluatie van werkprocessen gericht op verbetering; •

• Terugkoppeling en beloning van bijzondere prestaties; ™

• Echt luisteren naar collega's, medewerkers, klanten en iets doen met de verkregen informatie:

• Regelmatige roulatie van functies en taken; •

• Hiërarchische lijnen meer loslaten; •

• Rekenschap vragen en geven;

• Mensen stimuleren door te overleggen over de aanpak van het werk. M De voorzitter bedankt de aanwezigen voor hun bijdrage en sluit deze inspirerende sessie af.

I

I

I

I

1

I

1

I

I

I

(8)

m

I

I f 1

I

I I 1 1 f 1 I t I i i f

i i i

I I

-e

i | CULTUURINDICATIE RWS

V V

1.1 Beknopte beschrijvingen van de 12 stijlen

MENSGER1CHT-STIMULERENDE41) organisaties worden geleid op een wijze die de mensen centraal stelt. Medewerkers worden aangemoedigd om ondersteunend, constructief en open te zijn en hun suggesties naar voren te brengen. Men wordt verwacht de tijd te nemen om anderen te helpen.

RELATIEGERICHTE (2) organisaties stellen hoge prijs op constructieve tussenmenselijke relaties. Van medewerkers wordt verwacht dat zij open en vriendelijk zijn tegenover elkaar.

Hoffelijkheid, waardering voor elkaar en actieve samenwerking zijn peilers voor deze organisatie.

Organisatie die gericht zijn op GOEDKEURING (3) streven ernaar conflicten te vermijden en willen -tenminste aan de oppervlakte- plezierige relaties handhaven. De leden van de organisatie treden bevestigend ten opzichte van elkaar op, zoeken goedkeuring bij elkaar en willen aardig bevonden worden. Je hebt succes als "goed met elkaar overweg kunt".

CONVENTIONELE (4) organisaties zijn behoudend, traditioneel en worden veelal meer bureaucratisch geleid. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zich conformeren, de regels volgen en een "goede indruk willen maken". Mensen worden beloond voor handelen overeenkomstig het beleid en het vertonen van aangepast gedrag.

AFHANKELIJKE (5) organisaties worden geleid vanuit de top. Bijdragen van de mensen aan de voet van piramide worden niet zo erg op prijs gesteld. Gecentraliseerde besluitvorming schrijft voor wat er van iedereen wordt verwacht. Mensen plegen eerst overleg met hun chef alvorens tot actie over te gaan. Men doet wat er van je wordt verwacht en men streeft ernaar niet dwars te liggen.

Op VERMIJDING (6) gerichte organisaties zijn bestraffend in het geval van fouten en vereisen succes -maar vergeten daar aandacht aan te geven-. Medewerkers proberen zorgvuldig te voorkomen dat zij ergens de schuld van krijgen. Uitgewogen methoden worden tot op de letter gevolgd. Risico nemen om iets nieuws te proberen komt niet veelvuldig voor.

OPPOSITIONELE (7) organisaties belonen medewerkers die zich gedragen als de "advocaat van de duivel". Besluiten komen tot stand door confrontatie. Men verkrijgt positie en status door snel de plannen -van anderen- door te prikken en de zwakheden erin te vinden. De mensen die stoïcijns zijn en niet snel onder de indruk raken, komen het snelst vooruit.

Organisaties met een oriëntatie op MACHT (8) zijn gestructureerd op basis van autoriteit die voortvloeit uit rol, positie en titel. Medewerkers worden gewaardeerd als ze de leiding nemen en verzekeren dat hun ondergeschikten goed gedisciplineerd zijn en voldoen aan de eisen van hun leidinggevenden.

COMPETITIEVE (9) organisaties stellen veel prijs op winnen en winnaars. Mensen worden beloond als het beter doen dan anderen. Men werkt in een win-lose omgeving. Men wordt voortdurend vergeleken met elkaar. Je kunt het je niet veroorloven te "verliezen" om vooruit te komen.

PERFECTIONISTISCHE (10) organisaties waarderen volhouden, doorzetten, zaken tot in de puntjes regelen en hard werken. Men voelt dat men alles moet bewaken, in de greep moet hebben en dat je langdurig moet werken om je doelen te bereiken. Managers worden gewaardeerd als zij alles tot in de details kunnen overzien.

PRESTATIEGERICHTE (11) organisaties doen de dingen effectief en waarderen medewerkers die doelen stellen en ook realiseren. Men streeft met veel energie en enthousiasme

realistische maar uitdagende doelen na. Hoge standaarden voor excellent gedrag worden gewaardeerd.

Op ZELF-REAUSATIE (12) gerichte organisaties prefereren creativiteit en kwaliteit boven hoeveelheid. Leden van deze organisatie hebben plezier in hun werk en zijn er trots op. Zijn geïnteresseerd in het oppikken van nieuwe zaken, leergierig en geneigd uitdagingen te zoeken en te aanvaarden.

(C) 1998 oc*eloen& kiene RWSCULT.SYL/22-1M998/roc

(9)

I I I I I I I

I I t

I I I

I

I

I I I 1

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

Parallelsessie 3: Het kwaliteitsplan van de aannemer Voorzitter: ing. J.N.M, van Beurden

(Adviseur Rijnconsult bv) Inleiders: ir. A.J.G.M, van Roermund

(Hoofd stafafdeling Kwaliteitszorg Rijkswaterstaat, Bouwdienst) ing. R.R. Enter Msc.

(Hoofd Kwaliteit Arbeidsomstandigheden en Milieu (KAM) KWS)

In zijn inleiding is de heer van Roermund ingegaan op de hoofdlijnen van het proces van het kwaliteitsplan vanuit de verwachtingen als opdrachtgever, vanuit de rol van kwaliteitszorg- en projectleider voor de interne audits, Hij is daarbij ingegaan op het doel van het kwaliteitsplan, het stappenplan, de onderbouwing van de kwaliteit en de rechtmatigheid en uiteindelijk op de beoordeling van de gegevens van zowel het toezicht als van de aannemer. Het doel van het kwaliteitsplan is om aantoonbaar aan de eisen van het contract te voldoen.

Daarvoor moeten allereerst beheersmaatregelen worden genomen om de reële risico's af te dekken met een nadruk op het woord "reële". Vervolgens moet ervoor gezorgd worden, dat het bewijsmateriaal wordt overeen gekomen. Aan het einde van het werk is het niet alleen die weg of dat viaduct dat is aangelegd, maar moet behalve het fysieke product ook aan andere eisen zijn voldaan: voldoet de kwaliteit op belangrijke punten aan de eisen die in het bestek staan? Dat is een minimale eis. Ook moet de rechtmatigheid gecontroleerd worden en moet -zoals gezegd- het bewijsmateriaal worden afgesproken als basis voor het rechtmatig betalen De risico's worden in het contract opgenomen en op dat contract wordt toezicht gehouden. Als je het verstandig aanpakt, laatje het contract en het toetsingsplan (toezichtsplan uit stappenplan red.) gelijk oplopen.

De opdrachtgever kan een deel van de risico's inventariseren door bijvoorbeeld allerlei ontwerp-keuzes. In het contract kan gekozen worden voor verrekenbare hoeveelheden of voor een productgericht contract. Daar moet heel bewust mee worden omgegaan zodat het in elke situatie de risico's afdekt.

Daarna komt het detailniveau van de eisen in het bestek aan de orde. Ook daar zit een probleem, want wij zijn eraan gewend geraakt om zoveel mogelijk informatie te geven. Maar bestaat die informatie nu daadwerkelijk uit de eisen, die wij aan een product stellen?.

Het is van het grootste belang om die rollen goed in de gaten te houden: daar waar de aannemer verantwoordelijk is voor bepaalde werkprocessen en een bepaalde uitvoeringsvolgorde, mag de opdrachtgever zich er niet te veel mee bemoeien. Maar over die dingen die een impact kunnen hebben op het al dan niet kunnen voldoen aan de eisen van het contract, mag je als opdrachtgever best eens gaan praten.

Kwaliteit moet via het keuringsplan worden aangetoond, want daar gaat het uiteindelijk om: naast die borgingsmaatregelen moet preventief een aantal zaken worden geregeld. Bovendien moet daaruit het

bewijsmateriaal worden verkregen waarom de opdrachtgever heeft gevraagd. Het kwaliteitsplan moet weer in overeenstemming zijn met het toetsingsplan.

Het toetsingsplan is vanuit een perceptie van de directie geschreven, het kwaliteitsplan door de aannemer. De aannemer en de directie moeten "de belangrijkste beren op de weg" in de aanvang bespreken. Het

verwachtingspatroon van het kwaliteitsplan wordt daarmee vooraf duidelijk afgesproken. Alleen in de beginfase kost het heel even tijd, terwijl het je voor de rest alleen maar tijd oplevert.

Waar gaat dit gesprek over? De reële risico's zijn iedere keer als rode draad terug te vinden. Vervolgens vindt over de beheersmaatregelen van de aannemer een duidelijke afstemming plaats. Uiteindelijk zijn er ook weer de bewijsdocumenten om de kwaliteit en de rechtmatigheid aan te tonen.

Vervolgens gaat het om de naleving van het kwaliteitsplan aan de aannemerszijde en de naleving van het toetsingsplan aan directiezijde. Afspraken kunnen als het nodig is gewijzigd worden.

Als zowel het kwaliteitsplan als het toetsingsplan worden nageleefd, kom je in feite op de bewijsdocumenten die uit beide stromen komen. De bewijsdocumenten worden aan het contract gematched en daarin zit dan de ultieme prestatieverklaring: ik heb gekregen wat ik heb gevraagd en ik kan het betalen. Maar zijn de gegevens in de

(10)

I

bewijsdocumenten betrouwbaar? Daarvoor moeten we de hand in eigen boezem steken: ook de Directie moet •

geborgde processen hebben.

Zijn de gegevens van de aannemer betrouwbaar? Je zou in eerste instantie kunnen kijken of die aannemer of dat ^ ingenieursbureau wel nagaat of de eigen borgingsmaatregelen werken. De opdrachtgever kan natuurlijk zelf ook I toetsen aan de hand van het kwaliteitsplan. Een andere manier is om zelf producttoetsen af te nemen, door ™ aanwezig te zijn bij wat de aannemer keurt. De opdrachtgever heeft dan "direct contact" met het product en daar

gaat het uiteindelijk toch om. Zo wordt ook voorkomen dat het een papieren exercitie wordt. • Op deze manier wordt het toezicht anders georganiseerd en is er sprake van communicerende vaten: als je goed B, kan zien hoe en wat er gebeurt en dat het voldoet, kan je wat meer van je eigen "producttoetsen" afstappen.

Het begrip "borgingsmaatregelen" is misschien wat abstract. Allereerst de vraag, hoe je een activiteit beheerst. _ Het gaat om het eindresultaat en dat kan op twee manieren gemeten worden. Je kunt kijken naar de norm: wat B staat er in het bestek? Daarnaast kun je ook naar de intentie kijken: wat was de bedoeling? ™ Om een activiteit te borgen, kan je natuurlijk ook naar de input en het beheersingsproces kijken. Dit zijn de

elementen die vroeger niet zo duidelijk in beeld werden gebracht, maar daar gaat het in feite wel om. In plaats • van het louter vaststellen van het product worden tegenwoordig tevoren de omgevingsfactoren in ogenschouw fl genomen om ervoor te zorgen, dat het in één keer goed gaat en om te kijken of de aannemer zichzelf serieus

neemt om die dingen inderdaad te doen die hij beloofd heeft. Het is daarmee een communicerend vat geworden: ^ vaststellen dat dit werkt bij de aannemer of weer terugvallen - maar dan op kosten van een ander - in het B traditionele toezicht. Aan de andere kant: heb je er minder vertrouwen in, dan kan je extra voorzichtig zijn en ™ maatregelen nemen als sanctie. Aangezien de Bouwdienst haar kosten tegenwoordig ook in kaart brengt en niet

zo maar een blik ambtenaren kan opentrekken, zal dat op kosten van de aannemer moeten gebeuren, die in feite fl in gebreke blijft met het aanleveren van de benodigde informatie fl De heer Enter is in zijn inleiding ingegaan op de toegevoegde waarde van een kwaliteitsplan, belicht vanuit het fl management en de uitvoering. Hierbij is stilgestaan bij de inhoud en de uitvoering van het kwaliteitsplan, de

afstemming van het kwaliteitsplan tussen de partijen en het wijzigen van een kwaliteitsplan tijdens de uitvoering.

Onderstaand de inhoud van deze inleiding. fl Voor de toegevoegde waarde van het kwaliteitsplan, in eerste instantie geredeneerd vanuit het management, B citeer ik uit de directieverklaring van ons bedrijf: naast rentabiliteit, zijn kwaliteit, arbeidsomstandigheden en

milieu de voornaamste aandachtsgebieden van het ondernemingsbeleid. Rentabiliteit en kwaliteit gaan samen, M maar hoe? Volgens het management kan door het reduceren van kwaliteitskosten het vertrouwen worden fl verhoogd en goodwill worden verkregen.

Het andere element is de toegevoegde waarde van een kwaliteitsplan vanuit de uitvoerenden. Een goede

werkvoorbereiding staat dus op de eerste plaats voor een kwaliteitsplan. Dat houdt in, datje de activiteiten moet fl gaan borgen. "Borgen" is het beheerst uitvoeren van activiteiten en daarnaast de documentatie eromheen tot stand ™ brengen. Dit alles moet voor de uitvoering resulteren in een product, dat in één keer aan de eisen van de klant

maar ook van de interne organisatie voldoet, gelijktijdig met de afspraken.

Welke kwaliteitskosten zijn er? In de eerste plaats zijn er preventiekosten, daaronder valt het opzetten en onderhouden van een kwaliteitsplan. In de tweede plaats zijn er controlekosten: zodra je met het kwaliteitsplan

gaat werken, komen de controle-elementen -keuring- naar voren. In de derde plaats zijn er faalkosten, zowel — intern als extern. De interne fouten halen wij er zelf uit, de externe worden door de opdrachtgever gesignaleerd. fl Het investeren in preventieve maatregelen heeft minder faalkosten tot gevolg. Hoe minder faalkosten - met name • extern - hoe minder klachten van de opdrachtgever, waardoor zijn vertrouwen wordt vergroot en de goodwill van

de aannemer stijgt.

I

Indien preventie(kosten) te ver wordt doorgevoerd, dan zullen de kwaliteitskosten onevenredig toenemen.

I

Over de inhoud van het kwaliteitsplan kan ik kort zijn, omdat publicatie 117 van het CROW een prachtig _ raamwerk geeft, dat ingevuld moet worden. Die invulling moet vanuit het bestek gebeuren en vanuitje eigen B kwaliteitssysteem.

Hoe zit het met de gedetailleerdheid van het plan? Het was leuk om in het boekje "de 100 meest gestelde vragen

over externe kwaliteitszorg" van RWS het volgende te lezen: bekijk de grenzen van detaillering met verstand en B ga daarmee met terughoudendheid te werk Het te gedetailleerd willen accentueren van alle mogelijke risico's is fl' de primaire levensader van de veel geroemde en gevreesde papieren tijger. Wordt er echter verantwoord mee

omgegaan, dan zullen de relevante risico's, de kritieke elementen, de reële risico's naar voren komen. Daarbij M moet de aannemer een eigen verantwoordelijkheid kennen, die hij op eigen kennis, kunde en vaardigheid moet fl stoelen die hij vanuit zijn historie haalt. Daarmee kan hij namelijk aantonen of hij dingen wel of niet kan. En

daarmee heeft de historie ook meteen een waarde voor de opdrachtgever, want daarin komt de vendorrating naar

voren. Als hij bijgehouden heeft wat die aannemer hem de afgelopen periode gegeven heeft, kan hij zeggen dat B

I

(11)

I I I I

1 I

I

I I I

I I I I I I I I I

hetgeen hem nu wordt aangereikt in het kwaliteitsplan op basis van wat hij zegt - kennis, kunde en vaardigheid - hem al dan niét het vertrouwen geeft om dit kwaliteitsplan te accepteren.

Voor de afstemming over de inhoud van het kwaliteitsplan tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is in eerste instantie een open communicatie van groot belang, waarin wordt gemotiveerd vanuit de eigen

verantwoordelijkheden en gerelateerd aan de contractuele situatie. Men moet geen extra eisen gaan stellen, die niet direct voortvloeien uit datgene wat in de contracten met elkaar is afgesproken. Daar is uiteindelijk op ingeschreven. Bij het tot stand komen mogen er geen machtsspelletjes gespeeld worden. De mensen berijden hun eigen stokpaardjes en willen hun eigen verhaal geborgd hebben. Dat heeft totaal geen zin en aan het einde van de rit zal de realiteit weergeven of die aannemer gelijk heeft gehad of niet. Als hij geen gelijk had, komt dat door de vendorrating weer naar voren en zal op een gegeven moment het vertrouwen in die aannemer verminderd zijn, waardoor hij in de aanbestedingspolitiek onderuit gaat.

Een andere valkuil is dat specialisten de uitvoerder gaan voorschrijven wat hij allemaal moet borgen. De uitvoerder moet betrokken zijn bij dit proces en overtuigd zijn van de waarde. Hij moet er uiteindelijk mee omgaan, want het is zijn werk. Zo moet dat ook gebeuren door RWS, de opdrachtgever: ga als specialisten bij elkaar zitten maar nooit zonder de mensen die het werk moeten doen, want zij zijn uiteindelijk degenen die moeten aangeven of het een reëel verhaal is of niet. Wat betreft het kwaliteitsplan zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden, mits je met elkaar hetzelfde doel voor ogen hebt.

Het kwaliteitsplan is een dynamisch document. Wijzigingen zullen te allen tijde ontstaan op basis van

bestekswijzigingen, herziene inzichten over de werkwijze in de periode tussen het opstellen van het projectplan en de start van de realisatie. Je mag niet schromen om dingen bij te stellen, want uiteindelijk is het toch een middel. Leereffecten door de uitvoering van een bepaalde activiteit kunnen ook tot gevolg hebben, dat het kwaliteitsplan wordt bijgesteld, natuurlijk door toevoeging van deel-kwaliteitsplannen. Het is goed om een revisieprocedure op te nemen in het kwaliteitsplan, waarin heldere afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop met die revisies wordt omgegaan.

Tot slot nog iets wat heel specifiek te maken heeft met het kwaliteitsplan op zichzelf. Er zijn mensen die in theorie alles weten, wat tot gevolg kan hebben dat niets functioneert en er zijn mensen in de praktijk, die zeggen dat alles functioneert maar eigenlijk niet weten waarom. De zwartkijkers zeggen dat niets functioneert terwijl niemand weet waarom, terwijl de optimisten zeggen dat alles functioneert en iedereen weet waarom. Ik ben een sterk voorstander van het laatste. Een goed kwaliteitsplan is een plan, waarin je doet watje zegt en waarmee je uiteindelijk kan aantonen datje hebt gedaan watje hebt gezegd. Een kwaliteitsplan is een hulpmiddel om een doel te bereiken, maar het mag geen doel op zichzelf zijn.

Vervolgens is naar aanleiding van vragen nadere toelichting gegeven. Onderstaand is hieruit een selectie weergegeven.

Iemand vraagt zich af wanneer bij de aannemer daadwerkelijk het risicodenken begint en hoe de aannemer aan de risico's van de opdrachtgever komt.

Duidelijk wordt dat de opdrachtgever ze moet geven. In het VNG-planontwerp dienen de geïnventariseerde risico's aangereikt te worden en daar kan ik heel duidelijk op voortborduren.

Daarmee hebben we verschillende ervaringen. De ene dienstkring verstrekt geen gegevens en de andere dienstkring geeft ons haar toetsingsplan om daarop in te spelen. Daarmee hebben we in feite gelijk de risicofactoren te pakken, waarop we kunnen inspelen als we dat willen.

De opdrachtgever heeft risico's en wij hebben bedrijfsvoering. Onze bedrijfsvoering kan zodanig ingericht zijn dat wij helemaal geen problemen verwachten met de risico's die u ziet. Wij moeten dat hard maken op basis van kennis, vaardigheid, kunde en historie. Wanneer het niet in tegenspraak is met het contract - dat ten grondslag ligt aan het kwaliteitsplan - bepalen wij daar onze grens omdat we het naar onze mening daar voldoende geborgd hebben. Daar komt op dat moment het toezichtsplan van de Bouwdienst naar voren. Als u tot de slotsom komt, dat u dat toch niét helemaal vertrouwt, zult u een en ander aan uw toezichtsplan moeten toevoegen.

Vanuit de zaal wordt opgemerkt dat de Rijkswaterstaat zich ook voorneemt om aan risico-analyse te doen, ver voor de gunning van het werk. Als die risico-analyse inderdaad gedaan wordt, moet het geen probleem zijn om dat in het contract te verweven.

De heer Van Roermund geeft hierop aan die risico-analyse nooit in het contract te zullen zetten. De ontwerp- keuze en de eisen aan de uitvoering vertalen wij in het bestek. Het is meer de smeerolie in de communicatie om die risico's nog eens duidelijk op tafel te leggen, maar dat is puur de mondelinge communicatie. Voor het overleg is de belangrijkste drijfveer om de lettertjes van het bestek uit de anonimiteit te trekken voor wat belangrijk is en wat minder.

Daarnaast heeft RWS belang bij een goed kwaliteitsplan Dit is voor RWS een belangrijk punt en wij moeten, als volwaardige gesprekspartners over en weer, praten over de beste manier om dit project tot zijn einde te brengen.

Daar moeten wij elkaar op basis van vakmanschap kunnen vinden.

(12)

I

Er is een vraag over het door de heer Roermund genoemde onvoldoende vertrouwen, extra toezicht en het in rekening brengen van de kosten daarvan. Dat spreekt wel enigszins aan, maar lijkt aan de andere kant wat

subjectief'. Wat is extra toezicht? Is dat extra toezicht op wat u oorspronkelijk bedoelde? Weet de aannemer wat u • oorspronkelijk bedoelde? ™ Van Roermund geeft aan dat hier uiteraard subjectieve elementen in zitten, maar die kan je altijd toetsbaar maken

door het aan een arbiter voor te leggen. De insteek is ook geweest om vooraf duidelijkheid te verkrijgen over het • te overleggen bewijsmateriaal, dat wil zeggen om dat niet gaandeweg te verzinnen. Tevoren wordt afgesproken • welke dingen wij zullen krijgen.

Het eerste punt is, dat het gewoon gebeurt. We hebben op dit moment een werk onderhanden, waar de _ checklisten compleet zijn afgevinkt. Alles ziet er keurig uit, maar de wapening steekt uit op het moment dat het H ontkist wordt. De dekking is 0,0. Daar is in feite heel duidelijk sprake van valsheid in geschrifte, anders kan dit ' soort dingen niet gebeuren. Sommige aannemers vertellen ook gewoon, dat zij op vrijdagmiddag op kantoor die

checklisten hebben ingevuld. Als wij dat soort dingen merken, kunnen wij dus niet vertrouwen op onze partner in Ét het bouwproces en zullen we dus meer toezicht moeten uitoefenen dan de maatregelen die normaal gesproken Hj.

uitgevoerd zouden worden. Dit zijn geen uitgekristalliseerde processen, maar de blaren moeten natuurlijk wel op

de goede billen terecht komen. Volgens UAV kan het werk worden stilgelegd als het allemaal niet goed gaat, ^ maar daarmee zet je een klem waar je zelf in loopt. Wij kunnen het werk namelijk wel stilleggen, maar de • opleverdatum blijft wel staan. We proberen daarom een sanctie te verzinnen, die echt effectief is op de plaats ™ waar het veroorzaakt wordt.

Daartoe uitgenodigd door de voorzitter licht de heer Enter toe hoe de aannemer ervoor zorgt, dat de gegevens B^

betrouwbaar zijn en dit duidelijk maakt aan de opdrachtgever?

Dit is een moeilijke vraag: hoe maak je iets betrouwbaar? Dat is direct weer terug te voeren naar de historie. Je _ kunt honderd keer iets goed gedaan hebben en één keer iets fout en het foute kan je jaren achtervolgen. I Eerlijkheid duurt het langst daarin. In het grijze verleden werd er ook in ons bedrijf best wel eens met twee maten * gemeten, maar dit werd later niet meer toegelaten. Je hebt er niets aan, want op een gegeven moment loop je toch

tegen de lamp en is je vertrouwen geschaad. Probeer dat maar weer eens boven water te krijgen. Als je het over fl risicobepaling hebt, is dat risico te groot. B Rond de risico-inventarisatie, die voor een bestek wordt gemaakt is de volgende onduidelijkheid gerezen. Is het mt nu de bedoeling om de risico's, nadat ze geïnventariseerd zijn, in een bestek op te nemen en ze direct af te B dekken of om ze alleen maar te noemen en ze voor de aannemer te laten?

Naar de mening van de heer Enter "heeft dit direct te maken met de zelfstandigheid van de aannemer. Hij heeft al

gesteld dat je zelf een kwaliteitsplan moet opstellen op basis van de gegevens, het contract en het bestek. Een I aannemer kent zijn eigen bedrijf. Er kunnen best risico's zijn die een opdrachtgever aangeeft, maar die kan hij B ontkennen, dat wil zeggen dat deze risico's binnen zijn bedrijf niet gelden. Ik ben daar vrij star in: ik neem dat

verhaal niet op in mijn kwaliteitsplannen. Als ik het zou moeten opnemen, gebeurt dat onder dwang van de M opdrachtgever. Maar dat heeft geen enkele toegevoegde waarde. Als ik daarover met de mensen praat die daar B dagelijks mee aan de gang zijn, krijg ik geen voet aan de grond. Een aannemer moet daarom nagaan wat hij zelf

kan en wil. Hij moet zijn eigen risico's inschatten en indekken. Een collega-aannemer heeft een groep mensen die _ puinbanen profileert. De ene groep moet hij eigenlijk om de tien meter controleren, terwijl hij een groep in een I ander district nooit hoeft te controleren. In feite hoeft hij daarover niets op te nemen in zijn kwaliteitsplan als hij ™ naar zijn eigen risico's binnen zijn eigen bedrijf kijkt. Dan kom je in het spanningsveld: hoe open kan je

communiceren, hoe is de historie en hoe kan je aantonen datje vakmanschap, kennis en kunde aanwezig is ?"

Een vraagsteller had begrepen, dat ook de rol van de onderaannemer belicht zou worden, evenals zijn

I

verantwoordelijkheid in relatie tot de kwaliteit maar dat gemist. — De heer Enter heeft hierop de volgende toelichting gegeven: uw opmerking is correct. De rol van de aannemer - fl hoofdaannemer- moet zodanig zijn, dat hij in feite in de rol gaat staan waar nu RWS -de opdrachtgever naar de • hoofdaannemer- staat. De aannemer moet goede afspraken maken met de onderaannemer. Deze moet zijn

plannen bij de aannemer indienen. De aannemer moet die plannen accepteren en doorzenden naar zijn B opdrachtgever. De aannemer moet ook zijn eigen verantwoordelijkheid kennen. Contractueel zijn er afspraken B , met de onderaannemer gemaakt, die hij alleen maar kent en hij zal ook moeten toetsen of die onderaannemer zijn

afspraken en zijn contractuele zaken afwikkelt op een wijze, zoals is afgesproken in het contract. te Op de vraag of dat KWS goed af gaat geeft de heer Enter het volgende antwoord: Natuurlijk werkt het voor een

groot deel in de praktijk en ik kan u verzekeren, dat wij daar heel sterk mee bezig zijn, want dit is in het verleden

duidelijk onderbelicht geweest. Het is in het verleden zelfs zo sterk geweest, dat een zusterorganisatie van KWS, fl

I

(13)

I I I I I I

I I I I I I 1 I I

I I I I I

die als onderaannemer werkte voor KWS, de volledige correspondentie en communicatie rechtstreeks voerde met RWS, omdat een separate directievoering binnen het werk plaats vond. Het is een voorbeeld van hoe het niet moet. Wij hebben ervan geleerd en dat is ook een onderdeel van ons kwaliteitssysteem.

Vraag: Bij een werk in Nederland moeten wij een PKP maken. Na goedkeuring kunnen wij ons werk beginnen.

Er kunnen discussies ontstaan, waar we moeilijk uitkomen.

Ik weet niet of RWS daarvoor specifiek een kwaliteitsman inzet, maar ik kan me voorstellen dat er een discussie blijft bestaan, waarin door de opdrachtgever mogelijkerwijze eisen worden gesteld die grenzen aan een audit dan wel of hij aanvullende zaken vraagt, die de opdrachtnemer helemaal niet ter zake vindt. Worden er bij RWS eisen gesteld aan dit soort discussies, aan de mensen die voor RWS dit soort onderhandelingen voeren?

De heer Van Roermund geeft het volgende antwoord: Heet van de naald kan ik u meedelen, dat de Bouwdienst gisteren in hef directie-overleg heeft gesignaleerd dat de manier waarop directies omgaan met externe audits een bepaalde coördinatie vergt. Dat was in het verleden niet bespreekbaar, want iedereen deed het op zijn eigen manier. Nu willen we daarvoor spelregels afspreken. Niet om de zaken dicht te regelen, maar wij hebben veel overleg met kwaliteitsmanagers van bouwbedrijven, die mij vertellen over de ontsporingen. Juist in dat goede overleg - in de keten, zoals dat zo mooi heet - kom je erachter, dat spelregels opgesteld moeten worden. We hebben besloten om dat dus wel degelijk te doen.

Naar de mening van de voorzitter was de onderliggende vraag hierbij of er een kwaliteitskundige bij moet zijn of moeten de lijnverantwoordelijke mensen dat zelf kunnen?

De heer Van Roermund: Sowieso zijn wij van mening, dat de mensen op het werk zelf dat moeten doen. Zij moeten de beoordeling uitvoeren. Zij kunnen wel een specialist ter ondersteuning hebben, maar het mag geen hobby worden om een zo mooi mogelijk kwaliteitsplan te maken want zowel bij de uitvoerder als bij de directie UAV werkt dat niet. Als de directie zich echter toch gesteund wil voelen, kan er iemand meegaan als klankbord.

Intern worden opleidingen gegeven, waarna iemand het gesprek kan voeren, eventueel nog begeleid door een coach. Ze mogen echter nooit de boventoon voeren.

De heer Enter geeft nog de volgende aanvulling: Bij ons wordt er ondersteuning gegeven vanuit de kwaliteit, maar de mensen moeten zelf aangeven welke elementen zij nodig vinden om te borgen. Dat is ook sterk afhankelijk van de vraag welke mensen je hebt. Daarbij gaat het inderdaad om mensen, middelen en methode:

welke mensen en welke methode heb ik en welk materieel zet ik in? Heb je heel goede mensen, middelen en een goede methode, kan het aantal keuringen en de controle terug lopen, misschien zelfs tot nul. Als je alles onder controle hebt, hoefje bepaalde zaken niet te controleren. Dergelijke effecten treden naar voren als je na vérloop van tijd ervaring en historie hebt opgebouwd. Vanuit de historie kan je heel goed bekijken wat redelijk is en wat niet. Ik ben het zelf inderdaad in diverse discussies met opdrachtgevers tegen gekomen, dat we tegen huizenhoge problemen opliepen omdat een elementje geborgd moest worden, omdat iemand dat belangrijk vond. Voordat die discussie gevoerd wordt, moet worden teruggegaan naar het contract: wat is daarvoor vereist, is dit element opgenomen of niet? Zo nee, dan moet de opdrachtgever zijn toezichtsplan toespitsen op het kwaliteitsplan, als zij er niet uitkomen, mits wij toch voldoen aan de contractuele afspraken.

Opmerking uit de zaal: Het valt mij op dat het betoog van beide heren theoretisch en schematisch van opzet is, terwijl er in de praktijk al heel veel aan kwaliteit wordt gedaan. Wat amper naar voren is gekomen, is dat wij nu juist allerlei ingewikkelde controle- en keuringskosten willen voorkomen. Daarvoor is een systeem Van

certificering opgezet, met een raad van accreditatie. Voor de bouwwereld hebben we gelukkig een goede bouwkwaliteit kunnen krijgen. Juist in de GWW-sector wordt een poldermodel gebruikt, met de drie betrokken partijen binnen de CROW, om het certificeringssysteem goed van de grond te krijgen, wat overigens nog maar weinig certificaten in de GWW heeft opgeleverd.

De heer Van Roermund reageert als volgt: Volgens mij heeft het controle-element heel duidelijk in beide verhalen gezeten. Dat is dus geen punt van discussie. De belangrijkste vraag voor mij uit het betoog van de heer Breemen is, of heel Nederland "bedekt" moet worden met allerlei certificaten. Die certificaten hebben wel degelijk een waarde maar zij zijn niet zaligmakend en daar gaat het steeds om. Ik zou, in ieder geval vanuit de Bouwdienst, willen voorkomen dat we gaan zitten kwartetten met certificaten en dat dit de manier zou zijn om dat bouwwerk te realiseren. Het gaat wel degelijk om vakmanschap. Hoe meer het werk een product wordt, hoe meer het getoetst is en hoe meer zo'n certificaat iets zegt. Daar kan dus wel degelijk waarde aan ontleend worden, maar het mag niet als alleen zaligmakend worden gezien. In het paritair overleg met de CROW en het SBK wordt weliswaar gepredikt dat het bedrijfsleven één gezicht trekt en dat de Waterstaat dat ook moet doen, maar in werkelijkheid zijn er zoveel bouwpartners en zoveel mensen, die in die keten een mening hebben over hoe dat moet functioneren, dat dit ook heel divers is. We zijn er nog lang niet uit wat de waarde is van een certificaat. Op het ogenblik zie ik het meest, dat degenen die roepen dat we een certificaat moeten hebben en meer moeten gebruiken, een boterham verdienen aan certificering of het gebruiken als marktwerking om andere

(14)

I

I

bedrijven buiten de deur te houden. Dat kan ook niet de bedoeling zijn. Ik denk zelf wat genuanceerd over het B gebruik van certificaten.

De heer Enter vult dit als volgt aan: Wat is een certificaat waard? Het is een stukje papier, dat op de gang hangt. _ Mijns inziens is het zo veel waard als de manier waarop organisatie ermee omgaat. In ben een voorstander van in B principe zo weinig mogelijk certificaten. Als een bedrijf een 9000-certificaat heeft en het daar serieus mee ™ omgaat en ook invult wat nodig is om uiteindelijk te komen tot een correct product, kunnen de controlekosten

teruglopen omdat de processen goed beheerst worden, dat wil zeggen vanaf het moment dat cen project

binnenkomt tot en met het uitvoeren. Dat heeft direct te maken met vertrouwen, enerzijds het vertrouwen van de aannemer in zichzelf dat hij correct en concreet die weg bewandelt en anderzijds het feit. dat de opdrachtgever

dat accepteert. Dat is het vertrouwen door de historie van kennis, kunde en vaardigheden. Die twee elementen • hebben een directe samenhang. B Vraag: De heer Van Roennund heeft gesteld, dat nagegaan moet worden of de gegevens van de aannemer

betrouwbaar zijn, of hij zijn eigen kwaliteitsplan hanteert en dat naar de SBR-punten gekeken moet worden. Als B er onvoldoende vertrouwen is in datgene wat er gepresteerd wordt, heeft de directievoerder extra toezicht nodig. B Die kosten kunnen verhaald worden op de aannemer. Op welk artikel van de UAV baseert de heer Van

Roermund dat? JM De heer Van Roermund: De Bouwdienst heeft dat als besteksartikel opgenomen. Die bepaling wordt al vermeld B bij de inschrijving en de aannemer zet zijn handtekening daar ook onder. Of hij dat leuk vindt of niet, is weer een

tweede vraag. Naar onze mening is het in ieder geval een goed hulpmiddel om onszelf niet met de rug tegen de

muur te manoeuvreren, want wij hebben die gegevens wel nodig. Wij hebben ook klanten aan wie wij moeten B aangeven, dat het vertrouwd is om over bijvoorbeeld dat viaduct te rijden. Wij moeten dus wel degelijk de B kwaliteitsregistraties hebben die zijn afgesproken. Als die niet spontaan naar voren komen, moeten we daar op

cen andere manier achter zien te komen. In de bouw is de tijdsdruk enorm hoog en de andere kant is er pikeur in m om daar op een creatieve manier gebruik van te maken. Dat vraagt op zichzelf om een antwoord, dat ervoor zorgt I dat het werk voortgaat, dat het toezicht geïntensiveerd wordt en dat niet pas na maanden een oplossing wordt

gevonden voor een probleem, dat niet meer te repareren is. Het is keihard nodig om de zaken vanuit gescheiden

verantwoordelijkheden te benaderen en elkaar daarop ook aan te spreken. Soms kan dat positief worden gezien fl en dan gaat het vanzelf goed, maar er zullen ook sancties moeten worden ingebouwd voor het geval het niet goed B gaat. Zonder de accountant of de Algemene Rekenkamer de schuld te willen geven, maar de overheid geeft wel

belastinggeld uit en er wordt getoetst of zij dat op een rechtmatige manier doet. Ook daarvoor heeft zij die ËÊ gegevens heel duidelijk nodig. Of men wil of niet, de gegevens moeten boven water komen. Dat was ook het I verhaal van de communicerende vaten; het komt uit de lengte of uit de breedte.

Vraagsteller: Ik ben die besteksbepalingen nog niet tegen gekomen, maar wij werken niet zo gek veel voor de _ Bouwdienst als wegenbouwer. Uiteraard heeft u dan het recht aan uw kant, maar ik heb het idee dat UAV nog B andere mogelijkheden biedt om ervoor te zorgen, dat zij de gegevens wel boven tafel krijgt. Als de directie meent • meer toezicht nodig te hebben om gegevens boven tafel te krijgen, is dat toch het oordeel van de directie of dat al

dan niet nodig is. Maar ik ken uw besteksbepalingen niet. B De heer Van Roermund: Ik heb aan het begin van mijn betoog iedereen aangeraden om van tevoren je B bewijsmateriaal af te spreken zodat daar later geen discussie over kan ontstaan. Daar ben je het dus in feite

allebei over eens en dan gaat het nog om de vraag of het er nu wel of niet komt. Het begrip "zakelijk" is gisteren » als thema op cen afdelingshoofdendag van de Bouwdienst is besproken: hoe ga je op een goede manier met de B markt om. Enerzijds hebben we gezegd, dat we willen communiceren met de markt om onze bedoelingen helder ™ over te brengen. Sommige mensen vinden dat griezelig, want zij vragen zich direct af hoe het zit met de

gescheiden verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd wil je elkaar gewoon aanspreken op die zakelijkheid en daar B passen op de een of andere manier sancties in. Maar dan moetje wel sancties hebben waarmee je jezelf niet klem B manoeuvreert, zoals gisteren iemand zo mooi zei. Als wij het werk stil leggen, dan hebben we daar natuurlijk zelf

last van. De tijd in de uitvoering is meestal niet zo ruim, dat we eerst het werk op orde willen krijgen voordat we « verder gaan. B De voorzitter: Ik vind het gebied dat ervoor ligt, eigenlijk veel interessanter: hoe zorg je ervoor, dat je elkaar

begrijpt en op dezelfde manier, vanuit dezelfde basisgedachte, daaraan invulling kan geven. B

I

I

I

(15)

I 1 I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

Parallelsessie 4: Aantonen en vastleggen, handhaving Voorzitter: drs. C.Th.M. van Teylingen

(Plaatvervangend Directeur Kennis, Hoofdkantoor van de Waterstaat) Inleiders: drs. A.C. Duits RA

(Accountant bij de departementale Accountantsdient, Ministerie van Verkeer & Waterstaat)

ir. E.M.E. Roijen

(Hoofd afdeling Aanleg, Rijkswaterstaat, Directie Noord-Brabant)

In deze sessies zijn de volgende drie onderwerpen behandeld.

contractbeheersing versus, naast of met productbeheersing was een onderwerp dat de gemoederen flink beroerde en dan ook het leeuwedeel van de tijd heeft opgeslokt.

Uit de inleiding van de heer Duits bleken er toch wel enige accentverschillen tussen contractbeheersing en productbeheersing op te treden. Zo wordt bij de productbeheersing het werkproces gevolgd en ontstaat via dit toezicht en eventuele tussenproducten geleidelijk vertrouwen in het goede eindproduct. Contractbeheersing heeft een wat formelere ingang; wat waren de eisen en is daaraan voldaan en dan met name op betaalmomenten.

Tevens werd toegelicht dat voor de beoordeling van de rechtmatigheid de AD de volgende uitgangspunten hanteert:

• per termijn dient de rechtmatigheid te worden aangetoond

• er moet worden vastgesteld dat de aannemer aan alle contractuele eisen heeft voldaan

• het toezicht moet gericht zijn op het verkrijgen van een oordeel over de totale prestatie.

Met name het uitgangspunt dat aan alle contractuele eisen voldaan moet worden leidt wellicht tot complicaties aangezien met name de Standaard RAW bepalingen een hoge mate van detaillering kent. Een nog onbeantwoorde en wellicht ook niet eenduidig te beantwoorden vraag is daarbij in welke mate en met welke frequentie ook het naleven van de meest gedetailleerde eisen noodzakelijk is en wat we daarbij in het kader van de externe kwaliteitsborging van de aannemer verwachten.

Daarnaast is een belangrijk aandachtspunt de beheersing van de niet risicopunten; dit is in veel gevallen onderwerp van discussie tussen de AD en de RWS.

In een reactie geeft de heer Roijen aan dat hij wel degelijk verschillen ziet in de uitvoeringsverantwoordelijkheid van de aannemer en de contractbeheersing door de RWS. Daarbij is het een complicatie dat het product vooraf niet altijd even goed te omschrijven is wat ook leidt tot verschillen tussen productbeheersing en

contractbeheersing. Contractbeheersing en K-zorg liggen in zoverre wel in eikaars verlengde dat beide

aantoonbaar moet (kunnen) worden gemaakt. Gemotiveerd afwijken moet mogen waarbij opgemerkt wordt dat de bevoegdheden van directie UAV om afwijkingen in het product te accepteren niet gelijk zijn aan de

bevoegdheden om contractafwijkingen te accepteren.

Er ontstaat een probleem als op een bepaald moment de contract- en de productomschrijving te veel van elkaar afwijken. Het probleem is wel helder, maar aan wie ligt dat nu'? Doet de aannemer het werk niet goed of is het contract niet goed of hebben opdrachtgever en opdrachtnemer van te voren niet goed nagedacht?

Misschien zijn er rond de contractbeheersing wel dermate veel en verschillend georiënteerde invloeden dat de hele contractbeheersing maar eens tegen het licht gehouden moet worden.

Enkele opmerkingen uit de zaal en de daarop volgende discussie waren

• het blijkt in de praktijk vervelend om met twee systemen te werken namelijk UCA en kwaliteitsborging:

overigens blijkt uit een gehouden zaalenquete dat er toch veel waterstaters zijn die goed uit de voeten kunnen met de huidige combinatie van UCA en kwaliteitsborging

(16)

1

I

• door het kwaliteitssysteem leading te maken en daaraan waar nodig extra elementen toe te voegen voor het • aantonen van de rechtmatigheid kunnen wellicht beide doelen worden bereikt waarbij het product primair

blijft m

• wellicht kan door een beter inzichtelijke risico analyse ook bij de AD het vertrouwen toenemen dat met het I daaruit afgeleide toezicht in feite het product wordt beheerst waardoor het contract niet meer het enige voor ™ de AD toetsbare instrument is; zijn hier wellicht afspraken over te maken ?

• accountants moeten zich afvragen of het product geleverd is, het contract was een hulpmiddel om het product H te krijgen maar moet geen eigen leven gaan leiden. Probleem hierbij is dat voor de AD het enig toetsbare B instrument, ook in de relatie met de aannemer, het contract is.

• selectiever zaken regelen in het contract wordt als oplossing gesuggereerd M

• het is niet duidelijk of nu in feite met kwaliteitsborging meer toezicht wordt gevraagd of dat het alleen B explicieter moet worden vastgelegd

• tenslotte wordt nog opgemerkt dat de rechtmatigheid in de discussie weliswaar royaal aandacht krijgt maar

dat over de doelmatigheid niet wordt gesproken. Hierop wordt geantwoord dat juist door het systematisch S toepassen van rechtmatigheidseisen de administratie sterk is gestroomlijnd en daarmee ook doelmatiger is B geworden.

• een vraag uit de zaal in hoeverre er op verrekenbare onderhoudsbestekken eigenlijk wel winst valt te behalen • met kwaliteitsborging volgt enige discussie die erin eindigt dat in sommige gevallen de hoeveelheidsbepaling I toch grote inspanningen vraagt. Er wordt door het projectburo wel onderzocht in hoeverre met

kwaliteitsborging ook de hoeveelheden beheerst kunnen worden maar het is nog te vroeg om daar al iets over _ te zeggen. B

• vanuit de zaal wordt de suggestie gedaan toch te proberen waar mogelijk productgerichte bestekken te maken •

• als mogelijke oorzaak voor het feit dat we nog niet de beoogde winst halen is dat we ISO 9001 en 9002

vragen die uitgaan van procesbeheersing maar voor ons eigen toezicht heel snel terugvallen op fl produktkeuringen. In feite is deze systematiek meer in overeenstemming met ISO 9003 maar dat hebben we B dus niet gevraagd.

Het tweede onderwerp is kunstje of beleving

Uit de inleiding van Ed Roijen blijkt dat het er alle schijn van heeft dat het in een flink aantal gevallen toch nog

als kunstje wordt ervaren. Dit geldt naar zijn mening voor alle betrokkenen, zowel bij de RWS als de aannemerij I en de ingenieursburo's aangezien hij nog nergens fundamentele verbeteringen waarneemt. Wellicht is dat ook de B oorzaak dat de AD bij het eindprodukt nog gewoon diepgaand toezicht verlangt.

Een voorzichtige conclusie die in discussie met de zaal bereikt wordt is dat kwaliteitszorg zeker winst oplevert M maar ook cen proces is dat toch wel aanpassing vraagt van mensen die er mee werken. Daardoor is er ook wat tijd B nodig voordat het goed werkt. Ervaringen uit de zaal en dan met name uit de aannemerij en de ingenieursburo's

geven aan dat men er gaandeweg steeds enthousiaster over wordt als eenmaal blijkt dat het niet alleen tot meer

werk leidt maar dat het ook echt kwaliteitswinst oplevert. Wel moeten we accepteren dat het in het begin tot meer fl werk leidt. Al met al een hoopgevend signaal.

I

Het derde onderwerp dat wordt behandeld is de vraag of kwaliteitsborging wel past in de cultuur van aannemer en RWS.

Wc praten wel over een verschuiving van verantwoordelijkheden naar de aannemer maar gedraagt RWS zich

daar ook naar en gedraagt ook de aannemer en het ingenieursburo zich ernaar. Het blijkt voor de RWS toch vaak _ moeilijk om een minder goed produkt niet te accepteren ook al omdat men de klant niet met vertragingen wil fl opschepen. Daarnaast lijkt de uitgangspositie toch te zijn te streven naar consensus en niet naar confrontatie. ™ Daarnaast houdt ook ons eigen vakmanschap ons nogal eens tegen om echt meer afstand te nemen. Toch vraagt

een contractuele relatie wel degelijk om het nakomen van deze afspraken. Dit was zo voordat we met

kwaliteitsborging bezig waren en dat is nu nog zo. Ook hier lijkt de mate van regelgeving ons voor de voeten te lopen; na elk incident maken we er weer wat regels bij die dan vervolgens ook nageleefd moeten worden

De hoop wordt uitgesproken dal de kwaliteitszorg misschien wel net dat zetje aan een cultuuromslag kan geven ^ die wc eigenlijk toch al nastreefden. fl

I

I

I

I

(17)

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

RWS-Kwaliteitsdag 1998 "Goed uitbesteden, Nu en Na 2000"

Parallelsessie 5: Kwaliteitszorg uitbestede ingenieursdiensten Voorzitter: drs.ir. R.H.H.P. Jaeger

(Senior Adviseur Twijnstra Gudde Management Consultants BV) Inleiders: T.W.J.M. de Lange

(Stafmedewerker Rijkswaterstaat Bouwdienst, afdeling Droge Infrastructuur)

Ing. O.L. Posthumus

(Kwaliteitsmanager ARCADIS Heidemij Advies bv) ing. F.O.E. Keizer

(Managing Director Advin West bv)

Door de voorzitter worden de aanleiding en doel van deze parallelsessies aangegeven en worden de twee korte presentaties ingeleid'. Ter aanvulling van de presentaties en ter inleiding van de discussie gebruikt de voorzitter voor de relatie opdrachtgever (RWS) en de opdrachtnemer (ingenieurs- of adviesbureaus) de beeldspraak van twee kibbelende echtgenoten die wel tot elkaar veroordeeld zijn. Met het doel suggesties voor verbetering van die relatie te vinden wordt de zaal in discussiegroepen opgedeeld om te discussiëren over de vragen:

• Waar draait het om bij de uitbesteding van ingenieursdiensten?

• Welke verbeteringsvoorstellen kan de zaal bedenken om de geschetste relatie te verbeteren?

Marktbenadering

De discussie leverde als eerste op dat de door RWS veel toegepaste marktbenadering 'openbare aanbesteding' op gespannen leeft met de verwachte kwaliteit van de gevraagde dienst(verlening). Deze marktbenadering levert vaak een aannemingsverhouding (over een gespecificeerd produkt) i.p.v. een klantgerichte dienstverlening. Een daarbij veel waargenomen effect is het duiken onder de kostprijs respectievelijk sterk beperken van kosten ten koste van de kwaliteit. Aangegeven wordt ook dat de marginale kosten van de ingenieursdienst vaak in geen verhouding staan tot de totale projectkosten in tegenstelling tot de invloed van de diensten op de totale projectkosten. Het scherp in de markt zetten van dit soort opdrachten kan hierdoor averechts werken.

Een oplossingsrichting is het meer loslaten van de openbare aanbesteding. De overheid kan echter deze benadering niet zomaar veronachtzamen (nationale en Europese regelgeving). Overigens is/wordt al

geëxperimenteerd met zaken als raamovereenkomsten, twee-enveloppen-systemen, shortlisting, waarbij kwaliteit speciale aandacht krijgt.

Door deelnemers wordt ook gesteld dat de prijs nog altijd door de markt wordt bepaald. Bij te veel aanbieders heeft dit lage prijzen tot gevolg en dientengevolge negatieve invloed op de kwaliteit. I.g.v. weinig aanbieders zijn de effecten tegengesteld.

Contractvorm

In de discussie komt naar voren dat vaak in contracten geen rekening wordt gehouden met het feit dat het om produkt (tekening), dienstverlening (toezicht houden), creativiteit (ontwerp) of inbreng van kennis gaat

(deskundigheid). Een ander indeling is: opdrachten waar het om inhuur van capaciteit of inhuur van ontbrekende kennis of vakmanschap. Daar waar het niet om inhuur van extra capaciteit gaat levert dat vaak problemen op als deze wordt geconfronteerd met de kennis en ervaring van de contractbegeleiders. Het schijnt dat dan vaak het

De inhoud van deze twee presentaties zijn, als onderdeel van de 'Eindmap' van de Kwaliteitsdag 1998, aan elke deelnemer uitgereikt. Deze zijn eventueel na te bestellen via het projectbureau.

(18)

I

geleverde werk door de opdrachtgever nog eens over wordt gedaan naar de eigen inzichten. Dit fenomeen kan • echter ook het gevolg zijn van het meer leveren dan gevraagd is.

Ook wordt aangegeven dat afrekenen op basis van kwaliteit van een dienst een spanningsveld

Duidelijk is dat onderscheid gemaakt moet worden tussen nauwkeurig te specificeren (fysieke) produkten of dat B hel gaat om diensten of processen waarin veel vrijheden of onstuurbare factoren aanwezig zijn. Fasering, • » beslisdocumcnten, e.d. zijn hierbij veel gehoorde begrippen.

Bepaalde diensten zijn sterk afhankelijk van onzekere of onduidelijke invloeden(politiek). Deze kunnen de M kosten maar ook de inhoudelijke voortgang sterk beïnvloeden. Hierin bestaat geen vanzelfsprekendheid dat • kosten of verantwoordelijkheid volledig bij de opdrachtnemer liggen. Voorzover dat tevoren is af te kaarten moet

dat worden gedaan, maar de onzekere zaken moeten bij beide kenbaar zijn of worden gemaakt en in _ projectbesluitvorming worden opgenomen. H Relatie tijdens contractuele fase

De discussie levert op dat behoefte is aan een goede vertrouwensbasis. Die kan ondermeer worden verkregen tÊ door meer langdurige contracten. Verder moet een zekere gelijkwaardigheid aanwezig zijn. RWS verklaart vaak j | veel richtlijnen en procedures van toepassing zonder zich daar zelf altijd aan te houden. Het ingenieursbureau

kan hierop altijd worden aangesproken, de opdrachtgever meestal niet. _ Sterke behoefte bestaat aan duidelijkheid en helderheid van de contractueel gemaakte afspraken. Wat is het doel, I wat is de afbakening, wat zijn de randvoorwaarden. Welke risico's bestaan bij de opdracht. Op die wijze ontstaat ™ een beter vertrouwen tussen de contractpartners, hetgeen als essentieel wordt gezien.

Vertrouwensrelatie B Kwaliteit(sborging) wordt als een van de factoren gezien van het voornoemde vertrouwen. Andere factoren zijn:

goede kwalificaties contractpartner, goede ervaringen uit het verleden, goed (voor)overleg tussen de » contractpartners, goede (kwalitcits)plannen, goede resultaten tijdens het begin van het project, inzet van goede B mensen, houden aan afspraken, etc. Sommige hiervan worden in het aanbestedingsproces (inschrijvingsvereisten) * betrokken, anderen kunnen pas tot ontwikkeling komen in de contractuele fase.

Een aantal van deze zaken wordt getracht meetbaar te maken en onderdeel tot het contract te maken. Het gevaar B blijkt dat met deze vertrouwensfactoren naar de letter (of cijfer) wordt gekeken, of dat zaken slecht meetbaar B worden gemaakt (bijvoorbeeld vakmanschap).

Een reactie is dat als is aangenomen op basis van laagste prijs dat gelijk al een basis van wantrouwen is. Kan mm voor die prijs wel kwaliteit geleverd worden? I In d e discussie wordt door deelnemers gesteld dat eerder o p d e kwaliteitsdag is aangegeven dat controle en

vertrouwen tegengestelde begrippen zijn. D e voorzitter stelt dat het vertrouwen m e d e is gebaseerd o p controle.

Gezamenlijke produkt verantwoording B Gesteld wordt dat in een dienstverleningsrelalie pas sprake kan zijn van een goed produkt als er sprake is van een

wederzijdse dienstverlening. Beiden hebben dan een rol en dus een verantwoordelijkheid in het resultaat. Door ÉÊÊ anderen wordt echter gesteld dat men elkaar niet wil (of durft) af te rekenen op resultaat omdat hel een • gezamenlijk produkt is met alle gevolgen van dien. Een reactie uit de zaal is dat men het ook meer kan zoeken in

produktgerichte contracten (functionele eisen).

Geconstateerd wordt dat Rijkswaterstaat en de ingenieursbureaus elkaar nodig hebben en dat er wederzijdse I waardering bestaat. Het zou een uitdaging zijn voor beide partijen om te denken in termen van ketenkwaliteit. B Voorgesteld wordt dat de koepelorganisaties en Rijkswaterstaat in overleg een systeem ontwikkelen dat

mogelijkheden biedt om toetsbaar een produkt te leveren en dat een basis kan bieden voor vertrouwen. Hierin is

nog weinig ontwikkeling.

I

Deskundig opdrachtgeverschap _ Een verwijt aan RWS is dat zij onvoldoende in staat is een produkt te specificeren respectievelijk het produkt te B beoordelen op zijn vooraf gestelde kwaliteitseisen. Het tegenverwijt is dat dat het gevolg is van de succesvolle

lobby om voormalige RWS-werkzaamheden in grote mate uit te besteden ten koste van eigen deskundigheid.

Gesteld wordt dat het niet noodzakelijk is zelf een dienst te kunnen 'uitvoeren' om het ook uit te kunnen besteden, bijv. op basis van kengetallen. Reactie is dat die kengetallen vaak niet aanwezig zijn en dat de

ontwikkeling daarvan toch diezelfde deskundigheid vereist.

I

I

I

I

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

In de huidige situatie wordt het havenplateau aan de havenzijde omsloten door een damwand, De damwand zal volgens het oorspronkelijk ontwerp behouden blijven, maar zal verstevigd

In deze bijlage wordt beschreven op welke wijze de gegevens van de inventarisatie worden omgezet in een vorm die geschikt is voor Algemeen STEENTOETS.. Het betreft alleen

(In die tabel ziin nog niet opgenomen de buiten de (lendeliike) toetsing gebleven vekies die buiten de toetsdoorsneden van het waterschap vallen. Ten behoeve van het ontwerp moet

7. De flowcytometer meet geen bepaald volume monster door maar meet een bepaalde tijd. voor monsters van verschillende dichtheid en viscositeit betekent dat dat er een

In figuur 1 volgt deze de v/eg van (V) naar (V) naar (3J via(b) naar (V) terug; hier zijn vooral mineraliserende bacteriën verantwoordelijk voor: ze maten uit organisch P

sersbond) de aktie "Fietsen voor Nicaragua". Het doel van deze aktie is geld in te zamelen voor fietsen voor begeleiders van groepjes, die in hun vrije tijd les

Er is een aantal niveau's te onderscheiden waarop de berekening van de vei ligheid van duinen kan worden uitgevoerd. Hierbij wordt de werkelijk- heid steeds beter benaderd naarmate

Verder bleek bij vergelijking van de berekende afvoercijfers van de hoogwaters in 1965 en 1966, met de Duitse afvoercijfers te Stah, dat de laatste tot 50 m3/s lager waren