Effectiever VISsen
Het zoeken naar een methode voor het meten van de effectiviteit van een intranet
Alex Westers
Technische Bedrijfwetenschappen RijksuniversiteitGroningen
Vertis BV
Titelblad
Afstudeerscriptie
Effectiever VISsen
Het zoeken naar een methode voor het meten van de effectiviteit van een intranet
Auteur Alex Westers Saffierstraat 230 9743 LP Groningen Tel. 050-5713960 awesters@home.nl
Afstudeerorganisatie Vertis BV
Kadijk 1
9747 AT Groningen Tel. 0598 666000 Fax. 0598 666029 http://www.vertis.nl
Begeleider Vertis BV Jelmer Sjollema Tel. 0598-666136 sjollemaj@vertis.nl
Opleidingsinstituut Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
Postbus 800
9700 AV Groningen
Eerste Begeleider Dr. T.W. de Boer Tel. 050-3633842 t.w.de.boer@bdk.rug.nl Kamer: WSN 910
Tweede Begeleider Ir. Drs. N.R. Faber Tel. 050-3634839 n.r.faber@bdk.rug.nl Kamer: WSN 921
Groningen, April 2003
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
"Hoe treurig is het kennis te hebben, als ze tot niets dient."
Sophocles
Voorwoord
Voor u ligt het dan, de afstudeerscriptie die ik heb geschreven ter afsluiting van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Aan een leuke en leerzame periode is nu een eind gekomen. Ik zie het als een stap naar een andere nieuwe periode in mijn leven die ik zeker met vertrouwen tegemoet zie.
Iets langer dan zes maanden heb ik met plezier bij Vertis aan mijn
afstudeeronderzoek mogen werken. Ik wil in het bijzonder een aantal mensen bedanken voor hun hulp bij het totstandkomen van dit eindresultaat. Als eerste wil ik Jelmer Sjollema en Jans Mulders bedanken voor hun begeleiding bij de stage en Johan Reitzema voor de tijd die hij heeft gestoken in het in elkaar zetten van de monitoring tool. Natuurlijk gaat mijn dank ook uit naar de rest van de collega’s, die er mede voor hebben gezorgd dat ik het prima naar mijn zin heb gehad bij Vertis.
Uiteraard gaat mijn dank ook uit naar Thomas de Boer en Niels Faber die respectievelijk optraden als eerste en tweede begeleider vanuit de faculteit bedrijfskunde.
Als laatste wil ik de mensen bedanken die mij de gehele studietijd hebben gesteund en zonder wie het een stuk moeilijker was geweest om deze studie op een goede manier af te ronden. Pap en mam, Sandra en uiteraard de rest van de familie: hartelijk dank hiervoor!
Alex Westers
Groningen, Maart 2003
Samenvatting
Kennis is de laatste jaren voor organisaties steeds belangrijker geworden. Ook de manieren waarop en de applicatie waarmee kennis kan worden gedeeld zijn daardoor steeds belangrijker geworden. Het intranet is één van deze applicaties.
Aanleiding voor het onderzoek vanuit Vertis BV was de vraag of het mogelijk was een continu toepasbare methodiek te ontwikkelen waarmee het mogelijk was om de effectiviteit van een intranet te toetsen tegen haar doelstelling. De
onderzoeksvraag die ten grondslag ligt aan dit verslag is “Wat is voor Vertis een goede methode om de effectiviteit van de informatie- en kennisontsluiting via het VIS te meten, zodanig dat Vertis met de uitkomsten van deze methode het VIS kan toetsen aan haar doelstelling?”
Voor het beantwoorden van deze vraag is er theorie bestudeerd over
kennismanagement, kennisdeling, intranetten en communicatie. Als conclusie hieruit zijn uiteindelijk drie manieren naar voren gekomen, waarmee het mogelijk is uitspraken te doen over de effectiviteit van een intranet. Uit deze drie
methoden is er één gekozen.
De methode houdt in dat er gekeken wordt naar de verschillende rollen van de gebruikers van een intranet. Vanuit elke rol kunnen er een aantal vragen worden beantwoord met betrekking op de effectiviteit. Om deze vragen te kunnen
beantwoorden zijn er gegevens nodig over het gebruik van een intranet. Voor het verzamelen van deze gegevens is bij Vertis een monitoring tool aanwezig die de nodige gegevens bijhoudt.
Na analyse van de gegevens kunnen er uitspraken worden gedaan over de effectiviteit. Daarnaast is er een opsomming gedaan van handelingen die verricht moeten worden als blijkt dat bepaalde aspecten van het intranet niet lopen zoals ze zouden moeten lopen.
De conclusie laat zien dat het met de gebruikte methode mogelijk is een goed beeld te krijgen van het gebruik en dus de effectiviteit van VIS. Tevens zijn er handelingen aangedragen die er voor kunnen zorgen dat de effectiviteit verbeterd wordt. Naar aanleiding van de conclusie zijn nog wel aanbevelingen gedaan. Er moet voor gezorgd worden dat de gebruikte monitoring tool op korte termijn voor iedereen beschikbaar is, zodat iedere gebruiker er zijn/haar voordeel mee kan doen. Tevens is het belangrijk dat de informatie die op het staat gemakkelijk gevonden kan worden.
Een laatste aanbeveling voor het management is om niet alleen naar de methode te kijken, maar ook eens gebruik te maken van de andere twee besproken methoden.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 4
SAMENVATTING... 5
INHOUDSOPGAVE ... 6
1. INLEIDING... 8
1.1 ONDERZOEKSOBJECT... 9
1.2 VERTIS... 9
1.2.1 Vertis Holding... 9
1.2.2 Vertis BV... 10
1.2.3 Nieuwe organisatiestructuur... 10
1.2.3.1 Consulting ... 11
1.2.3.2 Delivery... 12
1.2.3.3 Managed Services ... 13
1.2.3.3 Overige groepen... 14
1.3 NIEUW ORGANOGRAM... 15
1.4 OPBOUW VERDERE VERSLAG... 16
2. PROBLEEMDEFINITIE ... 17
2.1 KENNISMANAGEMENT BIJ VERTIS... 17
2.1.2 Invoering... 18
2.2 Wat is VIS? ... 19
2.2.1 Structuur & architectuur VIS... 19
2.2.2 Inhoud van VIS... 20
2.2.3 Opdracht... 21
2.3 PROBLEEMSTELLING... 22
2.4 GEBIEDSAFBAKENING... 22
2.5 SAMENVATTING... 23
3 ALGEMENE THEORIE... 24
3.1 INTRANET... 24
3.1.1 Groeifasen intranet ... 25
3.2 DATA, INFORMATIE EN KENNIS... 27
3.3 VERSCHILLENDE INVALSHOEKEN VAN KENNIS... 28
3.3.1 Wetenschappelijke opvatting... 28
3.3.2 Opvatting vanuit de cognitiewetenschap ... 28
3.3.3 De Japanse invalshoek ... 29
3.4 DEFINITIES VAN KENNIS... 29
3.4.1 Definitie van Mathieu Weggeman ... 29
3.4.2 Definitie van Boersma ... 30
3.5 KENNISMANAGEMENT... 31
3.5.1 Definitie van Weggeman ... 31
3.5.2 Definitie van Sveiby... 33
3.5.3 Definitie van Boersma ... 33
3.6 Welke richting volgen? ... 34
3.7 SAMENVATTING... 34
4. SPECIFIEK TOEPASBARE THEORIE ... 35
4.1 KENNIS DELEN... 35
4.1.1 Accessmanagement... 36
4.1.2 Communicatie ... 37
4.2 CONTENT MANAGEMENT... 39
4.3 KADER... 40
4.4 SAMENVATTING... 41
5 EFFECTIVITEIT BIJ VERTIS... 42
5.1 GEBRUIKERS... 42
5.1.1 Management... 43
5.1.2 Beheerders ... 43
5.1.3 Redacteuren ... 44
5.1.4 (normale) gebruikers ... 44
5.2 KENNISVORMEN... 44
5.2.1 Menselijke kennis binnen Vertis ... 44
5.2.2 Gedocumenteerde kennis binnen Vertis... 45
5.2.3 Geautomatiseerde kennis binnen Vertis... 45
5.2.4 Rol van VIS bij kennisvormen ... 46
5.3 TOEGANKELIJKHEID... 47
5.4 COMMUNICATIE... 48
5.4.1 Publiceren... 48
5.5 GROEIFASEN... 49
5.6 SAMENVATTING... 51
6 METHODE... 52
6.1 EERSTE MANIER... 52
6.1.1 Hoe implementeren?... 52
6.2 TWEEDE MANIER... 53
6.2.1 Hoe implementeren?... 53
6.3 DERDE MANIER... 53
6.3.1 Hoe implementeren?... 54
6.4 TOETSEN AAN DE DOELSTELLING... 54
6.5 METHODE VOOR DIT ONDERZOEK... 55
7 GEMETEN GEGEVENS ... 56
7.1 INTERPRETATIE VAN GEGEVENS... 56
7.1.1 Nadere uitleg bij gegevens... 57
7.2 OVERZICHT GEGEVENS... 57
7.3 OVERZICHT RELATIES TUSSEN GEGEVENS... 59
7.4 ANALYSE VAN DE GEGEVENS... 60
7.4.1 Views per folder ... 60
7.4.2 Views per periode... 61
7.4.3 Items per folder ... 62
7.4.4 Nieuwe items ... 63
7.4.5 Expired items ... 64
7.4.6 Zoekwoorden... 65
7.4.7 Combinatie gegevens ... 67
7.4.8 Overzicht views/update... 68
7.4.9 Verdere relaties... 71
7.4 SAMENVATTING... 71
8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 72
8.1 CONCLUSIE... 72
8.2 AANBEVELINGEN... 73
9 EVALUATIE VAN HET ONDERZOEK ... 74
LITERATUURLIJST ... 75
1. Inleiding
Kennis is een term die de laatste jaren voor veel organisaties zeer belangrijk is geworden. Nederland heeft, net als vele andere landen in de wereld, de afgelopen jaren steeds meer kennisintensieve organisaties gekregen, zowel in de profit, als in de non-profit sector. Eén van de belangrijkste oorzaken hiervan is de
globaliseringtrend (Weggeman, 1997). Het speelveld van organisaties is
gigantisch uitgebreid en dit leidt tot een sterkere internationale concurrentie. Dit is terug te zien in een hoge dynamiek van de markt, kortere levenscycli van producten en diensten en een kortere time-to-market. Omdat investeringen in een steeds kortere periode moeten worden terugverdiend en voor het realiseren van een concurrerend innovatievermogen is veel kennis nodig. Kennis moet er ook voor zorgen dat een organisatie een voorsprong behoudt op soortgelijke organisaties.
Eén van de gevolgen hiervan is, dat een organisatie er voor moet zorgen dat men kennis in huis heeft, en wat nog belangrijker is, deze kennis te behouden. Dit zorgt ervoor dat de voorsprong die men heeft op andere organisaties, behouden kan blijven. Voorwaarde is alleen wel, dat de kennis die men heeft, goed gebruikt wordt.
Niet alleen naar buiten toe is kennis belangrijk voor organisaties, ook binnen organisaties is kennis zeer belangrijk. Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meeste er voor hebben gekozen om met elkaar een
gemeenschappelijk doel of ideaal na te streven. Om dit doel te bereiken moet een organisatie op een zo goed mogelijke manier de aanwezige kennis gebruiken. Dit is voor veel organisaties steeds belangrijker. Dit geldt voor alle lagen binnen de organisatie, van het management tot aan de conciërge, want is het
koffieapparaat stuk en is de conciërge niet aanwezig om dit op te lossen, dan zijn de gevolgen niet te overzien….
Belangrijk bij interne kennis is, dat deze gedeeld wordt onder de medewerkers, op een dusdanige manier dat men van elkaar kan leren. In theorie klinkt dit allemaal heel mooi, in de praktijk blijkt het nogal eens anders te lopen. Kennis blijkt namelijk vaak een moeilijk te delen goed. Het is niet tastbaar en door mensen vaak moeilijk uit te leggen.
Om kennis binnen een organisatie in goede banen te leiden, is eind jaren tachtig de term kennismanagement ontstaan. Er bestaan verscheidene definities van deze term, elk met hun eigen invulling en interpretatie.
Het begrip communicatie is in navolging van kennismanagement steeds belangrijker geworden binnen organisaties. Waar vroeger bijvoorbeeld taakinformatie bestond uit inwerkprogramma’s en handboeken voor
productiemedewerkers, gaat het nu om communicatie en uitwisseling van kennis en informatie tussen mensen en tussen systemen (en uiteraard tussen beiden).
Communicatie in het werkproces vertelt de individuele medewerker wat hij wanneer en op welke wijze moet doen. Bovendien heeft een medewerker vaak kennis en informatie nodig als grondstof om een product te maken. Met andere woorden, communicatie en informatie zijn voor het individu van groot belang om succesvol te zijn en te presteren.
Eén van de middelen om te helpen bij de communicatie, is het gebruik van een intranet. Daar komen (als het goed is) alle informatie- en communicatieprocessen binnen organisaties bij elkaar en raken ze met elkaar verweven. Dit moet op een zo effectief mogelijke manier verlopen. Hierover handelt dit onderzoek.
1.1 Onderzoeksobject
In dit rapport wordt een onderzoek gedaan naar de mogelijkheid van het meten van de effectiviteit van een intranet. Het onderzoeksobject van dit onderzoek betreft het intranet van Vertis BV, VIS genaamd. VIS staat voor Vertis Informatie Systeem. Het management van Vertis is van mening dat het VIS nog niet
optimaal en daarom niet effectief wordt gebruikt en is op zoek naar een instrument om dit te kunnen meten.
Het vervolg van dit hoofdstuk zal Vertis als organisatie in beeld brengen.
1.2 Vertis
Om een beter beeld te krijgen in welke omgeving het onderzoek heeft
plaatsgevonden, wordt uiteengezet hoe de organisatie in elkaar steekt. Allereerst wordt er een algemeen beeld geschetst. Hierna wordt nader ingegaan op de structuur. Vertis BV is vanaf 1 januari 2003 overgestapt op een nieuwe organisatiestructuur. Deze wordt dan ook als enige relevante structuur
besproken. De oude structuur wordt kort besproken in de bijlage (bijlage één).
1.2.1 Vertis Holding
De Vertis Holding is ontstaan uit een joint-venture tussen Avebe en Akzo. Akzo deed na een jaar haar aandeel in Vertis van de hand en dus ging Vertis alleen met Avebe door. De medewerkers van Vertis werden samen met Avebe de aandeelhouders van de Vertis Holding.
In de beginjaren van Vertis ontwikkelde de organisatie vooral veel systemen en oplossingen op informatietechnologie (IT) gebied voor Avebe. Sindsdien is de Vertis Holding steeds zelfstandiger geworden en worden er veel meer klanten dan Avebe bediend. In 2002 is Avebe helemaal uitgekocht door Vertis en is het bedrijf volledig in handen van de Vertis medewerkers.
Met name door deze achtergrond heeft de Vertis Holding veel kennis opgedaan van de water-, food-, agro-, farmamarkt. De organisatie heeft naast de
benodigde IT-kennis, ook zeer veel branche kennis op het gebied van deze sectoren. Naast het leveren van IT-oplossingen heeft de Vertis Holding ook nog andere bekwaamheden. Hiervoor bestaat de Holding uit de volgende bedrijven:
Vertis BV, Netvisit, Magentis en Paperfoam. De laatste drie worden kort besproken. Vertis BV, de opdrachtgever, zal uitgebreider worden behandeld.
Netvisit is het internetbedrijf van de Vertis Holding. De medewerkers maken onder andere webpagina’s met een hoge functionaliteit. Verder verzorgen ze voor een kabelaanbieder in het noorden van Nederland de server- en inbelaccounts.
Netvisit is dus ook een Internet Service Provider (ISP) voor klanten in Noord- Nederland.
Magentis is de jongste dochter van de Vertis Holding. Magentis is in september 1999 van start gegaan, met een implementatietraject van het Enterprise Resource Pakket, SAP, bij Avebe. Magentis houdt zich vooral bezig met
advisering, implementatie, functioneel- en technisch beheer voor bedrijven die gebruik (willen gaan) maken van SAP-produkten.
Paperfoam is een bedrijf dat geschuimde producten op basis van
aardappelzetmeel produceert. De doelmarkt betreft vooral verpakkingsmateriaal voor de consumentenelektronica. De producten die Paperfoam levert, kan men
In een organogram ziet het er als volgt uit:
1.2.2 Vertis BV
Vertis BV is de grootste dochter van de Vertis Holding met in het boekjaar 2001/2002 een jaarlijkse netto omzet van bijna € 30 miljoen. Sinds lange tijd is Vertis BV partner van Oracle. Vertis is dan ook een organisatie die op basis van Oracle technologie oplossingen aanbiedt voor bedrijfsproblemen.
De missie van de organisatie luidt als volgt:
“Vertis BV verbetert bedrijfsprocessen”
Alles wat met IT-dienstverlening te maken heeft, van consultancy tot en met beheer, kan als dienst door Vertis BV geleverd worden. De organisatie heeft veel kennis van het beheren van applicaties en het ondersteunen van gebruikers. Dit betreft activiteiten die de organisatie van vroeger uit al uitvoerde en die de laatste jaren zijn geoptimaliseerd. Vertis BV heeft verschillende vestigingen in Nederland, onder andere in Groningen, Veendam, Wageningen, Enschede en Leidschendam.
1.2.3 Nieuwe organisatiestructuur
Aanleiding voor het overgaan op een nieuwe organisatiestructuur was een interne discussie, waarin vragen centraal stonden als
- hoe verhoudt onze organisatie zich tot de doelmarkten?
- hoe verhoudt onze portfolio zich tot de doelmarkten?
Het instandhouden van de informele netwerkorganisatie, die zich beweegt boven de organisatorische grondvorm, was zowel tijdens de gedachtewisseling als bij de formulering van de uitkomsten een vaststaand feit. Hetzelfde geldt voor de cultuur binnen de organisatie.
Binnen de discussie is besloten om marktfocus aan te brengen in de
organisatorische grondvorm. Deze focus krijgt voornamelijk gestalte binnen Sales en bij de consultants, die daarom ingedeeld zijn naar de doelmarkten. De senior- consultants dienen hierbij nauw samen te werken met Sales.
De nieuwe organisatorische grondvorm wordt aangestuurd door de markt en heeft als kern de core competences van Vertis, verdeeld over de 3 groepen
Fig. 1.1 Organogram Vertis Hoding
Consulting, Delivery en Managed Services. Daaraan zijn Sales en de ondersteunende groepen Marketing & Public Relations, Personeelszaken / Secretariaat en Administratie toegevoegd.
Dit leidt tot het volgende totaalbeeld:
Markt Sales Core centers
backbone
1.2.3.1 Consulting
De groep Consulting levert aan haar klanten adviesdiensten op basis van een combinatie van:
• Functionele kennis van de in de markten voorkomende bedrijfsprocessen
• Technische kennis van ICT
• Kennis van de structuur, processen en ontwikkelingen in de markten, water, agro, food en farma.
De focus ligt minder op organisatieaspecten en meer op de functionaliteit en de (ICT-) techniek.
Consulting biedt een aantal producten en diensten, waaronder
informatieplanning, projectmanagement, begeleiding van uitvoeringsprojecten, in bedrijfstellingen, functioneel ontwerpen en consultancy bij implementatie van Enterprise Resource Planning systemen.
De grondvorm van de organisatie van Consulting is als volgt opgebouwd:
WATER
AGRO
FOOD
FARMA
MANAGED SERVICES CONSULTING DELIVERY
SALES
MARKETING & PUBLIC RELATIONS
PERSONEELSZAKEN / SECRETARIAAT
ADMINISTRATIE
Overig
WATER AGRO FOOD FARMA
Fig. 1.2 Nieuwe organisatiestructuur Vertis
Elke consultant is primair toebedeeld aan één van de markten. De medewerkers nemen vaak in projecten deel die zich (deels) in andere markten afspelen, of zelfs in andere groepen van Vertis.
Er is vanuit consulting veel samenwerking met andere groepen. Met sales wordt intensief samengewerkt. Businessplannen voor de deelmarkten worden jaarlijks opgesteld. Het initiatief hiervoor ligt bij Consulting. De uitwerking gebeurt deels door consulting en deels door sales in samenwerking met Delivery, Managed Services en Marketing & Pr.
De samenwerking met Delivery en Managed Services geschiedt veelal op basis van contacten die individuele consultants hebben met projectleiders of SLA- managers die betrokken zijn bij het zelfde project of klant.
Het contact met PR is op periodieke basis, voor het afstemmen van marketing acties, voorbereiding van seminars, beurzen en ontwikkeling van PR materiaal.
1.2.3.2 Delivery
De groep Delivery levert haar klanten alle diensten die betrekking hebben op de ontwikkeling, integratie, implementatie en support van ERP en maatwerk. De focus bij Delivery ligt niet op kennisontwikkeling binnen de doelmarken van Vertis en Magentis, maar op het professioneel, met hoge productiviteit en binnen de afspraken uitvoeren van verkregen opdrachten. Gerealiseerde systemen worden gestructureerd aan de groep managed services overgedragen, opdat het beheer op effectieve en efficiënte wijze kan worden uitgevoerd.
De producten en diensten van Delivery bevatten vele onderdelen waaronder:
− de implementatie van software (Oracle, SAP)
− maatwerk en integratie gebruikmakend van CDM (Custom Development Method)
− application support (zowel voor systemen bij klanten als voor de interne systemen) gebruikmakend van CDM en ITIL
− risico analyse van en quality assurance (kwaliteitsborging) voor projecten De medewerkers van de groep Delivery hebben veelal een technische focus en hoeven derhalve geen/weinig affiniteit met de doelmarkten te hebben. Elke medewerker hoort primair bij één van de afdelingen. De medewerkers nemen praktisch vaak in projecten deel die zich (deels) in andere groepen afspelen.
De grondvorm van de organisatie van Delivery ziet er als volgt uit:
MAATWERK
&
INTEGRATIE
APPLICATION SUPPORT
PROJECTBUREAU
&
RESOURCE MANAGEMENT
INNOVATIE & SUPPORT IMPLEMENTATIE
Fig 1.4 Grondvorm Delivery
De onderdelen implementatie, maatwerk & integratie en application support doen in principe datgene wat hun naam zegt, namelijk het verzorgen van
implementatie van systemen, het zorgen voor maatwerk en integratie van
systemen en het ondersteunen van andere bedrijfsonderdelen. Het projectbureau heeft als rol het beheersen van de risico’s van projecten, financiële borging en het bewaken van de facturering en de bezettingsgraad. Het doel van innovatie &
support (I & S) is de continue verbetering van het productieapparaat. Verdere taken van deze afdeling zijn het behouden en versterken van de
concurrentiepositie, het verbeter van methoden, tools en technieken, een
continue kwaliteitsverbetering, opleidingen in technische en methodologische zin, certificering, kwaliteitsborging en de overdracht van opgeleverde producten aan Managed Services.
De samenwerking van Delivery met sales gebeurt vooral vanuit Innovatie &
Support. I&S werkt voor nieuwe ontwikkelingen nauw samen met de groep Sales.
De samenwerking met consulting en managed services geschied veelal op basis van contacten die individuele consultants hebben met projectleiders of SLA- managers die betrokken zijn bij hetzelfde project of dezelfde klant.
1.2.3.3 Managed Services
De doelstelling van de groep Managed Services is het waarborgen van de ICT- voorzieningen die nodig zijn bij de primaire en ondersteunende processen van de klanten.
De primaire producten en diensten zijn te verdelen in facilitaire diensten en business applications. De facilitaire diensten zijn diensten die generiek toepasbaar zijn, zoals netwerk- en desktopomgevingen. Deze zijn zowel ondersteunend aan de bedrijfsapplicaties als aan de kantooromgeving. De groep business applicaties houdt zich specifiek bezig met de bedrijfsapplicaties, zoals Oracle E-Business Suite en SAP R/3.
De werkzaamheden binnen Managed Services bestaan uit beheer- en
projectgebonden werkzaamheden. De technisch georiënteerde medewerkers werken veelal afwisselend in een beheerproces of aan een project. Op deze wijze is er een gezonde dynamiek in de werkzaamheden, die afwisseling biedt en tevens een leereffect heeft. De wisselende inzet op beheer en
projectwerkzaamheden komt de kwaliteit van het beheer ten goede.
De grondvorm van de organisatie van Managed Services ziet er als volg uit:
SERVICE MGT BUSINESS APPLICATIONS
FACILITIES SAP
TC
SERVICE SUPPORT SERVICE DELIVERY Apps
TC
Oracle TC FRONT
OFFICE
Office Autom.
Bedrijfs bureau
Inter- network
Fig 1.5 Grondvorm Managed Services
vlak. Het ontwikkelingsperspectief van deze medewerkers bestaat uit een aantal jaren vooral technische scholing in de facilitaire tak, waarna verbreding van kennis bij de business applications wordt bereikt. De technisch georiënteerde medewerkers kunnen hierna doorstromen naar een ander discipline of naar de technische kant van delivery. De meer op management georiënteerde
medewerkers kunnen doorstromen naar service delivery.
Service management verzorgt de servicerelatie met de klant en behartigt de belangen op operationeel niveau. Service management heeft veel contact met klanten.
Elke medewerker is primair toebedeeld aan één van de afdelingen. De
medewerkers van de meeste afdelingen wisselen beheer af met projectmatige inzet.
Managed Services werkt nauw samen met sales. Het benutten van de
capaciteiten van de groep is onafhankelijk van de klanten uit de doelmarkten.
Hiervoor zal er op reguliere basis overleg over opportuniteit in de andere markten met Sales moeten zijn. Het samenwerken met consulting zal veelal geschieden door individuele medewerkers via projecten en projectleiders.
Met de groep Delivery vindt regelmatig overleg plaats omdat er duidelijke raakvlakken zijn. Inbreng van kennis vindt zowel op projectmatige basis als via de netwerkorganisatie plaats.
1.2.3.3 Overige groepen
Naast de drie hoofdgroepen zijn er ook nog andere organisatieonderdelen, te weten, Sales en de “backbone”. Sales bestaat naast de verkoop binnendienst ook uit het offertebureau. De medewerkers van de groep Sales zijn ingedeeld naar de doelmarkten.
Tot de backbone behoren de volgende groepen:
• Marketing en Public Relations;
• Personeelszaken / Secretariaat;
• Administratie;
De backbone wordt ondermeer betrokken bij het management van de verschillende groepen.
1.3 Nieuw organogram
Inclusief de exploded view van de groepen Consulting, Delivery en Managed Services ziet het organogram er als volgt uit:
MANAGED SERVICES CONSULTING DELIVERY
SALES
WATER AGRO FOOD FARMA
SERVICE MGT MAATWERK
&
INTEGRATIE
WATER BUSINESS APPLICATIONS
APPLICATION SUPPORT
PROJECTBUREAU
&
RESOURCE-MGT
INNOVATIE
&
SUPPORT VERKOOP
AGRO FOOD FARMA
MARKETING & PUBLIC RELATIONS
PERSONEELSZAKEN / SECRETARIAAT
IMPLEMENTATIE
FACILITIES SAP
TC
SERVICE SUPPORT SERVICE DELIVERY
Apps TC
Oracle TC OFFERTEBUREAU
Overig
FRONT OFFICE
Office Autom.
Bedrijfs bureau
Inter network
CONSULTING DELIVERY MANAGED SERVICES
1.4 Opbouw verdere verslag
Dit verslag is verdeeld in een aantal hoofdstukken. In dit hoofdstuk is een korte inleiding gegeven, waaronder een beschrijving van de organisatie. In hoofdstuk twee wordt ingegaan op het de probleemdefinitie waaruit dit onderzoek is ontstaan. Hoofdstuk drie behandeld de theorie zoals dat voor dit onderzoek is gebruikt. Hoofdstuk vier ligt in het verlengde van hoofdstuk drie. Hier wordt nog iets specifieker ingegaan op een aantal onderwerpen, met als resultaat een theoretisch kader. In hoofdstuk vijf wordt ingegaan op hoe de gebruikte theorie van toepassing is binnen Vertis. In hoofdstuk zes worden drie methodieken gegeven waarmee uitspraken kunnen worden gedaan over de effectiviteit van een intranet. Van deze drie methoden wordt er één gekozen. De gegevens die nodig zijn voor de in hoofdstuk zes gekozen methode worden behandeld in hoofdstuk zeven. In hoofdstuk acht worden de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek gegeven. Hoofdstuk negen tenslotte geeft een evaluatie van het onderzoek. Daarna volgen nog de literatuurlijst en de bijlagen.
2. Probleemdefinitie
In dit hoofdstuk wordt het probleem bij Vertis uitgelegd, op basis waarvan de opdracht voor dit rapport geformuleerd is. Allereerst wordt het gebied geschetst waarin het probleem zich afspeelt. Het probleem zal daarna verder worden toegelicht, uiteindelijk eindigend in een probleemstelling.
2.1 Kennismanagement bij Vertis
Uitgangspunt van kennismanagement bij Vertis is het ondersteunen van het bedrijf als lerende organisatie. Vertis is een lerende organisatie. Dat betekent dat de organisatie van Vertis er op gericht is medewerkers zodanig te motiveren voor hun werkzaamheden, dat leermomenten gedeeld worden met collega-
medewerkers, het zogenaamde learning on the job. Dit proces wordt maximaal gefaciliteerd door de organisatievorm: een platte organisatie, waarin aan iedereen rollen zijn toegekend die in wisselend, vakgroep doorkruisend teamverband worden uitgeoefend. Afhankelijk van de rol binnen een bepaald werkproces worden ideeën en expertise overgedragen. Op deze manier groeit de binnen Vertis aanwezige kennis. De interesse van de medewerker, het lerend vermogen en de mate waarin weer opnieuw kennis kan worden overgebracht bepalen de rol die hij of zij binnen de organisatie speelt. Het management is hierin voornamelijk faciliterend en richtingbepalend (marktgericht).
Aangezien procedures het proces van autonome taakinvulling kunnen verstoren is een ander veel dynamischer mechanisme nodig dat de samenhang garandeert van de Vertis organisatie. Een van die mechanismen is communicatie. Dit houdt in dat er veel gelegenheid moet zijn voor medewerkers om buiten officiële vergaderingen en besprekingen om, van gedachten te kunnen wisselen.
Tegelijkertijd moeten kennisdragers zoals teksten en documenten eenvoudig gedeeld kunnen worden. Dit is de achtergrond van één van de belangrijke functies binnen het Vertis Informatie Systeem (VIS) als informatie portal en virtuele ontmoetingsplaats van Vertis medewerkers.
Ook is gezien de omvang van Vertis aandacht gegeven aan Vertis faciliteiten die beschikbaar komen vanuit een meer als lijnorganisatie ingerichte serviceafdeling.
De weg kunnen vinden in een snel veranderende organisatie(vorm) kan immers niet alleen overgelaten worden aan de communicatieve vaardigheden van de medewerker. Een medewerker zal hierin begeleid moeten worden. Wezenlijk is wel dat die faciliteiten voortdurend aan verandering onderhevig moeten kunnen zijn. Ook hiervoor biedt het (nieuwe) VIS de mogelijkheden. Enerzijds om snel de juiste weg te vinden in de Vertis werkwijzen, anderzijds om snel bakens te kunnen verzetten waar dat nodig is.
Vertis is dus een kennisintensieve organisatie die kennisopbouw wil borgen vanuit de principes van een zelflerende organisatie. Het doel van de kennismanagement groep is het stimuleren van kennisopbouw binnen Vertis zodanig dat de
productiviteit en effectiviteit van de organisatie verbeterd wordt en Vertis beter in staat is haar missie uit te voeren als professionele organisatie.
Om kennismanagement binnen Vertis in goede banen te leiden is er een aantal doelstellingen geformuleerd. Deze doelstellingen zijn:
Het onder de aandacht brengen bij anderen van ontwikkelingen die binnen
die niet eenvoudig automatisch kan worden geraadpleegd, zoals rapporten, documenten, offertes etc.
Het onder de aandacht brengen bij anderen van ontwikkelingen die buiten Vertis plaatsvinden, zoals informatie die al ergens in het primaire proces wordt opgeslagen, zoals account informatie naar aanleiding van
bedrijfsbezoeken en informatie die vanuit externe bronnen beschikbaar komt zoals publicaties in vakbladen en kranten, symposia en brochures.
Het versoepelen en inzichtelijk maken van besluitvorming- en
beslissingstrajecten, waarbij men moet denken aan procedures, workflow en besprekingsverslagen.
Eveneens is het belangrijk om bekendheid te geven aan (het belang van) kennismanagement binnen Vertis en het instandhouden van niveau van kennismanagement.
Belangrijk bij dit laatste is, om meer kennis op te doen van kennismanagement en het belang ervan.
2.1.2 Invoering
Bij de invoering van kennismanagement bij Vertis is een aantal doelstellingen gevolgd. Deze doelstellingen zijn hierboven genoemd. Naast deze doelstellingen is er ook nog een aantal bottlenecks (probleemgebieden) in het kennisopbouw proces in kaart gebracht. Deze bottlenecks hebben betrekking op verschillende fasen in het kennisopbouwproces. Deze kennisopbouw gaat volgens de
kenniswaardeketen van Weggeman.
Een bottleneck bij kenniscreatie en acquisitie is de instelling van de medewerkers.
Veel medewerkers ontberen de juiste instelling om gebruik te maken van de mogelijkheden die Vertis biedt binnen haar organisatie om kennis op te doen.
Bij de opslag en organisatie van kennis, is het probleem het onsluiten van informatie. Het beschikbaar maken van relevante documenten en informatie wordt onvoldoende toegepast. Als er wel informatie wordt ontsloten betreft dit voornamelijk de formele (expliciete) kennis. Informele (impliciete) kennis, vaak in de vorm van expertise en competenties die op medewerkerniveau bestaat, wordt niet of onvoldoende ontsloten. Het is niet duidelijk wie welke kennis heeft. Wel is bekend dat elke afdeling binnen Vertis zijn eigen specialisten en daarmee kennis heeft.
Bij kennisverspreiding is vaardigheid de bottleneck. Medewerkers missen de vaardigheid (of de kennis) om optimaal gebruik te maken van bestaande tools (bijvoorbeeld VIS) waarmee informatie ontsloten wordt. Tenslotte wordt de evaluatie van projecten en processen niet of nauwelijks aangegrepen voor verbetering van processen, alsmede wordt opgedane kennis onvoldoende geformaliseerd.
In het proces spelen de opslag, organisatie en verspreiding van kennis de belangrijkste rol. De kennis is wel aanwezig, het probleem is dat medewerkers niet goed weten hoe ze er mee om moeten gaan in de zin van opslag, organisatie
Kenniscreatie
en acquisitie Kennisopslag- en organisatie
Kennisverspr
eiding Kennistoepas
sing
Evaluatie Fig. 2.1 Kenniswaardeketen van Weggeman
en verspreiding. Een systeem dat hiervoor wordt gebruikt, is het Vertis Informatie Systeem, kortweg VIS.
In de volgende paragraaf wordt besproken, wat het VIS nu precies is.
2.2 Wat is VIS?
VIS is de intranet omgeving van Vertis, gebouwd met behulp van Oracle Portal technologie. VIS is opgezet in de context van kennismanagement binnen Vertis.
VIS dient als instrument om bedrijfskennis algemeen beschikbaar te stellen. Wil VIS voldoen als kennismanagement tool, dan is er een aantal uitgangspunten van belang.
• VIS als kennistool is primair gericht op de professional binnen Vertis. Het ondersteunt het werkproces en versterkt de kennisoverdracht tussen professionals. Dit alles in het kader van Vertis als zelflerende organisatie.
• VIS moet duidelijk herkenbare ingangen hebben, zodat 80% van de vragen die een medewerker heeft vrijwel direct beantwoord kan worden. Deze ingangen worden informatiesoorten genoemd, omdat onderliggende informatie hierin geclusterd is.
• Elke medewerker zal naast de algemene ingangen een persoonlijk portal tot zijn beschikking hebben. Het portal principe houdt in dat elke medewerker een persoonlijk profiel heeft. Via dit profiel wordt op de startpagina van VIS een persoonlijke pagina aangeboden met informatie die voor deze
medewerker van belang is.
• Ondersteunende informatie die via VIS wordt aangeboden moet zoveel mogelijk automatisch uit de bestaande bedrijfsprocessen gegenereerd worden. VIS wordt als het ware de interface voor het onderliggende Operational DataStore, dat alle informatie uit de verschillende databases haalt.
• Alle op de interne bedrijfsprocessen van Vertis gerichte systemen zullen op termijn via het web te benaderen moeten zijn.
Deze uitgangspunten samen leiden tot een volgende doelstelling van VIS:
“Het verbeteren van de informatie- en kennisoverdracht tussen medewerkers van Vertis”.
Voor een indruk van hoe het intranet er uit ziet is een screenshot (plaatje van het scherm) opgenomen in de bijlage (bijlage drie). Het eerste screenshot laat de inlogpagina zien, het tweede een screenshot van het hoofdscherm.
2.2.1 Structuur & architectuur VIS
De structuur van VIS is gebaseerd op de informatiebehoefte van haar gebruikers en niet op het aanbod van beschikbare informatie. Uitgangspunt hierbij is de informatie die medewerkers voor hun dagelijks werk nodig hebben.Deze kennisbehoefte is geïnventariseerd aan de hand van de belangrijkste rollen die medewerkers binnen Vertis vervullen. Vervolgens zijn deze vragen geclusterd rond binnen Vertis bekende begrippen (zoals projecten, tools enz). Deze begrippen vormen de kapstok waaraan de kennisstructuur verder wordt opgehangen en zijn terug te vinden als hoofdingangen in de VIS structuur. De begrippen zijn weer onderverdeeld in subbegrippen. Hierdoor ontstaat er een boomstructuur, die in totaal tien lagen diep is.
VIS heeft ook een bepaalde architectuur. Hiermee wordt bedoeld dat VIS is opgebouwd uit een aantal bouwstenen. De architectuur van VIS ziet er als volgt uit:
Via VIS worden zowel documenten (pdf en doc) ontsloten als HTML bestanden.
Deze laatste bevatten vaak informatie in de vorm van platte tekst. Er kan ook informatie uit Vertis applicaties opgevraagd worden. Dit wordt mogelijk gemaakt door ontsluiting van een “Operational Datastore (ODS)” , waar applicaties zoals CARE, ISCA en VUUR gekoppeld zijn. Projectleiders kunnen bijvoorbeeld
informatie over lopende projecten opvragen. Het is op dit moment nog niet zo dat deze applicaties ook rechtstreeks via VIS te benaderen zijn. Een voorbeeld: het is op dit moment nog niet mogelijk uren te boeken via het intranet in VUUR (Vertis Uren Registratie. Hiervoor moet je het programma apart opstarten.
Het is de bedoeling dat de structuur in de nabije toekomst gaat veranderen. De VIS-structuur moet geoptimaliseerd worden. Dit houdt in dat medewerkers het VIS meer naar wens (op maat) kunnen gebruiken, dat het gekoppeld wordt met documentmanagement en er toegang komt tot de kernapplicaties. Ook is het de bedoeling dat het intranet meer wordt geïntegreerd met de externe website. De structuur zou er dan ongeveer als volgt uit moeten zien:
In dit overzicht is document management toegevoegd en is er een data warehouse bijgeplaats waarmee via reports de applicaties ontsloten kunnen worden.
2.2.2 Inhoud van VIS
De content (dit wil zeggen de inhoud) van VIS bestaat uit twee delen:
1. de statische content (Content Area) 2. de dynamische content (ODS)
De content area en ODS zijn publicatie mogelijkheden. De content area kan gevuld worden door iedereen met de rechten daarvoor, in principe alle
VIS
ODS Documenten HTML
Vertis kern applicaties (ISCA, VUUR, CARE,..)
Fig. 2.2 Architectuur VIS
VIS
ODS Documenten HTML
Vertis kern applicaties (ISCA, VUUR, CARE,..) Discoverer/reports/SQL
Datawarehouse
Document Management
Fig. 2.3 Toekomstige architectuur VIS
medewerkers van Vertis. Hiervoor moeten alle medewerkers kenniswerkers worden. Dit houdt in dat de medewerkers een opleiding/uitleg krijgen hoe men items moet toevoegen en folders moet aanmaken. Hetzelfde geldt voor
redacteuren. Deze moeten eveneens op de hoogte zijn van waar in de structuur ze informatie moeten plaatsen en hebben meer rechten.
De hoogste twee tot drie lagen van VIS worden beheerd door een Content Manager. De onderliggende lagen worden beheerd door redacteuren, eventueel gedelegeerd aan subredacteuren of kenniswerkers. De hoofdredacteur blijft verantwoordelijk voor het eindresultaat. Zoals al eerder vermeld staat kan, afhankelijk van de rechten, iedereen content toevoegen.
Door een taakverdeling onder de medewerkers, in verschillende rollen, wordt de inhoud in goede banen geleid. Elke rol heeft weer een andere taak. De taken van de content manager omvatten het zorgen voor periodiek overleg, het aanspreken van de redacteuren op foutieve zaken in de content, het ervoor zorgen dat, na overleg met de betreffende redacteuren, de verschillende folders gevuld worden met de juiste inhoud.
De taken van de project manager aangaande content management omvatten onder andere het schrijven van een plan, het evalueren van pilots, het opzetten van een structuur en het bewaken van de voortgang.
Onder leiding van een redacteur wordt het gedeelte waar hij/zij verantwoordelijk voor is voorzien van actuele en relevante informatie. De redacteur is pro-actief naar de kenniswerkers toe en helpt deze met het plaatsen van informatie. Als er een informatiebehoefte ontstaat die buiten het kennisveld van de redacteur valt, kan deze de contentmanager inschakelen.
Elke Vertis medewerker heeft in principe de taak om kenniswerker te worden. Dit houdt in dat moet worden geleerd om te gaan met het gebruikte systeem (Oracle Portal), zowel vanuit het gebruiker, als vanuit het kennisdelersstandpunt. Een kenniswerker zorgt er onder meer voor dat het gedeelte op VIS dat toebehoort aan afdeling, werkgroep waartoe hij/zij behoort wordt voorzien van actuele en relevante informatie.
2.2.3 Opdracht
VIS wordt dus ingezet om de informatie- en kennisoverdracht te verbeteren, maar wordt nog niet naar behoren gebruikt. In de doelstelling en de structuur van het VIS komen een aantal van de hierboven genoemde aspecten van een goed werkend intranet naar voren. Een aantal oorzaken waarom het nog niet naar behoren wordt gebruikt, is in de bovenstaande paragraaf al verduidelijkt. Vertis wil graag een methode ontwikkelen (die meer dan eens gebruikt kan worden), waarmee de effectiviteit van de informatieontsluiting via VIS kan worden geregistreerd, ook wel monitoren genoemd.
Door de gegevens die uit de methode voortvloeien te toetsen tegen een bepaalde norm, wil Vertis ervoor zorgen dat de effectiviteit van de informatieontsluiting via VIS verbetert. Voor Vertis is de norm het verbeteren van de informatie- en kennisoverdracht tussen medewerkers (doelstelling van VIS). Vanuit de kennismanagement literatuur zal er ook een theoretisch kader ontwikkeld worden, die als norm zal dienen.
2.3 Probleemstelling
In de voorgaande paragrafen zijn de probleemgebieden bij Vertis geschetst. Aan de hand daarvan is een probleemstelling opgesteld. Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling. De doel van het onderzoek is:
Dat Vertis een methode krijgt waarmee ze de effectiviteit van informatie/kennis ontsluiting via het Vertis Informatie Systeem (VIS) kunnen meten. Vertis wil met dit instrument hun intranet (VIS) kunnen toetsen aan haar doelstelling.
Uit deze doelstelling vloeit de volgende vraagstelling (onderzoeksvraag) voort:
Wat is voor Vertis een goede methode om de effectiviteit van de informatie- en kennisontsluiting via het VIS te meten, zodanig dat Vertis met de uitkomsten van deze methode het VIS kan toetsen aan haar doelstelling?
Deze vraagstelling is onderverdeeld in deelvragen. Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, zal er een antwoord gevonden moeten worden op deze
deelvragen. Deelvragen zijn:
Wat wordt onder informatie en kennisoverdracht verstaan?
Algemeen?
Binnen Vertis?
Binnen andere organisaties?
Op welke manier en waarvoor wordt VIS gebruikt?
Op dit moment?
Hoe wil men dat het gebruikt wordt?
Welk belang hebben mensen bij VIS?
Wat wil Vertis dat VIS doet/kan?
Welke gegevens zijn belangrijk voor het meten van de effectiviteit?
Op welke manier moeten de gewenste gegevens worden geïnterpreteerd om tot een goed resultaat te komen?
Hoe zouden methodieken toegepast/ingevoerd kunnen worden Technisch?
Organisatorisch?
Bovenstaande deelvragen zijn verdeeld in twee delen. De eerste vier deelvragen zijn geschaard onder de kop “onderzoek in termen van informatie- en
kennisoverdracht”. Hierbij is de eerste deelvraag beschrijvend, de tweede en de derde zijn analyserend en de vierde theoretisch. De vijfde (analyserend) en de zesde (ontwerpend) deelvraag zijn geplaatst onder de kop “onderzoek doen naar voor Vertis relevante methodieken”. In de volgende paragrafen is invulling gegeven aan de bovenstaande deelvragen.
2.4 Gebiedsafbakening
Het onderzoek richt zich voornamelijk op de in de doel- en vraagstelling
genoemde objecten. Het project heeft een beschrijvend analyserend, maar ook ontwerpend karakter. De implementatie van de gevonden oplossing valt niet direct binnen het project en zal afhangen van de tijd en de mogelijkheden.
Belangrijk is dat er een goed theoretisch kader ligt, waarmee uitspraken en handelingen op een goede manier te onderbouwen zijn. Verder heeft het onderzoek zich gericht op de hele organisatie Vertis en niet specifiek op één afdeling. Dit omdat VIS door de hele organisatie heen wordt gebruikt. Omdat het een onderzoek betreft dat betrekking heeft op het intranet, heeft de aandacht binnen het onderzoeksgebied zich vooral gericht op VIS, het intranet van Vertis.
2.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk is probleemstelling uitgezet. Dit is gedaan door te kijken wat de problemen waren bij het invoeren van kennismanagement bij Vertis. Eveneens is gekeken naar het intranet van Vertis en hoe dit intranet val in het plaatje
kennismanagement. Uiteindelijk zijn hier een doelstelling en een vraagstelling uit voort gekomen. In het komende hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de theorie dat voor het onderzoek is gebruikt.
3 Algemene theorie
Voor dit onderzoek is de literatuurstudie gericht op kennismanagement literatuur en literatuur betreffende intranetten en communicatie. Dit hoofdstuk wordt gebruikt om bepaalde termen uit te leggen. Kennismanagement is een begrip, waar veel mensen op een andere manier invulling aan geven. Vaak is er ook onduidelijkheid over de termen informatie en kennis. Deze worden door elkaar heen gebruikt, er van uitgaande dat de betekenis van de termen hetzelfde is. In deze paragraaf wordt uitgelegd wat de verschillen zijn. Verder wordt er in deze paragraaf aandacht besteed aan de kijk op kennismanagement vanuit de optiek van verschillende personen.
Allereerst wordt er uitleg gegeven over intranet. Er wordt uitgelegd wat een intranet is, waarvoor het kan worden gebruikt en hoe een intranet zich kan ontwikkelen in de tijd. Tevens wordt uitgelegd wat het verband is tussen een intranet en kennismanagement.
3.1 Intranet
Intranetten zijn ontstaan doordat organisaties de mogelijkheden die het internet hen biedt gingen gebruiken om hun medewerkers te informeren over interne ontwikkelingen. Dit gaf echter wel problemen, omdat die informatie niet bestemd was voor de concurrent en dus beschermd moest worden. Het afgeschermde gedeelte van het internet voor de desbetreffende organisatie, wordt een intranet genoemd.
Een intranet kan vele functies hebben binnen een organisatie. Zo kan het worden gebruikt voor onder andere:
• Kennismanagement
• Interne communicatie
• Groupware
• Systeem integratie
Een intranet is vaak nog wel gekoppeld aan het internet. De koppeling is dan vaak afgeschermd door een “firewall”.
Dit ziet er als volgt uit:
Fig 3.1 Intranet
Een intranet is een intern computernetwerk voor medewerkers van een organisatie, dat gebruik maakt van dezelfde technologie (standaards en protocollen) als internet (Koeleman e.a. 2000).
Technisch gezien ziet het gebruik van internet er als volgt uit (Bouma, 1997).
Computers moeten elkaar kunnen vinden op het internet. Elke aangesloten computer heeft daarom een uniek adres dat bestaat uit cijferreeksen, het
zogenaamde IP adres (IP staat voor Internet Protocol). Een adres bestaat uit vier cijfers, gescheiden door punten. De cijfers zijn opgebouwd uit een getal tussen de 1 en 255. Dit houdt in dat er ruim vier miljard unieke mogelijkheden zijn.
Op basis van de IP-structuur is het TCP/IP systeem opgebouwd (TCP staat voor Transmission Control Protocol). Dit protocol zorgt ervoor dat de data die van IP- adres A naar IP-adres B moeten, daar ook daadwerkelijk aankomen. Het TCP/IP systeem controleert daarnaast de data op fouten. Omdat cijferreeksen voor mensen lastig zijn om te onthouden, zijn de cijferreeksen gekoppeld aan letterreeksen. Dit heet het Domain Name Server (DNS). Bepaalde computers houden bij welke cijfers bij welke letters horen. Een DNS internetadres bestaat uit verschillende onderdelen. De logische opbouw wordt kort uitgelegd aan de hand van een voorbeeld: http://www.vertis.nl.
Het intranet kan worden afgeschermd door een firewall. Een firewall is een
knooppunt bestaande uit hardware en software die een private network (intranet) afschermt van een public network (internet) (Turban, 2000).
Daarnaast zijn de meeste lokale netwerken ook nog beschermd door andere vormen van beveiliging. De meest voorkomende is waarschijnlijk een wachtwoord beveiliging. Dit houdt in dat iemand eerst een gebruikersnaam in combinatie met een wachtwoord in moet typen voordat hij of zij toegang krijgt.
Een intranet wordt natuurlijk niet in één keer ontwikkeld. Dit is veelal een lang proces voor de meeste organisaties. Er is wel een middel dat organisaties kan helpen met het ontwikkelen van een intranet. Dit zijn de zogenaamde groeifasen.
Het geeft een soort referentie kader van hoe een intranet zich zou moeten ontwikkelen. Hierover gaat de volgende paragraaf.
3.1.1 Groeifasen intranet
Doorgaans ontwikkelen intranetten zich via een vast patroon. Hierbij zijn drie fasen te onderscheiden, de pionierfase, de verbeterfase en de innovatiefase (Koeleman,2000).
In de pioniersfase wordt er vaak wat geëxperimenteerd met het opzetten van een netwerk. Deze experimenten starten vaak bij decentrale afdelingen en steunen vooral op het enthousiasme van individuele medewerkers.
In deze fase wordt de organisatie weinig beïnvloed door een intranet. Op het gebruik van e-mail na, wordt er in deze fase weinig gebruik gemaakt van de diverse andere communicatiemogelijkheden van intranet zoals het delen van informatie die noodzakelijk is om zijn/haar werk uit te voeren het delen van bestanden.
Toch is deze fase zeer belangrijk voor een organisatie, omdat men ervaring opdoet met de technologie en langzamerhand steeds meer gevoel krijgt voor wat er mogelijk is met intranet.
De verbeterfase begint zodra een organisatie de behoefte krijgt het intranet
ontstaan als intranetten decentraal ontwikkeld zijn en er een zekere wildgroei van sites ontstaat.
Onvoldoende functioneel wil eigenlijk zeggen, een gebrek aan toegevoegde waarde. Als het niets toevoegt aan de reeds bestaande informatie- en communicatie mogelijkheden, dan zullen medewerkers er slecht gebruik van maken. Daarom is het belangrijk om in deze fase het intranet te verbeteren vanuit een visie op de mogelijkheden voor de organisatie. Er moet worden gezocht naar één integraal concept, dat aan het gehele intranet ten grondslag moet liggen. In deze fase begint een intranet effect te hebben op een organisatie, doordat bestaande informatie- en communicatieprocessen anders gaan verlopen.
Iedereen is beter bereikbaar voor elkaar en zijn eerder op de hoogte van belangrijk nieuws. Er ontstaan echter nog geen nieuwe informatie- en communicatie processen.
De innovatiefase kenmerkt zich doordat intranet binnen organisaties tot innovatieve effecten leidt. Er ontstaan nieuwe informatie- en
communicatieprocessen die zonder een intranet niet mogelijk waren geweest. De innovaties zijn met name gericht op nieuwe manieren van samenwerken en kennisdelen via intranet.
Uit de Intranet monitor 2001 (Twijnstra Gudde, 2001)blijkt dat veel organisatie die een intranet hebben, veel kennisdeling en samenwerking applicaties
gebruiken via het intranet, zoals informatie over ander bedrijfsonderdelen, de mogelijkheid om zelf te publiceren op intranet en de mogelijkheid om
tegelijkertijd afspraken te maken met meerdere collega’s door de elektronische agenda.
Als er substantiële veranderingen optreden in de organisatiestructuur, in de cultuur, of in de cruciale processen in de organisatie, wordt er van innovaties gesproken. Vaak treden dit soort effecten op bij organisaties die langer dan drie á vier jaar een intranet hebben. Het delen van kennis is ingeburgerd en bepaalde werkzaamheden zijn niet meer mogelijk zonder het intranet.
In de pioniersfase zijn er veel veranderingen in de technologie. Dit komt met name doordat de intrantetechnologie nieuw is voor een organisatie. Een
verandering in de organisatie is nog niet aanwezig. Naarmate het intranet verder gaat in de fasen, veranderd de organisatie steeds meer en de technologie steeds minder. De technologie blijft in principe hetzelfde, de toepassingen ervan
veranderen. Zoals eerder genoemd wordt is er aan het einde van de innovatiefase sprake van substantiële veranderingen in de organisatiestructuur. In hoofdstuk zes zal uiteen worden gezet, waar het intranet van Vertis zich bevindt in deze fasen.
Verbeteringfase Innovatiefase
Verandering in de organisatie
Fig. 3.2 Drie fasen van intranet (Koeleman,2000)
In deze paragraaf is enige theorie aangaande intranetten behandeld. In de rest van het hoofdstuk zal het gaan over informatie, kennis en kennismanagement.
3.2 Data, informatie en kennis
de termen informatie en kennis worden vaak door elkaar gebruikt alsof ze dezelfde betekenis hebben. Ze worden vaak als synoniem gebruikt. Zij zijn niet elkaars synoniem. Kennis komt eigenlijk voor uit een proces waarin gegevens en informatie een rol spelen. Om te beginnen is er de werkelijkheid. Dit zijn de dagelijkse gebeurtenissen om ons heen. Vanuit deze werkelijkheid worden er ontzettend veel signalen onze kant uitgestuurd en waargenomen. De
ongeïnterpreteerde signalen die onze zintuigen bereiken worden data genoemd.
Omdat niet alle signalen nuttig zijn, gebeurd er met een groot gedeelte niets. Aan het gedeelte dat na de selectie wel doorkomt, wordt een bepaalde betekenis gegeven. Dit gedeelte van de data wordt informatie genoemd. De informatie wordt in veel gevallen weer gebruikt om beslissingen te nemen, die op hun beurt weer worden opgeslagen als een herinnering. Door bij een volgende beslissing terug te vallen op een herrinering wordt ervaring opgebouwd. De ervaring is weer de de basis voor kennis. De kennis ontstaat wanneer er de ervaringen
geevalueerd worden.
Het proces ziet er als volgt uit:
In het verkeer bereiken ons dagelijks veel signalen. Zo ook de signalen van een verkeerslicht. Als we een stoplicht naderen en deze staat op rood, dan is de data
Werkelijkheid
Data
Informatie
Interpretatie
Kennis Signalen
Waarneming
Fig 3.3 Opbouwproces van kennis
Ervaring
Selectie
Evaluatie Herinnering
ervaring dat het gevaar is, dat je aangereden kan worden als je doorrijdt. De kennis die we nu hebben laat ons besluiten om te stoppen voor het rode licht.
Rode draad door het bovenstaande is dat een volgend niveau in de hiërarchie data-informatie-kennis telkens wordt bereikt door toevoeging van een extra persoonlijke dimensie (Savenije, 2000). Wat voor de ene persoon data zijn, of informatie is, is voor de ander kennis en omgekeerd.
Hierboven is de opbouw van kennis geschets. Dit is proces waar lang niet iedereen dezelfde gedachte over heeft. Er zijn tal van opvattingen en
invalshoeken over de term kennis bedacht. Hierover gaat de volgende paragraaf.
3.3 Verschillende invalshoeken van kennis
Er zijn in de wereld diverse groepen mensen die over de betekenis van de term kennis een ander opvatting hebben. Afhankelijk van hun blik op de wereld is de betekenis anders. Enkele van deze groepen worden behandeld. Ook wordt er gekeken naar de definities van enkele personen die zich veelvuldig met kennismanagement vraagstukken hebben bezig gehouden.
3.3.1 Wetenschappelijke opvatting
Continu wordt er nieuwe kennis ontwikkeld door en voor wetenschappelijk onderzoek. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van hypotheses die door middel van waarnemingen worden getoetst. Zolang die hypotheses door metingen niet worden gefalsifieerd, nemen we ze voor waar aan en is er sprake van nieuwe kennis. Zolang het tegendeel niet wordt bewezen, is er sprake van een nieuwe theorie (die van Einstein staat op het punt om te verouderen, nadat een paar Australische wetenschappers toch ernstig twijfelen aan zijn theorie). Deze manier van kennisverwerving wordt ook wel de “top-down” benadering genoemd. Een ander benadering is de “bottom up” benadering. Op grond van empirische waarnemingen wordt naar verklaringen voor bepaalde verschijnselen gezocht.
Door de mogelijkheden die de computer heden ten dage biedt is een combinatie van beide benaderingen een populaire manier geworden om nieuwe kennis te ontwikkelen (datamining). Over het algemeen wordt bij het hanteren van het begrip kennismanagement niet direct gedacht aan gebruik bij wetenschappelijk onderzoek bij instituten.
3.3.2 Opvatting vanuit de cognitiewetenschap
Al is de cognitiewetenschap ook een wetenschap, toch is de kijk op kennis vanuit deze hoek iets anders dan vanuit andere wetenschappen. Het kennisbegrip in de cognitiewetenschap is gebaseerd op representaties. Onder een representatie wordt “iets, dat staat voor iets anders” verstaan. Of anders gezegd: “een representatie veronderstelt over het algemeen iets wat gepresenteerd wordt en iets dat presenteert” (Jorna in Boersma, 2002). Representaties worden over het algemeen gebruikt om te verwijzen naar iets anders. Als iemand met de auto van Groningen naar Wageningen moet, kan hij worden verwezen naar de
routeplanner van de ANWB. Bij iemand die deze rit veel vaker gedaan heeft zit de route in zijn hoofd en zal met behulp van zijn representatie geen probleem hebben uit te leggen hoe je moet rijden. Kennis en representaties zijn dus met elkaar verbonden. Er zijn drie mogelijkheden:
• kennis omvat alle representaties, alles wat mensen zich voorstellen;
• kennis omvat die representaties waarvan we veronderstellen dat ze waar zijn;
• kennis omvat representaties die “werken”.
Vanuit deze invalshoek worden mensen gezien als cognitieve systemen, zogenaamde black boxes die opengebroken en uiteengerafeld moeten worden.
3.3.3 De Japanse invalshoek
De Japanse opvatting over kennis wordt voornamelijk ingevuld door Nonaka en Takeuchi. Zij stellen dat kennis te maken heeft met:
• persoonlijke overtuiging en de gebondenheid daaraan;
• handelen;
• betekenis. Kennis is contextspecifiek en relationeel.
Zij beschouwen kennis als een “dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot waarheid wordt”.
Verder onderscheiden ze twee soorten kennis (net als vele anderen), namelijk expliciete kennis en persoonsgebonden kennis. Expliciete kennis wil zeggen, kennis die kan worden beschreven in formele taal, zoals grammaticale en wiskundige uitdrukkingen. Kennis in deze vorm kan op een vrij eenvoudige en formele manier worden overgedragen aan anderen. Persoonlijke kennis is, de naam zegt het al, persoonsgebonden. Het is kennis die in de hoofden van mensen zit (tacit knowledge) en moeilijk vast te leggen is in formele taal. Ze bevat niet- tastbare factoren als persoonlijke overtuigingen, zienswijzen en waardesystemen (Nonaka & Takeuchi,1999).
3.4 Definities van kennis
Na een paar globale invalshoeken op kennis gegeven te hebben waarin werd gekeken hoe bepaalde groepen kennis benaderen (oogpunt), zullen nu enige definities van kennis behandeld worden. Een definitie wil zeggen dat er gekeken wordt naar de kenmerken en/of de betekenis van een begrip of woord. De definitie van Weggeman en Boersma worden behandeld.
3.4.1 Definitie van Mathieu Weggeman
Een veelgebruikte definitie van kennis in Nederland is die van Mathieu Weggeman (Weggeman, 1997) Kennis (K) is een functie van informatie (I), ervaring (E), vaardigheden (V) en attitude (A). In een formule wordt dit als volgt
weergegeven: K = I * EVA. In een functie is dit K=f(I,E,V,A,).
De informatiecomponent staat voor geëxpliciteerde kennis, die van invloed is op het kennen en kunnen van een persoon. Het is kennis die direct, door de bezitter van de kennis opgeschreven kan worden, of kennis die al in symbolen is
uitgedrukt en daarna verworven is. De informatie is persoonsafhankelijk en kan worden omgezet in persoonsonafhankelijke gegevens door die informatie naar anderen te communiceren.
De EVA-component staat voor impliciete kennis of stilzwijgende kennis die subjectief gekleurd is door ervaringen als gevoelens en fantasieën. Vaardigheden staan voor ambachtelijke, analytische en communicatieve vaardigheden en ruimtelijk inzicht. Attitude is de door waarden en normen ingegeven houding die kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie. De EVA component is eveneens persoonsafhankelijk en kan immaterieel via socialisatie gedeeld worden of door middel van elicitatie (het ontlokken van gegevens aan proefpersonen) worden omgezet in gegevens. Ervaring en vaardigheden zijn vooral van invloed op het kunnen. De attitude is vooral van invloed op het willen en het mogen.
Kennis is dus het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door gegevens te verbinden, te laten reageren met eigen informatie,
de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt.
3.4.2 Definitie van Boersma
Kennis is volgens Boersma (Boersma, 2002) een breed begrip en hij behandelt het dan ook zo. Volgens Boersma kan kennis op verschillende manieren worden ingedeeld. Alle vier de indelingen bestaan uit een aantal soorten kennis. De indeling ziet er als volgt uit:
Kennis bestaat uit feitenkennis, procedurele kennis, interpretatieve kennis en achtergrondkennis. Feitenkennis bestaat bijvoorbeeld uit feiten die worden geleerd op school zoals de 9 koppelwerkwoorden in het Nederlands. Met procedurele kennis wordt gedoeld op handelingen die uitgevoerd moeten worden om een doel te bereiken. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld rekenregels die men moet hanteren om tot een oplossing te komen. Interpretatieve kennis zou je een soort van ervarings kennis kunnen noemen. Het is kennis die gebruikt wordt naast feiten- en procedurele kennis om tot een oplossing te komen. Als laatste is er nog achtergrondkennis. Deze kennis heeft
voornamelijk betrekking op het verklaren van redeneerprocessen.
Expliciete en impliciete kennis. Deze twee termen worden niet alleen door Boersma onderscheiden, maar door velen die zich bezig houden met kennismanagement. Expliciete kennis is kennis die in één of andere taal uitgedrukt wordt. Het is kennis die onder woorden gebracht kan worden en daardoor relatief gemakkelijk kan worden overgedragen. Voorbeelden van expliciete kennis zijn leerboeken en encyclopedieën. Impliciete kennis is kennis die wel wordt toegepast, maar soms moeilijk of niet expliciet te maken is. Iedereen doet bepaalde handelingen uit gewoonte, op grond van eerder opgedane ervaringen. Deze laatste vorm van kennis wordt ook wel
stilzwijgende (tacit) kennis genoemd.
Kennisdragers en kennisvormen. In een organisatie aanwezige kennis kan worden onderscheiden in een aantal kennisvormen dat is gebaseerd op een aantal kennisdragers.
menselijk kennis (humanware) is kennis die door opvoeding, opleiding, ervaring etc aanwezig is. Een deel van deze kennis is expliciet en kan gemakkelijk worden overgedragen. Een ander deel is impliciet en is daarom moeilijk over te brengen op anderen.
onder gedocumenteerde kennis (paperware) valt eigenlijk alle vastgelegde (gedocumenteerde) kennis. Dit vastleggen kan gebeuren op papier, tapes, harde schijven, CD-ROM’s etc.
gemechaniseerde kennis (hardware) dit is kennis die is vastgelegd in werktuigen die ter vervanging dienen van menselijk of dierlijke arbeid. Dit worden ook wel “embedded” systemen genoemd. Het betreft producten waar een deel van de functionaliteit wordt geleverd door de in de
producten opgenomen software. Deze gemechaniseerde kennis verhoogt vaak zowel de efficiency alsmede de effectiviteit van de toepassing waarvoor ze wordt gebruikt.
geautomatiseerde kennis (software) betreft informatie en kennis die is vastgelegd in software(pakketten).
De vier bovengenoemde kennisvormen kunnen in een driehoek geplaatst worden:
In veel situaties worden bovenstaande kennisvormen in combinatie met elkaar gebruikt. Vaak gaat het om combinaties van twee vormen, maar ook
combinaties van drie of vier kennisvormen komen voor. Om de geïntegreerde besturing, of samenwerking van de kennisvormen tot stand te brengen, is er altijd een bepaalde vorm van communicatie nodig. Dit kan communicatie zijn tussen, maar ook binnen kennisvormen.
Kennissoorten. Elk bedrijf gebruikt bepaalde soorten kennis waar ze niet buiten kan. Het betreft hier kennis die inherent is aan elk bedrijf, bijvoorbeeld boekhoudkundige kennis. Dit is benodigde kennis. Daarnaast is er nog
bedrijfstak specifieke kennis, waaronder kennis over het product of proces valt. Als laatste kunnen we bedrijf specifieke kennis onderscheiden. Dit is kennis waarmee een bedrijf zich onderscheidt van andere bedrijven (b.v.
recept van coca cola), ook wel cruciale kennis genoemd. De drie hier genoemde vormen van kennis kunnen allemaal onder het kopje schaarse kennis geplaatst worden. Naarmate de kennis crucialer is, neemt het belang van schaarste toe.
3.5 Kennismanagement
Nu is uitgelegd wat het verschil is tussen de termen informatie en kennis en dieper is ingegaan op de betekenis van het woord kennis, wordt er nu verder ingegaan op hoe je deze kennis kunt managen, het zogenaamde
kennismanagement. Kennismanagement kan ook weer op verschillende manieren worden uitgelegd. Er zijn de laatste jaren diverse definities van deze term
verschenen.
3.5.1 Definitie van Weggeman
Volgens Weggeman (Weggeman, 1997) is kennismanagement in eerste instantie:
“Het zodanig inrichten en besturen van operationele processen in de kennis waardeketen, dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis wordt bevorderd”.
Gemechaniseerde kennis
Gedocumenteerde kennis Geautomatiseerde kennis
Menselijke kennis
Fig. 3.4 De vier kennisvormen
