Kwaliteit van Dienstverlening aan Zakelijke Pensioenklanten
Over Verwachtingen, Performance en
Service Level Concepts
Kwaliteit van Dienstverlening aan Zakelijke Pensioenklanten
Over Verwachtingen, Performance en Service Level Concepts
Auteur: A.E.J. Hovinga Studentnummer: S1227858
E-mail: Arjan_Hovinga@hotmail.com
RijksUniversiteit Groningen Groningen
1e begeleider: Drs. M.E. Boon
2e begeleider: Drs. D.F.F.R. Maccow
Bedrijf x Verzekeringen Amsterdam
Begeleiders: Drs. I. van Zutphen Mevr. E. Bomhof
Voorwoord
Met het voltooien van deze afstudeerscriptie is er een einde gekomen aan mijn studententijd in Groningen. Een tijd waarin ik veel heb mogen leren, veel plezier heb gehad en veel leuke en interessante mensen heb leren kennen. Ik ben erg dankbaar dat ik de mogelijkheid heb gekregen om te kunnen studeren. In de eerste plaats wil ik daar mijn ouders voor bedanken. Jullie hebben me steeds erg gesteund en gemotiveerd! Ook in deze laatste fase van mijn studie vond ik het altijd heerlijk om een weekend naar huis te gaan en daar nieuwe energie op te doen. Ook Matthijs bedankt daarvoor!
Ook wil ik op deze plaats graag Erwin bedanken, mijn huisgenoot, met wie ik jarenlang over van alles en nog wat kon praten. Ook tijdens het schrijven van de scriptie heb je me af en toe van waardevolle feedback voorzien!
Daarnaast bedank ik ook al mijn andere vrienden die ervoor hebben gezorgd dat ik een onvergetelijke tijd heb gehad in Groningen. Ook tijdens het afstuderen maakten de oprechte interesse, de gezelligheid en de leuke dingen dat ik weer met frisse moed verder kon.
Mark en Mira en hun kinderen ben ik erkentelijk dat ik zo gastvrij ben opgenomen in hun huis en gezin.
Gedurende mijn afstudeerstage sliep ik doordeweeks vaak bij hun in Almere. Ik heb me er altijd erg welkom gevoeld.
Bij Bedrijf x heb ik een aantal maanden op de afdeling Business Development doorgebracht. Ik wil alle collega’s uit het team graag bedanken dat ik te allen tijde met mijn gebrekkige kennis van de verzekeringswereld en de pensioenenmarkt bij jullie terecht kon voor antwoorden. In het bijzonder ook bedank ik Ingrid en Eline voor het doorlezen en meedenken.
Tenslotte wil ik graag de begeleiders van de faculteit, dhr. Boon en dhr. Maccow, bedanken voor hun tijd, waardevolle opmerkingen en aanwijzingen, dit ondanks het feit dat het Small Business en Entrepreneurship- gehalte van deze scriptie niet zo hoog meer is.
Groningen, 17 januari 2005, Arjan
Management Summary
Aanleiding
Voor de afdeling Leven Zakelijk van Bedrijf x, de afdeling waar collectieve pensioencontracten worden verkocht aan bedrijven, zijn een aantal jaren geleden service level concepts opgesteld. Deze service level concepts beschrijven voor een aantal klantsegmenten op welke services men recht heeft en binnen welke termijnen deze services geleverd moeten worden. Ze worden ook wel bedieningsconcepten genoemd en zijn opgesteld in het kader van een grootschalig verbeteringsprogramma. Deze service concepten zijn opgesteld om enerzijds te kunnen differentiëren in de bediening van verschillende groepen klanten en anderzijds om op een meer efficiënte manier de dienstverlening in te richten. Er is hierbij echter erg inside-out te werk gegaan, met andere woorden deze service concepten waren wel erg eenzijdig gericht op het belang van Bedrijf x. Om hierin ook een externe toetsing aan te brengen is dit onderzoek gestart.
Probleemstelling
De doelstelling die voor dit onderzoek is geformuleerd is het verbeteren van de service level concepts en het doen van aanbevelingen ter implementatie ervan aan het management van de frontoffice van Bedrijf x Leven Zakelijk, aan de hand van een onderzoek naar de verwachtingen van klanten en de perceptie van klanten met betrekking tot de huidige dienstverlening.
De volgende hoofdvraag zal daarbij worden beantwoord:
Hoe zien de verwachtingen van klanten en de perceptie van klanten eruit met betrekking tot de huidige dienstverlening van Bedrijf x en hoe verhoudt zich dit tot de service level concepts?
Deze vraag is opgesplitst in vijf deelvragen, die alle verschillende onderwerpen beslaan, om zodoende een antwoord te kunnen formuleren op de hoofdvraag:
1. Hoe zien de bestaande service level concepts er precies uit?
2. Hoe zien de klantverwachtingen van werkgevers eruit omtrent de dienstverlening van Bedrijf x Leven?
3. Hoe percipiëren eindrelaties de huidige dienstverlening van Bedrijf x Leven ?
4. Wat zijn de gaps tussen de drie bovengenoemde elementen (service level concepts, klantverwachtingen en klantperceptie)?
5. Hoe kunnen de gaps worden verkleind?
Theorie
Vanuit de literatuur komen een aantal theorieën naar voren die kunnen dienen om richting en structuur aan dit rapport te geven. Zo is onder andere de gap analysis approach, de theorie over relatiemarketing en de theorie over customer intimacy richting gevend. Daarnaast zijn er ook een paar theorien die kunnen dienen als instrumenten bij de diagnose. Dit zijn de critical incident method, de theorie over service quality en de augmented service offering. Deze drie instrumenten zijn alle toegepast bij het opstellen van een enquete om de klantwens en de perceptie in de ogen van de klant te meten.
Service level concepts
De service level concepts geven een nauwkeurige beschrijving van wie welke service krijgt. Op grond van de theorie is er in deze services een onderverdeling te maken naar core services en auxiliary services. Voor de core services is het niet de vraag of men ze krijgt, maar hoe. Voor auxiliary services kunnen echter beide vragen worden gesteld.
Methode en opzet
Het belangrijkste instrument om te komen tot een beantwoording van de hoofdvraag is een schriftelijke enquête.
Hierin worden klanten gevraagd naar hun verwachtingen ten aanzien van collectieve pensioenverzekeraars, naar de taakverdeling tussen verzekeraars en assurantieadviseurs in hun ogen, naar betaalbereidheid en naar de waargenomen service. Op deze manier kunnen verwachtingen worden vergeleken met waargenomen service, waardoor een beeld ontstaat van de kwaliteit van de dienstverlening. Tevens wordt de kwaliteit van dienstverlening bepaald door de critical incident method toe te passen, een methode waarbij klanten gevraagd wordt naar kritieke incidenten in de interactie met Bedrijf x.
Uitkomsten
Uit de enquête is gebleken dat verwachtingen van klanten redelijk overeenstemmen met de service level concepts. Vooral op het gebied van doorlooptijden zitten de service level concepts dichtbij de verwachtingen van de klant. Vor auxiliary services geldt dat er aan een aantal zaken door klanten niet veel belang wordt gehecht, zoals bijvoorbeeld advisering. Daarnaast geldt dat klanten niet gauw bereid zijn om ergens extra voor te betalen.
Er zit daarentegen wel een groot verschil tussen de service level concepts en de huidige waargenomen service in de perceptie van de klant. Klanten ervaren de doorlooptijden als erg hoog en geven aan vaak niet die services te krijgen waar ze veel belang aan hechten. Er is in dit opzicht dus een hoge mate van negatieve discrepantie.
Daarnaast komt uit de vragen omtrent de critical incident method naar voren dat de communicatie vaak te wensen over laat en dan vooral wanneer het vertragingen in het proces betreffen. Tenslotte blijkt dat klanten de duidelijkheid en begrijpelijkheid tekort vinden schieten,
Aanbevelingen
Er is een herontwerp opgesteld om de gaps tussen de verwachtingen van klanten en de waargenomen service enerzijds en de service level concepts anderzijds te verkleinen. De belangrijkste aanbevelingen luiden:
• Krimp de service level concepts op een aantal punten in, vooral op het gebied van advisering
• Hanteer doorlooptijden voorlopig vooral intern. Pas als blijkt dat veel van deze doorlooptijden ook daadwerkelijk worden gehaald is het tijd om ze ook extern te gaan communiceren.
• Voor mutaties en de winstdelingsafrekening moet een klantkalender worden opgesteld. Het is niet mogelijk om deze aspecten van de core service allemaal binnen 30 dagen af te ronden en daarom is het raadzaam om hieromtrent een planning te maken, waarin komt te staan welke klant wanneer aan de beurt is.
• Verstrek meer opgaven en overzichten. Klanten geven aan dat de communicatie tekort schiet en tevens dat ze veel belang hechten aan overzichten. Om daaraan tegemoet te komen is het goed om meer overzichten te verstrekken.
• Bouw een applicatie die het mogelijk maakt dat klanten zelf prognoseberekeningen kunnen maken. Ook hier hechten zij namelijk veel belang aan en dit zou een innovatie zijn waarmee concurrenten kunnen worden afgetroefd
• Zorg dat de communicatie in het algemeen verbeterd word, bijvoorbeeld door het aanstellen van een vaste stand-in voor iedere relatiemanager.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...3
MANAGEMENT SUMMARY...4
INLEIDING ...8
1. ACHTERGRONDEN...9
§1.1 BEDRIJF X...9
§1.2 DE VERZEKERINGSMARKT...9
§ 1.2.1 Het Intermediair ...10
§ 1.2.2 Werkgevers ...10
§ 1.2.3 Werknemers ...11
§ 1.2.4 Differentiatie van assurantietussenpersonen ...11
§ 1.2.5 Differentiatie van eindrelaties ...11
§1.3 PENSIOENEN...12
§1.4 PROGRAMMA PENSION WORLD...12
2. PROBLEEMSTELLING ...14
§2.1 DOELSTELLING...14
§2.2 VRAAGSTELLING...14
§2.3 DEELVRAGEN...14
§2.5 AFBAKENING...16
§2.6 RANDVOORWAARDEN...16
3. THEORETISCH KADER ...17
§3.1 DIENSTVERLENING...17
§ 3.1.1 Een definitie van services...17
§ 3.1.2 The augmented service offering ...18
§3.2 RELATIONSHIP MARKETING...18
§ 3.2.1 De transactionele benadering...18
§ 3.2.2 De relationele benadering ...18
§ 3.2.3 Verzekeringsmaatschappijen ...19
§ 3.2.4 Kwaliteit van relaties ...19
§ 3.2.5 De kritieke incidenten methode...20
§3.3 CUSTOMER INTIMACY...20
§3.4 THE GAP ANALYSIS APPROACH...20
§ 3.2.1 De gap tussen verwachtingen en specificaties ...20
§ 3.2.2 De gap tussen specificaties en door de klant waargenomen service ...21
§ 3.2.3 De gap tussen verwachtingen en door de klant waargenomen service...21
§3.3 KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING (SERVICE QUALITY)...22
§ 3.3.1 Definitie Klanttevredenheid ...23
§ 3.3.2 Definitie Service Quality...23
§ 3.3.3 Klanttevredenheid vs. Service Quality ...23
§ 3.3.4 Het belang van tevreden klanten en kwaliteit van dienstverlening ...23
§ 3.3.5 Service quality nader bekeken ...25
§3.6 CONCLUSIE...25
4 SERVICE LEVEL CONCEPTS ...27
§4.1 SEGMENTATIE...27
§4.2 INHOUD...27
§4.3 CONCLUSIE...29
5 METHODOLOGIE ...30
§5.1 GEGEVENSBRONNEN...30
§5.2 MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN...31
§ 5.2.1 De enquête - voorbereiding ...31
§ 5.2.2 De enquête – opzet...31
§ 5.2.3 De enquête – kwaliteit van de meting ...33
§ 5.2.4 De enquête - verwerking ...34
§ 5.2.5 Overige gegevensbronnen...34
§5.3 ANALYSE EN RAPPORTAGE...34
6 RESULTATEN ...35
§6.1 RESPONS...35
§6.1 VERWACHTINGEN CORE SERVICES...35
§6.2 VERWACHTINGEN AUXILIARY SERVICES...36
§6.3 TAAKVERDELING VERZEKERAAR EN ASSURANTIETUSSENPERSOON...37
§6.4 BETAALBEREIDHEID...38
§6.5 SERVICE QUALITY CORE SERVICES...40
§6.6 SERVICE QUALITY AUXILIARY SERVICES...41
§6.8 CONCLUSIE...43
7 GAPS TUSSEN SERVICE LEVEL CONCEPTS EN RESULTATEN ...44
§7.1 SERVICE LEVEL CONCEPTS EN VERWACHTINGEN VAN KLANTEN...44
§ 7.1.1 Core services ...44
§ 7.1.2 Auxiliary services...44
§7.2 SERVICE LEVEL CONCEPTS EN DE PERCEPTIE VAN KLANTEN...46
§ 7.2.1 Doorlooptijden core service ...46
§ 7.2.2 Het niet ontvangen van diensten waar men wel veel belang aan hecht ...46
§ 7.2.3 Extra betalen...46
§7.3 HERONTWERP – HET VERKLEINEN VAN DE GAPS...47
§ 7.3.1 Herontwerp service level concepts ...47
§ 7.3.2 Herontwerp overig ...48
§7.4 CONCLUSIES...49
Doorlooptijden...49
Bediening ...50
Advisering ...50
CONCLUSIES ...51
AANBEVELINGEN ...53
Bediening ...53
Advisering ...53
9 KRITISCHE REFLECTIE...55
§9.1 PROCES...55
§9.2 AANPAK...55
§9.3 INHOUD...55
LITERATUUR...56
Inleiding
Voor de afdeling Leven Zakelijk van Bedrijf x, de afdeling waar collectieve pensioencontracten worden verkocht aan bedrijven, zijn een aantal jaren geleden service level concepts opgesteld. Deze service level concepts
beschrijven voor een aantal klantsegmenten op welke services men recht heeft en binnen welke termijnen deze services geleverd moeten worden. Ze worden ook wel bedieningsconcepten genoemd en zijn opgesteld in het kader van een grootschalig verbeteringsprogramma. Het onderzoek waarvan in dit rapport verslag zal worden gedaan, richt zich op het extern toetsen van deze service level concepts. Er zal worden onderzocht waar klanten behoefte aan hebben, wat er op dit moment nodig aan verbetering toe is en op welke manier de service level concepts daar het beste op kunnen inspelen.
In het eerste hoofdstuk zullen allerlei relevante achtergronden de revue passeren. De markt voor verzekeringen en specifiek voor pensioenen zal worden geschetst en er zal worden aangegeven welke rol de verschillende spelers in de waardeketen vervullen. Ook zullen de achtergronden met betrekking tot de ontwikkeling van de service level concepten worden uitgelegd. Vervolgens kan er dan in het tweede hoofdstuk een probleemstelling worden gegeven. De probleemstelling van een onderzoek omvat de doelstelling en de vraagstelling, maar ook zaken als een conceptueel model en de deelvragen. In deze probleemstelling wordt er in feite uitgelegd wat dit onderzoek beoogt te weten te komen. Daarna zal in het theoretisch kader een overzicht worden gegeven van de gereedschappen en achtergronden die vanuit de bedrijfskundige literatuur naar voren komen. In deze theorie wordt het onderzoek als het ware geborgd, omdat van daaruit de metingen en de analyses naar voren zullen komen, die later worden toegepast. Deze metingen zijn echter ook voor een groot deel gebaseerd op de reeds bestaande service level concepts. Vandaar dat in hoofdstuk 4 deze service level concepts zullen worden toegelicht. Vragen als welke services hier onderdeel van uit maken, wat deze services precies inhouden etc.
zullen in dit hoofdstuk beantwoord worden. Op basis van de probleemstelling, de theorie en de service level concepts zal dan in hoofdstuk 5 de methodologie van het onderzoek worden beschreven. Methodologie laat zien hoe er tot een beantwoording wordt gekomen van de vraagstelling en de deelvragen, zoals deze zijn
geformuleerd in de probleemstelling. Een belangrijk onderdeel van deze methodologie is in dit geval de
schriftelijke enquête. In dit hoofdstuk zal dan ook voornamelijk worden stil gestaan bij de opbouw en inhoud van deze enquête.
Daarna zullen de resultaten worden gepresenteerd. Het onderzoek is eigenlijk opgedeeld in twee hoofdthema’s, namelijk de verwachtingen van klanten en de performance van Bedrijf x in de ogen van de klant. Door deze performance af te zetten tegen de verwachtingen ontstaat een beeld van de kwaliteit van de dienstverlening. In deze volgorde zullen ook de resultaten worden gepresenteerd, allereerst de verwachtingen van de klant en vervolgens de kwaliteit van de dienstverlening.
Vervolgens zal er een terugkoppeling worden gemaakt naar de service level concepts. De resultaten uit de enquête zullen worden afgezet tegen de service level concepts om op die manier conclusies te kunnen trekken met betrekking tot haalbaarheid, prioriteiten en aanvullingen. Dit zal gebeuren in hoofdstuk 7
Daarna zullen de conclusies van het onderzoek worden gepresenteerd en tot slot zal er een reflectie plaats vinden waarin achteraf nog eens kritisch wordt gekeken naar de manier waarop een en ander is aangepakt en wat er met de kennis achteraf beter had gekund.
1. Achtergronden
In dit hoofdstuk zal de organisatie van Bedrijf x allereerst worden toegelicht, zodat de lezer zich een beeld kan vormen bij dit onderzoek. Dit zal gebeuren in de eerste paragraaf. Daarna zal kort een beeld worden geschetst van de (Nederlandse) pensioenverzekeringsmarkt, daar het hier over een redelijk ingewikkelde en complexe markt gaat. Ook het pensioenproduct behoeft enige uitleg vooraf en wordt daarom toegelicht in paragraaf drie.
Tot slot zal er in de laatste paragraaf een beschrijving komen van het programma Pension World, van waaruit de aanleiding voor dit onderzoek ook naar voren zal komen.
§ 1.1 Bedrijf x
Bedrijf x Groep is een financiële dienstverlener, met een breed assortiment aan producten en diensten. Van eenvoudige spaarproducten tot complexe verzekeringsproducten en financiële planning. Dit alles gebeurt onder de merknamen Bedrijf x, Bedrijf y en Bedrijf z. Dit zijn de drie divisies waaronder Bedrijf x opereert. De consument - particulier en zakelijk - heeft daarbij de keuze uit verschillende distributiekanalen. Bedrijf x Verzekeringen werkt uitsluitend via onafhankelijke tussenpersonen. BEDRIJF Y is actief als direct writer en richt zich - bijvoorbeeld via internet - rechtstreeks op de consument. Bedrijf z maakt gebruik van het Nederlandse distributienetwerk van een landelijke bank. De divisie waarbinnen dit onderzoek plaats zal vinden is Bedrijf x Verzekeringen. Deze divisie is onderverdeeld in een aantal Business Units, te weten Leven, Schade en Zorg. Leven Zakelijk (een onderdeel van Leven, naast Leven Particulier) richt zich op de verkoop van collectieve pensioenproducten aan werkgevers en het onderzoek zal zich hierop concentreren. In de volgende paragrafen zullen de producten en de markten waarop Leven Zakelijk zich begeeft verder worden toegelicht.
Leven Zakelijk zelf is opgedeeld in een Frontoffice (FO), een Midoffice (MO) en een Backoffice (BO). Binnen de FO bestaan 5 relatiemanagementteams, RM 1t/m 5 geheten. Alle klanten die via een intermediair zaken doen met Bedrijf x op pensioengebied zijn ondergebracht in één van de teams RM 1 tot en met 4, terwijl de corporate clients onder RM 5 vallen. Corporate clients zijn die klanten die niet via een intermediair met Bedrijf x handelen, maar rechtstreeks. Vaak zijn dit de heel grote klanten, zoals pensioenfondsen. De wijze waarop de klanten die wel via een intermediair zaken doen zijn ingedeeld onder de verschillende teams, is gebaseerd op de grootte van het intermediairkantoor en op het segment waarin Bedrijf x deze tussenpersoon heeft geplaatst (meer over deze differentiatie naar segmenten in § 1.2). Naast de FO, MO en BO zijn er nog een aantal ondersteunende afdelingen, zoals bijvoorbeeld Actuariaat en Fiscale en Juridische Expertise.
Dit onderzoek vindt primair plaats voor de FO van Bedrijf x Leven. Daarom zullen hier de taken en verantwoordelijkheden van deze FO verder worden toegelicht. De FO bestaat uit relatiemanagers (en allerlei ondersteuning eromheen). Deze relatiemanagers zorgen voor het onderhouden van alle contacten van Bedrijf x uit met de eindklanten, de werkgevers. Dit behelst dus het gewone antwoord geven op allerlei vragen, via telefoon, brieven en mails maar ook het bezoeken van de relatie om deze te informeren over wetswijzigingen etc.
Daarnaast heeft elke relatiemanager ook een commerciële doelstelling; zo moeten er bepaalde targets met betrekking tot verleningen van contracten en cross-sell worden behaald.
§ 1.2 De Verzekeringsmarkt
De verzekeringsmarkt is een erg complexe markt. Dit is onder andere een gevolg van het feit dat verzekeringsproducten zelf vaak ingewikkeld zijn. De markt valt aan de hand van twee belangrijke kenmerken te beschrijven. Het eerste onderscheid dat gemaakt kan worden is dat tussen direct writers en intermediairmaatschappijen. Een direct writer richt zich rechtsreeks tot de consument. Deze kan direct zaken doen met zijn verzekeringsmaatschappij, zonder tussenkomst van intermediairs. Voorbeelden hiervan zijn Bedrijf y, Centraal Beheer en FBTO. Een intermediairmaatschappij daarentegen, handelt alleen via intermediairs (ook wel tussenpersonen genoemd). Bedrijf x Verzekeringen is zo’n intermediairmaatschappij, net als bijvoorbeeld Stad Rotterdam, Nationale Nederlanden en Zwitserleven. In figuur 1-1 wordt de distributieketen van een intermediairmaatschappij (in dit geval Bedrijf x Leven zakelijk) weergegeven. Te zien is dat deze niet zoals normaal eenvoudig van speler naar speler gaat, maar dat de leverancier, Bedrijf x in dit geval ook contact heeft met de klanten van zijn klant. Werkgevers en werknemers worden regelmatig voorzien van polissen en andere documentatie. Bedrijf x heeft dus zowel contact met de tussenpersoon als met de werkgever. Zelfs is het zo dat werknemers af en toe voor vragen en dergelijke rechtstreeks bij Bedrijf x terechtkunnen. Daarnaast voorziet Bedrijf x de werkgever en de werknemer van allerlei informatie over relevante wetswijzigingen en andere bijzondere ontwikkelingen op de markt. In deze paragraaf zullen de verschillende partijen in deze aan bod komen, te beginnen met de tussenpersoon.
§ 1.2.1 Het Intermediair
Tussenpersonen zijn er in allerlei soorten en maten. Banken, makelaars, fee-consultants, assurantieadviseurs en pensioenspecialisten opereren alle als tussenpersonen op de leven-markt. Hun rol is het uileggen en verhelderen van de vaak complexe materie aan klanten, en de klant helpen met het maken van een keuze voor een verzekeringsproduct. Informeren en adviseren dus. Daarnaast is het hun taak om de verzekeraar te controleren, daar de klant dit vaak zelf niet wil of kan. Vaak opereren tussenpersonen voor een aantal verzekeraars. Zij vragen dan offertes op van een aantal maatschappijen en bepalen vervolgens samen met de klant welke de meest gunstige is. Sommige verzekeringsmaatschappijen hebben ook participaties in intermediairbedrijven. Bedrijf x doet hier echter slecht mondjesmaat aan mee. De grootte van de intermediairbedrijven varieert tussen de 2 en de 250 medewerkers, vrijwel alle MKB-bedrijven dus. Uit het nationaal performance onderzoek levensverzekeraars 2004 (uitgevoerd door IG&H management consultants) is gebleken dat de gemiddelde omvang van de Bedrijf x relatie acht FTE bedraagt. Verder komt hieruit naar voren dat 19% van de relaties is aangesloten bij een keten of netwerk. De omzet van deze kantoren bestaat meestal uit de afsluitprovisies die zij toucheren nadat ze een nieuwe klant hebben aangebracht bij de verzekeraar en uit de doorlopende provisies voor het onderhouden van de verzekering. Sommige intermediairs spelen deze provisie echter door naar de klant en vragen voor hun diensten een uurloon. Fee-consultants werken veelal op deze basis. De corporate clients laten zich vaak op deze manier adviseren. Zij worden dus niet letterlijk via een tussenpersoon bediend, in dit onderzoek worden zij echter wel op één lijn gesteld met de andere klanten.
Naast het onderscheid tussen fee-consultant en provisietussenpersonen, kan er nog een ander onderscheid gemaakt worden. Een bepaalde groep tussenpersonen is namelijk zeer afschermend tegenover de verzekeringsmaatschappij. Alle contacten met de eindklanten, de werkgevers dienen via hen te lopen. Zij hebben vaak verstand van zaken om voorkomende vragen van klanten te kunnen beantwoorden. Mochten ze het antwoord op een specifieke vraag niet weten, dan bellen ze zelf met Bedrijf x om hier opheldering over te verkrijgen. Hiertegenover staat een groep tussenpersonen met veel minder verstand van zaken. Deze tussenpersoon stuurt de klant het liefst meteen door naar de verzekeringsmaatschappij om zijn vragen beantwoord te krijgen. Dit hoeft echter niet in alle gevallen opgang te doen. Het komt namelijk ook voor dat tussenpersonen juist klanten volledig afschermen uit een soort bangheid dat ze zelf door de mand zullen vallen als ze niet alles weten. De betrokkenheid van de tussenpersoon bij de klant varieert dus in aanzienlijke mate.
§ 1.2.2 Werkgevers
Het tweede onderscheid dat kan worden gemaakt is die tussen de particuliere en de zakelijke markt. De particuliere markt bestaat uit individuen die bepaalde verzekeringen afsluiten en kan ook worden omschreven als business-to-consumer. Een reisverzekering is bijvoorbeeld zo’n product dat vaak door individuen wordt afgesloten. Pensioenen zijn daarentegen zakelijke contracten. Veelal is het namelijk zo dat een werkgever voor zijn werknemers een collectief pensioen afsluit bij een verzekeraar. In dit onderzoek is er dus alleen sprake van zakelijke, collectieve contracten. Een werkgever is in Nederland niet bij wet verplicht tot het afsluiten van pensioenen voor zijn medewerkers, het wordt echter wel vaak als een aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarde gezien. Bovendien geldt voor de overgrote meerderheid van de werkgevers dat ze verplicht deel moeten nemen aan een bedrijfspensioenfonds. In die laatste gevallen mag er vaak alleen hiervan afgeweken worden als het bedrijf zelf een beter contract sluit bij een verzekeraar. In de Nederlandse praktijk betaalt dus vrijwel elke organisatie pensioenpremies voor zijn medewerkers. Kiest een bedrijf ervoor om dit bij een verzekeraar te doen, bijvoorbeeld Bedrijf x, dan worden die premies door de verzekeraar belegd. Op het moment dat een (ex)werknemer van het bedrijf besluit met pensioen te gaan, verzorgt Bedrijf x de uitkering voor de desbetreffende persoon.
Een werkgever zou ook zelf een pensioenfonds kunnen oprichten. Er komt echter veel complexe regelgeving bij kijken en daarnaast is de onzekerheid ook erg groot. Omdat het gaat om termijnen van vele jaren waarover een aanspraak wordt opgebouwd besteden veel werkgevers dit uit. Het vergt namelijk erg veel specifieke actuariële, maar ook juridische kennis om dit alles op een effectieve en efficiënte wijze te kunnen doen. Deze kennis is niet aanwezig bij de werkgever, wel bij de verzekeraar. Daarnaast zijn ook de risico’s aanzienlijk. Een grote verzekeraar kan hier beter mee omgaan dan individuele bedrijven.
Figuur 1-1, de distributieketen
Bedrijf x Leven Intermediair Werkgever Werknemer
§ 1.2.3 Werknemers
Werknemers zijn in feite de eindgebruikers van het product. Zij zijn degene die het pensioen daadwerkelijk gaan genieten vanaf het moment dat ze de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt. Er vindt dus een opsplitsing plaats tussen de besluitvormers (de werkgevers) en de gebruikers (de werknemers).
§ 1.2.4 Differentiatie van assurantietussenpersonen
Bij Bedrijf x is een onderscheid aangebracht tussen verschillende segmenten van tussenpersonen. Op basis hiervan, en op basis van de premie die een klant inbrengt wordt dan vervolgens bepaald voor welke categorie service de klant in aanmerking komt. De segmentatie is gemaakt op basis van twee dimensies, namelijk de aantrekkelijkheid van de intermediair en de positie van Bedrijf x. Met de aantrekkelijkheid van de intermediair wordt bedoeld hoeveel klanten de intermediair aanbrengt, wat voor producten hij verkoopt (pensioenproducten zijn van groter strategisch belang voor Bedrijf x dan bijvoorbeeld schade- en zorgverzekeringen), de omvang van het kantoor, etc. Om de positie van Bedrijf x te bepalen t.o.v. een specifieke klant wordt gekeken naar het percentage contracten dat de klant afsluit bij Bedrijf x in verhouding tot zijn totale omzet. (zie hiervoor figuur 1.1)
Vervolgens is er in de organisatie weer een onderverdeling gemaakt met betrekking tot welke tussenpersonen onder welk RM-team vallen. Dit is mede gebaseerd op de segmentering, zoals in figuur 1-2 weergegeven.
De reden voor deze differentiatie is erin gelegen dat er op deze manier een betere afstemming mogelijk is tussen klant en contactpersoon. Voorheen was het zo dat een relatiemanager van Bedrijf x een brede portefeuille had, van papa-mama-kantoortjes (kleine eenmanszaken of maatschappen) tot en met grote landelijke allround- kantoren. Met deze nieuwe differentiatiestrategie is dat niet langer het geval. Een relatiemanager van Bedrijf x heeft in zijn portefeuille nu allemaal min of meer dezelfde soort klanten. Op deze manier is de afstemming tussen tussenpersoon, verkoper van Bedrijf x en klant beter gewaarborgd.
§ 1.2.5 Differentiatie van eindrelaties
Ook voor eindrelaties is er een eigen indeling gemaakt in klantgroepen. Deze indeling is ook voorgesteld binnen het programma Pension World (zie hiervoor § 1.4), maar heeft tot op heden nog geen weerslag gevonden in de praktijk. Belangrijke gedachten achter deze indeling waren de volgende twee zaken:
• Allereerst zijn sommige klanten meer winstgevend dan andere. Bedrijf x streeft ernaar om de klanten die meer winstgevend zijn een betere bediening te geven dan klanten waarop eigenlijk niet zoveel verdiend wordt. Het is echter heel lastig om per zakelijke pensioenklant exact de winstgevendheid te bepalen. Uit pragmatisch oogpunt is daarom gekozen voor omzet als een soort van proxy voor winstgevendheid. De vraag kan worden opgeworpen of dit een te rechtvaardigen keuze is. Hoe dan ook, de grenzen zijn getrokken bij de premievolumes € 10.000,- en € 125.000,-. Op deze manier ontstaan er dus al drie groepen klanten, namelijk: groep 1< 10.000< groep 2 < 125.000 < groep 3.
• Daarnaast is het zo dat sommige tussenpersonen van een groter strategisch belang zijn voor Bedrijf x (zie bovenstaande paragraaf). Bedrijf x wil graag dat klanten van belangrijke tussenpersonen tevreden zijn over Bedrijf x, om op die manier ook de tussenpersoon van onderaf te beïnvloeden. De verwachting is dat door deze pull-benadering de tussenpersoon vaker geneigd zal zijn Bedrijf x-producten te verkopen aan zijn of haar klanten. Vandaar dat er ook op deze manier een onderscheid gemaakt kan worden binnen de eindrelaties.
Figuur 1-2, Model kernrelatiebeleid, handboek
pension world.
Primaire segmenten
Secundaire segmenten aantrekkelijkheid aantrekkelijkheid
intermediair intermediair
Positie Positie Delta Lloyd Bedrijf x
hoog laag
hoog
laag
Kernrelaties Kern-potentials
Overige
topproducenten Overige relaties
1 2
3 4
§ 1.3 Pensioenen
Een pensioen is voor veel mensen een moeilijk te doorgronden product. Daarnaast is het ook erg veelzijdig. Er wordt zowel van juridische, fiscale als verzekeringstechnische kennis gebruik gemaakt. Men verstaat onder pensioen vaak het totale inkomen dat iemand op de oude dag, na de actieve werkperiode, geniet. Daarbij wordt dan veelal een pensioenleeftijd van 65 jaar aangehouden. (NIBE-SVV, 2003) Iemands pensioen bestaat vaak uit een combinatie van AOW, pensioen dat men zelf geregeld heeft via een levensverzekering (lijfrente), spaartegoeden en het pensioen dat bij verschillende werkgevers is opgebouwd. Dit worden de drie pijlers onder het pensioen genoemd. In dit onderzoek wordt onder pensioen echter alleen het laatste bestanddeel verstaan, dus het pensioen dat een werkgever aan een werknemer in loondienst toezegt. Dit hoeft niet alleen een oudedagspensioen te zijn voor de werknemer zelf, maar kan ook een nabestaandenpensioen zijn in geval van overlijden van de werknemer, of een arbeidsongeschiktheidspensioen. Pensioen is derhalve te beschouwen als uitgesteld loon (bij ouderdom) of vervangend loon (bij overlijden of arbeidsongeschiktheid). (NIBE-SVV, 2003) In feite worden er inkomens-teruggangen mee verzekerd.
Bedrijf x biedt, net als andere verzekeraars, verschillende soorten pensioenproducten aan klanten. Aan de ene kant zijn er de traditionele pensioenen, waarbij aan de werknemer een bepaald maandbedrag aan pensioen gegarandeerd wordt. Dit wordt een salaris-diensttijd-regeling genoemd. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een bepaald percentage van het eindloon. In dit geval is dus de aanspraak verzekerd. Daartegenover staan de Universal-Life producten, hetgeen vaak een beschikbare premieregeling is waarbij niet de aanspraak verzekerd is, maar een kapitaal. Hier bouwt de werkgever als het ware een spaarpotje op voor de werknemer. Met dat kapitaal kan dan vervolgens op de pensioengerechtigde leeftijd een pensioen gekocht worden. Bij dit product bestaat er meer vrijheid om te bepalen waarin belegd wordt en hoe veel er uitgekeerd wordt.
§ 1.4 Programma Pension World
In het najaar van 2002 is binnen Bedrijf x Leven het programma Pension World van start gegaan. Dit programma heeft als doel om een organisatievorm te realiseren die optimaal inspeelt op het gebruik van gesjabloneerde producten en bedieningsconcepten, ondersteund door eenvoudige, transparante en voorspelbare processen (Handboek Pension World, 2003). Dit wil zeggen dat er meer standaardisatie wordt nagestreefd, zowel in producten als in services. Tevens is er een organisatieverandering doorgevoerd, waarbij de oude situatie van kop- staart-teams is vervangen door de nieuwe indeling in FO, MO en BO zoals beschreven in § 1.1.
De volgende problemen hebben hiervoor de aanleiding gevormd (Handboek Pension World, 2003):
• De productportefeuille was zeer lastig te beheren en te onderhouden. Voor vrijwel elk contract waren klantspecifieke zaken afgesproken. Deze afspraken waren slecht beschreven. Hierdoor waren er grote achterstanden ontstaan, waren doorlooptijden zeer lang en onvoorspelbaar en konden wetswijzigingen niet eenvoudig worden doorgevoerd.
• De organisatie was met kop-staart teams rond klantgroepen georganiseerd. Deze kop-staart teams deden zowel het commerciële als het administratieve werk. Een gevolg van deze structuur was dat elk team zijn eigen werkwijze ontwikkelde. De bestuurbaarheid van de organisatie had hieronder te lijden, alsmede de kwaliteit van het werk. Dit kwam onder andere tot uiting in een lage klanttevredenheid.
• De afhankelijkheid van een klein aantal medewerkers met zeer specialistische kennis was zeer groot. Dit uitte zich onder andere in lange doorlooptijden bij het offreren en inbrengen van contracten.
• De ondersteunende systemen waren moeilijk toegankelijk waardoor slechts een beperkt aantal mensen in staat was hiermee te werken.
De gekozen aanpak van de hierboven geschetste problemen was erop gericht om enerzijds de aanwezige complexiteit te reduceren en anderzijds de bestuurbaarheid van processen te doen toenemen. Om dit te bewerkstelligen zijn er drie initiatieven ontplooid, namelijk:
• De ontwikkeling en introductie van een gestandaardiseerde productlijn (zogenaamde sjablonen),
• De ontwikkeling en introductie van gestandaardiseerde dienstverleningspakketten (service level concepts),
• Het wegwerken van achterstanden en het corrigeren van fouten in de bestaande portefeuille.
Service level concepts
Aan het eerste en het derde initiatief wordt in dit onderzoek verder geen aandacht meer besteed, deze zijn reeds gerealiseerd. De focus van dit onderzoek ligt op het tweede initiatief, de ontwikkeling en introductie van gestandaardiseerde dienstverleningspakketten, ofwel service level concepts. Binnen het programma Pension World is er een eerste aanzet gemaakt met de ontwikkeling van deze concepten. Voor een aantal verschillende
categorieën klanten zijn ze reeds ontwikkeld. De daadwerkelijke implementatie daarentegen, moet tot op heden nog steeds plaatsvinden. Met de invoering van de service level concepts wordt het volgende beoogd:
• Het inzichtelijk maken van alle zaken die met de dienstverlening aan klanten te maken hebben. Door het opstellen van de concepten is het mogelijk om precies na te gaan welke klanten welke service krijgen. Met de verwachte transparantie is het mogelijk om de werklast op verschillende niveaus (team, relatiemanager en portefeuille) beter te bepalen en de beschikbare capaciteit zo adequaat mogelijk in te zetten. Dit alles moet de efficiency verhogen.
• Het optimaal afstemmen van de dienstverlening op specifieke tussenpersoonsegmenten. Op deze manier wordt getracht om de klanttevredenheid en binding met relaties zo veel mogelijk te bevorderen. Ook verschaft het werken met gestandaardiseerde services duidelijkheid naar klanten toe. Van tevoren kan worden aangegeven hoe lang bepaalde doorlooptijden zijn, op welke service een relatie recht heeft, etc. Het is dan ook mogelijk om hierop te ‘concurreren’.
• Middels de verschillende niveaus van dienstverlening waarmee gewerkt gaat worden, is het mogelijk om de keuze van Bedrijf x om zich te richten op een beperkte groep strategische relaties en minder te investeren in de overige relaties, duidelijk door te vertalen naar differentiatie in services. Deze differentiatie dient zowel de efficiency als de klanttevredenheid te verhogen.
De services waar hierover gesproken wordt, zijn in feite de omringende services en niet de kern van het product.
De kern is het pensioenproduct zelf, daarop heeft dit onderzoek geen betrekking. Alleen de zaken die erbij komen zijn in beschouwing genomen. Voorbeelden hiervan zijn bepaalde prognoseberekeningen, vertalingen van contracten naar andere talen en doorlooptijden van mutaties en dergelijke. Een grafische weergave hiervan, overgenomen uit het handboek Pension world is te zien in figuur 1.3.
Recent onderzoek van Deloitte (i-score 2004) laat zien op welke gronden werkgevers veranderen van pensioenverzekeraar. De belangrijkste reden voor een werkgever om te wisselen van verzekeraar is het niet nakomen van afspraken. Daarnaast zijn onder andere ook een slechte informatievoorziening en slechte communicatie belangrijke overwegingen om over te stappen. De invoering van service packages zou hierin een belangrijke rol kunnen spelen. Hiermee is het namelijk mogelijk om van tevoren aan te geven hoe een klant geïnformeerd wordt, op welke manieren er gecommuniceerd wordt en welke termijnen in acht worden genomen.
Een goede naleving hiervan kan dan bijdragen aan een beter behoud van klanten.
Momenteel is het zo dat een relatiemanager meer op basis van gevoel bepaalt wat een klant wel en niet krijgt geleverd. Er is wat dat betreft niet veel formeel vastgelegd. In de toekomst moet er dus met behulp van de service level concepts meer duidelijkheid komen hierin, zodat de strategie zoals die door de leiding is uitgezet ook daadwerkelijk door de relatiemanagers in de praktijk gebracht kan worden.
Figuur 1-3, Schematische weergave van het service product
van Bedrijf x Leven
2. Probleemstelling
In deze probleemstelling zullen achtereenvolgens de doelstelling van het onderzoek, de vraagstelling en de deelvragen aan bod komen. Daarnaast zullen de afbakening en de randvoorwaarden weergegeven worden. Met andere woorden, er zal in dit hoofdstuk worden beschreven wat dit onderzoek precies beoogt te weten te komen.
In het hoofdstuk methodologie zal dan worden weergegeven hoe dit zal gebeuren. Tezamen vormen deze hoofdstukken dus de totale aanpak van het onderzoek.
§ 2.1 Doelstelling
Zoals in de inleiding reeds naar voren kwam, zijn er in het verleden service level concepts opgesteld. Om te kunnen bepalen of deze adequaat en doelmatig zijn is dit onderzoek gestart. Daarnaast zal ook de huidige kwaliteit van de diensten van Bedrijf x Leven onderzocht worden. De bedoeling is dat aan het einde van het onderzoek duidelijk is hoe klanten de bediening op dit moment percipiëren, wat hun verwachtingen zijn van een verzekeraar op pensioengebied en of de service level concepts in de huidige vorm geschikt zijn voor implementatie. Eventueel kan er gekeken worden naar aanpassingen van deze service level concepts om zo goed mogelijk aan de gestelde doelen en verwachtingen te kunnen voldoen. De doelen van de service level concepts zijn voornamelijk het verbeteren van de efficiency en het vergroten van de klanttevredenheid. De service level concepts zijn gemaakt op basis van de voor Bedrijf x meest efficiënte wijze van dienstverlening. Bedrijf x voert echter een customer intimacy strategie en dan is het raadzaam om ook te onderzoeken hoe de klantwens eruit ziet en of de voorgestelde niveaus van dienstverlening wel in overeenstemming zijn met de klantwens. In die zin kan er dan ook bepaald worden in hoeverre de service level concepts doelmatig zijn. Niet aangaande de doelstellingen omtrent efficiency, maar juist aangaande de doelstellingen met betrekking tot het verbeteren van de klanttevredenheid en het beter inspelen op de klantwens. Als dit eenmaal duidelijk is en er blijken verschillen te bestaan in de voorgestelde niveaus van dienstverlening (de huidige service level concepts) en de gewenste niveaus van dienstverlening kunnen er eventueel aanpassingen worden gedaan. Ofwel de door Bedrijf x voorgestelde dienstverlening kan worden aangepast, ofwel er zullen veranderingen moeten plaatsvinden in de perceptie van de klant, zodat de klantwens meer in overeenstemming is met wat haalbaar en efficiënt is voor Bedrijf x.
De volgende doelstelling zal bij het onderzoek worden gehanteerd:
Het verbeteren van de service level concepts en het doen van aanbevelingen ter implementatie ervan aan het management van de frontoffice van Bedrijf x Leven Zakelijk, aan de hand van een onderzoek naar de verwachtingen van klanten en de perceptie van klanten met betrekking tot de huidige dienstverlening
§ 2.2 Vraagstelling
De vraagstelling waarop in dit onderzoek antwoord dient te worden gegeven, luidt:
Hoe zien de verwachtingen van klanten en de perceptie van klanten eruit met betrekking tot de huidige dienstverlening van Bedrijf x en hoe verhoudt zich dit tot de service level concepts?
Met eindrelaties worden hier werkgevers bedoeld, die voor hun medewerkers collectieve pensioencontracten hebben afgesloten bij Bedrijf x. Dit onderzoek richt zich dus volledig op de werkgever als klant, niet op assurantieadviseurs of werknemers.
In deze vraagstelling komen drie elementen naar voren, die in de deelvragen nader zullen worden uitgewerkt.
Hier zullen ze alleen kort worden aangestipt. De vraagstelling spreekt over een verbetering van de dienstverlening. Om deze te kunnen verbeteren moet men twee dingen weten, namelijk hoe klanten de huidige dienstverlening percipiëren en wat verwachtingen zijn van klanten. Het derde element tenslotte wat hierin naar voren komt, is de huidige service level concepts. De verschillen en overeenkomsten tussen deze drie elementen onderling bepalen vervolgens de kwaliteit van de huidige dienstverlening en de kwaliteit van de service level concepts.
§ 2.3 Deelvragen
Om tot een goede beantwoording van de hoofdvraag te komen is het raadzaam om deze op te delen in een aantal stappen. Deze stappen zijn de deelvragen. Hieronder staan de deelvragen zoals die in eerste instantie zullen worden aangehouden. Eventueel kunnen hieraan later nog aanpassingen of aanscherpingen worden gedaan. In hoofdstuk drie zal hierop worden teruggekomen, naar aanleiding van bevindingen uit de bedrijfskundige literatuur.
1. Hoe zien de bestaande service level concepts er precies uit?
2. Hoe zien de klantverwachtingen van werkgevers eruit omtrent de dienstverlening van Bedrijf x Leven?
3. Hoe percipiëren eindrelaties de huidige dienstverlening van Bedrijf x Leven ?
4. Wat zijn de gaps tussen de drie bovengenoemde elementen (service level concepts, klantverwachtingen en klantperceptie)?
5. Hoe kunnen de gaps worden verkleind?
Op deze manier worden er dus drie verschillende relevante concepten onderscheiden (deelvraag 1, 2 en 3.) In een ideale situatie stemmen deze concepten met elkaar overeen. Om te kunnen bepalen in hoeverre er ook in de praktijk sprake is van overlap is de vierde deelvraag toegevoegd. Als de klantverwachting, de beoordeling van de huidige dienstverlening en de service level concepts bekend zijn, kunnen de onderlinge verschillen worden bepaald. Eén en ander kan ook grafisch worden weergegeven, zie hiervoor figuur 2-1. In het volgende hoofdstuk, het theoretisch kader zal nader op deze zienswijze worden ingegaan en zullen de concepten aan de hand van theorie worden toegelicht. Voor de duidelijkheid zal het conceptuele model hier al weergegeven worden, omdat het wel helpt om de vraagstelling beter te begrijpen en omdat het de onderlinge verbanden tussen de deelvragen goed weergeeft. De service level concepts in dit figuur zijn dus de concepts zoals ze door Bedrijf x in het verleden zijn opgesteld. Met klantverwachtingen worden de wensen en behoeften van de eindklant (werkgever) bedoelt en met klantperceptie de performance in de ogen van de eindklant. De discrepanties die hier tussen bestaan kunnen ook gaps worden genoemd en deze zullen in de laatste deelvragen worden onderzocht.
Figuur 2-1 conceptueel model van het onderzoek
§ 2.4 Onderzoekstypering
Binnen de bedrijfskunde worden drie soorten van onderzoek onderscheiden door De Leeuw, namelijk probleemoplossend, beleidsondersteunend en wetenschappelijk onderzoek (De Leeuw, 2001). Zoals al in de doelstelling naar voren kwam, richt dit onderzoek zich op het doen van aanbevelingen aan het management. Hier is dus sprake van beleidsondersteunend onderzoek. Van wetenschappelijk onderzoek is geen sprake, omdat met dit onderzoek niet beoogd wordt conclusies te trekken die algemeen toepasbaar zouden kunnen zijn. Ook vindt er geen probleemoplossend onderzoek plaats. Dat type onderzoek is er namelijk op gericht om een totaaloplossing te bieden voor een concreet probleem van de organisatie. In dit geval wordt niet gezocht naar een integrale totaaloplossing, omdat dat praktisch gezien gewoon niet tot de mogelijkheden behoort. Het onderzoek valt dus te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek omdat er partieel naar de problematiek zal worden gekeken. De Leeuw (2001) omschrijft beleidsondersteunend onderzoek als volgt:
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. De klant is in deze het management van de Frontoffice van Bedrijf x Leven. De
= discrepantie (deelvraag 4)
Klantverwachtingen (deelvraag 2)
Klantperceptie (deelvraag 3) Service Level Concepts
(deelvraag 1)
uiteindelijke resultaten zullen uiteraard ter beschikking van de gehele organisatie komen, maar in eerste instantie is het management van de FO de opdrachtgever en dus de aanwijsbare klant.
§ 2.5 Afbakening
De services die in dit onderzoek centraal staan zijn in feite de omringende services en niet de kern van het product. De kern is het pensioenproduct zelf, daarop heeft dit onderzoek geen betrekking. Alleen de zaken die erbij komen zullen in beschouwing worden genomen. Voorbeelden hiervan zijn bepaalde prognoseberekeningen, vertalingen van contracten naar andere talen en doorlooptijden van mutaties en dergelijke. Een grafische weergave hiervan, overgenomen uit het handboek Pension World is te zien in figuur 1-2.
Niet alle klanten zullen in dit onderzoek in beschouwing worden genomen. Tussenpersonen, werkgevers en eindgebruikers (de mensen die op hun 65e het pensioen daadwerkelijk ontvangen) zijn alle te beschouwen als klanten. Dit onderzoek richt zich echter slechts op de werkgevers. Zij zijn degene die het product betalen en een groot deel van de services die gedefinieerd zijn in de service level concepts, zijn op hen van toepassing. De services die niet op hen van toepassing zijn, zullen buiten de scope van het onderzoek vallen.
Voorts zullen de allergrootste klanten, de pensioenfondsen niet in het onderzoek worden betrokken. Grote pensioenfondsen besteden allerlei verschillende soorten diensten uit aan verzekeraars. Het ene laat de administratie volledig door Bedrijf x verzorgen, maar regelt zelf de beleggingen, in het andere geval kan het heel goed andersom zijn. Er zijn bijvoorbeeld bij Bedrijf x mensen in dienst, die als ze de telefoon opnemen zich voordoen als een medewerker van pensioenfonds x. Hierin is dus bijna niets standaard en heel veel kan in overleg met de klant besproken worden. Omdat de bediening aan deze groep klanten zo uiteen loopt en zo wezenlijk anders is dan de bediening aan mkb-bedrijven, en omdat de relatiebeheerders van deze klanten geacht worden een dusdanig nauwe band te hebben met hun klanten, dat zij een goede inschatting kunnen maken van de wensen en verwachtingen die er spelen -een beter beeld dan met een kwalitatief onderzoek in kaart te brengen- zullen deze klanten buiten beschouwing van dit onderzoek worden gelaten.
§ 2.6 Randvoorwaarden
Het onderzoek vindt plaats binnen een aantal randvoorwaarden. Deze randvoorwaarden hebben betrekking op zowel het product als het proces. Ze zijn in overeenstemming met de algemene eisen aan een afstudeerproject.
- Het onderzoek wordt zelfstandig uitgevoerd, waarbij ondersteuning plaats vindt door een externe begeleider (een docent van de faculteit bedrijfskunde) en een interne begeleider. De verantwoordelijkheid van het onderzoek ligt bij de student zelf.
- Het onderzoek moet binnen 6 maanden zijn afgerond.
- Het eindresultaat is in beginsel openbaar. Eventueel kan daarvan in beperkte mate worden afgeweken, bijvoorbeeld door het onderzoek te anonimiseren (namen van organisaties en betrokkenen weg laten) of door bepaalde bijlagen niet voor openbaarmaking in aanmerking te laten komen.
3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zullen een aantal bedrijfskundige theoretische achtergronden worden uiteengezet. In de literatuur is erg veel te vinden over dienstverlening, kwaliteit van dienstverlening en tevredenheid. De belangrijkste en voor dit onderzoek meest relevante inzichten zullen hier aan bod komen. Allereerst is het goed om het begrip dienstverlening af te bakenen en te definiëren alvorens er verder op ingegaan kan worden. Dit gebeurt in paragraaf 3.1. Voorst zal er aandacht worden geschonken aan twee algemene marketingtheorieën, namelijk customer intimacy en relationship marketing. Deze zijn beide erg breed en veelomvattend, maar dienen dan ook als grondslag voor de meetinstrumenten die vervolgens zullen worden besproken. Deze instrumenten zijn de gap analysis approach en de critical incident method en deze zullen worden gebruikt om als basis te dienen voor de verdere diagnose.
§ 3.1 Dienstverlening
De term services is een breed en veel gebruikt begrip. Alvorens in dit hoofdstuk verder in te gaan op zaken als relaties, klanttevredenheid en kwaliteit van services is het verstandig om eerst stil te staan bij het begrip services zelf. In de probleemstelling is er al een eerste aanzet gegeven hiervoor, in de paragraaf afbakening. Hier werd met behulp van enkele voorbeelden weergegeven op welke services dit onderzoek wel en op welke services dit onderzoek geen betrekking heeft. In deze paragraaf zal er gezocht worden naar aanwijzingen vanuit de literatuur om te komen tot een hanteerbare definitie van het begrip services. Op basis daarvan kan dan in volgende paragrafen verder worden ingegaan op de verschillende aspecten en facetten van het aan de man brengen van deze services.
§ 3.1.1 Een definitie van services
In de literatuur is enorm veel discussie omtrent de definitie van het begrip services. Veel auteurs komen wel tot het aanwijzen van enkele algemeen geaccepteerde karakteristieken, maar als ze een definitie geven, wordt deze vaak betwist. De meest geaccepteerde is wellicht van Grönroos (2000): A service is a process consisting of a series of more or less intangible activities that normally, but not necessarily always, take place in interactions between customer and service employees and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, wich are provided as solutions to customers problems.
De belangrijkste kenmerken uit deze definitie zijn:
• Een service is een proces.
• Een service bestaat uit een serie activiteiten.
• Er vindt vaak interactie plaats tussen de klant en een deelsysteem van de leverancier.
Voor de verzekeringsbranche is deze definitie zeker relevant. Er kan echter wel een aanpassing worden gedaan.
De dienst die de verzekeraar aan een klant levert, beperkt zich dus niet slechts tot het verkopen van het product verzekering. Als de handtekening gezet is, is de service nog niet verleend. De dienstverlening gaat verder, ook alles wat erbij komt kijken buiten het doen van de verzekerde uitkering valt onder de service. Grönroos spreekt namelijk over een proces, bestaande uit een serie activiteiten. De interacties waar hij over spreekt doen echter slechts deels opgang. Bij het aanschaffen en leveren van een verzekering komt namelijk geen contact voor tussen de klant en fysieke resources of goederen van de leverancier. De definitie kan dus enigszins worden bijgesteld.
Een andere invalshoek komt van Kotler (1994). Hij omschrijft dienstverlening als: ….any activity or benefit that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its production may or may not be tied to a physical product. De laatste zin is in de context van dit onderzoek niet relevant, daar Bedrijf x geen enkel fysiek product levert. In het eerste deel van de definitie gaat Kotler al in op één van de belangrijkste eigenschappen, karakteristieken van een service, door te stellen dat een service in essentie niet tastbaar is. In vergelijking met producten zijn er echter meer karakteristieken te onderscheiden op basis waarvan een service anders is. Lovelock en Gummesson (2004) hebben veel van de verschillende karakteristieken van services op een rijtje gezet en laten zien dat veel verschillende auteurs vanuit de marketing tot verschillende karakteristieken komen, op basis waarvan zij een onderscheid maken tussen producten en services. De vaakst genoemde karakteristieken zijn intangibility (niet tastbaar), inseparability (geen duidelijk onderscheid tussen productie en consumptie), heterogeneity (niet standaardiseerbaar) en perishability (niet in voorraad op te slaan). In een schema geven zij daarnaast vier categorieën services met daarin per categorie uitgesplitst of een karakteristiek al dan niet toepasbaar is. De verzekeringsbranche is volgens hen te zien als een service category involving processing of information. De intagibility van services is de enige karakteristiek die zonder uitzondering opgeldt doet voor de verzekeringsbranche. Voor de overige karakteristieken zijn altijd uitzonderingen te bedenken, vooral op het gebied van heterogeneity. Ook bij Bedrijf x zijn deze uitzonderingen zichtbaar. Het feit dat men nu meer standaardisatie in services wil geeft dat eigenlijk al aan. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat voor de verzekeringsbranche geldt dat services producten zijn, die niet tastbaar zijn, vaak homogeen, meestal niet te bewaren en waarbij het moment van productie en consumptie vaak samen valt, waardoor deze twee facetten niet gemakkelijk los van elkaar te zien zijn. Overigens kan het voor klanten lijken
