[2007]
Matthijs Sterken
Studentnummer 1230301 Faculteit Bedrijfskunde richting Business Development Rijksuniverstiteit Groningen 1e begeleider dhr. drs. W. A. Prins
2e begeleider mevr. dr. ir. M. C. Achterkamp
Een bedrijfskundige toepassing om tot een afstemming te komen tussen de structuren van de instellingen en de ontwikkelingen en veranderingen
in de omgeving
Samenwerking in Welzijn en
Kinderopvang de oplossing voor meer concurrentie?
Voorwoord
Voor u ligt dit onderzoeksrapport. Dit onderzoeksrapport is het slotstuk van mijn zes jaren studeren aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Deze periode van studeren kon ik afsluiten door het doen van een, voor mij, interessante onderzoeksopdracht voor een aantal welzijn- en kinderopvanginstellingen in de regio Groningen-Assen.
Met dit onderzoek in de vorm van dit rapport, hoop ik het management van de welzijn- en kinderopvanginstellingen meer inzicht te kunnen bieden in de noodzaak en mogelijkheden voor de vorming van een samenwerking tussen de instellingen. Ik verwacht dat dit onderzoekrapport het management aanknopingspunten biedt om beter te kunnen inspelen op externe factoren, als de toenemende concurrentie, en zorgt voor een versterking van de eigen organisatie.
Mijn dank gaat uit na alle mensen die hebben bijgedragen in de totstandkoming van dit rapport. De afstudeerbegeleiders van de faculteit Bedrijfskunde, de heer drs. W. A. Prins en mevrouw dr. ir. M. C. Achterkamp, wil ik bedanken voor de begeleiding en beoordeling van het onderzoek en het onderzoeksrapport. Mevrouw drs. E. Kamphuis (Wetenschapswinkel Economie en Bedrijfskunde) wil ik bedanken voor het verschaffen van deze afstudeeropdracht en verder voor de voorziening van commentaar op mijn rapport. Een bijzonder woord van dank uit naar mevrouw C. Smits van het MFC ’t Marheem, die mij begeleide namens de instellingen en naar de heer dr. W. Stokroos die in het onderzoek betrokken was namens de Nestorkring. Tot slot wil ik hierbij iedereen bedanken, die ik voor dit onderzoek mocht benaderen voor een interview en/ of enquête of op een andere wijze een bijdrage heeft geleverd in de totstandkoming van dit rapport.
Juli 2007,
Matthijs Sterken
OORWOORD
Samenvatting
In de omgeving van de welzijn- en kinderopvangsector zijn een aantal veranderingen en ontwikkelingen gaande, die het management van enkele instellingen in de regio Groningen- Assen hebben doen overwegen om een samenwerking aan te gaan.
De ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving en organisatieomgevingen van de instellingen hangen samen met de maatschappelijke ontwikkelingen als de invoering van de marktwerking in de verzorgingstaat en de emancipatie van de burger. Deze ontwikkelingen komen tot uitdrukking in bijvoorbeeld invoering van de Wet kinderopvang in 2005 en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning in 2007.
Deze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat de concurrentie in de beide sectoren in de toekomst waarschijnlijk toeneemt en de continuïteit van de instellingen bedreigt. De te verwachten druk van de toenemende concurrentie en de huidige interne situatie van de instellingen zorgen voor efficiëntie- en continuïteitsproblemen bij de negen in dit onderzoek betrokken instellingen.
NVATTING
In dit onderzoek wordt onderzocht of een ontwerp van een alliantie voor het management van de instellingen een instrument kan zijn om de continuïteit te waarborgen. Eerst wordt met behulp van een probleemverklarende diagnose gekeken of de strategie van samenwerking een oplossing voor toenemende concurrentie kan zijn. En wanneer uit de diagnose blijkt dat de oplossingsrichting van samenwerking een instrument kan zijn, wordt er gekeken hoe een ontwerp van de samenwerking dan invulling zou moeten krijgen. Met het onderzoek krijgt het management van de instellingen dus meer inzicht in de strategische oplossingsvormen om zo de continuïteit van hun organisaties voor de toekomst te waarborgen.
Voor de diagnose zijn de instellingen en hun sectoren afgebakend, door de kenmerken van de instellingen en de sectoren met elkaar te vergelijken. Hieruit komt naar voren dat alle instellingen uit dezelfde traditionele non-profit achtergrond komen, maar dat in de loop van de tijd beide sectoren uit elkaar zijn gelopen, door de niet met elkaar synchroon lopende invoering van de marktwerking. Het resultaat van deze afbakening van instellingen en sectoren is, dat in de diagnosefase en ontwerpfase van dit onderzoek een onderscheid is gemaakt tussen de sectoren van het welzijn en de kinderopvang.
De probleemverklarende diagnose bestaat uit een externe en interne analyse van de omgeving van de betrokken instellingen. De externe analyse valt uiteen in een analyse van de macro- omgeving en de analyse van de meso-omgeving. De analyse van de macro-omgeving is
AME
gedaan met behulp van de DESTEP-analyse en de analyse van de meso-omgeving door het gebruik van het Porter-plus model van Breedveld. Het resultaat van deze externe analyse is, dat met name de macro-ontwikkelingen, als de toenemende marktwerking en de toenemende druk voor kwaliteitscertificering, en de het veranderde krachtenveld in de structuur van de welzijn- en de kinderopvangsector, het management van de instellingen noodzaken tot het heroverwegen van hun strategie.
In de interne analyse van de organisatieomgeving van de instellingen is de huidige situatie van de interne organisatie bekeken door de organisaties van de instellingen te analyseren met behulp van de zes (ontwerp)variabelen van EHS-model van Weggeman. Uit de analyse is gekomen dat de huidige situatie van de instellingen in beide sectoren niet goed is afgestemd op de veranderingen in de omgeving. Met name kan gezegd worden dat de welzijninstellingen door de toenemende marktwerking problemen ondervinden in hun functioneren. Verder bleek dat de instellingen op de variabelen strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur binnen de sectoren behoorlijk met elkaar overeenkomen en tussen de sectoren behoorlijk van elkaar verschillen. Verder is aangegeven hoe deze overeenkomsten en verschillen een eventuele samenwerking tussen de instellingen in de weg zou kunnen staan.
NVATTING
Op basis van de diagnose van de externe omgeving is geconcludeerd dat een heroverweging van de strategie noodzakelijk is. Is er een diagnose gemaakt van de door de het management geopperde oplossingsrichting samenwerking. De diagnose is gedaan door de in de literatuur en de sectoromgeving te kijken of de genoemde oplossingsrichting samenwerking de efficiëntie- en continuïteitsproblemen zou kunnen oplossen. De uitkomst van deze diagnose is dat de oplossingsrichting van de vorming van een samenwerking een veel gebruikte en effectieve strategie kan zijn om het functioneren van de instellingen te verbeteren.
De diagnosefase van het onderzoek is dus afgesloten met het oordeel dat de oplossingsrichting samenwerken een effectieve (concurrentie)strategie is om de continuïteit van de instellingen voor de toekomst te waarborgen. Samenwerking vermindert namelijk de concurrentie en stelt de instellingen in staat om hun interne organisaties efficiënter in te richten. Vervolgens is in het onderzoek het meest geschikte grondmodel, waarop de samenwerking ingericht kan worden gedefinieerd op basis van de dimensies intentie en aard van samenwerking . De meest geschikte grondvorm voor samenwerken is, op basis, de grondvorm blijkt functioneel samenwerken te zijn.
Daarna is, op basis van de grondvorm voor samenwerken en de hiermee samenhangende mate van integratie, de meest geschikte inrichting van de samenwerking, de samenwerkingsvorm coöperatie gekozen.
AME
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Samenvatting ... 3
H1 Onderzoeksachtergrond ... 7
1.1. Onderwerp van onderzoek ... 7
1.2. Aanleiding van het onderzoek... 8
1.3. Probleemsituatie ... 10
H2 De onderzoeksopzet... 11
2.1. Inleiding ... 11
2.2. Probleemanalyse... 11
2.3. Focus van het onderzoek ... 21
2.4. Probleemstelling... 21
2.5. Onderzoeksmethodologie... 24
H3 Theoretisch kader... 29
3.1. Inleiding ... 29
3.2. Theorieën en modellen voor de diagnose... 29
3.3. De externe analyse... 31
3.4. De interne analyse ... 34
NVATTING
3.5. Strategisch opties... 36
3.6. Grondvormen ... 37
3.7. Ontwerp ... 38
H4 Heroriëntatie welzijnwerk en kinderopvang ... 41
4.1. Inleiding ... 41
4.2. De branches van het welzijnswerk en de kinderopvang... 41
4.3. Geschiedenis van de branches en werkgebieden van de instellingen ... 42
4.4. Typering van de instellingen naar type organisatie... 44
4.5. Afbakening van de welzijn- en de kinderopvangsector ... 47
4.6. Conclusie ... 48
H5 Ontwikkelingen in de macro-omgeving ... 49
5.1. Inleiding ... 49
5.2. DESTEP-analyse ... 49
5.3. Conclusie ... 57
H6 Ontwikkelingen in de meso-omgeving... 58
6.1. Inleiding ... 58
6.2. Porter-plus model ... 58
6.3. Analyse Porter-plus model ... 61
6.4. Conclusie ... 67
H7 Interne omgeving... 69
7.1. Inleiding ... 69
7.2. De interne analyse ... 69
7.3. Conclusie ... 79
H8 Strategie ... 81
8.1. Inleiding ... 81
8.2. Ontwikkelingen en het organisatieprobleem... 81
8.3. De functionele problemen en de oplossingrichting... 82
8.4. Conclusie ... 85
H9 Grondvorm van samenwerking ... 87
9.1. Inleiding ... 87
9.2. Beoordeling grondvorm van samenwerking ... 87
AME
9.3. Inrichtingsprincipes grondvorm functioneel samenwerken ... 88
9.4. Mate van integratie/ vorming van hiërarchie in een samenwerking ... 89
9.5. Samenwerkingsvorm ... 91
9.6. Conclusie ... 95
H10 Invulling van de structuurparameters ... 97
10.1. Inleiding ... 97
10.2. Het organisatieontwerpprobleem ... 97
10.3. Invulling structuurparameters door samenwerking... 98
10.4. De weggenomen oorzaken van de functionele problemen door samenwerking .... 101
10.5. Voorstel invulling van de zes ontwerpvariabelen in samenwerking ... 102
10.6. Conclusie ... 107
H11 Verantwoording en aanbevelingen ... 108
11.1. Inleiding ... 108
11.2. Evaluatie van het onderzoek... 108
11.3. De zwakten van het onderzoek ... 111
11.4. De aanbevelingen voor verder onderzoek... 111
Literatuur... 112
Websites ... 112
Artikels en overige documenten ... 112 Bijlagen
NVATTINGAME
H1 Onderzoeksachtergrond
1.1. Onderwerp van onderzoek
In oktober 2006 kwam ik via het stageloket van de Wetenschapswinkel Economie en Bedrijfskunde, op de afstudeeropdracht voor onderzoek naar de mogelijkheid en de meerwaarde van een samenwerking tussen instellingen in de welzijn- en kinderopvangsector.
Deze afstudeeropdracht was geplaatst door een aantal welzijn- en kinderopvanginstellingen in de regio Groningen-Assen. Een aantal van deze instellingen zijn al drie jaar bezig met het bestuderen van de mogelijkheden voor een samenwerking en door het laten doen van een onderzoek willen zij een stap voorwaarts zetten. Na een aantal oriënterende gesprekken met de opdrachtgevers, dit zijn de directeuren van de betrokken negen instellingen, ben ik met het onderzoek, wat in dit verslag staat beschreven, van start gegaan.
ONDERZOEKSACHTERGROND
De negen instellingen in het welzijn en de kinderopvang voor wie dit onderzoek gedaan is, zijn gevestigd in Noord-Nederland en dan met name geconcentreerd in de regio Groningen- Assen. De welzijnsinstellingen in deze regio richten zich op het aanbieden van een breed scala aan diensten met betrekking tot ontmoeting, ontspanning en ontwikkeling. De kinderopvanginstellingen richten zich voornamelijk op het peuterspeelzaalwerk, de opvang 0- 4 jarigen en de naschoolse opvang.
Om een beter beeld te geven van de instellingen, volgt hieronder een overzicht van de betrokken instellingen in het onderzoek. De definities die gebruikt zijn om het werkgebied te definiëren, zijn de definities die gebruikt worden bij Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS).
Tabel 1.1. Instellingen, vestigingsplaats en werksoort
Instelling Vestigingsplaats Werksoort
Mfc ‘t Marheem Marum Welzijn
Peuterspeelzalen Leek
Leek Peuterspeelzaal werk (PSW)
SWGZ Zuidhorn Zuidhorn Welzijn
Prisma Hoogezand Hoogezand Brede welzijn
Trias Tynaarlo Vries Brede Welzijn & Kinderopvang De Oude Ulo Leek Leek Brede Welzijn & Kinderopvang Kindercentrum
Zuidhorn
Zuidhorn Kinderopvang & Welzijn & PSW
Kindercentrum Grootegast
Zuidhorn Kinderopvang & Welzijn & PSW
st. Welzijn in Noordenveld (WiN)
Roden Brede Welzijn
Bron: documentatie
1.2. Aanleiding van het onderzoek
Al reeds lange tijd wordt er gesleuteld aan de verzorgingsstaat. Sinds de jaren 70 is de verzorgingsstaat, door o.a. de emancipatie van de burger, constant in ontwikkeling en een onderwerp van overweging. De maatschappelijke trend van de steeds individualistische wordende samenleving, vraagt om aanpassingen van het systeem. De steeds mondiger geachte burger wil bijvoorbeeld in staat worden gesteld om zijn behoefte aan diensten meer zelf te kunnen bepalen. Ook vandaag de dag probeert de overheid door hervormingen de verzorgingsstaat geschikt te maken voor de(ze) uitdagingen van de 21
eeeuw (WRR rapport 76, 3
de, 2006). Belangrijke recente hervormingen voor de instellingen in de welzijn- en kinderopvangsector zijn de invoering van de Wet kinderopvang in 2005 en de invoering van de Wet maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) in 2007. Met deze verandering in wetgeving wil de overheid beide sectoren effectiever en professioneler in richten.
ONDERZOEKSACHTERGROND
Met deze hervormingen en ontwikkelingen in de verzorgingstaat komen er dus een aantal (maatschappelijke) vraagstukken en kansen op de organisaties in de sectoren welzijn en kinderopvang af. Deze veranderingen komen in grote lijnen overeen met de trends in de thuiszorgsector (Breedveld, 2003: 202). De relevante veranderingen in de welzijnsector zijn hieronder samengevat.
• De eerste verandering die kan worden aangegeven, is die van de verandering van de besturing van de markt. Deze besturing gaat van centrale aanbodregulering naar meer marktwerking Voor de invoering van de wet was er sprake van een aanbodgedreven
“markt” en na de invoering is dit meer verschoven naar een vraaggedreven “markt”.
Deze vraaggedreven besturing van de markt wil de overheid bereiken door de invoering van aanbestedingsprocedures.
• Een tweede verandering, die hiermee samenhangt, is dat de lokale overheid, door de
“terugtrekkende” centrale overheid, gaat fungeren als regisseur van deze
vraaggedreven markt. De taak van de gemeente wordt die van opdrachtgever en
afnemer van de dienstverlening van de welzijnsinstellingen. Door de invoering van
een openbare aanbesteding wordt van de gemeenten verlangd dat zij op zoek gaan naar
de beste dienstverlening op basis van de beste prijs-kwaliteitverhouding.
• Hiermee kan een derde belangrijke verandering worden aangegeven, namelijk de verandering van subsidiëring van de dienstverlening. De verandering van inputfinanciering naar outputfinanciering en van vaste en gegarandeerde financiering (AWBZ) naar tijdelijke en onzekere financiering/ subsidieregelingen. De traditionele vorm van subsidiëring was dat welzijnsinstellingen voor een lange termijn subsidie kregen toegewezen, waarbij de instellingen dus in staat om hun dienstenpakket aan te passen aan het toegewezen geld. Echter door de aanbestedingsprocedure verandert deze langetermijn subsidiëring naar een meer projectmatige subsidiëring. De instellingen zouden nu meer een pakket van diensten moeten ontwikkelen waarvoor zij een offerte uitschrijven, op basis waarvan de gemeente de subsidies zal kunnen verstrekken.
• Een vierde belangrijke verandering voor de instellingen in de welzijnssector is dat van het leveren van standaard diensten en producten verandert naar “dienstverlening op maat”. De vanzelfsprekendheid van de relatie tussen de gemeenten en de plaatselijke welzijninstelling en de hiermee samenhangende financiering van het welzijnswerk, van de baan is. Traditioneel stond het bedrag dat de gemeente jaarlijks uitgaf aan (welzijn)diensten en dus de plaatselijke welzijnsinstelling al van te voren vast. Deze in zekere mate “monopolistisch” gegarandeerde afzet van dienstverlening en de vaste vergoeding verschuift naar afzet en vergoeding op basis van maatschappelijk ondernemerschap (zie interviews).
ONDERZOEKSACHTERGROND
• Een vijfde verandering is dat de grenzen tussen de werkgebieden(gemeenten) van de instellingen en de marktgrenzen van welzijn, wonen en zorg zijn vervaagd. De duidelijke afgebakende monopolistische domeinen/werksoorten en taken veranderen naar een “integraal domein. Dit door doorbreken van domeinen en schotten tussen instellingen. De welzijnsinstellingen kunnen hun diensten namelijk ook buiten hun gemeentegrenzen aan bieden aan andere gemeenten. Ook zijn private en non-private instellingen in staat om deel te nemen aan een aanbestedingsprocedure. Verder stimuleert de Wmo de instellingen om samenwerkingsverbanden aan te gaan over sectorgrenzen, als welzijn, wonen en (thuis)zorg heen.
De Wet kinderopvang is voor de instellingen niet nieuw meer, aangezien deze in 2005 is ingegaan. Door invoering van deze wet is de kinderopvang geprivatiseerd en kan elke ondernemer in deze sector gaan ondernemen
1. Wel heeft de invoering Wk 2005 en de (mogelijke) wijzigingen in de voor-, tussen- en naschoolse opvang vergaande consequenties voor de kinderopvanginstellingen.
1 www.MO-groep.nl
1.3. Probleemsituatie
Bovenstaande ontwikkelingen en hervormingen creëren een probleemsituatie voor de instellingen. In deze paragraaf zal deze probleemsituatie geschetst worden. Deze probleemsituatie zal hierna als input dienen van een eerste probleemdiagnose. De eerste probleemdiagnose heeft als doel om het probleem naar boven te brengen, op basis waarvan de probleemstelling voor het onderzoek kan worden vastgesteld (De Leeuw, 2000: 291).
ONDERZOEKSACHTERGROND
Deze kort beschreven maatschappelijke ontwikkelingen en de veranderingen in de organisatieomgevingen, brengen de betrokken instellingen in een lastig parket. Zij volgens het management op de langere termijn een bedreiging kunnen vormen voor de continuïteit van hun organisaties. De directeuren van de instellingen denken daarom de noodzaak te voelen om hun werkzaamheden te professionaliseren. Professionaliseren in dit verband houdt in, dat de werkprocessen zo worden ingericht dat ze beter bestuurbaar zijn. Dit wil dus zeggen dat de werkprocessen zijn af te rekenen op het presteren. Het presteren van de organisatie zou bijvoorbeeld uitgedrukt kunnen worden in kosten en/ of kwaliteit. Door het professionaliseren van de werkzaamheden denken zij het functioneren van hun organisaties te kunnen verbeteren. De directeuren zien deze professionalisatie als een middel om de continuïteit van hun organisaties voor de toekomst blijvend te kunnen garanderen.
Om een goede probleemdiagnose te maken, is het van belang om goed onderscheid te maken tussen instrumentele en functionele oordelen over de problemen van de organisaties. Het toetsen van de problemen op hun functionele dan wel instrumentele aard is belangrijk. Een probleem is een functioneel probleem, wanneer het probleem nadelige gevolgen heeft voor het presteren/ het functioneren van een organisatie (De Leeuw, 2000: 288). Een instrumenteel probleem is een probleem die de oorzaak is van het functionele probleem (De Leeuw, 2000:
288). Het oplossen van een niet-functioneel probleem en haar oorzaken heeft geen bedrijfskundige zin. Een functioneel probleem kan dus worden opgelost als de instrumentele problemen, als de oorzaken van het functionele probleem, goed worden geïdentificeerd.
Met het bovenstaande in gedachten, kan gezegd worden, dat het denken van het management
van de instellingen over het presteren en de continuïteit van de instellingen, gezien kan
worden als een functioneel oordeel en dus bedrijfskundig gezien relevant is om te
onderzoeken. De lage professionalisatiegraad van de werkzaamheden in de instellingen kan
worden gezien als een instrumenteel probleem. Op zichzelf zou de lage
professionalisatiegraad niet het presteren van de instellingen hoeven te beïnvloeden. Echter
professionalisatie zou wel een middel kunnen zijn om het functionele probleem van
continuïteit op te lossen.
H2 De onderzoeksopzet
2.1. Inleiding
In het vorige hoofdstuk zijn de aanleiding en achtergronden geschetst van het onderzoek. Een volgende stap in het onderzoek is het komen van een vage probleemsituatie naar een organisatie/ managementprobleem (De Leeuw, 2000: 306). Om tot een goede probleemstelling te komen van dit onderzoek is het dus van belang om een goede probleemdiagnose te maken. In de probleemanalyse die in paragraaf 2.2. staat beschreven, worden de betrokken probleemhebbers en hun problemen weergegeven. In paragraaf 2.3. zal dan een focus worden gemaakt in de probleemsituatie, op basis waarvan ik in paragraaf 2.4.
tot de probleemstelling van dit onderzoek wil komen. De methodologie die zal worden gehanteerd in het onderzoek zal worden weergegeven in paragraaf 2.5. In paragraaf 2.6. zal als laatste de opzet van dit onderzoek schematisch worden weergeven.
DE ONDERZOEKSOPZET
2.2. Probleemanalyse
In de probleemanalyse die volgt wordt de probleemsituatie opgevat als een systeem. In het probleemoplossend proces wordt de probleemsituatie bekeken vanuit het gezichtspunt van de besturingstheorie (De Leeuw, 2000: 292).
Allereerst is het dus van belang om vast te stellen wat de aard is van het besturingsprobleem.
Een probleemsituatie bestaat vaak uit een kluwen van problemen en is vaak een mix van drie soorten problemen: perceptie-, doel- en realiteitsproblemen (De Leeuw, 2000: 281). Van deze drie soorten problemen, vormen alleen realiteitsproblemen, die betrekking hebben op de verandering van de werkelijkheid (De Leeuw, 2000) een aanleiding tot het oplossen van het probleem op een bedrijfskundige wijze. Om inzicht te verkrijgen in de probleemkluwen zal hieronder een probleemanalyse worden uitgevoerd.
De probleemanalyse
Om van een vage probleemkluwen tot een goede probleemstelling voor het onderzoek te komen, is het van belang om inzicht te krijgen in de problemen van de probleemhebbers. Een goede diagnose kan worden verdeeld in vier subsystemen van analyseactiviteiten.. De subsystemen zijn (De Leeuw: 307):
1. pluriform kijken;
2. beoordelen;
3. beschrijven;
4. analyseren.
Het eerste subsysteem van analyseactiviteiten is pluriform kijken. Pluriform kijken is noodzakelijk om tunnelvisie op de werkelijkheid en zo dus ook op de probleemsituatie te voorkomen. Een probleemsituatie kan in veel gevallen namelijk op meerdere manieren worden geïnterpreteerd (De Leeuw, 2000: 291). Het bekijken van de probleemsituatie vanuit meerdere perspectieven doet dan ook vaak meer recht aan de werkelijkheid. In de hierop volgende paragrafen wordt geprobeerd om aan deze eis voor pluriformiteit te voldoen. Dit door het gebruik van verschillende analysemethoden en analyses vanuit verschillende perspectieven.
DE ONDERZOEKSOPZET
Het tweede subsysteem van analyseactiviteiten is het beoordelen. Deze activiteit is erop gericht tot een goede beoordeling te komen van het probleem. Om dit te bereiken moet een expliciete en rationele keuze worden gemaakt voor een diagnosemethodiek (De Leeuw, 2000:
318). Deze keuze is terug te zien in de probleemhebbersanalyse gebruikte analysemethoden.
Uit de gebruikte analysemethoden primaire proces, belanghebbendenanalyse en probleemhebbersanalyse is te zien dat er eerst gebruik wordt gemaakt van analysemethoden die geen expliciet referentiemodel gebruiken in hun oordeel. Hierna is om toch een systematisering te maken van de gevonden oordelen gebruik gemaakt van de analysemethode Haselhoffs drieluik, dat een methode is met een expliciet referentiemodel .
Het derde subsysteem van analyseactiviteiten is de beschrijving. Deze beschrijvingactiviteit heeft als doel om een afbakening te maken van het te onderzoeken probleem/ systeem en deze verder inhoudelijk te beschrijven (De Leeuw, 2000: 323).
Het vierde en laatste subsysteem van analyseactiviteiten is de analyse. In de analyse wordt geprobeerd de problemen te vereenvoudigen en samenhang te verkrijgen tussen de verschillende problemen. Het resultaat van deze analyse bepaalt de oplossingsrichting (De Leeuw, 2000: 324).
De analysemethoden
De analysemethoden die gebruikt worden zijn de analyse van het primaire proces, de
belanghebbendenanalyse, de probleemhebbersanalyse en het drieluik van Haselhoff. De
analyse van het primaire proces wordt gebruikt om de instellingen te definiëren naar hun
activiteiten die zij uitvoeren. Dit om zo de verschillen en overeenkomsten tussen de
verschillende organisaties in kaart te brengen. Met behulp van de belanghebbendenanalyse
kunnen de partijen in kaart worden gebracht die belang hebben in de verschillende
organisaties in het onderzoek. De probleemhebbersanalyse wordt gebruikt om de problemen
van de instellingen te beoordelen naar functionele en instrumentele problemen. En als laatste
wordt Hasselhoffs drieluik gebruikt als referentiekader, om de functionele en instrumentele
beoordeling scherper te maken (De Leeuw, 2000: 319).
Het primaire proces
Als eerste analysemethode in de diagnose is de analyse van het primaire proces. Porters waardeketen is een bruikbaar model om de primaire en ondersteunende activiteiten in kaart te brengen.
Figuur 2.1 Het primaire en secundaire activiteiten
DE ONDERZOEKSOPZET
Bron: De Leeuw, 2000: 375.
Volgens Porter is er dus een onderscheid te maken tussen primaire activiteiten/ processen en de ondersteunende processen. De primaire activiteiten zijn de werksoorten die de instellingen uitvoeren. In de bijlagen 1 zijn de werksoorten beschreven per instelling.
In de welzijnsector zijn deze werksoorten zijn erop gericht het welzijn en de participatie van de burgers in de maatschappij te verhogen. Voor de kinderopvang geldt, dat de dominante werksoorten onder de activiteiten in kinderdagverblijf, gastouderbureau en buitenschoolse opvang vallen. De primaire activiteiten worden in het werkveld van het welzijn en kinderopvang ook wel de uitvoering genoemd. Kenmerkend voor deze uitvoering is dat zij vaak plaats heeft buiten de fysieke organisatiemuren van de instellingen en de dienstverlening ontstaat in vergaande interactie met de burgers. De primaire activiteiten hebben direct betrekking op de dienstverlening naar de klant (De Leeuw, 2000).
De instellingen verschillen niet alleen onderling in het aanbod aan werksoorten wat zij
aanbieden, maar ook verschillen de instellingen van dezelfde werksoort enorm van elkaar. Dit
omdat het uitvoerende werk gekleurd wordt door de context waarin het werk plaatsvindt. In
vergelijking met de kinderopvang wordt het uitvoerende werk van de welzijnsinstellingen meer gekleurd, door het werkgebied (gemeenten) waar de instellingen werkzaam zijn.
Echter in de ondersteunende activiteiten zijn er grote overeenkomsten waar te nemen tussen de instellingen, zowel in het welzijn als in de kinderopvang (bron: interviews). De ondersteunende activiteiten, zijn de processen die de primaire activiteiten moeten ondersteunen. Binnen de instellingen worden deze activiteiten opgevat als het facilitaire bedrijf die de uitvoerende taken mogelijk moeten maken of ondersteunen. Deze onderstaande ondersteunende processen spelen in alle betrokken instellingen een rol en komen in grote lijnen met elkaar overheen qua inhoud en uitvoering. De kosten die gemaakt worden voor deze ondersteunende activiteiten worden ook wel de overheadkosten genoemd. De ondersteunende activiteiten van de betrokken instellingen zijn (bron: interviews en vragenlijsten): P&O/ HRM; ICT; Huisvesting; Financial controll; Arbo; Inkoop;
Kwaliteitsmanagement; Aanbestedingprocedure; PR & acquisitie.
DE ONDERZOEKSOPZET
Belanghebbendenanalyse
De belanghebbendenanalyse heeft als doel om de probleemsituatie te beoordelen op belanghebbenden in het systeem/ probleem en de functie van de organisatie voor hen. In deze probleemsituatie onderscheid ik vier belangrijke groepen van belanghebbenden. Voor deze vier groepen van belanghebbenden is gekozen omdat zij invloed hebben op de keuze en (succesvolle) invoering van de strategie/ probleemoplossing. Dit zijn:
1. De directeuren van de instellingen;
2. De lokale gemeenten (gemeenteraad, wethouders etc.);
3. De besturen (Raad van Toezicht van een stichting);
4. Het personeel van de instellingen.
Andere partijen als klanten acht ik in deze probleemsituatie eerst, als apart te onderscheiden groep, van minder belang, omdat zij in deze probleemsituatie van maatschappelijke veranderingen, door Wmo etc., die met name problemen creëert voor het welzijn, al worden vertegenwoordigd door de gemeenten, die als opdrachtgevers functioneren van de (welzijn)dienstverlening.
1. De directeuren vormen het management van elke individuele instelling. In deze probleemsituatie hebben zij als functie om de juiste strategie/ oplossingsrichting te vinden om de problemen op te lossen en hiermee dus de continuïteit van de organisatie voor de toekomst te garanderen.
2. De lokale gemeenten worden door de invoering van de Wmo gezien als de
opdrachtgever en afnemer van de dienstverlening van de welzijnsinstellingen. In deze
rol heeft de gemeente als taak de beleidsdoelen vast te stellen, en op basis hiervan de resultaten van de dienstverlening door de instellingen te beoordelen. In Hoogezand bijvoorbeeld wordt dit gedaan door het communicatiemodel BCF
2. In de nabije toekomst wordt door de overheid verwacht dat dit steeds meer vorm krijgt door de invoering van een openbare aanbesteding.
3. De besturen vormen de Raad van Toezicht van de zelfstandige stichtingen, wat alle betrokken instellingen zijn. Het bestuur heeft als taak de directies van de instellingen te beoordelen en te adviseren over de te volgen strategie. De samenstelling en het functioneren van de besturen kan enorm verschillen. Dit komt doordat de besturen vaak uit vrijwilligers bestaat en de kwaliteit en kennis over het uitvoerende werk kan verschillen.
4. Het personeel bestaat uit beroepsmatige en vrijwillige medewerkers van de verschillende organisaties die betrokken zijn bij de primaire en ondersteunende activiteiten van de instelling. De functie van de organisatie voor het personeel kan per individu verschillen. Voor sommigen is hun werk de bron van inkomsten en voor anderen is het slechts tijdbesteding en/ of een vorm van zelfrealisatie.
DE ONDERZOEKSOPZET
Probleemhebbersanalyse
In de probleemanalyse zijn de probleemhebbers en hun subjectieve problemen beschreven.
Deze problemen worden beoordeeld met behulp van Haselhoffs drieluik.
Hieronder volgt een overzicht van de verschillende probleemhebbers en hun problemen. De problemen zijn in een korte zin beschreven. De problemen die hier kort per probleemhebber staan beschreven, zijn verkregen in oriëntatiegesprekken en inventarisatie door vragenlijst (bron: interviews en vragenlijsten). In de analyse worden de directeuren van de instellingen als de meest relevante probleemhebbers beschouwd. Zij zijn de meest relevante probleemhebbers, omdat zij als directeur het management van de instellingen vormen. Zij gaan dus als het management over de gekozen/ te kiezen strategie. Alleen kunnen zij hun keuze voor een strategie alleen maken in nauwe samenspraak met de besturen. Tevens kunnen zij dit onderzoek en de invulling alleen doen in overleg met de besturen. Verder moet de directeuren als het management van de organisaties in hun afweging van de problemen en mogelijke oplossingen rekenen met “het standpunt” van de gemeenten en het personeel.
2 Rapport Ommelander Rekenkamer, Onderzoek naar de subsidierelatie tussen de gemeente Hoogezand- Sappemeer en de stichting Prisma, 2005.
Tabel 2.1 Probleemhebbers, oordeel en oplossing Probleemhebbers
(management/
directeuren van de instellingen)
Problemen Oordeel (classificatie)
Genoemde oplossingen
Marheem Onvoldoende personele
capaciteit en kennis om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.
Efficiëntie en
effectiviteit van facilitair en
kwaliteitsmanagement.
Tekort financiële middelen.
Continuïteit
Instrumenteel
Instrumenteel
Instrumenteel
Functioneel
Kennisdelen
schaalvergroting
overname, samenwerking
Peuterspeelzalen Leek
Onvoldoende schaal- en scopevoordelen facilitair bedrijf en uitvoerende werk.
Onvoldoende
productdifferentiatie.
Instrumenteel
-
schaalvergroting
-
SWGZ Onvoldoende schaal- en scopevoordelen facilitair bedrijf en uitvoerende werk.
Functioneel Efficiëntie ->
schaalvergroting
Prisma Hoogezand
Verlies van vaste subsidierelatie met
Functioneel
DE ONDERZOEKSOPZET
gemeente Hoogezand- Sappemeer per 1 januari 2009.
Hoge druk overheadkosten
(facilitair bedrijf) op het uitvoerende werk.
Functioneel Efficiëntie ->
schaalvergroting
Trias Tynaarlo Druk tot groei om schaal- en
scopevoordelen te behalen op facilitair bedrijf en op uitvoerende werk door toenemende concurrentie.
Functioneel Efficiëntie ->
schaalvergroting
Toegang tot (nieuwe) markten
De Oude Ulo Beperkte schaalgrootte facilitair bedrijf om schaal- en
scopevoordelen te behalen.
Omslag van vaste subsidierelatie naar budgetfinanciering.
Functioneel Efficiëntie ->
schaalvergroting
st. Kindercentrum Zuidhorn
Dreiging/ kans tendens schaalvergroting door concurrentie in de
kinderopvang (schaal- en scopevoordelen).
Functioneel Toegang tot
(nieuwe) markten
st. Kindercentrum Grootegast
Dreiging/ kans tendens schaalvergroting door concurrentie in de
kinderopvang (schaal- en scopevoordelen).
Functioneel Toegang tot
(nieuwe) markten
st. Welzijn in Beperkte capaciteit in Instr-Funct Toegang tot
DE ONDERZOEKSOPZET
Noordenveld (WiN)
fte’s en kennis om tot nieuwe
dienstontwikkeling te komen en
kwaliteitsmanagement.
Kwetsbaarheid van facilitaire bedrijf door beperkte capaciteit fte’s.
Toegenomen concurrentie door aanbesteding door beperkt dienstenvolume en geen
kwaliteitscertificatie.
\
Instrumenteel
Functioneel
kennis
Efficiëntie ->
schaalvergroting
Toegang tot (nieuwe) markten
DE ONDERZOEKSOPZET
Bron: interviews en vragenlijsten
Invalshoeken van de functionele gebieden
Hierboven in de probleemhebbersanalyse zijn de problemen en oplossingen beschreven vanuit het oogpunt van de directies, wat het strategische management van de instellingen is. Om een gezonde probleemdiagnose te hebben, is het van belang te kijken of de hierboven weergegeven problematiek ook wordt gedragen door andere functionele gebieden. Om dit te bewerkstelligen is de probleemsituatie ook gedefinieerd vanuit een financieel oogpunt (bron:
interviews).
Tabel 2.2 Perspectief financiële man op problemen en oplossing Financiele man
als
probleemhebber
Problemen Oordeel Genoemde
Oplossingen
Financieel perspectief op probleemsituatie van de betrokken welzijninstellingen
Toenemende concurrentie door aanbesteding.
Hoge overheadkosten door in verhouding hoge kosten facilitair bedrijf
Functioneel
Instrumenteeel- functioneel
Efficiëntie ->
schaalvergroting
t.o.v. uitvoerende werk.
Onvoldoende capaciteit fte’s en facilitaire bedrijven van instellingen.
Onzekerheid voortbestaan van individuele
welzijnsorganisaties
Instrumenteel
Functioneel
Bron: interviews
Haselhoffs drieluik
Het beoordelen van de organisaties en hun organisatieproblemen wordt nu verder uitgediept middels het drieluik van Haselhoff. Problemen waarmee organisaties kunnen worstelen, hangen namelijk vaak samen met de wijze waarop er gekeken wordt naar de organisaties.
Volgens Haselhoff kunnen organisaties bekeken worden via drie mogelijke beelden op organisaties: het technisch-economisch, open systeem en sociaal systeem perspectief. (De Leeuw, 2000: 32). Dit model is zeer relevant voor dit onderzoek, omdat via dit model een grove systematisering kan worden gemaakt van de organisatieproblematiek (De Leeuw, 2000:
322). Het resultaat van deze systematisering komt terug in de analyseactiviteit analyse.
DE ONDERZOEKSOPZET
Uit de systematisering van de problemen, door middel van het drieluik van Haselhoff, kan worden opgemaakt dat het zwaartepunt van het vraagstuk ligt op het technisch-economische perspectief en open systeem perspectief. Vanuit technisch-economisch perspectief menen alle probleemhebbers namelijk problemen/ optimaliseringsvraagstukken te ondervinden in de doelmatigheid van hun ondersteunende processen. Deze doelmatigheid heeft betrekking op de efficiëntie (schaalgrootte) van de inrichting van deze processen. Wel is het zo, dat het perspectief van open systeem een steeds belangrijke plaats gaat innemen. De overleving van de instellingen heeft namelijk in zoverre te maken met de doelmatigheid, dat de veranderingen, als meer marktwerking, in de omgeving de instellingen noodzaakt om hun processen efficiënter in te richten.
In het licht van de organisatie als technisch-economisch systeem en open-systeem zijn er twee
functionele problemen aan te wijzen. De eerste is het continuïteitprobleem, wat een
functioneel probleem is in het licht van organisatie als open-systeem. Het tweede probleem is
het efficiëntieprobleem in de bedrijfsvoering. Dit is een functioneel probleem in het licht van
de organisatie als technisch- economisch systeem. De instellingen in het welzijnswerk en
kinderopvang willen namelijk hun continuïteit waarborgen en concurrerend blijven door de doelmatigheid van hun bedrijfsvoering te verhogen.
Voor de welzijnsinstellingen zijn efficiëntie van de bedrijfsvoering en de continuïteit van de organisatie aan te geven als de functionele problemen. En is het efficiëntieprobleem als functioneel en instrumenteel probleem te beoordelen. Het efficiëntieprobleem kan namelijk gezien worden als oorzaak van het continuïteitsprobleem. De ontwikkelingen en veranderingen in maatschappij en bedrijfsomgeving van de welzijnsinstellingen maakt efficiëntie tot een onderwerp in het functioneren van de organisaties. Efficiëntie is volgens Paul e.a. de hoeveelheid middelen die nodig is om een bepaald doel te verwezenlijken (Paul e.a., 1999: 25). In het algemeen kan gezegd worden, dat het continuïteitsprobleem bij de instellingen in de kinderopvangsector een minder belangrijke rol speelt. De bedrijfsvoering is namelijk door eerdere ontwikkelingen en veranderingen al beter ingericht op het overleven in de sector. Continuïteit is hierom dan ook minder aan de orde als een probleem.
DE ONDERZOEKSOPZET
Het efficiëntieprobleem in de bedrijfsvoering kan gezien worden als een probleem dat betrekking heeft op alle betrokken instellingen. Dit wordt ondersteund door wat Breedveld aangeeft als zij zegt dat het marktmechanisme in de non-profit sector vooral de kosten onderdruk zet (Breedveld, 2003: 296).
Conclusie probleemdiagnose
Een volgende stap is nu om een goede strategie, als oplossingsrichting, te zoeken om deze functionele problemen op te lossen. Allereerst is het van belang op te merken, dat verschillende probleemhebbers, als de mfc t’ Marheem, Peuterspeelzalen Leek, Prisma Hoogezand, zich genoodzaakt voelen om de oplossingsrichting te zoeken in een gezamenlijke strategie. Hun problemen, vanuit gezichtspunt van doelmatigheid en overleving, zijn zo urgent dat zij geen andere oplossingsrichting zien dan schaalvergroting door samenwerking (bron: interviews). Deze problemen zijn realiteitsproblemen, omdat deze problemen direct betrekking hebben op het functioneren van deze organisaties in de nabije toekomst. Het is dan ook logisch om te onderzoeken of deze strategie van samenwerking dan ook een oplossingsrichting kan zijn voor onderzoek.
Gezien het bovenstaande is het dus goed te kijken of een oplossingsrichting als een ontwerp
van samenwerking, ook een strategie kan zijn om de efficiëntie- en continuïteitproblemen
voor het management van de betrokken instellingen op te lossen. Het kan daarom interessant
zijn om te kijken naar een oplossing voor het efficiëntieprobleem door bundeling van krachten
tussen de instellingen op ondersteunende processen. Dit zou bijvoorbeeld, zie tabel 2.3, een
besparing kunnen opleven op de 16.74 fte’s die nu beroepsmatig worden ingezet in de
ondersteunende bedrijfsvoering van de afzonderlijke instellingen.
Tabel 2.3 Opgetelde beroepsmatige fte’s op ondersteunende/ secundaire processen Mfc ’t Marheem 2.2
Peuterspeelzalen Leek (1/3 van 18) 6 van de 40= 0.15 SWGZ Zuidhorn 1.1 Prisma Hoogezand 1.75 Trias Tynaarlo 3.54 De Oude Ulo Leek 4.8 Kindercentrum 2 Zuidhorn
Kindercentrum (zie Kindercentrum Zuidhorn geteld voor beide organisaties) Grootegast
st. Welzijn in Noordenveld (WiN) 1.2 TOTAAL 16.74
DE ONDERZOEKSOPZET
Bron: 2
evragenlijst
2.3. Focus van het onderzoek
Ik wil onderzoeken of een mogelijk ontwerp van een gezamenlijke strategie voor samenwerking een goede oplossingsrichting is voor de betrokken instellingen om hun efficiëntie en continuïteitproblemen op te lossen.
In het onderzoek wil ik me dan met name richten op een gezamenlijke strategie voor de ondersteunende processen. Het onderzoek richt zich niet op de primaire processen van de betrokken instellingen omdat deze te veel uiteen lopen..
In de eerste plaats wil ik onderzoeken of een gezamenlijke strategie van samenwerking een goede oplossingsrichting kan zijn voor de instellingen. Wanneer een deze oplossingsrichting een mogelijkheid is om de problemen op te lossen, wil ik mij richten op de vraag op welke ondersteunende processen, werksoorten en werkgebieden deze strategie, dan betrekking zou moeten hebben. In andere woorden, de vraag of een samenwerking een oplossing kan zijn voor hun vraagstukken en zo ja, hoe deze oplossing dan invulling zou moet krijgen.
2.4. Probleemstelling
Vanuit de probleemhebbersanalyse kan de doelstelling van het onderzoek worden
gedestilleerd. Het doel van het onderzoek, geeft aan wat het nut is van het oplossen van het
vraagstuk (De Leeuw, 2000).
De doelstelling
Meer inzicht te verschaffen aan het management van de betrokken instellingen over mogelijke strategische oplossingsvormen, met het oog op de continuïteit van de organisaties voor de toekomst.
De voorveronderstelling in dit onderzoek is, dat samenwerking een waarschijnlijke oplossing is om soortgelijke managementvraagstukken op te lossen. Dit gezien de gelijksoortige ontwikkelingen in de sectoren welzijn en kinderopvang en de aanverwante sectoren. Maar omdat dit als een waarschijnlijke oplossing gezien kan worden, is het nog steeds zinvol te kijken of het een noodzakelijk en goede oplossing kan zijn voor de instellingen. Hierom zijn de eerste twee deelvragen van de vraagstelling, bedoelt om het “kan” in de vraagstelling te beantwoorden en te onderbouwen.
De vraagstelling
In hoeverre kan een ontwerp(en) voor een alliantie het management een instrument bieden om de continuïteit van de organisatie te waarborgen?
DE ONDERZOEKSOPZET
Deze vraagstelling kan worden opgedeeld in twee deelvragen, namelijk:
1. Is het ontwerp van een alliantie een zinnige strategie om de efficiëntie en strategische problemen op te lossen?
Zo ja:
2. Hoe zou het ontwerp van een alliantie dan kunnen worden vormgegeven?
Om tot een oplossing van dit vraagstuk te komen kunnen een aantal methoden worden gebruikt van het probleemoplossingsproces. De variant die gekozen is voor dit probleemoplossingsproces is het DOV-model van De Leeuw. Dit probleemoplossingsproces bestaat uit de volgende stappen, namelijk de Diagnose van de probleemsituatie, het Ontwerpen van een oplossing voor het probleem, en als laatste het Veranderen, die moet leiden tot een verbeterde situatie (De Leeuw, 2000: 291).
In dit onderzoek kan deze systematiek van het DOV-model ook weer worden teruggevonden.
Allereerst zal in de eerste deelvraag een diagnose gemaakt van het probleem en wordt er
gekeken of het aangaan van een samenwerking werkelijk een oplossing kan zijn voor het
probleem van de instellingen. In de tweede deelvraag wordt er gekeken,wat een mogelijk
ontwerp is voor samenwerking tussen de instellingen en hoe deze invulling zou moeten
krijgen. Verder wordt er gekeken in deze tweede deelvraag naar wat nou de veranderkundige
consequenties en aanbevelingen zijn voor het implementeren van het/ -de ontwerp(en).
(sub)Deelvragen
1. Is het ontwerp van een alliantie een zinnige strategie om de efficiëntie en strategische problemen op te lossen
?1.1. Zijn er ontwikkelingen in de macro-omgeving van de organisaties die van invloed zijn op de strategie?
1.2. Zijn er ontwikkelingen in de meso-omgeving die van invloed zijn op de strategie?
1.3. In hoeverre zijn de interne kenmerken van de organisaties van invloed op de strategie?
1.4. Wat is de meest geschikte strategische optie voor de (concurrentie)strategie?
2. Hoe zou het ontwerp van een alliantie dan kunnen worden vormgegeven?
2.1. Wat is de geschikte grondvorm en samenwerkingsvorm voor het aangaan van een samenwerking?
DE ONDERZOEKSOPZET
2.2. Hoe zouden de structuurparameters invulling kunnen krijgen om het continuïteit- en efficiëntieprobleem op te lossen en wat is een voorstel voor invulling van de zes ontwerpvariabelen van EHS-model?
Definities
Begrippen die voorkomen in de probleemstelling worden hieronder uitgewerkt.
• Alliantie
Een alliantie is volgens Nooteboom (1998: 161): “Elke vorm van samenwerking tussen bedrijven die intensief en strategisch van aard is”. In de definitie van dit onderzoek is een alliantie een samenwerkingsverband tussen verschillende partijen, die samenwerken op basis van een bepaalde grondvorm en een daarop aansluitende samenwerkingsvorm.
• Management
De functie die het strategisch management van de organisatie uitvoert. “Strategisch management is het managen (besturen) van de aspecten die voor het voortbestaan van de organisatie cruciaal zijn” (De Leeuw, 2000: 33).
• Strategie
Het gedrag van de organisatie in haar omgeving gericht op het behoud of het verbeteren van de positie (De Leeuw, 2000: 327). De verzameling van procedures en richtlijnen op basis waarvan de doelen worden nagestreefd (Weggeman, 1997).
• Continuïteit
Voortbestaan van de organisatie.
• Effectiviteit
De mate van het bereiken van het beoogde effect door bijvoorbeeld een stuurmaatregel (De Leeuw, 2000: 157)
• Efficiëntie
De hoeveelheid middelen die nodig is om een bepaald doel te verwezenlijken (Paul e.a., 1999:
25).
• Ontwerp
Een ontwerp is een model van een toekomstig systeem dat in omgeving het gewenste gedrag vertoont (De Leeuw, 2000: 215).
• Macro-omgeving
Bedrijfstakken en sectoren overstijgende omgeving, waarin zich ontwikkelingen, veranderingen en trends kunnen plaatsvinden die indirect betrekking hebben op het functioneren van organisaties.
• Meso-omgeving
De omgeving op het niveau van bedrijfstakken en sectoren, die kenmerken bevatten die indirect van invloed zijn op het functioneren van organisaties.
DE ONDERZOEKSOPZET
• Structuurparameters
Zijn door Mintzberg gedefinieerde structuurvariabelen/ -kenmerken op basis waarvan onder anderen een organisatie ontworpen kan worden (De Leeuw, 2000: 423).
• Grondvorm
Een basisvorm van een samenwerkingsvariant op basis waarvan een samenwerking ingericht kan worden. De grondvorm kan gedefinieerd worden op basis van een analyse van de aard en intentie van de samenwerking bij de verschillende partijen (Kaats e.a., 2005: 78).
• Samenwerkingsvorm
Inrichting/-organisatie van de samenwerking/ alliantie op basis van de mate van integratie (Nooteboom, 1998: 174 e.v.).
2.5. Onderzoeksmethodologie Kennisproduct
Dit onderzoek is erop gericht om (praktische) kennis te creëren om het functioneren van de instellingen in hun specifieke omgeving te verbeteren. Het specifieke kennisproduct wat dit onderzoek wil opleveren staat weergegeven in de probleemstelling. De verbetering wil dit onderzoek dus tot stand brengen door te kijken of de externe en interne omgeving van de instellingen veranderd kan worden door het aangaan van een samenwerking.
Type onderzoek
Gezien het bovenstaande kan het onderzoek getypeerd worden als een praktijkonderzoek (De
Leeuw, 2000: 73). Het onderzoek is namelijk praktijkgericht, doordat het een kennisproduct
wil opleveren, dat een praktische oplossing biedt voor de functionele problemen in de werkelijkheid van de instellingen.
Pluriformiteit
Gezien de breedte van het onderzoek, door het aantal organisaties en de diversiteit van de instellingen in organisatiekenmerken etc. waarover dit onderzoek gaat, is gekozen voor een multidisciplinaire aanpak. Dit moet gedaan worden om pluriformiteit te waarborgen. De problematiek is namelijk enorm complex door de aantal en verscheidenheid aan instellingen, processen, belanghebbenden etc.. In de keuze voor een theorie en model moet worden gekeken naar de afstemming van kennis op de specifieke situatie.
Het gereedschap, theorieën en modellen, die gebruikt worden in dit onderzoek, is dus gekozen op basis van hun bruikbaarheid voor de oplossing van de het probleem, die weer wordt gegeven in de bovenstaande probleemstelling. Het gereedschap wat wordt gebruikt, wordt voor een groot deel beschreven in hoofdstuk 3, het theoretisch kader, van dit onderzoek.
DE ONDERZOEKSOPZET
Het gereedschap van dit onderzoek is als volgt tot stand gekomen. Allereerst is door literatuuronderzoek gekeken naar modellen en theorieën die bruikbaar zijn voor de totstandkoming van de oplossingsstrategie strategische samenwerking. Uit het literatuuronderzoek is het stappenmodel van Kaats e.a. als grondvorm voor dit stappenplan gekozen. Dit stappenplan geeft namelijk in grote lijnen een bruikbare richting voor analyses en modellen die gebruikt kunnen worden om te komen tot een strategische samenwerking.
Verder geeft Kaats e.a. naast dit stappenplan vragen opgesteld die goed te gebruiken zijn in het empirisch gedeelte van het onderzoek. Binnen de grote lijnen van dit stappenplan van Kaats e.a. (zelfanalyse, omgevingsanalyse, ambitieanalyse), is gekozen voor het gebruik van andere modellen en theorieën, wanneer de specifieke context/ situatie vroeg om modellen en theorieën die voor betere kennis en/ of afstemming zorgden. Als tweede is er een praktijkonderzoek gedaan op basis van het gekozen stappenplan. Dit onderzoek had als doel om de data te vergaren voor invulling en toetsing van de analyses in stappenplan. In dit praktijkonderzoek is tevens lichtelijk gebruik gemaakt van gegevens uit cases/ verder omgeving van de instellingen.
Verder is de Leeuw(2000) als leidraad gekozen om een bedrijfskundige methodologie te waarborgen. Bij de keuze van theorieën en modellen is namelijk rekening gehouden met de eisen die worden gesteld aan de wetenschappelijkheid van het onderzoek.
Wetenschappelijkheid van de methodologie
De wetenschappelijkheid van de bedrijfskundige onderzoek(methodologie) wordt bepaald
door de kwaliteit van kennisproduct (De Leeuw 2000: 76). Bedrijfskundige kennis moet aan
twee eisen voldoen, namelijk de bruikbaarheid en doelmatigheid.
De bruikbaarheid van de kennis wordt bepaald door de relevantie en de deugdelijkheid van de kennis die het onderzoek oplevert (De Leeuw, 2000: 76). De kennis van dit onderzoek zal relevant zijn aangezien het een oplossing biedt voor de functionele problemen van de instellingen en dus alle belanghebbenden in de organisaties (De Leeuw, 2000: 77).
De deugdelijkheid van de kennis wordt bepaald door de juistheid, controleerbaarheid, precisie en consistentie van de kennis. Deze deugdelijkheid is te toetsen aan de aangegeven geldigheidsbereik van de kennis. Het geldigheidsbereik van dit onderzoek wil zich beperken tot de negen organisaties van de instellingen zelf. Dit wordt gedaan gezien het oplossingsgerichte karakter van het onderzoek, en dat met name geldend voor het tweede deel van de vraagstelling,. De context van en de oplossing voor de instellingen gezamenlijk en ook afzonderlijk zal namelijk als uniek te typeren zijn.
De juistheid van het onderzoek zal redelijk hoog te achten zijn. De werkwijze waarop dit onderzoek tot stand zal komen zal expliciet gemaakt worden. Verder zal de opgeleverde kennis hierdoor controleerbaar zijn. De precisie van het onderzoek zal redelijk hoog zijn te achten, door het gebruik van verschillende analyses op de zelfde populatie aan kennisobjecten (literatuur, empirisch etc.). Maar tegelijk zal door het gebruik van het hoge aantal van verschillende analyses en verschillende vormen (literatuur, empirisch) ook weer minder precies maken. Dit door de verscheidenheid en/ of subjectiviteit van de meetmethodes en de gegevens die de analyses op zullen leveren.
DE ONDERZOEKSOPZET
De doelmatigheid van het onderzoek wordt bepaald door afweging van de resultaten en de kosten van het onderzoek (De Leeuw, 2000: 81). De resultaten van onderzoek zullen door de beperkte tijd en de complexiteit van de probleemsituatie en ervaring van de onderzoeker zich beperken tot bewustwording van de noodzaak tot heroverweging van de strategie en aanbevelingen en bewustwording van denkrichtingen voor oplossingen van de functionele problemen door een mogelijke strategie van samenwerking. De kosten aan tijd en middelen van de opdrachtgevers zullen als beperkt zijn te typeren, omdat het onderzoek uitgevoerd wordt door een student en er een lage verstoring van de organisatie tijdens het onderzoeksproces zal zijn. De doelmatigheid van het onderzoek zal dus redelijk zijn.
Analysemethoden
De analysemethoden, die zullen worden gebruikt om de hierboven beschreven onderzoeksvraag te beantwoorden zijn:
• Literatuurstudie; de literatuurstudie is met name weergegeven in hoofdstuk 3, het
theoretisch kader, van het onderzoek.
o In deze studie zijn boeken en artikelen bestudeerd op ontwikkelingen en problemen in de sectoren welzijn en kinderopvang en soortgelijke sectoren (non-profit), bruikbare theorieën voor strategische samenwerking, invulling van de analyse modellen en modellen voor verandering van de structuur.
• Probleemanalyse van knelpunten bij de betrokken organisaties; de probleemanalyse is weergegeven in hoofdstuk 2, de probleemanalyse, en in de bijlagen 7: brieven, vragenlijsten en half-gestructureerde interviews, ronde tafelgesprek.
DE ONDERZOEKSOPZET
o Voor deze analyse zijn observaties gedaan bij de instellingen (inventarisatie interne organisaties) en ronde tafelgesprekken (gezamenlijk overleg directeuren), half-gestructureerde interviews gevoerd met de directeuren van alle instellingen en zijn vragenlijsten de deur uit gegaan. De half- gestructureerde interviews zijn met alle directeuren gehouden van de negen instellingen in week 2 en week 3 van 2007. De resultaten van de vragenlijsten en interviews zijn in de twee ronde tafelgesprekken naar voren gebracht. In de twee ronde tafelgesprekken is dit gebruikt in de overweging van de strategie van samenwerking.
• Empirisch onderzoek.
o Voor dit empirisch onderzoek zijn gesprekken/half gestructureerde interviews gevoerd met sleutelfiguren (directeuren, professionals op deelfuncties, “lichte”
omgevings/casestudies van andere organisaties in de welzijns- en kinderopvangsector gedaan, observaties gedaan bij instellingen (inventarisatie interne organisaties) en ronde tafelgesprekken (gezamenlijk overleg directeuren), en vragenlijsten de deur uit gegaan.
Randvoorwaarden onderzoek
Randvoorwaarden aan onderzoeksproduct
• Rapporteren van het onderzoek in de vorm van een scriptie.
Randvoorwaarden aan onderzoeksproces
• het onderzoek zal ongeveer zes maanden in beslag nemen.
.
Onderzoeksopzet in schema
Figuur 2.2 Schematisch weergegeven onderzoeksopzet Externe analyse:
H5 macro-omgeving H6 meso-omgeving
H8 overweging strategie H7 interne analyse
Ontwerp:
H9 keuze grondvorm en samenwerkingsvorm H10 invulling structuurparameters Bron: gebaseerd op Breedveld (2003) en Van Witteloostuijn (2001)
DE ONDERZOEKSOPZET
H3 Theoretisch kader
3.1. Inleiding
In het vorige hoofdstuk zijn de probleemsituatie en de onderzoeksopzet beschreven. In dit hoofdstuk wordt gepoogd de bedrijfskundige modellen en theorieën te beschrijven die worden gebruikt om de onderzoeksvraag te beantwoorden en hiermee het managementprobleem van de betrokken instellingen op te lossen. De onderzoeksvraag is:
In hoeverre kan een ontwerp(en) voor een alliantie het management een instrument bieden om de continuïteit van de organisatie te waarborgen?
Om tot een probleemoplossing te komen, wordt in het vakgebied van de bedrijfskunde gekeken vanuit een managementperspectief naar het functioneren van een organisatie in wisselwerking met haar omgeving, om zodoende deze te kunnen beschrijven en te analyseren (Van den Bosch, 1993) Een bedrijfskundige kijk op de problematiek vereist dan ook dat het toegepaste bedrijfskundig instrumentarium aan modellen en concepten, geschikt is gemaakt om de problemen van de instellingen in welzijn en kinderopvang op te lossen. Het verkrijgen van passende theorieën wordt bemoeilijkt door het beperkte aantal organisatietheorieën, dat direct betrekking heeft op en bruikbaar is voor de non-profitsector, waarvan de welzijnsector deel uitmaakt. Dit in vergelijking tot het aantal theorieën en modellen voor de profitsector.
Het bedrijfskundig instrumentarium, die met name gericht is op het management en organisaties in de private (profit) sector, moet hierom aangepast worden aan non-profit sector (Breedveld, 2003).
THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk wordt met de bijeengebrachte theorieën en modellen geprobeerd het probleem op te lossen via de aanpak van het DOV-model. Het DOV-model staat voor Diagnose, Ontwerpen en Veranderen (De Leeuw, 2000: 291). De opbouw van dit hoofdstuk zal dan ook de volgorde aannemen van de te nemen stappen in het DOV-model. Allereerst zullen de theorieën en modellen die worden gebruikt in de diagnose van de probleemsituatie worden beschreven. Hierna zal hetzelfde gedaan worden voor de stap ontwerpen. Als laatste zal dit gedaan worden voor de stap van het veranderen.
3.2. Theorieën en modellen voor de diagnose
Volgens De Leeuw (2000) is een bedrijfskundige diagnose het doelgericht modelleren van het
functioneren van een probleemsituatie. Deze probleemsituatie kan als een systeem worden
beschouwd (De Leeuw, 2000: 294). Het probleemoplossingsproces kan namelijk worden
beschouwd als het besturen van een probleemsituatie naar een oplossing.. Om tot een oplossing te komen wordt gebruikt gemaakt van een ontwerp, wat gezien kan worden als een stuurmaatregel (De Leeuw, 2000). Het doel van de diagnose is om van een vage probleemsituatie te komen tot een goed omschreven organisatieprobleem (De Leeuw, 2000).
De diagnosefase van probleemoplossingsproces is volgens De Leeuw (2000) dan ook te zien als een transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem (De Leeuw, 2000: 296).
Een groot deel van deze diagnosefase is al behandeld in het vorige hoofdstuk. In dit hoofdstuk staat beschreven hoe de probleemsituatie is verandert in een organisatieprobleem. In het hierop volgende deel van de diagnose wordt het organisatieprobleem verder uitgediept. In dit deel van de diagnose wordt gekeken of de oplossingsrichting van samenwerking een oplossing kan zijn voor het managementprobleem van de instellingen..
Beslissingen over de keuze van theorieën en modellen
THEORETISCH KADER
Een organisatieprobleem heeft betrekking op het “strategisch management” van de organisaties als het betrekking heeft op het voortbestaan/ de continuïteit van de organisaties (De Leeuw, 2000: 387). Om tot een goede keuze te komen voor de te gebruiken theorieën en modellen moet een aantal beslissingen worden genomen.
Het doel van het theoretisch kader is om een goed instrumentarium te hebben om te kijken of het ontwerp van een alliantie een goede oplossingsrichting is om het organisatieprobleem op te lossen. In dit onderzoek worden de in de vorige hoofdstukken beschreven negen organisaties in het welzijn en kinderopvang als objecten voor onderzoek meegenomen. Als omgeving kunnen de ontwikkelingen, veranderingen en organisaties in de sectoren/
bedrijfstakken welzijn en kinderopvang gezien worden. Aangezien het probleem betrekking heeft op het strategisch management van de organisaties, is het goed als startpunt van analyseren het business unit niveau te nemen (Breedveld, 2003).
Het business unit niveau kijkt naar het functioneren van Business Units. Van het business unit niveau wordt hier aangenomen dat deze gelijk ligt aan het bedrijfstakniveau. Een BU is een
“zelfstandige” eenheid binnen een organisatie, die aan een specifieke markt haar producten en
of diensten levert (Breedveld, 2003: Johnson en Scholes, 1997). Volgens Douwma (1994) is
een BU namelijk verantwoordelijk voor haar eigen primaire proces en resultaten. De BU-
strategie is dan ook het zelfde als een concurrentiestrategie, omdat het betrekking heeft op hoe
de BU denkt succesvol te concurreren in haar bedrijfstak (Breedveld, 2003). Ook de
verschillende instellingen kunnen gezien worden als een soort van BU’s in een organisatie
van een bedrijfstak als de welzijn- en kinderopvang sector.
De organisatie van deze bedrijfstakken wordt in zekere mate voorgeschreven door het overheidsbeleid als het gaat om de diensten die de instellingen produceren en wie hun opdrachtgevers zijn. De instellingen zijn dus niet geheel vrij in hun keuze van markt en product. Aangezien het voor de instellingen in met name de welzijnsector, voor de kinderopvangsector geldt dit minder, vast staat in welke markt en bedrijfstak zij opereren, is het dus mogelijk in het verdere onderzoek de strategie van de instellingen te bekijken vanuit het businessniveau.
Om een goede bestuurlijke afweging te maken op businessniveau voor samenwerking, moeten er volgens Kaats e.a. (2005) eerst een aantal belangrijke afwegingen gemaakt worden. Een goede bestuurlijke afweging bestaat uit een inventarisatie van door middel van drie analyses, namelijk een omgevingsanalyse, een zelfanalyse en analyse van matchen van ambities. De eerste analyse is dus echt een externe analyse, waarin wordt gekeken naar omgeving, en de andere twee analyses kunnen gezien worden als twee delen van een interne analyse. Ook het matchen van ambities kan worden gezien als een deel van de interne analyse, omdat in deze beoordeling de organisaties gezamenlijk het te vormen systeem vormen, waarbinnen dus de ambities spelen.
THEORETISCH KADER
