Voorwoord
De stelling dat afstudeeronderzoeken in veel gevallen langer duren dan verwacht gaat in deze ook weer op.
Een planning van iets minder dan zes maanden is voornamelijk onderhevig aan de beschikbare tijd die docenten hebben. Beter gezegd; de tijd die niet beschikbaar is. De zomervakantie viel voor de dataverzameling net op een verkeerd tijdstip in. Toch kan ik stellen dat het proces verder soepel verlopen is en dat hier een interessante ‘proeve van wetenschappelijke bekwaamheid’ voor u ligt. Een proeve die mij in staat stelde me nog meer in bepaalde gebieden van marketing te verdiepen en deze toe te passen op problemen die in een organisatie spelen. Dit heb ik als zeer leuk en leerzaam ervaren.
Een afstudeerscriptie bij een educatieve uitgever zoals Wolters-Noordhoff stelt je in staat om te zien hoe een bedrijf producten en diensten afstemt op een doelgroep waar ik zelf toe behoor. Het meest interessante is echter te zien hoe factoren in de omgeving het beleid van een dergelijke onderneming kunnen beïnvloeden.
Met name de rol die overheidsbeleid op onderwijs heeft, maakt het voor een uitgever moeilijk om producten af te stemmen op de wensen die docenten hebben. Een goed voorbeeld is de overgang van kennisgeoriënteerd naar competentiegericht onderwijs; een overgang die andere eisen aan leermiddelen stelt.
Met het schrijven van deze scriptie heb ik me steeds meer verdiept in het Nederlandse onderwijsbeleid. Met de opkomst van goedkoop producerende landen in Oost-Europa en Azië denk ik, en velen met mij, dat Nederland zich in de toekomst als kennisland zou moeten profileren. Ik vraag me dan ook af of dit streven met het huidige beleid zal worden gerealiseerd. Het gevolg van de explosieve groei in het HBO en de invoering van competentiegericht onderwijs leidt op termijn meer tot verschraling dan tot kwaliteitsverbetering. Over een jaar of tien hebben we misschien wel heel veel mensen die “iets” kunnen. We moeten er ook voor zorgen dat er een kleine groep blijft die relatief “veel” kan.
Presentatietechnieken, zelfstandig problemen oplossen en sociale vaardigheden zijn uiteraard erg belangrijk, maar het is de vraag in hoeverre dit door hogescholen moet worden aangeleerd. Persoonlijk ben ik van mening dat je dergelijke vaardigheden snel genoeg opdoet als je een baan hebt. Een vooruitstrevende en kwalitatief hoogwaardige kenniseconomie draait op kennis en niet op vaardigheden.
Uit onderzoek is gebleken dat veel PABO studenten minder goed kunnen rekenen dan menig leerling uit groep acht. Deze studenten kunnen dan wel leren hoe ze een klas moeten ‘managen’, ze hebben moeite om essentiële kennis over te dragen aan mensen die later belangrijke schakels moeten worden in onze kenniseconomie. Op veel universiteiten is het niveau van wiskundecursussen naar beneden bijgesteld omdat nieuwe studenten op hun vooropleiding de benodigde kennis niet hebben opgedaan. Hier worden door hogescholen en universiteiten al concessies gedaan aan het dalende niveau van studenten, terwijl de vooropleidingen zich aan zouden moeten passen aan het niveau dat benodigd is voor het volgen van een degelijke, kwalitatief hoogwaardige studie.
Al met al kan ik stellen dat onderwijs een zeer boeiende wereld is die mij meer gegrepen heeft dan ik voorafgaand aan mijn scriptie verwacht had. De totstandkoming van het eindresultaat was uiteraard niet mogelijk geweest zonder de voortreffelijke medewerking van mijn begeleiders Bert Deen en Saskia Naberink.
Ze hebben me erg vrij gelaten in mijn doen en laten en waren altijd paraat als ik ze nodig had. Daarnaast wil ik mijn begeleider Hans Berger, die ondanks zijn zeer drukke schema altijd tijd vond om mijn geproduceerde stukken van commentaar te voorzien, bedanken.
Tot slot een dankwoord aan mijn ouders, die mij altijd hebben gewezen op het belang van het voltooien van een opleiding en mij in de gelegenheid hebben gesteld het onderwijs te genieten dat ik graag wilde volgen.
Geert-Jaap de Jong maart 2007
“Productinnovatie op basis van
marktsegmentatie”
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Geert-Jaap de Jong maart 2007
begeleider: drs. J. Berger
Inhoudsopgave
1 Organisatiebeschrijving
1.1 Wolters Kluwer N.V. 5
1.2 Wolters-Noordhoff 5
1.3 Business Unit HO 7
2 Onderzoeksopzet
2.1 Achtergrond van de probleemstelling 10
2.2 The Basic New Products Process 11
2.3 Succesfactoren van het proces 12
2.4 Customer driven/Product driven 13
2.5 Probleemstelling 14
3 Theoretisch kader
3.1 Deelvraag 1: kunnen segmenten worden onderscheiden? 17 3.2 Deelvraag 2: welke segmenten zijn voor Wolters-Noordhoff
het meest aantrekkelijk om te benaderen? 18
4 Methodologie
4.1 Inleiding 21
4.2 Variabelen onderscheiden 21
4.3 Variabelen toetsen 22
4.4 Aantrekkelijkheid van de segmenten 31
4.5 Interne analyse 31
4.6 Portfolioanalyse 31
5 Segmentprofielen
5.1 Algemene resultaten 33
5.2 Segment 1: praktisch progressief 34
5.3 Segment 2: nationaal progressief 36
5.4 Segment 3: traditioneel 37
5.5 Toetsing voorwaarden voor segmenten 39
6 Externe analyse
6.1 Marktfactoren 41
6.2 Omgevingsfactoren 45
6.3 Economische factoren 49
6.4 Concurrentiefactoren 51
7 Interne analyse
8 Aantrekkelijkheid van de segmenten
8.1 Aantrekkelijkheid 61
8.2 Toetsing aantrekkelijkheid 62
8.3 Strategiekeuze per segment 63
9 Productontwikkeling voor de segmenten
9.1 Producten voor het praktisch progressieve segment 65 9.2 Producten voor het nationaal progressieve segment 66
9.3 Producten voor het traditionele segment 66
9.4 Volgende stap in het ontwikkelingsproces 67
10 Conclusies en aanbevelingen
12.1 Conclusies 68
12.2 Aanbevelingen 69
Lijst met figuren
1.1 organogram Wolters Kluwer
1.2 bijdrage clusters aan omzet Wolters Kluwer 1.3 organogram Wolters-Noordhoff 1.4 proces van idee tot product 2.1 Basic New Products Process
2.2 Product Innovation Charter (Crawford and Di Benedetto, 2006) 2.3 STP-model (Kotler, 2002)
2.4 onderzoeksmodel 3.1 STP-model (Kotler, 2002)
3.2 Vormen menselijke creativiteit (Crawford and Di Benedetto, 2006) 4.1 model clusteranalyse (Malhotra, 2004)
4.2 model discriminantanalyse (Malhotra, 2004) 4.3 General Electric Business Screen
5.1 Afkortingen vakgebieden 5.2 Afkortingen sectoren 6.1 Product Life Cycle (Rogers, 2003)
8.1 General Electric Business Screen (Alsem, 2001)
Lijst met tabellen
5.1 verdeling segmenten over vaklgebieden 5.2 verdeling over sectoren
6.1 aantal studenten per sector 6.2 ontwikkeling boekenlijst
6.3 aantal internationale studenten in Nederland 6.4 percentage internationale studenten in EU
7.1 omzet- en afzetontwikkeling Wolters-Noordhoff 7.2 ontwikkeling marktaandeel Wolters-Noordhoff per sector 8.1 bepaling marktaantrekkelijkheid
Lijst met grafieken
1.1 omzetverdeling Wolters-Noordhoff naar sector
5.1 samenstelling praktisch progressieve segment naar vakgebied 5.2 samenstelling praktisch progressieve segment naar sector 5.3 samenstelling nationaal progressieve segment naar vakgebied 5.4 samenstelling nationaal progressieve segment naar sector 5.5 samenstelling traditionele segment naar vakgebied 5.6 samenstelling traditionele segment naar sector 6.1 relatieve omvang sectoren
6.2 groeiprognose aantal studenten in het HBO 6.3 omzetspreiding Wolters-Noordhoff
6.4 prognose aandeel hoger opgeleiden in de beroepsbevolking 6.5 knelpunten rondom implementatie educatieve software
Managementsamenvatting
De markt voor HBO-leermiddelen is de afgelopen jaren aan veel verandering onderhevig. Door veranderingen in het onderwijs en de ontwikkeling van nieuwe technologieën veranderen behoeftepatronen van docenten. Daarnaast is er binnen Wolters-Noordhoff sprake van een strategie die een verschuiving van productgericht naar klantgericht heeft gemaakt. Deze ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat Wolters-Noordhoff de afgelopen jaren moeite heeft om de klant te voorzien van productinnovaties die de behoeften van docenten bevredigen. Alvorens bepaald kan worden welke producten kunnen worden ontwikkeld, zal een inventarisatie van docentbehoeften- en problemen plaats moeten vinden. Vervolgens kunnen doelgroepen worden samengesteld op basis van deze behoeften.
De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden omschreven:
“Het management van de business unit HO van Wolters-Noordhoff voorzien van een advies over productinnovaties die worden afgestemd op de profielen van aantrekkelijke segmenten op basis van docentbehoeften.”
Om deze doelstelling te realiseren, is een vraagstelling geformuleerd. De volgende vraag staat in dit onderzoek centraal:
“Welke segmenten kunnen worden samengesteld op basis van behoeften die HBO-docenten hebben en met welke productinnovaties kunnen deze segmenten het best benaderd worden? ”
De basis voor het antwoord op de hoofdvraag is gelegen in het ‘Basic New Product Process’ van Crawford (2006). Dit model bestaat uit een vijftal fasen, namelijk de segmentatiekansidentificatiefase, de conceptgeneratiefase, de evaluatiefase, de ontwikkelingsfase en tot slot de lanceringsfase.
In de eerste fase worden docenten met gelijkwaardige behoeften in segmenten ingedeeld. Vervolgens wordt de externe omgeving geanalyseerd en worden zodoende kansen voor nieuwe producten blootgelegd. Deze kansen worden beoordeeld op aantrekkelijkheid na een interne analyse, zodat er uiteindelijk een aantal relevante kansen overblijven. In de tweede fase worden concrete projectvoorstellen gedaan op basis van de kansen die in de eerste fase zijn beschreven. In de derde fase worden de concepten geëvalueerd en wordt besloten of ze ontwikkeld kunnen worden. Na de ontwikkelingsfase is de tijd rijp om de productinnovaties in de markt te zetten.
De eerste stap van het ‘Basic New Product Process’ is het uitvoeren van de ‘Product Innovation Charter’, een proces dat in grote mate overeenkomt met het STP-model van Kotler (2002). Omdat model concreter ingaat op het ontdekken en selecteren van segmenten, is dit model als basis voor het onderzoek gebruikt.
In eerste instantie is op basis van een kwalitatief onderzoek een behoefteprofiel van HBO-docenten opgesteld. Uit dit kwalitatieve onderzoek, dat gebaseerd is op diepte-interviews met vier HBO- docenten en met vier uitgevers van Wolters-Noordhoff, komt naar voren dat docenten behoefte hebben aan digitale leermiddelen, casemateriaal en internationaal georiënteerde leermiddelen. Deze uitkomsten zijn getoetst in een kwantitatief onderzoek, dat gehouden is onder ongeveer 4000 docenten. Ruim 1000 docenten hebben deelgenomen aan het onderzoek en de 620 data van docenten zijn onderworpen aan een statistische analyse. Met behulp van clusteranalyse zijn drie segmenten ontdekt en met twee discriminantanalyses zijn deze segmenten voorzien van een profiel.
Het kleinste segment is het praktisch progressieve segment. Dit segment bestaat uit 170 docenten die niet tevreden zijn met het huidige aanbod leermiddelen. Docenten in dit segment hebben behoefte aan internationaal georiënteerde leermiddelen, digitale leermiddelen en kwalitatief hoogwaardig casemateriaal. De vakken die door de docenten in dit segment worden gegeven, zijn praktisch van aard en ze moeten studenten voorbereiden op een internationaal getinte toekomst.
Het middelste segment, het nationaal progressieve segment, bestaat uit 190 docenten. Deze
leermiddelen. Naast nationaal georiënteerde leermiddelen, heeft men in dit segment behoefte aan digitale leermiddelen, maar vooral aan kwalitatief hoogwaardige cases.
Alle veranderingen in de externe omgeving ten spijt, het grootste segment bestaat nog steeds uit docenten met een traditioneel karakter. Het traditionele segment bestaat uit 200 docenten en is hiermee het grootste segment. Deze docenten zien vooralsnog weinig heil in nieuwe leermiddelen en staan sceptisch tegenover ICT-integratie. Toch is de verwachting dat deze houding deels zal verdwijnen als er kwalitatief hoogwaardige digitale leermiddelen op de markt komen. Het traditionele segment heeft niet alleen behoefte aan traditionele leermiddelen, maar ook aan casemateriaal.
Nu bekend is welke behoeften docenten hebben, zullen de segmenten op aantrekkelijkheid moeten worden beoordeeld. De aantrekkelijkheid van de segmenten is bepaald aan de hand van model dat Dibb (1999) heeft opgesteld op basis van een inventarisatie van alle wetenschappelijke en praktische literatuur aangaande marktsegmentatie. Dit model bestaat uit marktfactoren, economische en concurrentiefactoren en omgevingsfactoren. Deze factoren zijn beschreven en deels verwerkt in een aantrekkelijkheidanalyse. Uit deze analyse komt naar voren dat alle segmenten aantrekkelijk zijn om te benaderen. Dit is voornamelijk te danken aan de aantrekkelijke voorzichten in met name de markten voor digitale leermiddelen en casemateriaal, maar ook aan de zeer sterke positie die Wolters- Noordhoff in de markt voor traditionele HBO-leermiddelen inneemt.
Het traditionele segment zal naar verwachting in de toekomst in omvang afnemen, hetgeen een groot nadeel is. Toch zal dit segment altijd een behoorlijke omvang kennen, aangezien veel vakken niet vatbaar zijn voor digitale leermethoden en niet gebaat zijn bij internationalisatie. Een vakgebied als Rechten is hier een goed voorbeeld van. In dit vakgebied zullen fysieke boeken in de toekomst nog een belangrijke bron van informatie zijn. Het is ook noodzakelijk om het traditionele segment te blijven bedienen, aangezien het overgrote deel van de omzet van Wolters-Noordhoff behaald wordt met producten die voldoen aan de behoeften die docenten in het traditionele segment hebben. Dit segment dient als een zeer stabiele basis voor product- en marktontwikkeling. In dit segment heeft Wolters-Noordhoff een concurrentievoordeel dat in stand moet worden gehouden.
Grote voordelen voor de progressieve segmenten zijn de omgevingsontwikkelingen. Het onderwijs is aan veel verandering onderhevig en dat beïnvloedt het behoeftepatroon van docenten. Met name de markt voor digitale leermiddelen zal de komende jaren snel kunnen groeien, aangezien technologische vooruitgang steeds meer interactie mogelijk maakt. ICT integreert steeds meer in het dagelijks leven en ook al in het onderwijs. Vooralsnog is dit een voornamelijk ondersteunende en communiceren rol geweest, maar op dit moment groeit de vraag naar middelen die lesprogramma’s inhoudelijk ondersteunen. De markt voor kwalitatief hoogwaardig casemateriaal kan ook een snelle groei doormaken. In alle segmenten is grote behoefte aan casemateriaal dat omvangrijk en actueel is.
Deze cases zouden de basis voor een lesprogramma moeten zijn. Dit heeft voor Wolters-Noordhoff als grote voordeel dat het cross-selling mogelijk maakt. Bestaande producten kunnen via dit nieuwe kanaal worden afgezet en een digitaal platform kan ontwikkeld worden om cases van interactiviteit te voorzien. Daarnaast zullen docenten niet snel van lesmethode wisselen, dus er zal in deze markt een relatief hoge retentiegraad zijn. In beide markten is nog weinig concurrentie. Dit is te wijten aan het falen van de markt om producten in de markt te zetten die de wensen van consumenten voldoende bevredigen. Wolters-Noordhoff heeft in de markten voor digitale leermiddelen en casemateriaal nog weinig concurrentievoordeel. Omdat het voor docenten een zeer grote stap zal zijn om een volledig lesprogramma aan cases en/of digitale leermiddelen op te hangen, is het zeer betrouwbare en degelijke imago van Wolters-Noordhoff een groot concurrentievoordeel. Dit zal docenten eerder over een eventuele drempel halen. Een ander concurrentievoordeel in deze segmenten is de zeer dominante positie die Wolters-Noordhoff in de markt inneemt. Dergelijke grote projecten zijn zo complex en kostbaar, dat ze feitelijk alleen door grote partijen kunnen worden ontwikkeld. Wolters- Noordhoff heeft vergeleken met de concurrentie veel meer mogelijkheden op dit gebied. Het ontwikkelen van internationale producten is kansrijk, maar moet niet worden gezien als prioriteit. De grootste concurrenten zijn internationale spelers, die concurrentievoordeel in de markt voor internationale leermiddelen hebben. Daarnaast is er alleen in het kleinste segment behoefte aan internationaal georiënteerde leermiddelen. Dit segment representeert toch nog bijna 30 procent van alle HBO-docenten.
een goed middel om een compleet lesprogramma aan op te hangen. De stamcase is een zeer uitvoerig beschreven en complexe beginsituatie die dient als basis. Vervolgens kan hier per bepaalde tijdseenheid een nieuw thema aan worden gekoppeld, waardoor de stamcase op verschillende wijzen wordt gebruikt. De themacases worden aan de hand van bestaande producten en lesstof ontwikkeld, zodat dit kansen biedt voor cross-selling. Ondersteunende digitale toepassingen die in dit segment gewaardeerd worden, zijn zelftoetsen die de hoge werkdruk van docenten kunnen verlagen. De auteurs die de boeken van Wolters-Noordhoff schrijven, kunnen dieper ingaan op de thematiek in de boeken door een ondersteunend video-college, dat studenten kunnen downloaden. Ook zou er een tool kunnen worden ontwikkeld die docenten in staat stelt een professioneel videocollege te ontwikkelen, zodat studenten niet meer een college hoeven bij te wonen. Indien de hardware voor digitale boeken een vlucht zal nemen, denken docenten dat dit zeer bruikbare hulpmiddelen voor studenten zijn. Het overzetten van het huidige aanbod op digitaal papier biedt veel kansen in het praktisch progressieve segment. Technologie is een perfect middel om cases te ondersteunen en aan te vullen. Digitale toepassingen kunnen cases interactief maken en kunnen zowel het groepswerk als het individuele werk van studenten stimuleren. Studenten kunnen met een bepaalde opdracht simulaties die in de case gebouwd zijn maken en zo direct toetsen of ze de materie in de vingers hebben en de theorie die uit de boeken van Wolters-Noordhoff afkomstig is, kunnen toepassen op een praktijksituatie die eveneens door Wolters-Noordhoff is ontwikkeld. Het praktische progressieve segment is het enige segment waar behoefte is aan internationale leermiddelen. Deze leermiddelen kunnen worden onderverdeeld in Engelstalige boeken, maar ook in Nederlandstalige leermiddelen die zijn geschreven in een internationale context en internationale casustiek bevatten. De behoeften die docenten hebben, met name op het gebied van casemateriaal en digitale leermiddelen, worden deels veroorzaakt door een verhoogde werkdruk en een toename van administratieve werkzaamheden. Het ontwikkelen van producten die docenten ondersteunen in hun werkzaamheden zijn zeer kansrijk. De eerste stap is al gezet door het ontwikkelen van docenttrainingen die docenten moeten leren omgaan met de praktische problemen die het competentieonderwijs voor hen veroorzaakt.
Het nationaal progressieve segment vertoont vele overeenkomsten met het praktisch progressieve segment, zodat vrijwel alle productinnovaties voor het praktische segment eveneens in het nationaal progressieve segment kunnen worden afgezet. Het enige verschil is de behoefte aan internationale leermiddelen. De leermidddelen die momenteel worden ontwikkeld in een nationale context, zijn voor dit segment geschikt.
Het traditionele segment heeft weinig op met de veranderingen in de onderwijsomgeving en de gevolgen die deze voor leermiddelen hebben. De producten die momenteel ontwikkeld en aangeboden worden, zijn nog erg populair bij docenten die deel uitmaken van het traditionele segment. Als Wolters-Noordhoff deze sterke positie in het segment wil behouden, moet men productinnovaties doen die incrementele verbeteringen zijn op de huidige uitgaven of nieuwe uitgaven die aansluiten op de specifieke behoeften van docenten. Publishing on Demand is hier een exponent van, omdat docenten nu in de gelegenheid worden gesteld om zelf een product samen te stellen.
In het traditionele segment is behoefte aan cases, maar met een andere invulling dan de cases die in de progressieve segmenten gewenst zijn. De vakken die worden gegeven door docenten in het traditionele segment zijn relatief theoretisch. In deze vakken vindt weinig projectintegratie plaats, zodat cases kleiner moeten zijn en door individuele studenten gemaakt kunnen worden. Een case die voor dit segment ontwikkeld wordt, kan worden beschouwd als ondersteunend oefenmateriaal.
Om deze productinnovaties tot een succes te maken, worden de volgende aanbevelingen gedaan:
1. Richt de aandacht op de markt voor casemateriaal en digitale leermiddelen
De roep om casemateriaal en digitale leermiddelen is het grootst. In deze nieuwe markten kan Wolters-Noordhoff een verdedigbaar concurrentievoordeel benutten en uitbouwen. De markt voor internationaal georiënteerde leermiddelen is minder kansrijk en sluit minder goed aan bij de kwaliteiten van Wolters-Noordhoff. Vooralsnog is er in deze markt nog geen sprake van een concurrentievoordeel dat benut kan worden.
2. Ontwerp een kwalitatief hoogwaardig innovatieplatform
Tot op heden zijn er in de markten voor casemateriaal en digitale leermiddelen nog weinig succesvolle productinnovaties gedaan. Docentbehoeften zijn niet goed omgezet in concrete
Het is duidelijk dat productontwikkeling in deze markten zeer complex is, half werk zal niet tot succes leiden. Om dergelijke complexe projecten in goede banen te leiden, zal een innovatieplatform moeten worden samengesteld waar alle beschikbare kennis binnen de organisatie wordt gebundeld en gestimuleerd om superieure producten te ontwikkelen. Het platform zal over voldoende middelen en competenties moeten kunnen beschikken om daadkrachtig te werk te kunnen gaan.
3. Zoek naar partnerships
Wolters-Noordhoff is gespecialiseerd in het ontwikkelen van content. Omdat technologie een zeer belangrijke component is in de nieuwe markten, zal gezocht moeten worden naar partners die mee willen werken aan producten van topkwaliteit.
4. Overtuig het topmanagement van het rendement op lange termijn
De productontwikkeling voor de nieuwe markten zal grote investeringen vergen. Deze investeringen zijn noodzakelijk om ook in de toekomst dé toonaangevende speler in de markt te zijn. Het is dus van groot belang om het management te wijzen op de lange termijn effecten van de investeringen en niet op de korte termijn effecten. Het is namelijk niet waarschijnlijk dat de kosten al op korte termijn zullen worden terugverdiend.
5. Ontwikkel business models die tot succes leiden
Het aanbieden van nieuwe technologieën kan leiden tot kannibalisatie van het huidige aanbod, maar ook tot cross-selling. Een goed doordacht business model is hier van essentieel belang. Er moet worden gestreefd naar een model dat geld genereert, dat leidt tot cross-selling, dat leidt tot loyaliteit en dat leidt tot samenwerking tussen verschillende onderdelen en fondsen binnen de organisatie.
6. Onderzoek in welke mate de vraag naar cases wordt beïnvloed door werkdruk
Docenten geven in het onderzoek aan dat de hogere werkdruk de vraag naar cases en digitale leermiddelen beïnvloedt. Het is vooralsnog echter niet geheel duidelijk hoe de factoren werkdruk en behoefte zich tot elkaar verhouden. Dit is in echter wel een belangrijk gegeven, want het kan een doorslaggevende factor zijn in de ontwikkeling van een succesvol product. Als blijkt dat docenten cases voornamelijk voorschrijven omdat ze het zelf een te hoge werkdruk ervaren, kan beter gekeken worden naar producten om docenten te ondersteunen. Dit is waarschijnlijk minder kostbaar dan het ontwikkelen van caseproducten.
Hoofdstuk 1
Bedrijfsbeschrijving
1.1 Wolters Kluwer N.V.
Veel mensen kennen de naam Wolters-Noordhoff en hebben ooit educatie gehad aan de hand van lesmethoden die Wolters-Noordhoff uitgeeft. Wolters-Noordhoff maakt deel uit van een grotere holding. In dit hoofdstuk zal de organisatie beschreven worden.
Wolters-Noordhoff is onderdeel van Wolters Kluwer, een multinational die aanbieder is van informatie, software en diensten, met kantoren in 25 landen, een hoofdkantoor in Amsterdam en een nevenvestiging in Chicago. De kernactiviteiten richten zich voornamelijk op fiscaal-juridische, bedrijfskundige, medische en educatieve uitgaven. Het bedrijf werd in 1997 in Deventer opgericht en bestond uit de werkmaatschappijen Kluwer, Ten Hagen & Stam, Samson, Bohn Stafleu Van Loghum en Wolters-Noordhoff.
Wolters Kluwer bestaat uit vijf clusters. Wolters- Noordhoff valt onder het cluster Education. Dit cluster is uitgever van voornamelijk boeken en lesmethoden.
Hierbij valt op dat er steeds meer een verschuiving komt naar waardemaximalisatie door middel van technologische ondersteuning van lesmethoden en boeken. Ontwikkelingen in de educatieve markt zorgen ervoor dat er nieuwe markten kunnen worden aangeboord; bedrijven en individuele cursisten. Het cluster Education levert 9% van de opbrengsten binnen Wolters Kluwer en is daarmee bijna het kleinste cluster.
De meeste omzet wordt behaald in Legal, Tax &
Regulatory Europe. Dit cluster neemt zo’n 38 % van de omzet voor haar rekening. Dat Wolters Kluwer niet alleen fysieke producten ontwikkelt, blijkt uit de specificatie van de omzet per medium. Bijna 40 % van de omzet die behaald wordt is elektronisch van aard. Dit is zowel software als internet. Ongeveer de helft van de omzet is afkomstig uit fysieke producten en de overige omzet wordt uit dienstverlening gehaald (jaarverslag 2005).
1.2 Wolters-Noordhoff
Wolters-Noordhoff Nederland is een onderneming met ongeveer 450 medewerkers en heeft vestigingen in Groningen en Houten. Wolters-Noordhoff ontwikkelt en levert leermethoden, leermiddelen en educatief materiaal voor het onderwijs op alle niveaus. Zij bedient met haar producten
Figuur 1.1: organogram Wolters Kluwer
Figuur 1.2: bijdrage clusters aan omzet Wolters Kluwer
De producten zijn voornamelijk boeken, educatieve software en daarnaast ook educatieve diensten, leermiddelen en andere educatieve hulpmiddelen.
1.2.1 historie
De geschiedenis van Wolters-Noordhoff start in Groningen. In de Guldenstraat opende Jan Berends Wolters op 1 mei 1836 een boeken- en papierhandel. De zaak kwam snel tot bloei met een aantal aansprekende uitgaven. Zo werd in 1877 de Bos Schoolatlas uitgegeven en later volgden de leerboekjes van Ot en Sien. De Groningse uitgeverij Noordhoff genoot vanaf de jaren ’50 van de negentiende eeuw internationale bekendheid met sterke wiskundige uitgaven. Beide uitgeverijen maakten een sterke groei door in de twintigste eeuw en in 1968 vond er een fusie plaats. Een ongewone fusie, omdat de ondernemingen elkaars grootste concurrenten waren en beide succesvol en gezond waren. Echter, de Mammoetwet die in 1968 echter op komst was maakte schaalvergroting noodzakelijk.
Om door te groeien en haar positie te versterken, nam Wolters-Noordhoff in deze periode nog een aantal uitgevers met verschillende specialisaties over. De laatste fusie die het bedrijf heeft ondergaan stamt uit 2001 toen EPN (Educatieve Partners Nederland) haar activiteiten werden toegevoegd aan Wolters-Noordhoff.
1.2.3 Centrale Waarden Wolters-Noordhoff
Wolters-Noordhoff tracht bij haar bedrijfsvoering een aantal waarden in acht te nemen. Met deze waarden wil men succesvol en verantwoord een bijdrage leveren aan educatie.
• Klantgerichtheid (intern en extern)
Het hebben van inzicht in de behoeften van de (interne en/of externe) klant en daar effectief op inspelen.
• Innovatie
Het vermogen om (innovatieve) producten, diensten en ideeën (indirect/direct) te ontwikkelen ten behoeve van de markt resp. de (afdeling)processen.
• Verantwoordelijk
Handelen vanuit verantwoordelijkheidsgevoel en het aanspreken van anderen hierop
• Integriteit
Handelen in overeenstemming met persoonlijk en sociale normen en opvattingen over zakelijke ethiek
Figuur 1.3: organogram Wolters-Noordhoff
• Creëren van toegevoegde waarde
Inzetten van persoonlijke houding, vakkennis en kennis van de Wolters-Noordhoff processen.
Visie
Leren en laten leren is een leven lang van maatschappelijk en levensbelang Missie
Wolters-Noordhoff maakt leren en laten leren plezierig en doeltreffend met leermiddelen en diensten waar behoefte aan is en die bijdragen aan de waardering en het succes van degenen die ze gebruiken.
Om deze missie te behalen is ook een mission statement neergezet (Wolters-Noordhoff; 2005).
Wat:
Wolters-Noordhoff wijdt zich aan het leveren aan leraren en leerlingen van leermiddelen en diensten, die gebaseerd zijn op principes van integriteit, kwaliteit en kostenbewustzijn en op kennis van de behoeften in alle vormen van onderwijs.
Doel
Wolters-Noordhoff moet zijn en gezien worden als een maatschappelijk verantwoordelijke marktleider in het leveren van middelen die op een plezierige en doeltreffende wijze het leerproces ondersteunen en leiden tot succes.
Hoe
Wolters-Noordhoff bereikt het doel door een constante dialoog met de gebruikers van leermiddelen en het volgen van hun wensen met een open oog voor maatschappelijke en technische ontwikkelingen binnen een goed georganiseerde werkomgeving met de best mogelijke medewerkers die open staan voor hun klanten, maatschappelijke invloeden, elkaars visie en creativiteit.
1.3 Business Unit Hoger Onderwijs
Dit onderzoek wordt gedaan in opdracht van de afdeling marketing in de BU Hoger Onderwijs (HO). De BU HO richt zich op het op het Hoger Beroeps Onderwijs en het Wetenschappelijk Onderwijs. Hierbij moet worden opgemerkt dat de uitgaven voor het HBO verreweg het grootste deel van de omzet bepalen, ongeveer 90%.
De economisch getinte opleidingen dragen met ongeveer 60% het meeste bij aan de omzet binnen het HBO, gevolgd door de pedagogische en sociaal- maatschappelijke opleidingen met respectievelijk 17%
en 10% (Bron: BME) 1.3.1 Fondsen
De HO-markt is opgedeeld in een achttal fondsen die uit gemeenschappelijke vakken en/of onderwerpen bestaan.
Wolters-Noordhoff onderscheidt de volgende fondsen:
• Commerciële Economie en Logistiek
• Algemene Economie, Bedrijfseconomie,
Bedrijfsadministratie en Administratieve organisatie
• Rechtswetenschappen en Management
• Sociale Wetenschappen, PABO, Filosofie, Ethiek en Verpleegkunde
• Wiskunde, Statistiek, Informatica en Techniek
• Communicatie en Talen
Grafiek 1.1: omzetverdeling Wolters-Noordhoff naar sector
De fondsen worden door projectteams aangestuurd. Deze teams bestaan uit een uitgever, een editor, een procesbegeleider, een accountmanager en een marketingspecialist.
1.3.2 Product
De producten die met veel zorg en betrokkenheid door Wolters-Noordhoff worden vervaardigd, zijn van hoge kwaliteit, hebben een sterk educatief karakter en spelen in op de behoeften die de onderwijsmarkt heeft. Wolters-Noordhoff heeft zeer intensief contact met de markt door middel van accountmanagers. Daarnaast zijn veel auteurs van de producten die Wolters-Noordhoff vervaardigt zelf docent. Docenten zijn mensen met een eigen mening, die vaak uit zichzelf aangeven welk soort lesmethoden zouden moeten worden ontwikkeld. Wolters-Noordhoff heeft een voorsprong op de andere uitgevers wat betreft docentcontacten, vanwege de grootte en de historie van het bedrijf. De docent is tevens een goede manier om de concurrenten in de gaten te houden. Er vinden regelmatig gesprekken plaats met docenten die een concurrerende methode gebruiken. De ontwikkeling van nieuwe producten en de vermarkting van deze producten is een taak voor de Business Unit waaronder het product valt.
Wolters-Noordhoff is actief in een markt die soms om heel vakgerichte producten vraagt. Boeken met een economische insteek, een commercieel-economische insteek en een management- en recht insteek dragen kennis over die de kern van de opleiding behelst. Deze uitgaven noemt Wolters- Noordhoff dan ook kernuitgaven. Daarnaast is er vraag naar ondersteunende uitgaven, die niet bijzonder vakgericht zijn, maar meer van ondersteunende aard. Voorbeelden hiervan zijn communicatie, wiskunde en statistiek en onderzoeksmethoden. Deze uitgaven zijn vaak ondersteunend voor vele sectoren binnen het HO.
1.3.3 Merken
Wolters-Noordhoff benadert de markt met vier merknamen die op verschillende segmenten gericht zijn. Wolters-Noordhoff en Vespucci worden vooral in het HBO gebruikt en Stenfert Kroese en Martinus Nijhoff in het WO.
Wolters-Noordhoff levert didactisch verantwoorde studiemethoden die ondersteund worden door cases en websites en die gebruikt worden in de volle breedte van het HO.
Stenfert Kroese omvat voornamelijk vakliteratuur en naslagwerken op het gebied van Economie, Management en Organisatie voor het wetenschappelijk onderwijs.
De producten die Martinus Nijhoff levert zijn vergelijkbaar met de producten van Stenfert Kroese, waar Martinus Nijhoff zich richt op de vakgebieden Letteren, Sociale wetenschappen en Recht.
Onderdelen die aan bod komen zijn menselijk gedrag, emotie, samenleving, cultuur, recht, onderzoek en communicatie.
Vespucci is de interactieve, elektronische leeromgeving waarmee Wolters-Noordhoff zich richt op de elektronische toekomst van het onderwijs. Het databaseprogramma voor docenten de mogelijkheid om zelf studiemateriaal samen te stellen. Vespucci bevat veel opdrachten, projecten, leereenheden en kan worden gebruikt in een elektronische omgeving, CD-ROM en print.
1.3.4 Uitgeefproces
De uitgever is verantwoordelijk voor de inhoudelijke kwaliteit van een uitgave. Het proces idee/product begint bij een idee dat een uitgever opdoet als hij kijkt naar de behoeften en problemen die de markt heeft. Wanneer een uitgever ontdekt dat er bepaalde behoeften spelen in een bepaald vakgebied, brengt hij eerst de behoefte in kaart, zoekt auteurs die met dezelfde problemen spelen en laat ze vervolgens een boek schrijven. Het gebeurt ook dat auteurs op eigen initiatief contact zoeken met de uitgever en het proces starten.
De marketeer vormt een koppeling met de uitgever. Beiden hebben verstand van de markt, maar uitgevers hebben meer verstand van inhoudelijke zaken die spelen in de markt en de marketeer heeft meer verstand van de commerciële haalbaarheid van het project. De editor die in het proces betrokken is, heeft als taak de door de auteur geleverde tekst te transformeren in tekst die past in de boeken. Om consistentie in de boeken te waarborgen zijn hier bepaalde taalmodellen voor opgesteld.
Figuur 1.4: proces van idee tot product
Hoofdstuk 2
Onderzoeksopzet
2.1 Achtergrond van de probleemstelling
De probleemstelling die in dit onderzoek is geformuleerd, is geschreven in een bepaalde context.
Deze context is gebaseerd op historische veranderingen in onderwijsland, maar vooral op veranderingen in de omgeving van Wolters-Noordhoff.
2.1.1 Historische veranderingen in onderwijsland
De studieboekenmarkt is altijd een stabiele markt geweest met om de zoveel tijd veranderingen van zowel incrementele als transformationele aard. De komst van de Mammoetwet heeft het onderwijsstelsel drastisch gewijzigd en de inkomstennivellering, die in de jaren ’60 en ’70 plaats vond, heeft ervoor gezorgd dat ook bevolkingsgroepen die minder hoog op de sociale ladder stonden konden studeren, brachten een impuls teweeg (Smit, 1986:67). Het afgelopen decennium is de omgeving waar Wolters-Noordhoff actief in is eveneens aan verandering onderhevig. Er zijn een aantal ontwikkelingen in deze omgeving gaande die door gaan trekken en het onderwijs in de toekomst zullen veranderen.
2.1.2 Verandering in de omgeving
Veranderingen in de omgeving hebben veel gevolgen voor de toekomstige strategie van Wolters- Noordhoff. Ontwikkelingen in de omgeving veroorzaken strategische onzekerheden, omdat het in dit stadium nog niet duidelijk is welke invloed deze ontwikkelingen in de toekomst zullen hebben. De voornaamste ontwikkelingen waar Wolters-Noordhoff op dit moment mee te kampen heeft, zijn globalisering, technologische ontwikkelingen, onderwijsontwikkelingen en ontwikkelingen in de concurrentieomgeving.
2.1.2.1 Globalisering
De opkomst van het vliegtuig, nieuwe communicatiemiddelen en een stijgende welvaart hebben een verschuiving veroorzaakt van nationaal georiënteerde economieën naar globale economieën. Deze globalisering is ook merkbaar in het onderwijs. Steeds meer studenten kiezen er voor om een studie in het buitenland te volgen of een internationale stage te lopen. Was in 2001 het aantal studenten dat ervaring in het buitenland heeft opgedaan nog 12%, in 2004 is dit al gestegen naar 14%. Bijna 70%
van de studenten heeft plannen om in het buitenland studieactiviteiten te ondernemen (Studentenmonitor, 2004). Daarnaast zijn studies in Nederland meer gericht op internationalisatie en maken ze in toenemende mate gebruik van Engelstalig lesmateriaal.
2.1.2.2 Technologie
De opkomst van nieuwe technologieën heeft het mogelijk gemaakt om onderwijs op een andere manier aan te bieden. Technologie heeft zijn weerslag op allerlei vlakken. Technologie kan de rol van docenten (deels)overnemen, is een onuitputtelijke bron van informatie (internet) en kan een goede aanvulling zijn op boeken (lesmethoden via cd-rom of internet).
2.1.2.3 Competentie- en vraaggestuurd onderwijs
Vroeger was de visie dat onderwijs voornamelijk ging om overdracht van kennis en feiten.
Tegenwoordig wordt de nadruk steeds meer gelegd op het ontwikkelen van sociale vaardigheden en competenties (Apolloplatform, 2005). Daarnaast wordt de student in toenemende mate als klant beschouwd die zelf kan bepalen hoe en wanneer hij zijn benodigde kennis op wil doen.
2.1.2.4 Lissabon-akkoord
Met het ondertekenen van het Lissabon akkoord zijn EU-landen gebonden aan het verder ontwikkelen van een hoogwaardige Europese kenniseconomie. De EU-regel werd in 2000 ingesteld en stelt dat in Nederland in 2010 de helft van de Nederlandse studenten hoogopgeleid moet zijn (Kennis in Kaart, 2005). Omdat onderwijsniveau conditioneerbaar is maar intelligentie niet, zal het onderwijs veranderen om aan deze eisen te kunnen voldoen.
In de kenniseconomie waar wij momenteel in leven wordt een degelijke opleiding steeds belangrijker.
Een opleiding is niet meer een onderscheidende factor, maar een vereiste om aan een baan te komen. (Vargo and Lusch, 2004)
2.1.2.5 Overgang naar de BaMa-structuur
De BaMa-structuur heeft tot de invoering van Majors en Minors geleid. Vooral de Minors bestaan uit studieprogramma’s die snel fluctueren en per opleiding grote verschillen kunnen vertonen omdat ze door de docent zelf kunnen worden ontwikkeld.
2.1.2.6 Dalende aanschaffractie
Studenten worden steeds kritischer en schaffen niet meer zo eenvoudig boeken aan als dat vroeger het geval was. De aanschaffractie, het percentage dat studenten van de boekenlijst aanschaffen, daalt de afgelopen jaren sterk (Bron: interne gegevens WN). Hierdoor neemt de markt in omvang af.
2.1.3 Strategische veranderingen in de interne organisatie
Naast de ontwikkelingen in de externe omgeving van Wolters-Noordhoff, zijn er binnen de organisatie ook een aantal ontwikkelingen die invloed hebben op de veranderingen in de markt. De strategie van Wolters-Noordhoff is altijd ‘product-driven’ geweest. Producten werden vanuit de organisatie ontwikkeld en vervolgens de markt ingeduwd. Dit was altijd een geschikte strategie, omdat de concurrentiepositie zo sterk was, dat het niet altijd even noodzakelijk was om de klantbehoeften centraal te stellen. Bovenal was de HBO-markt nog niet zo diffuus als momenteel het geval is. De markt vraagt tegenwoordig steeds vaker om maatwerk, zodat een ‘product-driven’ strategie niet meer een goede basis is om succesvolle productinnovaties te doen.
De afgelopen jaren is de nadruk steeds meer verschoven naar een klantgerichte benadering. Het probleem met deze benadering is vooralsnog een zekere onwetendheid bij de organisatie om succesvolle producten te ontwikkelen die voldoen aan de wensen van de klant. In de externe omgeving komen bepaalde docentbehoeften vaak terug, maar het is erg lastig om producten te ontwikkelen die deze klantbehoeften bevredigen.
Het is vooralsnog erg moeilijk om producten te ontwikkelen die inspelen op ontwikkelingen die in de omgeving plaatsvinden en die inspelen op de behoeften die deze ontwikkelingen veroorzaken. Met name technologische ontwikkelingen en de ontwikkelingen op het gebied van competentiegericht onderwijs, maken nieuwe productinnovaties mogelijk. Uit de markt zijn dan ook veel geluiden waarneembaar die de behoefte aan dergelijke innovaties onderstrepen. Een onderzoek naar de diepere productbehoeften die docenten hebben, maakt het mogelijk om inzicht te krijgen in kansrijke productinnovaties.
2.2 The Basic New Products Process
Een raamwerk dat het volledige strategische productontwikkelingsproces beschrijft, is het
‘Basic New Product Process’ van Crawford en Di Benedetto (2006). Dit model geeft het volledige productontwikkelingsproces weer en het bestaat uit vijf fasen, de zogenaamde stages. Aan het eind van iedere fase komt een beslissingsmoment waar bepaald wordt al dan niet door te gaan naar de volgende fase in het proces. Deze beslissingsmomenten worden ‘gates’
genoemd.
Fig. 2.1: The Basic New Products Process
Fase 1 Opportunity identification and selection
In de eerste fase van het Basic New Products Process, wordt de markt en de organisatie beoordeeld.
In deze fase moet het dus helder zijn uit welke doelgroepen de markt bestaat en wat het profiel van de onderneming is. Omdat het nog niet duidelijk is welke doelgroepen bestaan op basis van behoeften, zullen deze eerst in kaart moeten worden gebracht. Vervolgens zullen omgevingsontwikkelingen onderzocht moeten worden, om te kijken waar kansen voor productinnovatie liggen.
Fase 2 Concept Generation
In de tweede fase van het Basic New Products Process, wordt een business case ontwikkeld. Dit betekent dat er gekeken wordt naar de behoeften die consumenten hebben en vervolgens worden hier nieuwe productvoorstellen aan gekoppeld. Deze voorstellen worden geëvalueerd aan de hand van aantrekkelijkheidcriteria, zodat bepaald kan worden of ze kansrijk genoeg zijn om intensiever onderzocht te worden in de nieuwe fase, de zogenaamde ontwikkelingsfase.
Fase 3 Concept/projectevaluation
De nieuwe concepten die zijn ontwikkeld, worden in deze fase beoordeeld aan de hand van financiële, technische en marketingcriteria. Na deze fase kan worden bepaald welke initiatieven het meest kansrijk zijn om in de toekomst te worden doorontwikkeld.
Fase 4 Development
De vierde fase van het proces bestaat uit een technische en een marketingcomponent. In de technische fase, wordt het daadwerkelijke product ontwikkeld en in de marketingfase worden strategieën ontwikkeld die het product succesvol in de markt moeten zetten.
Fase 5 Lancering
De lanceringsfase bestaat, net als de voorgaande fase, uit een technische en een marketinganalyse.
2.3 Succesfactoren van het proces
Cooper (1994) heeft onderzoek gedaan naar de factoren die leiden tot succesvolle productinnovatie.
In de praktijk blijken er vijf factoren te zijn die bijdragen aan een succesvol verloop van het innovatieproces.
• Een uniek en superieur product
Producten die marginaal zijn, hebben minder kans om goed gelanceerd te worden dan producten die uniek en superieur van aard zijn. Het is dus zaak om het proces zo in te richten dat er kwalitatief hoogwaardige producten ontwikkeld worden.
• Luister naar de klant
Een logische factor die het succes van het proces verklaart, is de mate waarin een organisatie in staat is om klantbehoeften om te zetten in concrete producteigenschappen. Het is van groot belang om het behoeftepatroon van de consument goed in kaart te brengen en de consument te begrijpen.
• Plan de lancering vroeg in het proces en voorzie het tijdig van de benodigde middelen De lancering van een productinnovatie is essentiële factor in het ontwikkelingsproces. Omdat er in deze stap geen fouten geoorloofd zijn, moet de marketingproces perfect georganiseerd zijn. Hoe eerder de lanceringdatum ingeschat kan worden, hoe beter de lancering kan worden voorbereid.
• Bouw strenge go/no-go stappen in het proces
Het ontwikkelingsproces is een kostbaar en complex proces. Dit betekent dat het proces op een verstandige wijze gemanaged dient te worden. De evaluatiemomenten tussen de processtappen zijn cruciale momenten die vaak onderschat worden. Indien er twijfels zijn over de kwaliteit van de invulling van een processtap, zal de stap naar de nieuwe fase niet zomaar moeten worden gezet.
• Organiseer het proces rondom gevarieerde projectgroepen
Een ontwikkelingsproces vereist werkzaamheden van grote diversiteit, zodat het zal moeten worden
2.4 Customer-driven/product-driven
Ontwikkelingen die in de omgeving spelen, veroorzaken veel problemen en behoeften bij docenten.
Deze behoeften zijn de basis voor productinnovaties. Een essentiële factor bij het ontwikkelen van deze productinnovaties is de consument. Deze staat centraal in het ontwikkelingsproces. Wolters- Noordhoff heeft in het verleden altijd een strategie gevoerd die zeer productgericht was. Er werden producten vanuit de interne organisatie bedacht en die werden de markt ingeduwd. De afgelopen jaren is het besef gekomen dat de stem van de klant steeds belangrijker wordt, mede door het concurrentieveld dat steeds competitiever wordt.
Om producten te ontwikkelen die succesvol gelanceerd kunnen worden en aanslaan in de markt, zal een ‘customer-driven’ benadering geschikt zijn. De markt vraagt steeds meer om maatwerk en een klantgericht benadering is van essentieel belang om producten af te stemmen op individuele klantbehoeften. Een productgerichte benadering zou producten voortbrengen die te algemeen zijn en niet meer gericht zijn op de specifieke thema’s waar docenten behoefte aan hebben. De
2.4.1 Product Innovation Charter
Het proces zal in dit onderzoek niet volledig worden gevolgd, slechts de eerste stap zal volledig worden uitgevoerd.
De Product Innovation Charter (PIC), is een model dat de eerste stap in het productontwikkelingsproces gestalte geeft. Het product bestaat uit een viertal fasen die tezamen de basis zijn voor de verdere invulling van het ontwikkelingsproces.
Achtergronden
De achtergronden die het proces aandrijven, zijn de ontwikkelingen zoals die momenteel in de externe omgeving plaatsvinden. De ontwikkelingen in het onderwijs en de ontwikkelingen die gaande zijn op technologisch gebied, zorgen voor een nieuwe kijk op producten en dus ook voor andere behoeften.
Focus
In de focusfase wordt geanalyseerd in welke concurrentievelden kansen liggen voor de onderneming om een antwoord te geven op de ontwikkelingen in de achtergrondfase. De focus kan worden aangedreven door technologie en door de markt. De technologische focus wordt gehanteerd indien ondernemingen competenties ontwikkelen die wellicht stroken met ontwikkelingen in de markt. De marktfocus wordt gehanteerd als er uit wordt gegaan van behoeften en problemen van consumenten. Er moet worden gestreefd naar een combinatie van een markt- en een technologische focus, zodat een technologische competentie van Wolters-Noordhoff wordt gekoppeld aan een ontwikkeling in de markt.
Doelstellingen
Wanneer het productontwikkelingsproces eenmaal in werking is gezet, moet iedere betrokkene zich bewust zijn van de doelstellingen die met de uitkomsten van het proces gerealiseerd zouden moeten worden. Deze doelstellingen zijn zowel op korte als lange termijn gericht en ze behelzen winst, groei en concurrentiepositie. Na het bepalen van de doelstellingen kan gekeken worden naar het type innovatie dat geschikt is om de geformuleerde doelstellingen te kunnen realiseren.
Richtlijnen
Richtlijnen richten zich voornamelijk op de strategische gevolgen van de doelstelling. Concreet gezien kan gesteld worden welke innovatiestrategie geschikt is om de doelstellingen te realiseren. Dit is in
Fig. 2.2: Product Innovation Charter
2.4.2 STP-model
Een klantgerichte invulling van de eerste stap van het onderzoek kan eveneens worden gedaan aan de hand van het STP-model van Kotler (2002). In dit model wordt gekeken naar segmenten die in de markt aanwezig zijn en naar de aantrekkelijkheid van deze segmenten. Ieder segment heeft een bepaald profiel en deze profielen zijn een essentiële factor in de aantrekkelijkheid van een segment.
De toetsing van de aantrekkelijkheid gebeurt in de tweede fase van het model, namelijk de zogenaamde Targeting-fase. Als bepaald is welke segmenten aantrekkelijk zijn om te benaderen, moet een Positionering plaatsvinden. Deze laatste stap zal niet aan bod komen, omdat het pas deel uit maakt van de één na laatste stap van het ‘Basic New Products Process’ en dus ook geen raakvlakken heeft met de PIC.
De stappen Segmenting en Targeting komen daarentegen wel terug in de PIC. In de achtergrondfase wordt er van uitgegaan dat er bepaalde segmenten zijn die behoeften hebben. Deze segmenten worden in het STP-model beschreven in de Segmenting-fase.
De volgende fase in de PIC, de zogenaamde Focus-fase, wordt gekeken naar zowel de in- als externe omgeving. De technologische componenten in de PIC kunnen worden vergeleken met de interne analyse in het STP-model en de marktfactoren als de externe analyse.
Omdat het STP-model concreter ingaat op het ontdekken en selecteren van segmenten, is dit model als basis voor het onderzoek gebruikt. De PIC stelt dat segmenten al bekend zijn en geeft verder geen handreikingen over de wijze hoe deze segmenten ontdekt kunnen worden. Het STP-model gaat er vanuit dat segmenten nog onbekend zijn en sluit derhalve beter aan bij de eigenschappen van dit onderzoek.
2.5 Probleemstelling
In dit hoofdstuk zal de probleemstelling bestaande uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden worden behandeld. Een goede probleemstelling voldoet aan drie voorwaarden, te weten: relevantie, doelmatigheid en onderzoekbaarheid (De Leeuw, 2001:81).
De probleemstelling is een product van managementvraagstukken en literatuuronderzoek, waarna de doelstelling en de centrale vraag kan worden geformuleerd. Vervolgens zijn een conceptueel model en een onderzoeksmodel opgesteld. Het onderzoeksmodel is vertaald in een aantal concrete deelvragen.
2.5.1 Doelstelling
In de doelstelling van een onderzoek wordt aangegeven wat de relevantie van het onderzoek is.
Hierbij wordt aangegeven waarom het onderzoek gedaan wordt en voor wie de uitkomsten van het onderzoek van belang zijn. Hierbij worden theoretische en praktische relevantie onderscheiden (Baarda & De Goede, 2001:24).
De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden omschreven:
“Het management van de business unit HO van Wolters-Noordhoff voorzien van een advies over productinnovaties die worden afgestemd op de profielen die aantrekkelijke segmenten op basis van docentbehoeften.”
De praktische relevantie van deze doelstelling is een strategisch plan dat Wolters-Noordhoff direct kan gebruiken bij de activiteiten om de problemen aangaande optimale doelgroepselectie en positionering op te lossen.
Daarnaast wordt een model gemaakt dat Wolters-Noordhoff in staat stelt in de toekomst zelf de markt te segmenteren, de beste doelgroep te selecteren en een optimale positionering in deze doelgroep te verkrijgen.
2.5.2 Vraagstelling
De centrale vraag die beantwoord dient te worden is:
“Welke segmenten kunnen worden samengesteld op basis van behoeften die HBO-docenten hebben en met welke productinnovaties kunnen deze segmenten het best benaderd worden? ”
2.5.2.1 Randvoorwaarden
De Leeuw (2001:213) maakt bij het begrip randvoorwaarden onderscheid tussen proces- en productrandvoorwaarden. Procesrandvoorwaarden worden gesteld aan het proces dat het onderzoek doorgaat en productrandvoorwaarden zijn de randvoorwaarden die worden gesteld aan het fysieke eindresultaat.
Procesrandvoorwaarden van dit onderzoek zijn:
• Het onderzoek dient te worden voltooid in een tijdsbestek van zes maanden. Dit tijdsbestek begint per 1 april 2006 en eindigt op 1 oktober 2006.
• Het onderzoeksproces geldt als afstudeertraject van de Master Marketing Management van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het proces moet voldoen aan de eisen die deze faculteit aan afstudeerscripties stelt.
Productrandvoorwaarden van dit onderzoek zijn:
• Het onderzoek dient van wetenschappelijk niveau te zijn, maar moet wel de basis zijn van praktisch te implementeren strategieën.
2.5.3 Onderzoeksmodel
Dit onderzoek speelt zich af in een spanningsveld tussen een drietal partijen. De klant (docent) heeft problemen en behoeften en kan kiezen tussen een aantal marktpartijen, waaronder Wolters- Noordhoff, die deze behoeften kunnen bevredigen. Het onderzoeksmodel is deels gebaseerd op een interne analyse zoals Aaker (2001) deze beschrijft, de externe analyse van Dibb (1999) en het STP- model van Kotler (2002).
Figuur 2.4: Onderzoeksmodel
2.5.4 Deelvragen
1. Kunnen segmenten worden onderscheiden en wat is het behoefteprofiel van deze segmenten?
In deze stap wordt een marktdefinitie gegeven en gekeken of deze benoemde markt kan worden gesegmenteerd op basis van behoeften. Overeenkomstige behoeften worden geclusterd en onderliggende factoren worden bepaald. Vervolgens wordt beoordeeld of de clusters ook daadwerkelijk segmenten zijn.
• Wat zijn de behoeften die docenten hebben?
• Welke problemen ondervinden docenten bij het uitoefenen van hun beroep?
• Welke clusters van docenten kunnen op basis van behoeften worden gemaakt?
• Zijn deze clusters segmenten?
• Wat is het behoefteprofiel van deze segmenten?
2. Welk(e) segment(en) zijn voor Wolters-Noordhoff aantrekkelijk om te benaderen?
Als de segmenten zijn onderscheiden, kan beoordeeld worden welke segmenten de potentie hebben om op lange termijn een positieve bijdrage te leveren aan de bedrijfsvoering van Wolters- Noordhoff. De aantrekkelijkheid van een segment is afhankelijk van de afstemming tussen de onderneming en het segment. Het segment heeft bepaalde karakteristieken en de onderneming heeft sterke en zwakke kanten. Een goed afstemming tussen een sterk punt van Wolters- Noordhoff en een segment dat kansen biedt, is aantrekkelijk om te benaderen.
• Wat is de marktgrootte en de marktgroei?
• Wat is de fase van het type product in de PLC?
• Wat is de seizoensgebondenheid van de vraag?
• Wat zijn de winstmarges van de concepten?
• Welke investeringen dienen te worden gedaan om het concept te ontwikkelen en lanceren?
• Wat zijn de technologische ontwikkelingen?
• Wat is de concurrentie-intensiteit
• In welke mate is er sprake van bedreiging van substituten?
• Wat zijn de sterkten en zwakten van Wolters-Noordhoff?
• Wat is de strategie voor de komende jaren?
• Hoe aantrekkelijk zijn de segmenten als gekeken wordt naar de bovengenoemde factoren en met welke strategie zouden ze moeten worden benaderd?
3. Met welke productinnovaties kunnen de kansrijke segmenten worden benaderd?
Door te kijken naar de behoefteprofielen van de meest kansrijke segmenten, kan per segment beschreven worden welke productinnovaties een relatief grote kans van slagen hebben.
Hoofdstuk 3
Theoretische concepten
Om tot de beantwoording van de (deel)vragen te komen, dient een theoretische onderbouwing geformuleerd te worden. Dit theoretisch kader bestaat uit alle theorieën die een rol spelen in de voltooiing van dit onderzoek.
3.1 Deelvraag 1: Kunnen segmenten worden onderscheiden en wat is het behoefteprofiel van deze segmenten?
Het onderscheiden van segmenten maakt onderdeel uit van een groter raamwerk. Na het segmenteren van een markt moet immers bepaald worden welke segmenten het meest geschikt zijn om te benaderen en met welke strategie dit zou moeten gebeuren. Kotler (2002) noemt dit proces het STP-model; Segmenting, Targeting and Positioning.
Bij segmenteren worden (deel)markten ingedeeld in segmenten. Om tot een goede segmentering te komen is het in eerste instantie noodzakelijk om te bepalen welke variabelen gebruikt worden om te segmenteren. Vervolgens kunnen de profielen van de onderscheiden segmenten worden beschreven.
Bij Targeting moeten de factoren die de aantrekkelijkheid van een segment bepalen, worden beschreven. Als dit is voltooid, kunnen aantrekkelijke segmenten onderscheiden worden en kan bepaald worden welke doelgroepen benaderd zullen worden. In de Positioneringfase gaat het erom een verdedigbaar concurrentievoordeel in het brein van de doelgroep te creëren. Om dit te bewerkstelligen, wordt een marketingstrategie samengesteld.
Om het STP-model uit voeren is door Dibb (1997) het ASP-model opgesteld. Zoals de naam al doet vermoeden, bestaat het ASP model uit een drietal componenten, te weten Analyses, Strategievorming en Programma’s voor implementatie.
3.1.1 Segmenten onderscheiden en profileren
Segmenten zijn groepen potentiële klanten (Alsem, 2001). Segmentatie is een geschikte manier om klanten met overeenkomstige karakteristieken in één groep te plaatsen met als doel op een effectievere en efficiëntere manier marketinginstrumenten in te zetten dan het geval is bij massa marketing (Beane and Ennis, 1987). Klantgroepen met dezelfde karakteristieken zijn immers gevoelig voor eenzelfde soort marketing en advertising.
Weinstein (1994) kent twee soorten segmentatie, namelijk segmentatie op basis van fysieke attributen en gedragsmatige attributen. Gedragsmatige segmentatie bestaat uit psychografie, productgebruik en product benefits. Psychografische segmentatie geschiedt op basis van persoonlijke karakteristieken en levenstijl. Daarnaast worden markten vaak gesegmenteerd aan de hand van productgebruik.
Mensen die loyaal zijn, worden anders benaderd dan mensen die een product zelden kopen. Een van de meest gebruikte bases van segmentatie is ‘product benefit segmentatie’. Bij deze vorm van segmentatie wordt gekeken naar de behoeften van gebruikers en de manier waarop producten deze behoeften kunnen bevredigen. Deze vorm van segmentatie zal in dit onderzoek gebruikt worden, omdat klantbehoeften en productinnovatie hier hand in hand gaan. Het is een wijze waarop producten op een klantgerichte wijze worden ontwikkeld.
Figuur 3.1: STP-model (Kotler, 2002)
