WIE DE JUNIOR NIET ‘EERT’, IS
DE SENIOR NIET ‘WEERD’
DE MENTORTAKEN VOOR
CLUSTER NOORD
Wie de junior niet ‘eert’, is de senior niet ‘weerd’
De mentortaken voor Grontmij cluster Noord
Vleuten, 31 maart 2008
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master of Science in Human Resource Management
Begeleiders Faculteit: Dhr. drs. J. van Polen en Mw. drs. H. Grutterink Begeleider Grontmij cluster Noord: Dhr. J.J. van Woerden
Jacqueline van der Vegt (s1442791) Pastoor Ohllaan 3a, 3451 CB, Vleuten
06-21834675
jacquelinevandervegt@hotmail.com
VOORWOORD
Het formuleren van de mentortaken voor Grontmij cluster Noord is tot stand gekomen in het kader van het vak Master Thesis HRM. Dit vak maakt onderdeel uit van de praktijkgerichte richting van de Master of Science in Human Resource Management aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Mentoring is een thema dat in het bedrijfsleven steeds meer aandacht krijgt. Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt zijn bedrijven genoodzaakt om jonge medewerkers aan te trekken en aan zich te binden. Advies- en ingenieursbureaus als Grontmij worden tevens geconfronteerd met een grote uitstroom van medewerkers, omdat deze medewerkers steeds vaker bij de opdrachtgever in dienst treden. Advies- en ingenieursbureaus proberen deze uitstroom op te vangen met de instroom van jonge medewerkers. Deze hoogopgeleide en bovenal kritische medewerkers verwachten echter steeds meer van hun werkgever, ondermeer om na hun indiensttreding goed begeleid te worden. In dit begeleidingstraject kan worden voorzien door mentoring in te voeren.
Met dit onderzoek probeer ik het belang van mentoring en de verwachtingen van junior medewerkers omtrent dit thema bij het management van Grontmij cluster Noord onder de aandacht te brengen. Dit onderzoek kon alleen goed tot stand worden gebracht met de medewerking van junior medewerkers van Grontmij cluster Noord, waarvoor ik hen heel erg wil bedanken. Wij hebben gezamenlijk de eerste stap gezet en nu ligt de bal bij het management om hier al dan niet gevolg aan te geven.
In het bijzonder wil ik mijn begeleider dhr. Van Woerden bedanken voor het mogelijk maken van het onderzoek en het vertrouwen dat hij in mij heeft getoond. Voor de inhoudelijke bijdragen aan het onderzoek gaat mijn dank uit naar dhr. Van Polen en mw. Grutterink.
Jacqueline van der Vegt
SAMENVATTING
Binnen Grontmij cluster Noord is het voornemen om de begeleiding van net in dienst getreden junior medewerkers te verbeteren door formele mentorrelaties te initiëren tussen meer ervaren senior medewerkers (mentoren) en minder ervaren junior medewerkers (protégés). De onderzoeksvraagstelling die daaruit voortvloeit betreft: Welke (individuele) mentortaken zijn voor junior medewerkers van Grontmij cluster Noord van belang?
Voor het beantwoorden van deze vraag is een vragenlijst onder de populatie bestaande uit 39 junior medewerkers uitgezet. De vragenlijst is grotendeels gebaseerd op een model van Fowler en O’Gorman (2005), waarin 36 individuele mentortaken behorende bij 8 mentortaken worden onderscheiden.
De belangrijkste mentortaken zijn achtereenvolgens: leermogelijkheden, advies over strategieën en systemen, en coaching. De belangrijkste individuele mentortaken zijn achtereenvolgens: het met de junior overdenken van een specifieke werksituatie of voorval en het geven van feedback voor toekomstige verbetering, het actief luisteren naar en een klankbord zijn voor de junior, het delen van een ervaring om een specifiek leermoment te helpen illustreren en het delen van kennis en informatie.
INHOUD SAMENVATTING HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE 7 1.1 Aanleiding 7 1.2 Mentorrelatie 8 1.2.1 Voordelen 8
1.2.2 Informeel versus formeel 9
1.2.3 Fasen 10 1.3 Onderzoeksvraagstelling 11 HOOFDSTUK 2 THEORIE 12 2.1 Mentortaken 12 2.1.1 Carrièretaken 13 2.1.2 Psychosociale taken 15 2.2 Model Fowler en O’Gorman 15
HOOFDSTUK 3 METHODE 17 3.1 Steekproef en procedure 17 3.2 Meetinstrumenten 18 3.3 Data-analyse 19 HOOFDSTUK 4 RESULTATEN 20 4.1 Behoeften mentoring 20
4.2 Belangrijkste (individuele) mentortaken 22
HOOFDSTUK 5 DISCUSSIE 24
LITERATUURLIJST 29
BIJLAGEN
BIJLAGE I Vragenlijst
1 INTRODUCTIE
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksvraagstelling globaal ingeleid en geformuleerd. Hiertoe wordt de aanleiding en context van het bestaande organisatieprobleem geschetst, en worden de theorieën benoemd die gebruikt gaan worden om het probleem onderzoekbaar te maken.
1.1 Aanleiding
1.2 Mentorrelatie
Onderzoekers beschrijven een mentorrelatie als een relatie die bestaat uit een mentor en een protégé (Clutterbuck, 1992; Hunt en Michael, 1983; Mullen en Noe, 1999; Turban en Dougherty, 1994; Viator en Scandura, 1991), waarbij een senior of meer ervaren medewerker een junior of minder ervaren medewerker helpt zich op het werk te ontwikkelen en vooruitgang te boeken (Clutterbuck, 1992; Kram, 1985; Levinson, Darrow, Klein, Levinson en McKee, 1978). Onderzoek toont aan dat zowel mannelijke als vrouwelijke protegés even graag een mentor hebben (Fagenson, 1992; Viator en Scandura, 1991). Een mentor is een ervaren, vooraanstaand en invloedrijk senior medewerker die zich inzet voor het verschaffen van opwaartse mobiliteit en ondersteuning voor de persoonlijke en vakkundige ontwikkeling van de protégé (Hunt en Michael, 1983; Kram, 1985). Een protégé bevindt zich in het vroege stadium van zijn of haar carrière en heeft hoge carrièreambities (Hunt en Michael, 1983; Kram, 1985). Volgens Fowler en O’Gorman (2005) betreft mentoring de relatie tussen een senior en een junior van dezelfde organisatie, waarbij de mentor met zijn/haar vergevorderde kennis en ervaring de protégé helpt, begeleidt en steun biedt bij de carrière, persoonlijke en vakkundige ontwikkeling. Deze definitie dient als leidraad voor dit onderzoek vanwege haar volledigheid in de huidige organisatiecontext.
1.2.1 Voordelen
e.a.) en protégés (Chao, Walz en Gardner, 1992; Collarelli en Bishop, 1990; Turban en Dougherty, 1994; Whitely, Dougherty en Dreher, 1991 e.a.) voordeel kunnen hebben bij mentoring, zie tabel 1.
TABEL 1 Voordelen mentoring
Organisatie Mentor Protégé
Organisatiesucces Organisatieleren Toename medewerkermotivatie Betere werkprestaties (inclusief minder werkstress) Minder verloopintenties Leiderschapsontwikkeling Socialisatie Cultuurstabiliteit
Prikkel bij het werven van nieuwe medewerkers
Persoonlijke ontwikkeling Carrière-ontwikkeling Verjonging
Toename aantal promoties of andere beloningen Toename machtsbasis Toegang tot werkgerelateerde informatie Voldoening door de vakkundige en persoonlijke ontwikkeling van de protégé Erkenning door de
organisatie t.a.v. de mentorrelatie
Loyale steun van de protégé
Carrière-ontwikkeling Loopbaanmobiliteit (loopbaanmogelijkheden) Hoger inkomen Grotere werktevredenheid Meer promoties
Meer macht en invloed Betere werkhouding Meer werkeffectiviteit Open houding t.a.v.
werkgerelateerde veranderingen
1.2.2 Informeel versus formeel
protégés aan mentoren toewijst of met elkaar matcht (Kram, 1985; Noe, 1988b). Een ander belangrijk verschil is dat een formele relatie gebruikelijk korter duurt dan een informele relatie (Douglas, 1997). Informele relaties duren gemiddeld 3 tot 6 jaar, waar formele relaties tussen de 6 maanden en 1 jaar duren (Murray, 1991; Zey, 1995). Steeds meer organisaties her- en erkennen de belangrijke voordelen van mentoring en trachten informele mentorrelaties te formaliseren (Burke en McKeen, 1990; Forret, Turban en Dougherty, 1996; Noe, 1988b; Raabe en Beehr, 2003; Ragins en Cotton, 1999; Viator en Scandura, 1991; Wilson & Elman, 1990; Zey, 1995).
1.2.3 Fasen
1.3 Onderzoeksvraagstelling
Binnen Grontmij cluster Noord kan door het initiëren van formele mentorrelaties de inzetbaarheid van junior medewerkers gezien bovenstaande voordelen worden verbeterd. Voor het initiëren van deze relaties is het van belang te onderzoeken welke mentortaken binnen een mentorrelatie vervuld dienen te worden. Invloedrijk onderzoek van Kram (1985) heeft twee verschillende doch met elkaar samenhangende brede categorieën van mentortaken vastgesteld: carrièretaken en psychosociale taken. In vele onderzoeken over mentoring, tevens onderzoek naar het vaststellen van mentortaken, worden de mentortaken van Kram als uitgangspunt genomen (Young en Perrewé, 2004). Voor het vaststellen van de mentortaken binnen Grontmij cluster Noord is gebruik gemaakt van het model van Fowler en O’Gorman (2005), ook zij hebben de mentortaken van Kram als uitgangspunt voor hun onderzoek genomen. In tegenstelling tot voorafgaande onderzoeken gebruikt het onderzoek van Fowler en O’Gorman steekproeven van mannelijke en vrouwelijke mentoren en protegés afkomstig van meerdere organisaties. Hun model is een goede weergave van de brede (categorieën van) mentortaken en bijbehorende individuele mentortaken die in de huidige organisatiecontext kunnen worden waargenomen. In hoofdstuk 2 wordt uitvoerig ingegaan op de mentortaken die in verschillende theorieën zijn vastgesteld en op de door Fowler en O’Gorman vastgestelde mentortaken.
Op basis van bovenstaande wordt de onderzoeksvraagstelling: Welke
(individuele) mentortaken zijn voor junior medewerkers van Grontmij cluster Noord van belang? Voor het beantwoorden van deze onderzoeksvraagstelling worden in het
2 THEORIE
In dit hoofdstuk worden relevante theorieën besproken met het doel de onderzoeks-vraagstelling uit te leggen en deze te rechtvaardigen. Hiertoe worden de mentortaken die in de literatuur worden benoemd aangehaald, tevens wordt het model van Fowler en O’Gorman besproken.
2.1 Mentortaken
van nature passief en verschillend van andere psychosociale processen waar de mentor actieve sociale ondersteuning biedt.
Kenmerken van de mentorrelatie die van invloed zijn op de uitoefening van mentortaken zijn: sekse, leeftijd, persoonlijk profiel, formele versus informele relatie, behoeften/verwachtingen, ervaring mentor, duur relatie, afkomst (ras) (Burke e.a., 1994; Chao, Walz en Gardner, 1992, Hunt en Michael, 1983; Kram, 1985; Noe, 1988a; Ragins en Cotton, 1999). Allen en Eby (2004) hebben bijvoorbeeld vastgesteld dat vrouwelijke mentoren meer voorzien in psychosociale taken en dat mannelijke mentoren meer de nadruk leggen op carrièretaken. Bestaande onderzoeken erkennen de verschillen tussen mannen en vrouwen in mentorrelaties, waarbij een mentorrelatie vooral voor vrouwelijke mentoren en protégés van belang is (Burke e.a., 1994; Ragins en Cotton, 1999; Solomon, Bishop en Bresser, 1986). Verder hebben Chao, Walz en Gardner (1992) en Ragins en Cotton (1999) bijvoorbeeld vastgesteld dat bij informele mentorrelaties meer wordt voorzien in carrièretaken en psychosociale taken dan bij formele mentorrelaties. Organisatiekenmerken (zoals posities, type en context) zijn tevens van invloed op de frequentie, kwaliteit en resultaten van mentoring (Hunt en Michael, 1983; Kanter, 1977).
Voor diverse onderzoeken binnen organisaties zijn kwantitatieve data-verzamelingstechnieken en factoranalyse gebruikt om de taken uitgevoerd door mentoren vast te stellen en om het belang van elke taak te bepalen (Burke, 1984; Schockett en Haring-Hidore, 1985; Noe, 1988a;b; Dreher en Ash, 1990; Scandura, 1992). Navolgend worden reeds vastgestelde taken benoemd.
2.1.1 Carrièretaken
bedrijfshandelen is en wat de werkelijke organisatiehiërarchie is (Kram, 1985). Het al dan niet met succes uitoefenen van carrièretaken is volgens Kram (1983, 1985) afhankelijk van de macht en de positie van de mentor binnen de organisatie
2.1.2 Psychosociale taken
Psychosociale taken zijn ontwikkeld om het gevoel van (vak)bekwaamheid, vertrouwen, doeltreffendheid en eigenwaarde van de protégé te bevorderen (Kram, 1985). Mentoren zijn een rolmodel voor protégés om juiste houdingen, waarden en gedragingen te leren en na te volgen (Kram, 1985; Noe, 1988a). Door counseling bieden mentoren een luisterend oor en bespreken zij persoonlijke problemen, bezorgdheden, en angsten die de protégé kan ervaren. Mentoren bieden dan bijvoorbeeld psychologische en emotionele steun door het geven van advies, het tonen van empathie en door de zorg voor het welzijn van de protégé. Als counselors doen mentoren het gevoel van eigenwaarde en zelfvertrouwen van de protégé toenemen (Kilbourne en Williams, 1996; Kram, 1985; Levinson e.a., 1978; Zey, 1995). Mentoren tonen acceptatie, bevestiging, respect en vertrouwen (ook in mindere tijden) wat bij de protégé een positief gevoel teweeg brengt (Kram, 1985; Levinson e.a., 1978). Mentoren bouwen met protégés een vriendschap op door bijvoorbeeld informele interacties tijdens en buiten het werk, door iemand persoonlijk te leren kennen en door de bereidheid om allerlei onderwerpen te bespreken (Kram, 1985). Mentoren kunnen protégés motiveren door het geven van vertrouwen, het stimuleren van doorzettingsvermogen, frustratie het hoofd te bieden en door het uitproberen van nieuwe dingen. Het al dan niet met succes uitoefenen van psychosociale taken is volgens Kram (1983, 1985) afhankelijk van de kwaliteit van de relatie en de emotionele band die aan de relatie ten grondslag ligt.
2.2 Model Fowler en O’Gorman
de huidige organisatiecontext worden waargenomen. Dit model onderscheidt 36 individuele mentortaken behorende bij 8 (brede categorieën van) mentortaken: persoonlijke en emotionele begeleiding, coaching, verdediging, carrière−ontwikkelings-mogelijkheden, rolmodellering, advies over strategieën en systemen, leermogelijkheden en vriendschap. Volgens Fowler en O’Gorman (2005) laten de resultaten zien dat dit model daadwerkelijk significant beter aansluit bij de huidige organisatiecontext dan voorafgaande onderzoeken. De overeenkomst in percepties tussen mentoren en protégés duidt erop dat het model tevens valide is als meetinstrument voor zowel mentoren als protégés in een mentorrelatie. Het model kan gebruikt worden voor het beoordelen van de overeenstemming in verwachtingen en percepties tussen mentoren en protégés tijdens het contacteren en onderhandelen over de voorwaarden van een relatie. Tevens zou het gebruikt kunnen worden als een diagnostisch model voor het terugblikken op en evalueren van een relatie.
3 METHODE
In dit hoofdstuk wordt de wijze van gegevensverwerving en –verwerking teneinde de onderzoeksvraagstelling te beantwoorden uiteengezet. Hiertoe wordt besproken de steekproef en procedure, de meetinstrumenten en de data-analyse.
3.1 Steekproef en procedure
Voor het onderzoek werd een vragenlijst uitgezet onder de junior medewerkers van Grontmij cluster Noord. Deze medewerkers voldeden aan een drietal door het hoofd van P&O vastgestelde criteria: leeftijd tot en met 30 jaar, dienstverband tot en met 5 jaar (waarbij ook rekening was gehouden met de door Kram onderscheiden fasen, die veronderstelt dat een mentorrelatie binnen 5 jaar haar hoogtepunt bereikt) en gestart in een juniorfunctie.
De vragenlijst met begeleidende brief, zie bijlage I, werd met de interne post uitgezet onder de onderzoeksgroep bestaande uit 39 junior medewerkers. Van deze 39 medewerkers betrof het 21 medewerkers van de afdeling Milieu & Infra advies, 6 medewerkers van de afdeling Milieu & Infra techniek, 4 medewerkers van de afdeling Bouw, 6 medewerkers van de afdeling Industrie, en 2 medewerkers van de afdeling Realisatie. De desbetreffende leidinggevenden werden per email op de hoogte gesteld van het interview en het belang ervan, tevens werd aan hen gevraagd de medewerkers die tot de onderzoeksgroep behoorden te motiveren om aan het onderzoek deel te nemen. Na een week werd per email een herinnering aan de onderzoeksgroep (inclusief vragenlijst) gestuurd om degenen die nog niet aan het onderzoek hadden deelgenomen wederom te verzoeken tot deelname.
jaar. De leeftijd van de respondenten was gemiddeld 27.38 jaar (SD = 1.96) (en 1 (= 5,9%) onbeantwoord). De duur van het dienstverband van de respondenten varieerde van 1 tot 6 jaar. De duur van het dienstverband van de respondenten was gemiddeld 1.73 jaar (SD = 1.22) (en 2 (= 11,8%) onbeantwoord).
3.2 Meetinstrumenten
In de introductie van de vragenlijst werd het begrip mentorrelatie gedefinieerd (zie hoofdstuk 1) zodat de respondenten bij het beantwoorden van de vragen hetzelfde uitgangspunt hanteerden. De lijst bestond uit 48 vragen verdeeld over 3 onderdelen. Het eerste onderdeel bestond uit 4 items over de persoonlijke kenmerken van de respondent. Deze items dienden om resultaten van verschillende subonderzoeksgroepen te kunnen generen. Het tweede onderdeel bestond uit 5 items over de begeleiding van de respondent sinds zijn/haar indiensttreding en over een aantal algemene kenmerken, afgeleid uit hoofdstuk 1, van een mentorrelatie. Deze items dienden om vast te stellen of er daadwerkelijk een behoefte is aan meer begeleiding in de vorm van een mentorrelatie en om een aantal algemene kenmerken van deze relatie vast te stellen. Het derde onderdeel, tevens de kern van de vragenlijst, bestond uit 39 items over aan welke individuele mentortaken de respondent sinds zijn/haar indiensttreding behoefte heeft gehad. Bij dit onderdeel werd expliciet vermeld dat de vragen beantwoord dienden te worden ongeacht of deze taken sinds hun indiensttreding wel of niet vervuld werden. Het is namelijk van belang dat voor dit onderzoek éénzelfde uitgangspunt wordt gehanteerd om de belangrijkste mentortaken door het meten van de behoeften vast te kunnen stellen. Het belang van de mentortaken werd gemeten met een bestaande en gevalideerde vragenlijst van Fowler en O’Gorman (2005).
emotionele steun en stimulans biedt”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .90. De mentortaak coaching werd gemeten met behulp van 4 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is iemand die hulp biedt bij het ontwikkelen van werkgerelateerde kennis en vaardigheden”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .86. De mentortaak
verdediging werd gemeten met behulp van 4 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is
iemand wiens reputatie positief werkt voor de junior”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .88. De mentortaak carrière-ontwikkelingsmogelijkheden werd gemeten met behulp van 4 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is iemand die de junior doorgaans adviseert over en begeleidt bij zijn/haar carrière”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .73. De mentortaak rolmodellering werd gemeten met behulp van 4 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is iemand die vaardigheden en gedrag aan de dag legt die de junior graag zou willen leren”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .88. De mentortaak advies over strategieën en systemen werd gemeten met behulp van 4 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is iemand die interne bedrijfskennis deelt of informatie van hogere niveaus doorgeeft”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .78. De mentortaak leermogelijkheden werd gemeten met behulp van 6 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is iemand die het denkproces van de junior faciliteert”. De Cronbach’s alpha voor deze schaal was .85. De mentortaak vriendschap werd gemeten met behulp van 2 items. Een voorbeelditem is: “De mentor is iemand met wie de junior een vriendschap heeft”. De intercorrelatie voor deze schaal was .23. Uit bovenstaande kan worden opgemaakt dat 7 van de 8 mentortaken een (zeer) hoge interne consistentie hebben.
3.3 Data-analyse
4 RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten die bijdragen aan de beantwoording van de onderzoeksvraagstelling besproken. Hiertoe wordt besproken wat de behoeften van de junior medewerkers van Grontmij cluster Noord waren ten aanzien van mentoring en aan welke (individuele) mentortaken zij sinds hun indiensttreding de meeste behoefte hebben gehad.
4.1 Behoeften mentoring
Op basis van het tweede onderdeel van de vragenlijst kunnen kenmerken met betrekking tot begeleiding en mentoring worden geformuleerd. Uit tabel 2 kan worden opgemaakt dat meer dan de helft van de respondenten sinds hun indiensttreding bij Grontmij behoefte heeft gehad aan betere begeleiding en dat meer dan driekwart van de respondenten sinds hun indiensttreding behoefte heeft gehad aan een mentor.
TABEL 2
Behoeften begeleiding en mentoring
Ik heb sinds mijn indiensttreding bij Grontmij behoefte gehad aan betere begeleiding Frequentie
Ja 11 (64.7%)
Nee 6 (35.3%)
Ik heb sinds mijn indiensttreding bij Grontmij behoefte gehad aan een mentor Frequentie
Ja 13 (76.5%)
Nee 4 (23.5%)
door 7 (= 70%) van de 10 mannelijke respondenten en door alle 6 (= 100%) vrouwelijke respondenten. Tevens werd de behoefte aan een mentor aangegeven door 10 (= 90,9%) van de 11 respondenten van Milieu & Infra advies, door 2 (= 66,7%) van de 3 respondenten van Milieu & Infra techniek en door 1 (= 50%) van de 2 respondenten van Industrie.
Aan de 13 respondenten die aangaven behoefte te hebben gehad aan een mentor is vervolgens gevraagd welke kenmerken deze relatie dient te hebben, zie tabel 3.
TABEL 3 Kenmerken mentoring
De rol van mentor zou vervuld moeten worden door Frequentie (%)
Leidinggevende 1 (= 7.7%)
Senior 8 (= 61.5%)
Andere collega 4 (= 30.8%)
De duur van de begeleiding door de mentor zou moeten zijn Frequentie (%)
1/6 jaar 1 (= 7.7%)
1/2 jaar 1 (= 7.7%)
1 jaar 6 (= 46.2%)
2 jaar 2 (= 15.4%)
3 jaar 3 (= 23.1%)
De mentor zou door de organisatie moeten worden aangewezen Frequentie (%)
Ja 10 (= 76.9%)
Nee 3 (= 23.1%)
4.2 Belangrijkste (individuele) mentortaken
Op basis van het derde onderdeel van de vragenlijst zijn het gemiddelde, de standaarddeviatie en de Pearson’s correlatiecoëfficiënt berekend om de belangrijkste individuele mentortaken vast te stellen en om de relatie tussen deze taken te beoordelen, zie tabel 4.
TABEL 4
Mentortaken: gemiddelde, standaarddeviatie en Pearson’s correlatiecoëfficiënt
* p < 0.05 ** p < 0.01
De belangrijkste mentortaken waren achtereenvolgens leermogelijkheden, advies over strategieën en systemen, en coaching. De minst belangrijke mentortaak betrof vriendschap. De correlaties tussen de mentortaken waren (zeer) hoog. Vooral de mentortaak leermogelijkheden heeft, op de mentortaak vriendschap na, een aanzienlijke en positieve invloed op de andere mentortaken.
Mentortaken M SD 1 2 3 4 5 6 7 1. Persoonlijke en emotionele begeleiding 4.75 1.51 2. Coaching 5.15 1.46 -.105 3. Verdediging 4.00 1.54 .526* .612* 4. Carrièreontwikkelings-mogelijkheden 4.72 1.31 .512* .367 .697** 5. Rolmodellering 4.56 1.46 .412 .524* .841** .652**
6. Advies over strategieën
en systemen 5.16 1.19 .653** .085 .555* .577* .227
7. Leermogelijkheden 5.37 1.26 .544* .466 .692** .704** .562* .690**
Alleen de mentortaken persoonlijke en emotionele begeleiding, coaching, carrière-ontwikkelingsmogelijkheden, advies over strategieën en systemen, en leermogelijkheden bevatten individuele mentortaken met hoge scores van meer dan “gemiddeld” tot en met “heel erg” (waarden van 5.00 tot en met 7.00). De mentortaken coaching, advies over strategieën en systemen, en leermogelijkheden bevatten relatief veel individuele mentortaken met scores van meer dan “gemiddeld” tot en met “heel erg”. De mentortaken persoonlijke en emotionele begeleiding en carrière-ontwikkelings-mogelijkheden bevatten individuele mentortaken met diverse scores. De mentortaken verdediging en rolmodellering bevatten, in vergelijking met de overige mentortaken, individuele mentortaken met relatief wat lagere scores van circa “gemiddeld” (waarde tussen 3.00 en 5.00).
De belangrijkste individuele mentortaken waren achtereenvolgens: het met de junior overdenken van een specifieke werksituatie of voorval en het geven van feedback voor toekomstige verbetering, het actief luisteren naar en een klankbord zijn voor de junior, het delen van een ervaring om een specifiek leermoment te helpen illustreren en het delen van kennis en informatie. In bijlage II worden de belangrijkste individuele mentortaken met waarden van 5.00 tot en met 7.00 vermeld. De belangrijkste individuele mentortaken behoorden tot de mentortaken leermogelijkheden en, persoonlijke en emotionele begeleiding. De mentortaken advies over strategieën en systemen, en coaching bevatten relatief weinig individuele mentortaken met bovengemiddelde scores. De minst belangrijke individuele mentortaken waren achtereenvolgens: het met de junior buiten het werk omgaan, het hebben van een vriendschap met de junior, het aanbieden van een baan of daartoe aanstellen, het bieden van specifieke praktische hulp voor het bevorderen van de carrière van de junior (bijvoorbeeld het geven van feedback op CV's, praten over selectieprocessen) en het bieden van emotionele steun en stimulans.
5 DISCUSSIE
In dit hoofdstuk wordt een koppeling gemaakt tussen de theorie en de resultaten. Allereerst wordt de onderzoeksvraagstelling beantwoord. Daaropvolgend worden consequenties voor de praktijk en de wetenschap getrokken. Tot slot worden de beperkingen van het onderzoek beschreven.
5.1 Beantwoording onderzoeksvraagstelling
De onderzoeksvraagstelling betreft: Welke (individuele) mentortaken zijn voor junior
medewerkers van Grontmij cluster Noord van belang? Geconcludeerd kan worden dat
de meerderheid van de junior medewerkers die aan het onderzoek hebben deelgenomen van mening is dat ze sinds hun indiensttreding bij Grontmij behoefte heeft gehad aan betere begeleiding en aan een mentor. Vooral vrouwen geven aan behoefte te hebben gehad aan betere begeleiding en aan een mentor, dit komt niet overeen met voorgaand onderzoek dat stelt dat mannen en vrouwen even graag een mentor hebben (Fagenson, 1992; Viator en Scandura, 1991). De belangrijkste mentortaken zijn achtereenvolgens leermogelijkheden, advies over strategieën en systemen, en coaching (zie tabel 4). Op de mentortaak vriendschap na bevatten alle mentortaken en bijbehorende individuele mentortaken scores van circa “gemiddeld” tot en met “heel erg”, wat het belang van het uitoefenen van (individuele) mentortaken aangeeft. De junior medewerkers zijn overwegend van mening dat de mentorrol door een senior vervuld moet worden, wat overeenkomt met de theorie in hoofdstuk 1. Verder zijn zij van mening dat de mentor door de organisatie moet worden aangewezen en dat de duur van de relatie één jaar moet zijn, wat het formele karakter van de relatie aanduidt (Kram, 1985; Murray, 1991; Noe, 1988b; Zey, 1995). De belangrijkste individuele mentortaken staan vermeld in bijlage II.
carrière-ontwikkelingsmogelijkheden. De mentortaken advies over strategieën en systemen, en coaching bevatten relatief weinig individuele mentortaken met bovengemiddelde scores. Opvallend is dat relatief veel individuele mentortaken behorende bij de mentortaak persoonlijke en emotionele begeleiding hoge bovengemiddelde scores hebben. De junior medewerkers hebben minder behoefte aan de (individuele) mentortaken rolmodellering, verdediging en vriendschap. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het persoonlijk profiel (eigenschappen, competenties, waarden) van deze medewerkers respectievelijk van medewerkers die bij advies- en ingenieursbureaus werkzaam zijn. Het zijn voornamelijk hoogopgeleide, verantwoordelijke en kritische medewerkers die goed in staat zijn om hun eigen idealen te formuleren en na te streven. Om zich te profileren hebben deze medewerkers behoefte aan persoonlijke begeleiding en ontwikkeling, waarbij rolmodel-lering, verdediging en vriendschap een minder grote rol spelen.
De belangrijkste individuele mentortaken hangen voornamelijk samen met het geven van feedback (tevens door het delen van ervaringen) over hoe de junior medewerker (in bepaalde situaties) op het werk functioneert en over behaalde werkresultaten. Kram en Hall (1995) stellen dat zelfreflectie, het verkrijgen van feedback en het gezamenlijk leren door relaties (de kenmerken van de mentortaak leermogelijkheden in het onderzoek van Fowler en O’Gorman) datgene is dat de hedendaagse snel veranderende omgeving nu vereist van iemand die senior is. Tevens is het voor de junior medewerkers van belang dat zij met hun emoties en persoonlijke ontwikkelingen bij de mentor terecht kunnen (een luisterend oor) en dat de mentor hiertoe in gerichte begeleiding voorziet. Verder is het van belang dat de mentor de junior medewerkers kennis verschaft over vakinhoudelijke en bedrijfsmatige onderwerpen.
5.2 Consequenties praktijk en wetenschap
Uit de resultaten is gebleken dat vooral de junior medewerkers van de afdeling Milieu & Infra advies aangeven behoefte te hebben gehad aan betere begeleiding en aan een mentor. Overwogen kan worden om alleen bij deze afdeling formele mentorrelaties te initiëren. Het managementteam zal op basis van een baten-lasten-afweging moeten beslissen of zij gevolg wil geven aan dit onderzoek. Deze afweging omvat enerzijds het rendement dat het investeren in junior medewerkers op de (middel)lange termijn kan opleveren (zie hoofdstuk 1) en anderzijds de tijd die medewerkers moeten schrijven ingeval zij junior medewerkers gaan begeleiden. Bij een goedkeuring van het managementteam kunnen de P&O-adviseurs een mentoringprogramma formuleren en dit voorleggen aan het managementteam. Vervolgens kunnen de P&O-adviseurs op basis van dit onderzoek leidinggevenden bewust maken (bijvoorbeeld door een presentatie/werkoverleg/bulletin) dat bij junior medewerkers soms de behoefte is aan betere begeleiding en waaruit die behoefte bestaat (zie hoofdstuk 4). De P&O-adviseurs zouden zich hierin bij kunnen laten staan door de OR, Jong Grontmij en eventueel bedrijfsmaatschappelijk werk. Op basis van het mentoringprogramma van de P&O-adviseurs kunnen de leidinggevenden vervolgens samen met hun senior medewerkers bespreken hoe zij daar vorm aan willen geven. Hieruit kan voortvloeien dat er vanuit P&O scholing beschikbaar moet worden gesteld voor leidinggevenden en senior medewerkers om goed in die begeleiding te kunnen voorzien, bijvoorbeeld het volgen van een feedbackcursus of een cursus gesprekstechnieken.
Vanwege de relatief lage generaliseerbaarheid van dit onderzoek is het evident dat junior medewerkers bij hun indiensttreding in de gelegenheid worden gesteld hun verwachtingen ten aanzien van mentoring te bespreken met hun leidinggevende (maatwerk). Ook kan dan over de randvoorwaarden (rol van de mentor/duur) van de mentorrelatie worden gesproken. In dit onderzoek is geconcludeerd dat binnen Grontmij cluster Noord de behoefte van junior medewerkers ten aanzien van de individuele mentortaken per mentortaak verschillend is. Waarschijnlijk is ook de behoefte ten aanzien van het initiëren van formele mentorrelaties per afdeling verschillend en heeft dit met het persoonlijk profiel van deze medewerkers te maken. Bij voldoende respons per afdeling had in dit onderzoek daar meer over geconcludeerd kunnen worden. Met vervolgonderzoek zou specifiek vastgesteld kunnen worden of er een verband is tussen het persoonlijk profiel en de behoefte van junior medewerkers ten aanzien van de individuele mentortaken van Fowler en O’Gorman (2005). Tevens zou een verdieping kunnen plaatsvinden door te onderzoeken of deze behoefte gedurende de mentorrelatie steeds dezelfde is en wat voor persoonlijk profiel zij van een mentor verwachten. Verder zou achterhaald kunnen worden of de junior medewerkers een voorkeur hebben voor een mannelijke of een vrouwelijke mentor. Wanneer mentoring daadwerkelijk binnen Grontmij cluster Noord wordt ingevoerd zou vervolgonderzoek kunnen plaatsvinden naar bijvoorbeeld de voordelen van mentoring (voor de organisatie, mentoren en protégés), de resultaten van formele mentorprogramma’s, de resultaten van homogene en heterogene mentoringrelaties, etcetera.
Toekomstig wetenschappelijk onderzoek zou uitsluitsel kunnen geven over het belang van mentortaken in relatie tot verschillende bedrijfsculturen.
5.3 Onderzoeksbeperkingen
Kwalitatief onderzoek door het afnemen van interviews zou tot een volledigere en betere beantwoording van de onderzoeksvraagstelling hebben geleid.
Het model van Fowler en O’Gorman bestaat uit items die behoorlijk op elkaar lijken en in dezelfde richting zijn gesteld, waardoor de kans op antwoordtendenties groter wordt. Deze antwoordtendentie kan een verklaring zijn voor de (te) hoge gemiddelden (van de (individuele) mentortaken) en correlaties (van de mentortaken). Hierdoor is moeilijk vast te stellen of er daadwerkelijk sprake is van belangrijke taken respectievelijk onderlinge samenhang of dat er sprake is van misleidende resultaten die het gevolg zijn van de keuze voor dit model. De mentortaak vriendschap correleert echter negatief met de andere taken, wat een indicatie is dat de respondenten de vragenlijst wel serieus hebben ingevuld. De gemiddelden die uit dit onderzoek voortvloeien worden niet getoetst, waardoor er niet of nauwelijks harde uitspraken kunnen worden gedaan over of de gemiddelden daadwerkelijk van elkaar verschillen of niet. Hierdoor mogen conclusies alleen onder groot voorbehoud worden getrokken. Verder is het de vraag in hoeverre het model van Fowler en O’Gorman dat ontwikkeld is op basis van onderzoeksgegevens afkomstig van Australische bedrijven een goed model is om te gebruiken in de Nederlandse bedrijfscultuur. Niettemin is het een onderscheidend model voor wat betreft het vaststellen van individuele mentortaken in de huidige organisatiecontext.
Bij aanvang van het onderzoek is niet vastgesteld in hoeverre (individuele) mentortaken tot dan toe op informele wijze al werden vervuld. Er kunnen respondenten zijn die hebben aangegeven sinds hun indiensttreding geen behoefte te hebben gehad aan een mentor, omdat in deze behoefte al werd voorzien door een informele mentor of door een andere vorm van begeleiding. Wanneer zij deze begeleiding niet hadden gehad, hadden zij wel degelijk aangegeven kunnen hebben behoefte te hebben gehad aan een mentor. Tevens was het beter geweest dat de respondenten die hebben aangeven sinds hun indiensttreding geen behoefte te hebben gehad aan een mentor in het vervolg van het onderzoek bij het vaststellen van de belangrijkste (individuele) mentortaken apart werden vermeld of helemaal niet werden meegenomen.
LITERATUURLIJST
Allen, T. D. en Eby, L. T. 2004. Factors related to mentor reports of mentoring functions provided: gender and relational characteristics. Sex Roles, 50: 129-139.
Allen, T. D., Poteet, M. L., en Burroughs, S. M. 1997. The mentor's perspective: A qualitative inquiry and future research agenda. Journal of Vocational Behavior, 51: 70-89.
Baugh, S. G., Lankau, M. J., en Scandura, T. A. 1996. An investigation of the effects of protégé gender on responses to mentoring. Journal of Vocational Behavior, 49: 309-323.
Burke, R. J. 1984. Mentors in organizations. Harvard Business Review, 9: 353-372.
Burke, R. J., en McKeen, C. A. 1990. Mentoring in organizations: Implications for women. Journal of Business Ethics, 9: 317-332.
Burke, R. J., McKeen, C. A., en McKenna, C. 1994. Benefits of mentoring in organizations: The mentor's perspective. Journal of Managerial Psychology, 9: 23-32.
Chao, G. T., Walz, P. M., en Gardner, P. D. 1992. Formal and informal mentorships: A comparison of mentoring functions and contrast with nonmentored counterparts.
Personnel Psychology, 45: 619-636.
Colarelli, S. M., en Bishop, R. C. 1990. Career commitment: Functions, correlates, and management. Human Resource Management, 15: 158-176.
Douglas, C. A. 1997. Formal mentoring programs in organizations: An annotated
bibliography. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Dreher, G. F., en Ash, R. A. 1990. A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions. Journal of Applied
Psychology, 75: 539–546.
Fagenson, E. A. 1992. Mentoring, who needs it? A comparison of protégés and nonprotégés needs for power, achievement, affiliation, and autonomy. Journal of
Vocational Behavior, 41: 48-60.
Forret, M. L., Turban, D. B., en Dougherty, T. W. 1996. Issues facing organizations when implementing formal mentoring programmes. Leadership & Organization Development
Journal, 17: 27-30.
Fowler, J. L., en O’Gorman, J. G. 2005. Mentoring functions: A contemporary view of the perceptions of mentees and mentors. British Journal of Management, 16: 51-57.
Grontmij, 2005. Programma P&O: Doel-inspanningen-middelen netwerk. P&O Grontmij De Bilt.
Grontmij cluster Noord, 2006. Medewerkertevredenheidsonderzoek Grontmij cluster
Noord. P&O Grontmij Haren.
Hunt, D. M., en Michael, C. 1983. Mentorship: A career training and development tool.
Academy of Management Review, 8: 475-485.
Kanter, R. M. 1977. Men and Women of the Corporation. New York, NY: Basic Books.
Kram, K. E. 1983. Phases of the mentoring relationship. Academy of Management
Journal, 26: 608-625.
Kram, K. E. 1985. Mentoring at work: Developmental relationships in organizational
life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Kram, K. E., en Hall, D. T. 1995. Mentoring in a context of diversity and turbulence.
Human Resource Management, 28: 493-510.
Kram, K. E., en Isabella, L. A. 1985. Mentoring alternatives: The role of peer relationships in career development. Academy of Management Journal, 28: 110-132.
Levinson, D. J., Darrow, C. N., Klein, E. B., Levinson, M. H., en McKee, B. 1978.
Seasons of a Man’s Life. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Lunding, F. J., Clements, G. L., en Perkins, D. S. 1978. Everyone who makes it has a mentor. Harvard Business Review, 56: 89-101.
Mullen, E. J., en Noe, R. A. 1999. The mentoring information exchange: When do mentors seek information from their protégés? Journal of Organizational Behavior, 20: 233-242.
Murray, M. 1991. Beyond the myths and magic of mentoring: How to facilitate an
effective mentoring program. San Francisco: Jossey-Bass.
Noe, R. 1988a. An investigation of the determinants of successful assigned mentoring relationships. Personnel Psychology, 41: 457-479.
Noe, R. 1988b. Women and mentoring: A review and research agenda. Academy of
Ostroff, C., en Kozlowski, S. W. 1993. The role of mentoring in the information gathering processes of newcomers during early organizational socialization. Journal of
Vocational Behavior, 42: 170-183.
Raabe, B., en Beehr, T. A. 2003. Formal mentoring versus supervisor and coworker relationships: Differences in perceptions and impact. Journal of Organizational
Behavior, 24: 271-293.
Ragins, B. R., en Cotton, J. L. 1999. Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied
Psychology, 84: 529-550.
Ragins, B. R., Cotton, J. L., en Miller, J. S. 2000. Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes.
Academy of Management Journal, 43: 1177-1194.
Ragins, B. R., en Scandura, T. A. 1999. Burden or blessing: Expected costs and benefits of being a mentor. Journal of Organizational Behavior, 20: 493-509.
Scandura, T. A. 1992. Mentorship and career mobility: An empirical investigation.
Journal of Organizational Behaviour, 13: 169–174.
Schockett, M. R., en Haring-Hidore, M. 1985. Factor analytic support for psychosocial and vocational mentoring functions. Psychological Reports, 57: 627–630.
Smith, W. J., Howard, J. T. , en Vernard Harrington, K. 2005. Essential formal mentor characteristics and functions in governmental and non-governmental organizations from the program administrator’s and mentor’s perspective. Public Personnel Management,
Solomon, E. E., Bishop, R. C., en Bresser, R. K. 1986. Organization moderators of gender differences in career development: A facet classification. Journal of Vocational
Behaviour, 29: 27-41.
Turban, D. B., en Dougherty, T. W. 1994. Role of protégé personality in receipt of mentoring and career success. Academy of Management Journal, 37: 688-702.
Vegt, van der J. 2006. HR-scan Grontmij cluster Noord. Rijksuniversiteit Groningen.
Viator, R. E., en Scandura, T. A. 1991. A study of mentor-protégé relationships in large public accounting firms. Accounting Horizon, 5: 20-30.
Whitely, W., Dougherty, T. W., en Dreher, G. F. 1991. Relationship of career mentoring and socioeconomic origin to managers’ and professionals’ early career progress.
Academy of Management Journal, 34: 331-351.
Wilson, J. A., en Elman, N. S., 1990. Organizational benefits of mentoring. Academy of
Management Executive, 4: 88-94.
Young, A. M., en Perrewé, P. L. 2004. The role of expectations in the mentoring exchange: An analysis of mentor and protégé expectations in relation to perceived support. Journal of Managerial Issues, 16: 103-126.
