Purchasing module 2: Purchasing process

(1)

Bijlagen:

I. Organogram Gasunie (1998)

II. Organogram inkoopafdeling TI (1998) III. Inkoopprocessen bij Gasunie (1998)

IV. Inkoopportfolio Gasunie 1998 (naar Kraljic, 1983) V. Inkoopproces c.q. –keten (1998)

VI. Supply Management Audit: Oil and Gas Industries (A.T. Kearney) a. purchasing organization

b. purchasing process c. supplier management d. information systems

VII. Alternatieve keuzen voor de optimale mate van verticale integratie VIII. Coördinatievormen en specificiteit

IX. Onderscheidende voordelen per type inter-organisationeel informatiesyteem X. Jacob’s ladder netwerkmodel

XI. Typologie Market Maker mechanismen

(2)

TN 250 15,0%

TB 696 41,7%

CVD 37

Research Nieuwbouw

Bedrijfsvoering Business

Developmen t

Gasverkoop Gasexport

Gasinkoop

Sector Personeel, Organisatie en Algemene Zaken Hoofddirectie

Financieel- Economische Sector

Commerciele Sector

Technische Sector

- Control en Personeelsadministratie - Facilitaire diensten en beveiliging - Personeel en Organisatie Advies - Personeelsexpertise

- Control - Financiën - Informatica

- Interne accountantsdienst

- Algemene inkoop (TI) - Veiligheid en milieu - Communicatie

- Directiesecretariaat - Juridische Zaken - Public Affairs

District Noord

District Midden

District West

District Zuid

Gas- transport

Speciale opdrachte n Industrie Openb. Gas-

voorziening

Techniek C-verkoop

- Contracten - Control - Engineering

- Gasunie Engineering B.V.

- Grondzaken Nederland

- Project en constructiemanagement FDA 185

11,1%

PZD 159 9,5%

HD 30

CDA 109 6,5%

TDA 1182 70,9%

TR 108 6,4%

CB 41 CED 11

CID 17

CV/I 12 CV/O 14 CV/T 11

Nieuwbouw Regio West Nieuwbouw

Regio Noord

Nieuwbou w Regio Zuid TN/N 43 TN/W 35 TN/Z 35 TB/N 101

6,1%

TB/M 108 6,5%

TB/W 153 9,2%

TB/Z142 8,5%

TB/G 97 5,8%

Verz. 95 5,7%

Figuur: Organogram Nederlandse Gasunie N.V. 1998

Aantal en (nominaal )percentage medewerkers per organisatie eenheid op basis van 1668 medewerkers.

(Februari 1998)

Bijlage I

(3)

Afdelingssecretariaat

TI (1)

TI/A (10)

TI/C (3)

TI/B (10)

TI/M (23)

TI/S (7) TI/I

(13)

Material handling en Inspectie

Standaardisatie en Normalisatie

Control

Inkoop Bestelbureau en

Voorraadbeheer Afdelings

hoofd Figuur: Organogram inkoopafdeling TI (1998)

Bijlage II

(4)

Proces A:

Leveranciers beoordeling

Proces B:

Inkopen

Proces D:

Order bewaking

Proces E:

Materiaal- beheer

Proces C:

Ontvangst Publicaties / Prestatiemeting

Directe leveringen

ATB’s (aanvraag tot bestelling)

Rapportage

Requisitie Aanmel- ding

Erkende leveranciers

Reserveringen

Inspectie- rapporten

Afgifte materialen

Gesaneerd materiaal Bestelbrieven

materialen Figuur : Inkoopprocessen bij GU (1998)

Bijlage III

(5)

Hefboom producten:

-alternatieve leveranciers beschikbaar -substitutie mogelijk

> concurrentiestelling

Strategische producten:

-moeilijk om te wisselen van leverancier -kritisch voor kostprijs en levering

> samenwerking

Routine producten:

-groot aanbod -grote diversiteit aan producten

-bewerkelijk

> systems contracting + electronisch bestellen

Knelpunt producten:

-monopolistische markt

-hoge entreebarrières

> veiligstellen levering + ontwikkelen alternatieven Figuur: Inkoopportfolio Gasunie 1998 (naar Kraljic, 1983)

Hefboom:

56% omzet 2% levr.

Strategisch:

14% omzet 0,6% levr.

Routine:

25% omzet 94% levr.

Knelpunt:

5% omzet 3,4% levr.

Toeleveringrisico Hoog

Laag Laag

Hoog Invloed

op financieel resultaat

Bijlage IV

(6)

Intern TI Klanten TI

Requisitie Inkopen Expediting Inspectie Ontvangst Opslag

Betaling Specificatie

Ontwerp R&D

Beleids- vorming Leveranciers

Vergroten van de betrokkenheid TI Figuur: Betrokkenheid TI binnen het Inkoopproces (1998)

Bijlage V

(7)

Purchasing module 1: Purchasing organisation

MAIN

CHARACTERISTICS

STAGE I STAGE II STAGE III STAGE IV

Procurement strategy None Little differentiation, local strategy development

Differentiation of strategies for some material groups, central strategy development

Differentiated according to portfolio matrix, company-

wide

Procurement network and global structure

None Purchasing network only Uncoordinated cross- functional teams

Harmonized, globally coordinated, empowered

teams

Hierarchical position of purchasing

Isolated, low ranking Middle rank with some dicision impact

Central department, embedded in company

structure

Network of integrated departments with top level

responsibility

Human resources No training and HR development

Limited training and development

Well educated staff, formal training

Highly educated staff, programmed development

Performance measures and incentives

No measures, no incentives Few quantitative measures, little financial incentives

Quantitative and qualitative periodic evaluation and discussion with superior,

compensation partically limited to performance

Qualitative and quantitative measures continuously monitored, close link to

compensation

Standardization Very limited Part level occasional programs

Periodic programs on component/systems level

Continuous standardization process for all systems,

modular

Supply Management Audit: Oil and Gas Industries A.T. Kearney’s Stages of Excellence

Bijlage VIa

(8)

Purchasing module 2: Purchasing process

MAIN

CHARACTERISTICS

Business process integration

Purchasing is an isolated function

Ad-hoc involvement purchasing maintains supplier

relationships

Purchasing partially involved in key-process

Early involvement in all key processes

Supplier marketing Hearsay/reference Public registers Some active search Systematic search

Geographical scope Mainly local Mainley domestic Continental Worldwide

Supplier selection Based only on quotes With quality audit Based on process and technology involvement

Based business generation potential

Order process involvement Purchasing Purchasing generates orders within frame agreements

Purchasing administrates orders within frame

agreements

Direct user ordering

Predominant contract lenghts

Order related Annual frames Some long terms Mainley long term for key

components Quality control 100% inspection Fixed stratistical inspection Skip lot inspection No quality control Integrated planning/

scheduling

None Basic volume forecast Volume planning integrated Plant schedule integration

Stocks Own stocks excess inventory Controlled reserves Synchronized No own stocks

Total cost evaluation framework

None Including quality and holding cost etc.

Including suppliers’ value chain elements and all in-

house cost

Application of ABC to total cost chain

Measuring the

effectivenes of the process

No measurement Simple key metrics Metrics on target completion, capability metrics

Continuous measurement of buyer performance and

capabilities

Bijlage VIb

(9)

Purchasing module 3: Supplier management

MAIN

CHARACTERISTICS

Supplier relationship No specific Peferred supplier Certified supplier Partnership

Design involvement of suppliers

None Informal Formal for some parts Formal for all key

parts/systems

Supplier training None Ad-hoc information Limited support Programmed support

Contract elements Price Price clauses Productivity clauses Profit sharing

Cost reduction programs None Below inflation Target costs Total cost targets

Number of suppliers Vast number Some reduction Limited number Few key suppliers

Number of sources per item Multiple sources Multiple and dual Dual and single Mostly single

Type of supplier Personally known Well reputated Leading companies World-class suppliers

Supplier evaluation None Some metrics Systematic ratings Complete total cost

performance evaluation

Bijlage VIc

(10)

Purchasing module 4: Information systems

MAIN

CHARACTERISTICS

Information systems environment

None Separate systems across

geographies/divisions

Common reference data, distributed systems with unique transaction data

Common world-wide system with standardized databases

Material / Supplier coding None Mainly manual, no information support

EDP supported, no linkages Fully EDP supported with multiple links

Documentation Informal, very limited Manual/partially on EDP, documentation of past events

Fully on EDP, process oriented, including analysis

and ratings

Corporate-wide EDP supported, total cost and performance information,

zooming/top-down

Process automation / EDI None Local/selected EDP support for processes, little use of EDI

Corporate-wide EDP support, extensive use of EDI

Company-wide highly automated process support

including use of EDI

Bijlage VId

(11)

Kapitaal investeringen in toeleveranciers/klanten

Joint Ventures

Cooperatieve ontwikkeling (met subsequente interne productie;

met subsequente externe productie)

Cooperaties en strategische allianties in bredere functionele gebieden

(verwerving, productie, verkoop)

Lange-termijn overeenkomsten (m.b.t specifieke, intern ontwikkelde onderdelen;

m.b.t. specifieke, extern ontwikkelde onderdelen)

Franchising en licentie overeenkomsten

Dynamische netwerken

Contracten op jaarbasis (met open datums van aflevering en hoeveelheden;

met gesloten datums van aflevering en hoeveelheden)

Figuur: Alternatieve keuzen voor de optimale mate van verticale integratie

Afnemende mate van verticale integratie

Hiërarchie Interne ontwikkeling en productie

Markt Spotmarket

Bijlage VII

(12)

Mate van specificiteit Marktvormige

Coördinatie

Hybridevormige Coördinatie

Hiërarchievormige Coördinatie Transactie

kosten

Figuur: Coördinatievormen en specificiteit. Bron: Williamson (1975, blz. 40).

Bijlage VIII

(13)

Elektronisch Integratie Effect Elektronisch

‘Brokerage’

Effect

Elektronisch Monopolie Elektronische Diade

Elektronische Markt

Figuur: Onderscheidende voordelen per type inter-organisationeel informatiesyteem (IOIS).

Bijlage IX

(14)

Environment

Business

Application

Computersystem

Infrastructure Figuur: Jacob’s Ladder (BP Exploration)

Om tot zinvolle elektronische transacties te komen zijn standaarden, protocollen en afspraken op elk niveau van de Jacob’s ladder vereist. De open standaarden die geassocieerd worden met het Internet ondersteunen alleen de onderste niveaus van het model.

Information Management Framework

Bijlage X

(15)

Tabel XI: Market Maker Models

Market Maker Type

Omschrijving

Prijsstelling

Voordelen Inkopers

Voordelen leveranciers

Omzet wordt gegenereerd uit

Catalog

Aggregeert een grote hoeveelheid producten en diensten van vele leveranciers en voorziet daarmee in een one-stop shopping site voor inkopers en een lage kosten distributiekanaal voor leveranciers

Statisch; Prijzen zijn vooraf bepaald;

Ondersteuning van overeenkomsten met een individuele prijsstelling tussen specifieke inkopers en leveranciers

Reduceert verwervingskosten en voorraadkosten;

Vergroot de potentiële supplier base;

Makkelijke productvergelijking gebaseerd op meerdere ingangen (prijs, kwaliteit, service, levertijd, etc.)

Lagere verkoopkosten; Nieuw verkoop- en opbrengstenkanaal; Lagere proceskosten; Verbeterde klanttevredenheid

• Percentage van de bruto transactie waarde (2-15%)

• Productlijst vergoeding van leveranciers

• Reclame opbrengsten van leveranciers

Auction

Verschaft een mogelijkheid voor de aankoop en verkoop van unieke items als overtollige voorraad, gebruikte kapitaalgoederen, afgeschreven goederen, bederfbare goederen, etc.

Dynamisch; Competetive bidding drijft de prijs omhoog ten gunste van de verkoper overeenkomstig traditionele veilingen.

Drijft de prijs neerwaarts ten gunste van aankopende partijen in reverse auctions.

Gemakkelijke manier om unieke producten en diensten te vinden;

Prijskortingen; Grote

keuzemogelijkheden; Lagere prijzen door competative bidding door verkopers in reverse auctions

Verkopers trekken meer bieders aan voor meer competative bidding en hogere verkoopprijzen; Sluiten liquidatiehandelaren uit; verhoogde turnover m.b.t. de voorraden

• Percentage van de bruto transactie waarde (8-22%)

• Productlijst vergoeding van leveranciers

Exchange

Voorziet in een industrie spot market voor commodity products

Dynamisch; Bid-Ask marktbewegingen, prijzen gaan omhoog en omlaag conform aanbod en vraag

Mogelijkheid om in onmiddellijke inkoopbehoeften te voorzien

Venue om overschot aan

productiecapaciteit tegen marktprijzen kwijt te raken

• Percentage van de bruto transactie waarde (0.2 - 3%)

• Contributie heffingen

Community

Aggregeert een vastomlijnde groep van uitbesteders en leveranciers door te voorzien in industrie specifieke content en in community kenmerken die hoog relevant zijn voor industrie professionals

Niet toepasbaar. Sites genereren leads voor catalogs, auctions en exchanges

Industrie-specifieke bestemming met hoog relevante content

karakteristieken en community tools;

Producten en diensten van adverteerders zijn hoog relevant

De industrie-specifieke aard van de site voorziet in een hoog

ingeschaalde doelgroep van potentiële klanten

• Omzet deling met leveranciers en andere market makers voor handel en lead generation

• Sponsorship

• Contributie heffingen

Bron: Forrester Research, Merrill Lynch Internet Research

Bijlage XI