Marktgeoriënteerde productplanning bij organisatie x:
een onderzoek naar ‘business opportunities’ op de West Europese bulkgoederenmarkt
W.H. van der Goot maart 2005
Afstudeerscriptie
Groningen, maart 2005 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Cluster Business Development
Student: W.H. van der Goot Nummer: 1227416 1
eBegeleider: Ir. J. Slagter 2
eBegeleider: Ir. G. Henstra
De auteur heeft deze scriptie met zorg opgesteld en staat volledig achter de inhoud hiervan. Echter, de auteur aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid voor schade die ontstaat door eventuele fouten en/of onvolledigheden in deze scriptie.
©2005 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze scriptie mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.
een onderzoek naar ‘business opportunities’ op de West Europese
bulkgoederenmarkt
"Een goede leerling ziet de fouten van zijn leermeester, maar zwijgt er eerbiedig over, want het zijn juist deze fouten die hem te pas komen en hem de rechte weg wijzen.”
Iwan Toergenjew
Voorwoord
Het afsluiten van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen vergt van een student dat hij op een verantwoorde manier zijn geleerde kennis in de praktijk kan brengen.
Dit betekent het uitvoeren van een afstudeerstage binnen een onderneming voor een minimale periode van zes maanden. In mijn geval betrof dit het verrichten van een onderzoek naar marktgeoriënteerde productplanning binnen organisatie x.
Tijdens mijn onderzoek heb ik intensief samengewerkt met de algemeen directeur. Hij heeft mij bij de hand genomen en in staat gesteld alle facetten van het ondernemersschap mee te maken. In deze hoedanigheid heb ik tal van vergaderingen, bijeenkomsten en dergelijke bijgewoond. Daarom kan ik met recht stellen dat de afgelopen zeven maanden één van meest leerzame perioden uit mijn leven zijn geweest en mij een onschatbare waarde aan kennis hebben opgeleverd; Jur bedankt.
Verder zijn er een aantal mensen geweest die tijd hebben vrijgemaakt om mij te helpen deze scriptie te voltooien. Een woord van dank aan hen is daarom op zijn plaats. Ook wil ik de rest van de medewerkers van organisatie x bedanken voor de gezellige sfeer waarbinnen ik mijn afstudeeronderzoek heb kunnen uitvoeren.
Voorts gaat mijn dank uit naar mijn begeleider binnen de universiteit; de heer Slagter. De gesprekken met hem heb ik als zeer prettig, behulpzaam en verrijkend ervaren. Zij hebben, naar mijn stellige overtuiging, de inhoud en kwaliteit van mijn verslag naar een hoger niveau getild. Ook wil ik mijn tweede begeleider, de heer Henstra, bedanken voor zijn feedback op mijn scriptie.
Tot slot wil ik mijn ouders en mijn zusje bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun gedurende mijn studie; zij stonden altijd voor mij klaar. Ik hoop dat deze scriptie aan een ieders verwachtingen voldoet. Mijn reis is ten einde! Rest mij u veel leesplezier te wensen.
W.H. van der Goot maart 2005.
Management samenvatting
Het managementteam van organisatie x is tot het inzicht gekomen dat er een betere balans dient te komen tussen de verkoop van projecten en losstaande producten. Op dit moment richt organisatie x zich met name op het uitvoeren van projecten. Echter het risico, dat de grillige intake van deze projecten met zich meebrengt, kan door het bedrijf niet worden ondervangen. Het managementteam wil door de ontwikkeling van enkele producten dit risico beter spreiden en de effecten hiervan verminderen. Men wil een aantal ‘business opportunities’ identificeren die de continuïteit van het bedrijf kunnen waarborgen en de winstgevendheid verhogen. Echter men weet niet welke productmarkt combinaties kansrijk zijn en op welke wijze deze producten verder kunnen worden ontwikkeld. Dit levert de volgende doelstelling op:
Het vaststellen van een aantal kansrijke productmarkt combinaties op de West Europese bulkgoederenmarkt teneinde een technologiestrategie voor het managementteam van organisatie x te kunnen opstellen.
Het eerste gedeelte van de vraagstelling heeft betrekking op het identificeren van ‘business opportunities’. Het combineren van de uitkomsten uit de externe en de interne analyse in een confrontatiematrix levert een zestal hoofdaandachtspunten op. Deze HAP zijn omgezet in zes vragen en tijdens een brainstormsessie met het managementteam is een twaalftal ideeën voor productontwikkeling opgesteld. Aan de hand van drie selectiecriteria zijn deze teruggebracht tot een achttal ontwikkelprojecten. Hierna zijn deze acht projecten geclusterd tot een vijftal ‘business opportunities’. Deze zijn:
•
Product A voor markt Z.
•
Product B voor markt Y
•
Product C voor markt X
•
Product D voor markt W
•
Product E voor markt V
Het tweede gedeelte van de vraagstelling heeft betrekking op de wijze waarop organisatie x invulling kan geven aan de ontwikkeling van deze ‘business opportunities’. De ontwikkelprojecten zijn aan de hand van het soort project, de toewijzing van middelen en de timing van de projecten uitééngezet in een productplan. Vervolgens is een tweetal ontwikkelprojecten verder uitgewerkt tot een aantal aandachtspunten voor een technologiestrategieplan.
Uitgangspunt was dat een gestructureerde en geïntegreerde methode van productplanning en technologieontwikkeling de effectiviteit en de efficiency van organisatie x productontwikkelproces zou vergroten. Op basis van het uitgevoerde onderzoek wordt geconcludeerd dat een vijftal stappen voor de structurering van dit proces van belang zijn geweest: het bepalen van de strategische zoekgebieden, het genereren van ideeën, het selecteren van ideeën, het plannen van de individuele projecten en het opstellen van een technologiestrategieactieplan per project. Deze laatste stap in het ontwikkelproces integreert tevens de planning van nieuwe producten en de ontwikkeling van nieuwe technologieën door deze expliciet aan elkaar te koppelen.
Er wordt organisatie x een viertal aanbevelingen gedaan omtrent de structurering van dit
productontwikkelproces. Ten eerste wordt organisatie x aangeraden om jaarlijks op basis
van externe informatie een brainstormsessie te voeren met het doel de portfolio van
ontwikkelprojecten te evalueren en aan te vullen. Ten tweede wordt organisatie x
aangeraden een aantal objectieve criteria te ontwikkelen waarop ideeën voor
productontwikkeling kunnen worden geselecteerd. Ten derde wordt organisatie x
aangeraden voor de geselecteerde ontwikkelprojecten gedegen marktanalyses uit te voeren.
Tot slot wordt organisatie x aangeraden voor de ontwikkelprojecten een
technologiestrategieactieplan op te stellen.
Inhoudsopgave
Management samenvatting ...2
Inhoudsopgave ...4
Hoofdstuk 1: Introductie ...7
1.1 Inleiding ...7
1.2 Ontstaansgeschiedenis organisatie x ...7
1.3 Inrichting organisatie ...7
1.4 Aanleiding onderzoek...8
1.5 Samenvatting ...8
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ...9
2.1 Inleiding ...9
2.2 Vooronderzoek...9
2.2.1 Nieuwe strategie ...10
2.2.2 Selectie producten ...10
2.3 Probleemstelling ...11
2.3.1 Doelstelling ...12
2.3.2 Vraagstelling ...12
2.3.3 Randvoorwaarden...13
2.4 Conceptueel model ...13
2.4.1 Bedrijfsstrategie en technologiestrategie...14
2.4.2 Portfolio management ...16
2.4.3 Het model ...16
2.5 Deelvragen...17
2.6 Te gebruiken concepten...18
Hoofdstuk 3: Onderzoeksaanpak ...23
3.1 Inleiding ...23
3.2 Onderzoeksmethode...23
3.3 Gegevensbronnen...23
3.4 Meet- en waarnemingsmethoden ...24
3.5 Rapportage ...25
3.6 Afsluiting ...26
Hoofdstuk 4: Externe analyse ...27
4.1 Inleiding ...27
4.2 Macro analyse...27
4.3 Bedrijfstakanalyse ...28
4.4 De afnemers nader onderzocht ...34
4.4.1 Omvang, groei en ontwikkeling van de segmenten ...35
4.5 Conclusie ...37
Hoofdstuk 5: Interne analyse organisatie x ...38
5.1 Inleiding ...38
5.2 Strategie ...38
5.3 Structuur ...38
5.4 Systemen ...40
5.5 Managementstijl ...41
5.6 Personeel...42
5.7 Cultuur ...42
5.8 Product ontwikkelproces ...43
5.9 Conclusie ...44
Hoofdstuk 6: ‘Business opportunities’ ...46
6.1 Inleiding ...46
6.2 Analysemethode ...46
6.3 Recapitulatie situatieanalyse – stap1: inventarisatie...47
6.4 Confrontatie & beoordeling kruispunten – stap2 en 3: analyse ...47
6.5 Bewerking & strategische aandachtspunten – stap4 en 5: selectie ...47
6.6 Productontwikkelmogelijkheden ...48
6.7 Selectiecriteria ...48
6.8 ‘Business opportunities’...49
6.9 Conclusie ...49
Hoofdstuk 7: Productplan ...50
7.1 Inleiding ...50
7.2 Indeling ontwikkelprojecten ...50
7.3 Toewijzing van middelen ...51
7.4 Project timing ...51
7.5 Productplan...52
7.6 Conclusie ...52
Hoofdstuk 8: Technologiestrategieplan ...53
8.1 Inleiding ...53
8.2 Analysemethode ...53
8.3 Technologiestrategieplan NP-1 ...53
8.3.1 Producttechnologie ...54
8.3.2 Procestechnologie...54
8.3.3 Marketingtechnologie ...54
8.3.4 Organisatorische consequenties ...54
8.3.5 Aandachtspunten voor een technologiestrategieactieplan...54
8.4 Technologiestrategieplan NP-2 ...54
8.4.1 Producttechnologie ...55
8.4.2 Procestechnologie...55
8.4.3 Marketingtechnologie ...55
8.4.4 Organisatorische consequenties ...55
8.4.5 Aandachtspunten voor een technologiestrategieactieplan...55
8.5 Conclusie ...55
Hoofdstuk 9: Conclusies & aanbevelingen ...57
9.1 Inleiding ...57
9.2 Conclusies ...57
9.3 Reflectie conceptueel model ...58
9.4 Reflectie onderzoeksmethode ...60
9.5 Aanbevelingen ...61
Literatuurlijst ...63
Boeken ...63
Artikelen ...63
Andere bronnen...64
Websites...64
Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Ontwikkelingen machine-industrie ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Selectie producten ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Concurrentiematrix...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Analyse omvang en ontwikkeling segmenten ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Sector analyse ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Brainstormsessie...Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1: Introductie
1.1 Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van organisatie x en haar zusterondernemingen. Verder wordt de aanleiding tot het onderzoek geschetst. Op deze wijze kan de lezer zich een beeld vormen van de organisatie en de context waarbinnen dit afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden.
1.2 Ontstaansgeschiedenis organisatie x Vertrouwelijk
1.3 Inrichting organisatie
Organisatie x maakt sinds 1989 deel uit van een holding x. Deze holding omvat naast organisatie x nog twee andere bedrijven (figuur 1). De drie bedrijven gezamenlijk bieden in totaal ongeveer aan honderd mensen werk. Zusterbedrijf 1 voert voornamelijk algemeen onderhoudswerk uit op de Nederlandse markt. Tussen organisatie x en zusterbedrijf 1 vindt een intensieve manier van samenwerking plaats, zoals het zoeken naar klanten en het uitwisselen van personeel in drukke en minder drukke tijden. Zusterbedrijf 2 richt zich met name op productiewerk voor organisatie x, maar probeert steeds meer zelfstandig te opereren. Het bedrijf produceert vooral stalen componenten die naar Nederland worden getransporteerd en hier verder worden gemonteerd. Ook richt men zich op de verkoop van gebruikte machines uit Nederland in Polen.
Figuur 1: Holding x
Organisatie x bestaat uit een viertal afdelingen (figuur 2). Ten eerste de verkoopafdeling.
Deze afdeling houdt zich samen met de directeur bezig met de verkoop- en marketingactiviteiten van het bedrijf en brengt offertes aan klanten uit. Ten tweede de engineering afdeling. Deze afdeling doet het teken- en advieswerk richting de klant. Tot slot heeft organisatie x een productieafdeling. Hier worden onderdelen geproduceerd, machines gemonteerd en specialistisch onderhoudswerk verricht. Naast deze drie onderdelen treft men een ondersteunende afdeling aan. Deze afdeling houdt zich bezig met de financiële onderbouwing/ verslaglegging en de inkoop van materialen.
Figuur 2 Organogram organisatie x Holding x
organisatie x (±35) zusterbedrijf 1 (±45) zusterbedrijf 2 (±20)
Directie (1)
Financiën (2) Secretariaat (1)
Verkoop (3) Engineering (4) Productie (± 25)
Het bedrijf telt op dit moment
±36 werknemers. Elf van deze werknemers zijn werkzaam in het kantoorgedeelte. Dat houdt de posten directie, financiën, secretariaat, verkoop en engineering in. De andere werknemers zijn werkzaam in de productieafdeling van het bedrijf.
Hierbij moet worden vermeld dat vooral het personeelsbestand in de productieafdeling fluctueert. In drukke tijden worden mensen ingeleend, terwijl in rustige tijden deze mensen worden afgestoten.
1.4 Aanleiding onderzoek
Sinds de oprichting heeft organisatie x een aantal moeilijke periodes doorgemaakt. Deze twee periodes lagen na de oorlog en eind jaren zeventig (als gevolg van de oliecrises).
Tijdens deze twee periodes kwam de continuïteit van het bedrijf in gevaar. In het eerste geval ondervond men een inkrimping van de landbouw industrie. Deze eens zo bloeiende markt had zijn groei verloren en de dalende verkopen brachten de continuïteit van organisatie x in gevaar. De directie anticipeerde op deze inkrimping door zich te richten op de mogelijkheden die de groeiende graanmarkt bood en daarmee werden de activiteiten van het bedrijf verlegd.
In het tweede geval bleek de Nederlandse graansector in een neerwaartse spiraal te zitten.
De verkopen in deze sector stagneerden en de markt zakte langzaam maar zeker in elkaar.
Men anticipeerde hierop door het productenpakket van organisatie x te verbreden en ging zich richten op het transport van bulk in tal van andere sectoren. Gelijk in beide gevallen was de aanpassing van de strategie (de koers van het bedrijf) en de verandering in de organisatie die nodig was om de continuïteit van het bedrijf te garanderen.
Op dit moment zit het bedrijf wederom in een lastige situatie. De machine-industrie kan men als dynamisch typeren; de markt is in beweging (ING, 2002:8). Het managementteam van organisatie x heeft het idee dat er opnieuw een aanpassing in de strategie nodig is om de continuïteit van het bedrijf te garanderen. De markt voor projecten lijkt op het eerste oog een krimpende markt. Men haalt niet genoeg projecten binnen om haar productieapparaat te vullen en de projecten die binnen komen, worden puur op basis van prijs toegekend. De resultaten van organisatie x waren al jaren fluctuerend en de verslechterde markt voor projecten heeft verleden jaar geleid tot zwaar negatief resultaat. Dit resultaat maakte begin 2004 een reorganisatie binnen het bedrijf onvermijdelijk.
Het managementteam van organisatie x heeft deze reorganisatie aangegrepen om zich te bezinnen op de voor het bedrijf te volgen koers en is tot de conclusie gekomen dat het risico dat kleeft aan de grillige intake van projecten te groot is. Men wil proberen dit risico beter te spreiden en daarmee de effecten van dit risico te verkleinen. De wijze waarop dit dient te gebeuren laat echter meerdere mogelijkheden open en is afhankelijk van de nieuw te volgen strategie.
1.5 Samenvatting
In dit eerste hoofdstuk heeft de lezer kunnen vaststellen dat organisatie x een bedrijf is met een rijke geschiedenis dat samen met haar zusterondernemingen deel uitmaakt van de holding x. Tijdens deze lange bestaansperiode heeft het bedrijf een aantal keer haar koers moeten bijstellen om te kunnen overleven. Op dit moment vertoont de markt voor projecten een dergelijk grillige intake dat het bedrijf begin 2004 genoodzaakt werd om te reorganiseren. Het managementteam is tot de conclusie gekomen dat het puur richten op projectmatige opdrachten te grote risico’s voor het bedrijf met zich meebrengt. Men is daarom gestart met een strategische heroriëntatie met het doel deze risico’s te ondervangen.
De manier waarop deze risico’s kunnen worden ondervangen, hangt af van de nieuw te
volgen strategie.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek behandeld. De inhoud van dit onderzoek komt langs een tweetal wegen tot stand. Één gedeelte behandelt de inhoudelijke component;
oftewel het beoogde kennisproduct. Het andere gedeelte behandelt de procedurele weg; de manier waarop het gewenste kennisproduct wordt behaald. Dit hoofdstuk gaat in op de inhoudelijke component, terwijl in hoofdstuk drie uitéén wordt gezet hoe dit kennisproduct zal worden bereikt.
Dit wordt uitgewerkt aan de hand van de ‘ballentent’ van De Leeuw (figuur 3). De ‘ballentent’
geeft de stappen in een onderzoeksproces weer. Het is een nuttig hulpmiddel, dat kan helpen bij het vastleggen van de keuzes die de hoofdlijnen van het onderzoek bepalen. Het omvat de volgende aspecten: probleemstelling, te gebruiken concepten, analysemethoden, meet- en waarnemingsmethoden en gegevensbronnen (De Leeuw, 2001:87). Het hart van de ‘ballentent’ wordt gevormd door de probleemstelling en de te gebruiken concepten. Alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden genomen en zullen in hun samenhang beschouwd worden (De Leeuw, 2001:89).
De inhoud van dit hoofdstuk heeft betrekking op de ballen probleemstelling en de te gebruiken concepten; het hart van de ‘ballentent’. Om tot een probleemstelling te komen is eerst een vooronderzoek uitgevoerd (2.2). In deze paragraaf wordt ingegaan op de nieuwe strategie van organisatie x en er wordt een selectie uit het productenpakket gemaakt.
Vervolgens hebben de resultaten uit het vooronderzoek geleid tot een omschrijving van het centrale probleem en uiteindelijk tot een probleemstelling (2.3). Hierna is aan de hand van een theoretisch kader het conceptueel model geschetst waarmee de onderzoeker denkt het probleem te kunnen omvatten (2.4). Dit conceptueel model heeft geleid tot het opstellen van een aantal deelvragen die moeten leiden tot de beantwoording van de vraagstelling (2.5). Tot slot is per deelvraag aangegeven welke concepten worden gebruikt om tot een antwoord op de betreffende deelvraag te komen (2.6).
2.2 Vooronderzoek
In paragraaf 1.4 is aangegeven dat organisatie x een manier zoekt om het risico dat het projectmatige werk met zich meebrengt te ondervangen en te verkleinen. Echter de, na de reorganisatie, nieuw te vormen strategie zal van invloed zijn op de manier waarop dit kan gebeuren en op dit moment is deze strategische heroriëntatie volop bezig. Voor de verdere invulling van dit onderzoek is het van belang dat deze strategie expliciet onder woorden wordt gebracht, opdat dit consequenties heeft voor de richting van het onderzoek. Daarom zal dit vooronderzoek, in aansluiting op de vraag vanuit het bedrijf, de recente ontwikkelingen
Probleemstelling
Te gebruiken concepten Analysemethoden
Meet- en waarnemingsmethoden Gegevensbronnen
Figuur 3 De 'ballentent'
binnen de machine-industrie weergeven waarop het managementteam de nieuw te volgen strategie van het bedrijf heeft gebaseerd. Hierna zal worden onderzocht wat voor gevolgen deze nieuwe strategie heeft voor de invulling van de rest van het onderzoek.
2.2.1 Nieuwe strategie
Zoals in paragraaf 1.4 te lezen is, wordt de machine-industrie als dynamisch getypeerd. In deze paragraaf zal getracht worden de belangrijkste ontwikkelingen binnen de machine- industrie weer te geven die van invloed zijn op de nieuwe strategie van organisatie x. De meest belangrijke ontwikkelingen zijn: laagdrempelige producten (moeilijkheid om alleen op basis van product onderscheidend te zijn) (Van der Haar, 1999:4), een toename van de internationale concurrentie (Deloitte, 2003:4), de sluipende deïndustrialisatie in Nederland (Schenk, 2002:18 ) en de economische situatie in Nederland. Voor een nauwkeurige uitwerking en onderbouwing van deze ontwikkelingen wordt de lezer verwezen naar bijlage 1.
Deze bovengenoemde ontwikkelingen hebben het managementteam van organisatie x ertoe gebracht een tweedeling in haar strategie aan te brengen. Deze tweedeling heeft betrekking op de geografische ligging van het bedrijf. De focus voor het aanbieden van projecten zal beperkt worden. Het succesvol afronden van projecten vergt een zekere mate van afstemming tussen afnemer en leverancier. Een groot geografisch verschil maakt deze communicatie en daarmee de afstemming met de klant lastig. Daarom is gekozen deze projecten alleen actief aan te bieden aan klanten die zich in de nabijheid van het bedrijf bevinden. Het bedrijf zal trachten een intieme relatie met deze klanten op te bouwen. In termen van Treacy en Wiersma kan men spreken van een ‘customer intimacy’ strategie, oftewel het bieden van een totale oplossing aan de klant (Treacy, 1993:87). De klant kan met zijn transportprobleem bij organisatie x terecht in de veronderstelling dat haar probleem zal worden opgelost. Of deze oplossing met eigen producten of met concurrerende producten wordt gerealiseerd, maakt niet uit.
Verder is uit de bovenstaande ontwikkelingen gebleken dat de industrie in Nederland niet of nauwelijks groeit en dat investeringen achterwege blijven. Mede gezien het grillige verloop van de binnenkomst van projecten en de toegenomen internationale concurrentie wil het bedrijf, om toch een zekere continuïteit en groei te realiseren, een aantal producten ontwikkelen die losstaand, wereldwijd verkocht kunnen worden. Deze producten zullen moeten zorgen voor een stabielere basis van werk en een spreiding van het risico. Ook het Economisch Bureau ING benadrukt het belang van een goede risicospreiding binnen de activiteiten van het Nederlandse bedrijfsleven (ING, 2002:30). De strategie voor deze producten is een ‘product leadership’ strategie. Men probeert het best mogelijke product aan te bieden (Treacy, 1993:89).
Uit de beschrijving van deze nieuwe strategie blijkt dat organisatie x het risico van de grillige intake van projecten wil spreiden door enkele producten aan te bieden die losstaand verkocht kunnen worden. Echter het huidige productenpakket van organisatie x blijkt erg breed te zijn. Het managementteam wil enkele kansrijke productmarkt combinaties identificeren en verder ontwikkelen, maar weet niet precies welke. In de volgende subparagraaf wordt daarom geprobeerd een selectie in het brede productenpakket van organisatie x aan te brengen, opdat de producten overblijven die de meeste kans maken om voor verdere ontwikkeling in aanmerking te komen.
2.2.2 Selectie producten
In deze subparagraaf worden verschillende concepten op het vlak van technologie- en
productontwikkeling toegepast die dienen als een ‘screen’ voor het productenpakket van
organisatie x. Dit deel van het vooronderzoek levert een keuze op voor een portfolio van
producten die in aanmerking komen voor losstaande verkoop en verdere ontwikkeling. Jarillo noemt dit ‘business activities’. ‘Business activities’ zijn activiteiten die zowel alleenstaand kunnen worden uitgevoerd als een strategische betekenis hebben voor een bedrijf (Jarillo, 1993:26). Daarmee levert deze subparagraaf een bijdrage aan het aanbrengen van een focus in het zoeken naar mogelijke kansrijke productmarkt combinaties en de ontwikkeling daarvan in het hoofdonderzoek.
Het productenpakket van organisatie x is, zoals gezegd, erg breed. Het opstellen van een portfolio van producten voor losstaande verkoop en voor verdere ontwikkeling vergt een selectie uit deze verschillende producten. Zo komen de producten met de meest kansrijke toekomstperspectieven naar boven drijven. Dit zoekproces vangt dientengevolge aan met een brede input van producten waarna de omvang van deze groep geleidelijk, aan de hand van een aantal selectiecriteria, wordt teruggebracht (figuur 4).
Wheelwright & Clark introduceren de ‘development funnel’ (Wheelwright, 1992:111). Deze
‘funnel’ begint in dit vooronderzoek met een brede input van producten die wordt uitgedund aan de hand van een aantal ‘screens’. Uiteindelijk blijft een klein aantal producten over die losstaand verkocht kunnen worden en voor verdere ontwikkeling in aanmerking komen. De
‘screens’ in dit vooronderzoek bestaan uit de toepassing van een vijftal concepten uit de literatuur over technologie- en productontwikkeling. Te weten: de typologie van Ford & Saren (Ford, 1996:62), de BCG-matrix (De Wit, 1998:430), de typering van Ulrich & Eppinger (Ulrich & Eppinger, 2003:38), het creatie applicatie spectrum van Steele (Steele, 1989:9-10) en de matrix van Cross (Cross, 2000:206). Een gedetailleerde uitwerking van deze concepten en een toepassing op het productenpakket van organisatie x is terug te vinden in bijlage 2.
Vertrouwelijk
Bovenstaande analyses leveren een vijftal producten op die positief naar voren springen en in aanmerking komen voor verdere ontwikkeling en als losstaand product kunnen worden verkocht. Dit zijn: product a, product b, product c, product d en product e. Ook leveren de analyses een aantal producten op die minder positief naar voren komen en daarom niet voor verdere ontwikkeling en losstaande verkoop in aanmerking komen. Dit zijn: product f, product g, product h, product i, product j en product k.
2.3 Probleemstelling
Een probleemstelling moet antwoord geven op een viertal vragen (de vier w’s). Wat wil je weten en waarom. Het is de verbinding tussen de concrete problematiek in de praktijk en de theorie uit de boeken (De Leeuw, 2001:89). Een probleemstelling bestaat uit een drietal onderdelen: doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.
Concepten
‘screens’
Producten organisati e x Input
Output Product- portfolio
Figuur 4 Product selectie 'funnel'
2.3.1 Doelstelling
Het managementteam van organisatie x is tot het inzicht gekomen dat er een betere balans tussen de verkoop van projecten en de losstaande producten dient te komen. Op dit moment is organisatie x te afhankelijk van de projecten die men uitvoert. De grillige intake, die deze projecten over de jaren heen vertonen, kan door organisatie x niet geneutraliseerd worden.
Men is zo afhankelijk van het projectmatige werk dat men bij een tegenvallende orderintake niet kan terugvallen op andere producten of diensten en in de problemen komt. De economische recessie heeft de gevolgen van deze afhankelijkheid de laatste jaren verergerd en het bedrijf genoodzaakt tot een reorganisatie. Dit heeft geresulteerd in een afslanking van het bedrijf.
Men wil door de ontwikkeling van enkele losstaande producten het risico van de grillige intake van de projecten spreiden en verminderen. Het managementteam wil, aan de hand van de in het vooronderzoek geselecteerde producten, een aantal ‘business opportunities’
opstellen die de continuïteit van het bedrijf op de lange termijn kunnen waarborgen en de winstgevendheid verhogen. Deze ‘opportunities’ kunnen het bedrijf enig houvast bieden om de toekomstige ontwikkelingen te structureren.
Zoals uit het vooronderzoek in paragraaf 2.2 is gebleken, spelen er een viertal ontwikkelingen in de machine-industrie die de basis vormen van organisatie x nieuwe strategie. Men wil een ‘customer intimacy’ strategie nastreven voor klanten die zich in de nabijheid van het bedrijf bevinden. Buiten deze regio’s streeft het bedrijf naar een ‘product leadership’ strategie. Het bedrijf wil enkele producten los verkopen en verder kunnen ontwikkelen. Uit de, in paragraaf 2.2.2, uitgevoerde analyse en exploratie, is een portfolio van producten opgesteld die in aanmerking komen voor losstaande verkoop en die verder ontwikkeld kunnen worden. Echter men weet niet welke productmarkt combinaties kansrijk zijn en op welke wijze deze producten verder ontwikkeld kunnen worden. Uit het bovenstaande kan de volgende doelstelling worden afgeleid:
Het vaststellen van een aantal kansrijke productmarkt combinaties op de West Europese bulkgoederenmarkt teneinde een technologiestrategie voor het managementteam van organisatie x te kunnen opstellen.
Een technologiestrategie bestaat volgens Ford uit gedragslijnen, plannen en methodes om kennis te verkrijgen en het vermogen om deze kennis binnen een onderneming te managen en winstgevend te exploiteren (Husain,1997:541). Het vermogen om iets met deze kennis te doen, moet uiteindelijk resulteren in producten met toegevoegde waarde voor de klant (Slagter, 2004:1). Hieruit blijkt dat een technologiestrategie in een bredere context geplaatst moet worden, omdat technologie wordt ontwikkeld niet omwille van de technologieontwikkeling zelf, maar om de competitieve positie van een onderneming te verbeteren (Vernet, 1999:295). Nieuwe technologieën zijn op zichzelf niet winstgevend, maar kunnen extra waarde aan nieuwe producten toevoegen. Daarom is het van belang dat, zoals bij de bespreking van het conceptuele model zal blijken, de ontwikkeling van nieuwe technologieën gekoppeld wordt aan de bedrijfsstrategie, zodat nieuwe technologieën het productontwikkelproces van een onderneming ondersteunen. Op deze wijze kunnen technologieontwikkelingen de ontwikkeling van nieuwe producten ondersteunen en bijdragen aan een verhoogde winstgevendheid.
2.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die moet aansluiten bij de doelstelling, maar in
voor onderzoek toegankelijke termen. Het is van belang voor een goede vraagstelling dat
deze aansluit bij het conceptuele model (De Leeuw, 2001:85). Dit resulteert in de volgende
vraagstelling:
Welke ‘business opportunities’ kunnen worden onderscheiden op de West Europese bulkgoederenmarkt op basis van de ontwikkelingen in de externe en de interne omgeving van organisatie x, en op welke wijze kunnen deze ‘opportunities’ worden benut?
De hierboven genoemde doelstelling bestaat uit een tweetal delen. Het eerste gedeelte heeft betrekking op de identificatie van een aantal kansrijke productmarkt combinaties op de West Europese bulkgoederenmarkt. Het tweede gedeelte heeft betrekking op de wijze waarop deze ‘business opportunities’ verder ontwikkeld kunnen worden. Deze twee vragen hebben betrekking op de ontwikkeling van nieuwe producten en technologieën. Namelijk welke producten zijn op een bepaalde markt kansrijk en kunnen verder ontwikkeld worden. En welke technologieën zijn nodig om de gekozen combinaties verder te ontwikkelen.
In dit onderzoek komt niet alleen de nadruk te liggen op de concrete uitkomsten van dit ontwikkelproces, maar vanwege het toenemende belang van een steeds snellere product- en technologieontwikkeling komt de nadruk ook te liggen op het proces waarmee deze ontwikkelingen kunnen worden aangepakt. De planning en ontwikkeling van producten is geen eenmalig proces en daarom moet de expliciete aandacht voor dit proces zorgen dat organisatie x dit proces in de toekomst zelf beheerst en kan uitvoeren.
Definities:
•
‘Business opportunity’: Een kans die voortkomt uit de externe omgeving en door een bepaald product kan worden benut. Hierdoor ontstaat een kansrijke productmarkt combinatie.
•
De West Europese bulkgoederenmarkt bestaat uit de volgende landen: Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, België, Italië, Nederland, Spanje, Oostenrijk, Zwitserland, Denemarken, Portugal, Finland, Luxemburg, Ierland en Griekenland.
2.3.3 Randvoorwaarden
•
De ‘business opportunities’ moeten tot gevolg hebben dat het risico dat voortvloeit uit de grillige intake van projecten wordt ondervangen.
•
Het zoekgebied voor de generatie van ideeën voor productontwikkeling zal zich beperken tot West Europa.
•
Het onderzoek zal zich toespitsen op de ontwikkeling van losstaande producten en zal zich niet richten op de project- of handelsactiviteiten van organisatie x.
•
Het onderzoek zal worden uitgevoerd in samenwerking met de rest van het managementteam.
•
Het onderzoek dient uitgevoerd te worden in een periode van ongeveer zes maanden.
2.4 Conceptueel model
Het doel van het onderzoek en het kennisproduct dat het onderzoek moet opleveren zijn in de vorige paragrafen beschreven. De volgende stap is het conceptualiseren van de probleemsituatie. Conceptualiseren betekent de ontwikkeling van een conceptueel model dat de onderzoeker in staat stelt de problematiek te (be)grijpen en te operationaliseren (De Leeuw, 2001:141). Veel aandacht bij het conceptualiseren van een probleemsituatie gaat uit naar samenhangen. Door de probleemsituatie/ de werkelijkheid op een gevarieerde manier te bekijken, ontstaat een wijze van zien die de probleemsituatie werkelijk grijpt.
Conceptualiseren is een creatief proces. Een aantal hulpmiddelen bij dit proces kunnen zijn:
lokale inzichten, wetenschappelijke kennis en samenwerking met anderen (De Leeuw,
2001:142).
Het conceptuele model in dit onderzoek is het product van al deze technieken. Zo heeft de onderzoeker de aanwezige bronnen (als beleidsstukken, rapporten, etc) binnen de onderneming bestudeerd. Verder hebben er gesprekken met leden van het managementteam plaatsgevonden. Zo zijn een aantal conceptversies van de onderzoeksopzet aan het managementteam voorgelegd en is hun feedback verwerkt in de daaropvolgende versies. Op deze wijze is verzekerd dat hun visies in het model betrokken zijn. Ook heeft overleg met de begeleider vanuit de universiteit plaatsgevonden. Tot slot zijn in het model de nodige wetenschappelijke inzichten betrokken. In de volgende twee subparagrafen worden de twee hoofdgedachten achter het conceptuele model beschreven.
2.4.1 Bedrijfsstrategie en technologiestrategie
De Witt en Meyer onderscheiden een tiental paradoxen op het gebied van strategie (De Witt, 1998:15). Één van deze paradoxen heeft betrekking op de bedrijfsstrategie van een
onderneming (figuur 5). Twee visies lijken op een verschillende gedachtegang te zijn gebaseerd en dientengevolge met elkaar te botsen. De eerste visie gaat uit van het outside- in perspectief, terwijl de andere visie uitgaat van het inside-out perspectief.
Outside-in – Market driven
Het eerste perspectief is gebaseerd op het outside-in denken. Willen bedrijven succesvol zijn dan moet een onderneming constant haar omgeving, haar klanten en haar concurrenten als uitgangspunt nemen voor het ontwikkelen van producten; de klant is koning. Deze bedrijven zijn extern georiënteerd en worden ‘market-driven’ genoemd. De potentieel aantrekkelijke markten worden geanalyseerd met de bedoeling klanten te identificeren wiens behoeften beter bevredigd kunnen worden. Aan de hand van deze analyse positioneert een bedrijf zich om deze ongerealiseerde behoeften te bevredigen. De drie strategische opties van Porter (kosten leiderschap, differentiatie en nichefocus) sluiten aan bij deze gedachtegang. Of een onderneming in staat is deze onbevredigde behoefte van de klant te bevredigen, is een vraag die op de tweede plaats komt; het is een randvoorwaarde. De resources van een onderneming volgen altijd de positionering van de onderneming op de markt (De Witt, 1998:330-331). In termen van productontwikkeling kan men een dergelijke organisatie typeren als ‘market-pull’. De markt bepaald welke producten een bedrijf moet ontwikkelen en de eisen waar deze producten aan moeten voldoen. Market-driven ondernemingen onderscheiden zich doordat zij gebeurtenissen en trends in de omgeving eerder waarnemen dan hun concurrenten. Men kan accurater anticiperen op reacties, ontworpen om bestaande klanten vast te houden, nieuwe klanten te werven en concurrenten te dwarsbomen. Deze anticiperende capaciteit van een onderneming wordt bereikt door een open houding, synergie in het delen van informatie, het gezamenlijk opstellen van interpretaties en het toegankelijk maken van herinneringen. Day noemt deze capaciteit ‘market sensing’
(Anderson, 2004:41).
Inside-out – A resource-based view
Figuur 5 Business strategy paradox
De tweede benadering is gebaseerd op het inside-out denken en wordt belicht in de resource-based view. De belangrijkste contributie van deze theorie wordt gevormd door de gedachte dat een bedrijf succesvol kan zijn wanneer zij een langdurig competitief voordeel op basis van haar resources behaalt (Fahy, 2000:96). Een bedrijf dient competenties op te bouwen die door haar concurrenten moeilijk en tegen zeer hoge kosten te imiteren zijn. Het opbouwen van deze competenties is een tijdrovend proces. Aan de hand van deze langdurige competitieve voordelen dienen markten uitgekozen te worden die bij de competenties van het bedrijf passen. Een aanhanger van deze visie is Barney. Hij laat zien aan welke voorwaarde een resource moet voldoen wil het een langdurig competitief voordeel opleveren. De marktpositionering van een bedrijf volgt volgens deze zienswijze altijd uit de resources van het bedrijf (De Witt & Meyer, 1998:331-332). In termen van productontwikkeling kan deze benadering worden getypeerd als technologiepush. Een bedrijf bepaalt op basis van haar resources welke producten ontwikkeld kunnen worden en probeert vervolgens haar klanten over te halen deze producten te kopen.
De twee manieren van technologie ontwikkeling die Vernet
& Arati onderscheiden, sluiten aan bij deze twee gedachtegangen (figuur 6). Zij onderscheiden namelijk twee verschillende manieren om de ontwikkeling van technologie te benaderen (Vernet, 1999:296). De eerste methode noemen zij de ‘strategic management of technology’ (SMOT). Een technologiestrategie wordt in
deze benadering afgeleid van de algemene bedrijfsstrategie. De algemene strategie van een onderneming stippelt een bepaalde visie voor de komende jaren uit. Welke mogelijkheden ziet een bedrijf in de toekomst. Voorts wordt onderzocht of met de huidige stand van technologie binnen het bedrijf deze visie kan worden gerealiseerd. Komt men tot de conclusie dat dit niet mogelijk is dan zal er een technologiestrategie ontwikkeld moeten worden die het behalen van de strategische doelen wel mogelijk maakt. Deze manier van technologie benadering is outside-in gedreven en legt de nadruk op de invloed van technologieën op de competitieve positie van een onderneming.
De andere benadering wordt de ‘competence/ technology based strategic planning’ (CBSP) genoemd. Deze benadering gaat uit van de bestaande stand van de technologie binnen een onderneming. Vervolgens worden aan de hand van deze technologieën nieuwe mogelijkheden ontwikkeld en de technologieën die nodig zijn om de nieuwe ideeën uit te voeren. Deze nieuwe mogelijkheden leiden tot een bijstelling van de algemene strategie van een onderneming. Deze manier van technologie benadering is sterk intern gericht. Het gaat uit van de bestaande competenties van het bedrijf en kan daarmee als inside-out worden omschreven.
Uit het bovenstaande blijkt dat er twee manieren zijn waarop tegen strategievorming en ontwikkeling (zowel product als technologie) kan worden aangekeken; externe of interne initiatie. In dit onderzoek wordt geprobeerd het product ontwikkelproces te initiëren vanuit de ontwikkelingen die spelen in de externe omgeving van een onderneming, omdat uit onderzoek blijkt dat marktoriëntatie een positieve invloed heeft op succesvolle productintroducties. Deze benadering sluit aan bij de literatuur over strategische marketing planning. Zo stelt Van Alsem dat één van de twee eigenschappen van strategische planning de externe oriëntatie van een onderneming is. De externe omgeving stuurt een onderneming in het vast leggen van haar middelen voor de toekomst (Alsem, 1993:4). Deze externe benadering sluit aan bij de SMOT, in die zin, dat de technologiestrategie aan de bedrijfsstrategie wordt gekoppeld en niet andersom. De eerste hoofdgedachte binnen het conceptuele model is dan ook dat het startpunt voor nieuwe ontwikkelingen de externe omgeving moet zijn; de ‘market-pull’ benadering.
SMOT CBSP
Intern
Extern x
Figuur 6 Technologie planning
2.4.2 Portfolio management
Management van productinnovaties wordt voor het topmanagement van een onderneming in het tijdperk van de 21
eeeuw door Cooper ea. als één van de belangrijkste functies gezien.
Geconfronteerd met de snel veranderende technologieën, de korter wordende product levenscycli en een toename van de globale competitie worden de manieren waarop een bedrijf haar investeringsmiddelen besteed, zowel geld als mensen, steeds van meer invloed op de winstgevendheid en de continuïteit van een onderneming. Het managen van de productportfolio wordt in deze context gezien als een manifestatie van de ‘business’
strategie; het bepaalt waar en hoe een bedrijf in de toekomst zal investeren (Cooper, 2001:2).
Portfoliomanagement wordt door Cooper ea. gedefinieerd als: “Portfolio management is een dynamisch beslissingsproces, waarbij een onderneming haar lijst met actieve nieuwe product projecten constant actueel maakt en herziet” (Cooper, 2001:3). In dit proces worden nieuwe productideeën geëvalueerd, geselecteerd en geprioriteerd; kunnen bestaande ontwikkelprocessen worden versneld, beëindigd of de prioriteit worden verlaagd; en de middelen binnen een onderneming worden toegewezen of opnieuw toegewezen aan de actieve projecten (Cooper, 2001:3). Dit beslissingsproces wordt gekarakteriseerd door onzekerheid en veranderende informatie, dynamische mogelijkheden, meerdere doelen en strategische overwegingen, onderlinge afhankelijkheden tussen projecten, meerdere besluitvormers en locaties (Cooper, 2001:3).
Het besluitvormingsproces omtrent de productportfolio bevat een aantal elkaar overlappende besluitvormingsprocessen binnen een ‘business’ strategie, waaronder een periodieke herziening van de portfolio van ontwikkelprojecten, het maken van opstart- of terminatiebeslissingen over lopende individuele projecten en het ontwikkelen van een nieuwe strategie voor productontwikkeling, inclusief de allocatie van strategische middelen (Cooper, 2001:3).
Uit het bovenstaande blijkt dat de inrichting van het product planningsproces en het management van de productportfolio steeds meer van invloed zijn op de continuïteit en de winstgevendheid van een onderneming. De andere hoofdgedachte achter het conceptuele model is dat een effectievere en efficiëntere inrichting van het productontwikkelproces en daarmee het management van de productontwikkelprojecten binnen een onderneming leidt tot een verhoogde structurele winstgevendheid. Vooral het beheer van de totale portfolio van ontwikkelprojecten speelt hier een grote rol.
2.4.3 Het model
Het onderstaande model is gebaseerd op het werk van Porter (figuur 7), uitgebreid met een tweetal toevoegingen. Porter gaat in zijn theorie uit van het outside-in denken, zoals ook in paragraaf 2.4.1 uitéén is gezet. De winstgevendheid van een onderneming, zo stelt Porter, is zowel afhankelijk van de structuur van de industrie als het langdurige competitieve voordeel van een bedrijf. Porter geeft aan dat deze voorwaarden een universeel karakter hebben en voor elke industrie gelden (Porter, 2001:66). Zowel de structuur van de industrie als het langdurige competitieve voordeel zijn volgens Porter door een individuele onderneming te beïnvloeden (De Witt, 1998:344). Echter de structuur van de industrie is door de meeste bedrijven moeilijk te beïnvloeden en kan door mkb bedrijven nauwelijks beïnvloed worden.
Het langdurige competitieve voordeel, dat de relatieve positie van een mkb bedrijf in een
industrie bepaalt, kan echter makkelijker worden beïnvloed. Aangezien organisatie x tot het
mkb behoort, is gekozen te onderzoeken hoe organisatie x haar langdurige competitieve
voordeel binnen de bulkgoederenindustrie kan vergroten.
Volgens Porter kan een onderneming haar competitief voordeel op twee manieren beïnvloeden (Porter, 2001:70). Ofwel door operational effectiveness (dingen hetzelfde doen als de concurrentie, maar dan beter) danwel door strategic positioning (andere dingen doen dan concurrentie en daardoor meer waarde aan de klant bieden). Als toevoeging op de theorie van Porter is daarom aangegeven dat het langdurig competitief voordeel van een bedrijf op een positieve manier kan worden beïnvloed door ofwel een efficiënter en effectiever product ontwikkelproces ofwel door een effectiever en efficiënter primair proces te hebben dan concurrenten binnen de industrie. Gezien de doelstelling van het onderzoek is gekozen voor de invalshoek dat organisatie x door middel van een effectiever en efficiënter product ontwikkelproces haar langdurig competitief voordeel kan vergroten. Daarmee verbetert het haar relatieve positie binnen de bulkgoederenindustrie evenals de structurele winstgevendheid van de onderneming. Deze gedachte vindt men tevens terug in het werk van Cooper ea. dat uitéén is gezet in paragraaf 2.4.2. Ook Slagter ea. stellen dat een effectievere (doelgerichter) en efficiëntere (met minder middelen) inrichting van het product ontwikkelproces een steeds grotere invloed heeft op de mate waarin een onderneming haar
‘time-to-market’ kan verkorten en daarmee haar structurele winstgevendheid kan verhogen.
(Slagter, 2004:2).
Het algemene product ontwikkelproces bestaat volgens Ulrich & Eppinger uit een zestal fases (Ulrich, 2003:13). De eerste fase , fase nul, is de productplanning. Hier worden op een hoog strategisch niveau de verschillende ontwikkelprojecten binnen een onderneming gecoördineerd. Zoals in de uitleg van de doelstelling naar voren is gekomen, is de koppeling
tussen de bedrijfsstrategie, de ontwikkeling van nieuwe producten en de ontwikkeling van nieuwe technologieën essentieel. Daarom is gekozen binnen het productontwikkelproces de nadruk te leggen op het eerste deel van dit proces; de productplanning. Op deze wijze kan op hoog strategisch niveau een koppeling worden gelegd tussen de nieuw te ontwikkelen producten en de technologieën die daar voor nodig zijn, zodat de juiste technologieën op het juiste moment beschikbaar zijn en het langdurig competitieve voordeel van organisatie x ondersteunen.
2.5 Deelvragen
De vraagstelling kan niet in één keer worden beantwoord. Daarom is de vraagstelling opgedeeld in deelvragen die uiteindelijk moeten leiden tot een antwoord op de vraagstelling.
Op basis van het conceptuele model kunnen de volgende deelvragen opgesteld worden:
1. Hoe ziet de (West Europese) bulkgoederenindustrie eruit en welke factoren hebben de meeste invloed op organisatie x?
Figuur 7 Conceptueel model
Langdurig competitief voordeel
Structuur van de industrie
Effectieve en efficiëntie primaire processen
Structurele Winstgevendheid
Effectieve en efficiënte productontwikkeling
2. Hoe ziet de interne structuur van organisatie x eruit en welke factoren zijn van invloed op het langdurig competitief voordeel van organisatie x?
3. Welke ‘business opportunities’ vloeien voort uit de externe en interne factoren die van invloed zijn gebleken op organisatie x?
4. Hoe kunnen de ontwikkelingen aan deze ‘business opportunities’ via het productontwikkelproces worden vormgegeven?
5. Welke aandachtspunten voor een technologiestrategie moeten in acht worden genomen om deze ontwikkelingen te realiseren en daarmee het langdurig competitief voordeel te versterken?
2.6 Te gebruiken concepten
Deelvraag 1: Hoe ziet de (West Europese) bulkgoederen industrie eruit en welke factoren hebben de meeste invloed op organisatie x?
Het conceptuele model gaat uit van een outside-in benadering en gesteld wordt dat een marktgedreven strategie start vanuit een analyse van de externe omgeving. Day stelt dat een marktgedreven organisatie constant informatie verzamelt over haar klanten, concurrenten en markten waarop zij actief is. Daarom zal ook dit onderzoek starten met een analyse van de externe omgeving. Het doel van deze analyse is de identificatie van een aantal kansen en bedreigingen in de omgeving. Volgens Porter bestaat een analyse van de externe omgeving uit een beschrijving van de krachten die van directe invloed zijn op de structuur van een industrie alsmede de factoren die een indirecte invloed op de structuur van een industrie uitoefenen (De Witt, 1998:345).
De directe krachten die invloed hebben op de structuur van een industrie worden weergegeven in het vijf krachten model van Porter. De status van de attractiviteit van een industrie hangt volgens Porter samen met een vijftal krachten. Deze krachten zijn: de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van klanten, de onderhandelingsmacht van toeleveranciers, de dreiging van substituut producten of diensten en de intensiteit van de competitie binnen een industrie (Porter, 1979:137). In de bedrijfstak analyse worden deze vijf factoren behandeld en wordt onderzocht welke invloed zij op organisatie x hebben. Vervolgens wordt nader ingegaan op de ontwikkelingen die spelen bij de afnemers en de invloed die zij hebben op organisatie x.
De indirecte krachten die invloed hebben op de structuur van een industrie spelen in de macro omgeving en betreffen de analyse van een aantal omgevingsvariabelen die door een onderneming niet of nauwelijks te beheersen zijn. De factoren waaruit de macro omgeving bestaat, zijn: overheids-, economische-, demografische-, sociaal-culturele-, technologische- en ecologische factoren. Een analyse van de macro omgeving is om drie redenen van belang. Ten eerste hebben deze factoren in de meeste gevallen invloed op alle ondernemingen in een bedrijfstak. Ten tweede hebben zij invloed op de marktomvang en daarmee de marktaantrekkelijkheid. Ten derde kunnen zij invloed hebben op andere functionele gebieden binnen een onderneming (Van Alsem, 1993:107). In de macro analyse worden deze zes variabelen behandeld en voor elk der variabelen wordt onderzocht welke gevolgen zij voor organisatie x hebben.
Deelvraag 2: Hoe ziet de interne structuur van organisatie x eruit en welke factoren zijn van invloed op het langdurig competitief voordeel van organisatie x?
Het meest belangrijke doel van een interne analyse is het vast stellen van de interne factoren
die het langdurig competitief voordeel van organisatie x beïnvloeden. Op basis van deze
factoren kunnen de sterke en zwakke punten van een onderneming worden vastgesteld. Er
zijn in de literatuur verschillende integrale organisatie modellen te vinden om de interne
structuur te beschrijven. Zo zijn er het integraal organisatie model van Weggeman, Leavitt’s
Diamond en het Klaverbladmodel van Lievegoed. Elk van deze drie modellen kan gebruikt worden voor een complete beschrijving van een organisatie. In dit onderzoek wordt echter de voorkeur gegeven aan het integraal organisatie model van Weggeman, omdat dit model als voordeel heeft dat het ook voor het ontwerp van een organisatie kan worden gebruikt.
Daarvoor bevat het model van Weggeman het zogenaamde ESH-raamwerk. Evenwicht geeft in het model aan dat elk van de zes variabelen even belangrijk zijn en dat tijd en energie gelijkmatig moeten worden verdeeld. Samenhang houdt in dat een verandering in één der variabelen altijd, hoe miniem ook, een verandering in de overige variabelen teweeg brengt.
Heterogeniteit is bedoeld om aan te geven dat het model betrekking heeft op zowel de van te voren bedachte aspecten alsmede de praktische uitwerking van deze maatregelen in de praktijk (Weggeman, 1997:87). Deze ontwerp mogelijkheid van het model komt terug bij het opstellen van de aandachtspunten voor een technologiestrategie actieplan.
Zoals in het conceptuele model is aangegeven, bepaald de mate waarin de primaire processen en het product ontwikkelproces effectief en efficiënt zijn georganiseerd het langdurige competitieve voordeel dat een onderneming kan behalen. De mate waarin deze processen effectief en efficiënt functioneren, wordt volgens Weggeman bepaalt door de wijze waarop een onderneming is georganiseerd (Weggeman, 1997:84). Weggeman spreekt in dit verband over het creëren van condities die organisaties in staat stellen om diensten en producten voort te brengen, waarmee de organisatiedoelen kunnen worden gerealiseerd (Weggeman, 1997:87).
Weggeman beschrijft een integraal organisatiemodel waarmee het functioneren van een organisatie kan worden beschreven of ontworpen. Dit model bestaat uit de drie deels met elkaar samenhangende delen: missie, visie en doelen formuleren, organiseren en realiseren (Weggeman, 1997:85). Aangezien de mate waarin het realisatieproces (primaire proces) functioneert wordt bepaald door de organisatie (inrichting) van een onderneming zal de nadruk bij de interne analyse komen te liggen op het deel organiseren. Er zijn zes variabelen aan de hand waarvan de inrichting van de organisatie zal worden beschreven: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Deze zes variabelen vindt men terug in het organiserende gedeelte van het integrale organisatie model van Weggeman en worden gebruikt om de interne omgeving van organisatie x te beschrijven, aangevuld met een beschrijving van het product ontwikkelproces (Weggeman, 1997:86).
Deelvraag 3: Welke ‘business opportunities’ vloeien voort uit de interne en externe factoren die van invloed zijn gebleken op organisatie x?
De vorige twee deelvragen hebben onderzocht welke factoren van invloed zijn op de structuur van de bulkgoederenindustrie en welke factoren het langdurige competitieve voordeel van organisatie x beïnvloeden. Bij deze deelvraag wordt onderzocht welke
‘business opportunities’ de confrontatie van deze kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten oplevert. Dit wordt gedaan door de SWOT analyse te gebruiken om het creatieve proces van ideeëngeneratie aan te sturen.
Een SWOT analyse heeft tot doel de externe kansen en bedreigingen te koppelen aan de interne sterkten en zwakten. Santema geeft aan dat het opstellen en uitvoeren van succesvolle marketingplannen aan de hand van een SWOT analyse neerkomt op de kunst van het kiezen. Kiezen betekent in deze context het creëren van alternatieven, het maken van keuzes en daarna het daadwerkelijk uitvoeren van deze keuzes. Deze kunst van het kiezen wordt toegelicht aan de hand van tien praktijkervaringen (Santema, 1999:26).
De meest relevante van deze ervaringen zullen kort worden toegelicht. De eerste ervaring
heet divergeer en convergeer (Santema, 1999:26). Aan de hand van de externe en interne
analyse kunnen de sterke en zwakke punten, die naar voren zijn gekomen uit de
situatieanalyse, met elkaar worden gecombineerd in een confrontatiematrix. Het combineren
van elkaar versterkende punten zal een aantal HAP opleveren; een strategisch zoekkader.
Aan de hand van deze punten kunnen verschillende alternatieven voor productontwikkeling worden opgesteld; dit is het divergeren. Voorts kan aan de hand van verschillende criteria dit aantal worden teruggebracht en geclusterd tot een aantal ‘business opportunities’; dit is het convergeren.
De tweede ervaring is om van binnen naar buiten te kijken en van buiten naar binnen (Santema, 1999:27). Dit komt naar voren in de twee verschillende analyses. De externe analyse is naar buiten gericht, terwijl de interne analyse naar binnen is gericht. Deze twee verschillende visies worden in de confrontatiematrix aan elkaar gekoppeld.
Een derde ervaring is het besteden van aandacht aan het draagvlak binnen een organisatie.
Het maken van een plan gaat het snelst door iemand in een studiekamer. Echter een nadeel kan zijn dat de betrokkenen de plannen niet accepteren en niet tot de uitvoering ervan overgaan. Het is daarom van belang om met name bij de keuzemomenten in de systematiek meerdere mensen binnen de organisatie in te schakelen en te betrekken (Santema, 1999:27). Bij deze SWOT analyse wordt dat op een drietal momenten gedaan. Ten eerste bij de beoordeling van de sterke en de zwakke punten van de organisatie. Vervolgens bij het opstellen van mogelijkheden voor productontwikkeling aan de hand van een brainstormsessie. En ten derde bij het maken van een keuze uit de verschillende mogelijkheden voor productontwikkeling om te komen tot de ‘business opportunities’.
De hoeveelheid ideeën uit de brainstormsessie kan aan de hand van selectiecriteria worden teruggebracht tot een aantal kansrijke productmarkt combinaties; dit zijn de ‘business opportunities’. Johnson & Scholes onderscheiden de volgende criteria waarop de ideeën kunnen worden gescreend: geschiktheid, accepteerbaarheid en haalbaarheid (Johnson, 1999:353-355). De geschiktheid houdt in dat onderzocht wordt in hoeverre een mogelijkheid voor productontwikkeling aansluit bij de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. Exploiteert de mogelijkheid voor productontwikkeling een kans in de omgeving, neutraliseert het een bedreiging en sluit het aan bij een sterk punt van de organisatie (Johnson, 1999:355)?
Accepteerbaarheid houdt een analyse in van de risico’s die verbonden zijn aan de verschillende gegenereerde opties. Wegen de kosten op tegen de verwachte baten en roept de ontwikkeling niet te veel weerstand binnen een organisatie op (Johnson, 1999:370)? De haalbaarheid van een mogelijkheid voor productontwikkeling houdt in dat onderzocht wordt of de organisatie redelijkerwijs in staat is met haar middelen en competenties de optie te verwezenlijken (Johnson, 1999:383).
Deelvraag 4: Hoe kunnen de ontwikkelingen aan deze ‘business opportunities’ via het productontwikkelproces worden vormgegeven?
De vorige deelvraag heeft een aantal ‘business opportunities’ opgeleverd, plus een aantal ontwikkelprojecten per ‘business opportunity’. Daarom zal deze deelvraag antwoord geven op de vraag hoe organisatie x deze ontwikkelprojecten verder kan ontwikkelen door gebruik te maken van haar product ontwikkelproces. De nadruk, zoals in het conceptuele model al is aangegeven, komt hierbij te liggen op het productplanningsproces.
Figuur 8 Product planningproces
Een productplan identificeert de portfolio van producten die door een bedrijf ontwikkeld kunnen worden en de timing van de marktintroductie van deze producten. Dit planningsproces neemt de productontwikkelmogelijkheden uit een veelheid van bronnen in overweging, zoals suggesties van de marketingafdeling, klanten, het huidige product ontwikkelteam en aanbiedingen van concurrenten. Deze stap kan worden gezien als een
‘opportunity funnel’, omdat het meerdere ideeën vanuit verschillende bronnen samenbrengt (figuur 8). Deze ideeën kunnen kort worden verwoord in een ‘word’ document, zodat er een database aan ideeën ontstaat. De bedoeling is dat medewerkers regelmatig hun ideeën aan deze lijst kunnen toevoegen (Ulrich, 2003:37). In dit onderzoek worden, zoals bij de vorige deelvraag is gesteld, de resultaten uit de SWOT analyse gebruikt als input voor een brainstormsessie met het managementteam om mogelijkheden voor productontwikkeling te genereren. Door de resultaten van de SWOT analyse als uitgangspunt te nemen, wordt verzekerd dat er gedacht wordt vanuit externe prikkels en binnen een strategisch kader.
Binnen het productplan bestaan zes typen ontwikkelprojecten. Deze zijn (Wheelwright, 1992:49-50):
•
Onderzoek of geavanceerde ontwikkel projecten: Deze projecten richten zich dikwijls op de creatie van nieuwe wetenschap of nieuwe kennis, zodat deze kennis toegepast kan worden in nieuwe projecten die een commerciële toepassing hebben. Vaak worden deze projecten buiten de normale organisatie om uitgevoerd.
•
Nieuwe platform producten: Deze typen van ontwikkelprojecten houden een aanzienlijke ontwikkelpoging in om een nieuwe familie van producten te creëren, die gebaseerd zijn op een gezamenlijk platform. Deze nieuwe familie zal zich richten op gelijksoortige markt- en productcategorieën.
•
Afgeleiden van bestaande productplatformen: Deze ontwikkelprojecten verbreden een bestaand productplatform met de bedoeling om aan de hand van nieuwe productkenmerken de bestaande markt beter te bedienen.
•
Incrementele verbeteringen aan bestaande producten: Deze ontwikkelprojecten kunnen bestaan uit kleine aanpassingen aan bestaande producten om deze competitief te houden.
•
Fundamenteel nieuwe producten: Deze ontwikkelprojecten bestaan uit het bedenken van radicaal afwijkende producten of productietechnologieën die zouden kunnen helpen bij het betreden van nieuwe en onbekende markten.
•
Alliantie of partner projecten: Dit kunnen verschillende typen van ontwikkelprojecten zijn.
Onderscheidend is echter het feit dat deze projecten samen met een andere organisatie worden uitgevoerd. Dit gebeurt meestal om de risico’s en de inzet van resources te spreiden.
Op basis van de indeling van de ontwikkelprojecten kan de allocatie van middelen en de timing van deze projecten worden onderzocht resulterend in een productplan. Meestal wordt een dergelijk plan één of twee keer per jaar bijgewerkt en geüpdate. Deze uitéénzetting in een productplan zorgt voor een balans in de portfolio van productontwikkelingen. Ulrich &
Figuur 9 Voorbeeld van een productplan
Eppinger laten het volgende voorbeeld zien (figuur 9). Een bedrijf dat deze manier van productplanning niet goed onder de knie heeft of niet uitvoert, loopt een aanzienlijk risico dat (Ulrich, 2003:34-35):
•
De doelmarkten van het bedrijf niet adequaat worden bediend met competitieve producten.
•
Een slechte timing van de marktintroductie van nieuwe producten.
•
Een mismatch tussen de totale ontwikkelcapaciteit en het aantal ontwikkelprojecten dat wordt nagestreefd.
•
Een slechte verdeling van middelen, waardoor sommige projecten over bemand worden en andere projecten onder bemand.
•
Het opstarten en vervolgens afbreken van slecht bedachte ontwikkelprojecten.
•
