Bijlage 1 Begrippenlijst
AB-Plan: Unit-linked verzekering (beleggingsverzekering), waarbij de premei via een bepaald beleggingsschema geïnvesteerd wordt in een of meerdere beleggingsfondsen. Het beleggingsrisico wordt hierbij geheel gedragen door de verzekerde.
Critical Illness verzekering: Verzekering die een geldbedrag uitkeert aan de verzekerde nadat deze is gediagnosticeerd met één van de drie volgende specifieke aandoeningen: kanker, hartaanval of een beroerte.
Directie: Deze personen die geen staflid, medewerker of tussenpersoon zijn.
EMT-verzekering: Verzekering die de kosten dekt van (lucht)ambulancehulp die verleend wordt aan de verzekerde bij een ongeval of acute ziekte.
Innovatief gedrag: De mate waarin organisatieleden op ideeën voor innovaties komen en bereid zijn om (elkaars) ideeën in de praktijk te brengen.
Innovatieproces: Het doorvoeren van significante wijzigingen in product, markt of (primair) proces, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die een substantiële leerinspanning vergen.
Manager: Staflid die leiding geeft aan één of meer andere personen.
Marktontwikkeling: Marktinnovatie
Medewerker: Deze personen die geen directie, staflid of tussenpersoon zijn.
Opbouw Polis: Verzekering in de vorm van een spaarhypotheek.
Procesontwikkeling: Procesinnovatie
Productontwikkeling: Productinnovatie
Stafleden: Deze personen die geen directie, medewerker of tussenpersoon zijn.
Werknemers: Stafleden, medewerkers en tussenpersonen
Werkvloer: Stafleden, medewerkers en tussenpersonen
Bijlage 2 Organogram Assuria
Raad van Commissarissen
Directie
Levensverzekering Schadeverzekering Medische Verzekering Beleggingsmaatschappij Rondeau Holding
HRM & General Affairs Centrale Incasso
Information Systems Filiaal Nickerie
Marketing Beleggingen
Actuariele Zaken Medisch Advies
Interne Controle Business Development Group
Field Operations
Customer Service
Policy Administration Customer Service &
Operations
Finance
Customer Service &
Operations
Sales
Memo
Datum : 26 april 2004
Onderwerp: Jaarplanning Business Development Group
Inleiding:
Voor het jaar 2004 heeft het management van Assuria zich als doel gesteld zich meer te ontwikkelen als verkoopgerichte organisatie.
Om dit proces op gang te brengen en verder richting te geven aan de ontwikkeling heeft de directie besloten een nieuwe stafafdeling in het leven te roepen: de Business Development Group. Deze afdeling is vanaf 01 maart 2004 geïmplementeerd.
Doel afdeling:
Door een actieve marktbenadering werken aan behoud en vergroting van het marktaandeel van Assuria.
Doelgroep:
De markt van assurantietussenpersonen
De grote particuliere markt
De zakelijke markt
Onder deze stafafdeling (Business Development Group, afgekort BDG) vallen:
een manager die als coördinator optreedt,
een stafmedewerker
het hoofd van de afdeling Field Operations, met daaronder het agentencorps De BDG rapporteert rechtstreeks aan de directie.
Taken van de BDG zijn onder ander:
het ontwikkelen en analyseren van targets m.b.t. verkooporders, offertes, klantenbezoeken, agentenproductie
het ontwikkelen en implementeren van nieuwe verkoopstrategieën
Stage-opdracht:
Het schrijven van een stappenplan voor de BDG waarin aan de orde komen:
een evaluatie van de verkoopgerichtheid van de hele organisatie (huidige situatie), maar de afdeling in het bijzonder
een beschrijving van de gewenste situatie
een stappenplan om te geraken van de huidige naar de gewenste situatie
de plaats van de BDG in de organisatie (rapportage- en communicatielijnen en de gewenste interactie met de externe en interne organisatie in kaart brengen)
toetsing of de organisatorische en operationele opzet en invulling van BDG adequaat is om de commerciële doelen van de organisatie te bereiken, gegeven de bestaande markt dynamiek
het strategisch businessplan voor de BDG gericht op het realiseren van commercieel succes binnen de geïdentificeerde marktsegmenten
ontwikkelen van standaarden voor effectieve commercieel handelen gericht op de doelgroep
ontwikkelen van het profiel van de “Assuria Business Developper”
de rol van BDG bij de transformatie van het bedrijf naar een markt- en verkoopgerichte organisatie
===============
Bijlage 3 Initiële opdracht
Assuria N.V.
Bijlage 4 Marktgerichtheid
Twee mogelijke definities van het begrip marktgerichtheid:
- Marktgerichtheid is het organisatiebreed genereren van informatie over huidige en toekomstige klantbehoeften, het verspreiden van deze informatie over afdelingen en een organisatiebrede respons op die informatie (Kohli en Jaworski 1990);
- Marktgerichtheid is de bedrijfscultuur die ervoor zorgt dat zo effectief en efficiënt mogelijk superieure waarde voor klanten wordt gecreëerd. Marktgerichtheid bestaat uit drie gedragscomponenten – klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid, en interfunctionele coördinatie – en twee beslissingscriteria – een focus op de lange termijn en winstgevendheid (Narver en Slater 1990).
Bijlage 5 Lijst van geïnterviewde personen
Persoon Functie / Afdeling
Dhr. Stephen Smit Algemeen Directeur
Mw. Ineke Bendter Adjunct Directeur / HRM Directeur Dhr. Mario Merhai Directeur Werkmaatschappij Medisch Dhr. Dick Wesenhagen Directeur Werkmaatschappij Leven Dhr. Armand Archaibersing Directeur Werkmaatschappij Schade
Dhr. Glenn Tjong-Akiet Manager Business Development Dhr. Clyde Muntslag Staf Business Development Dhr. Desire Lobato Manager Field Operations
Mw. Vivien Mertodikromo Manager ICT Mw. Devika Kalpoe Medisch Adviseur Mw. Nadira Hellendoorn Manager Medisch Mw. Karin Sedney Manager General Affairs Mw. Monique Bueno de Mesquita Manager Marketing
Dhr. Rishie Parbhudayal Staf Leven / Actuariele zaken
Dhr. Prim Staf Leven / Manager Finance
Mw. Hetty Nijbroek Medewerker Sales & Operations Mw. Florence Kamperveen Medewerker Sales & Operations Mw. Lilian Sarmaat Medewerker Sales & Operations Dhr. Ferdinand Woodley Medewerker Sales & Operations Mw. Mechelien Karsodikromo Medewerker Sales & Operations Dhr. Rajan Djojodipo Medewerker Sales & Operations Dhr. Lalie Tahal Medewerker Sales & Operations Mw. Petty Mahabiersingh Directie secretaresse
Dhr. Lesley Tjon Medewerker ICT
Dhr. J. Dekker Tussenpersoon
Dhr. S. Schenkers Tussenpersoon
Dhr. A. Schulf Tussenpersoon
Dhr. F. Hoepel Tussenpersoon
Dhr. P. Balbadahoer Tussenpersoon
Eline Verhek Extern HRM consultant
Gerard Pierik Extern consultant / PUM’er
Bijlage 6 Stage-gate model Cooper
Gate 1 Stage 1 Gate 2 Stage 2 Gate 3 Stage 3 Gate 4 Stage 4 Gate 5 Stage 5
Initial screen
Test and validation Review of
Development results
Development Approve
project
Build a business
case A first quick
investigation
Interim approval
Product release
Production and full
launch
Algemeen stage-gate model (www.u3.dk)
Bijlage 7 SMART-criteria voor doelstellingen
Specifiek: precies specificeren van wat men wil bereiken
Meetbaar: zodat is vast te stellen of doelen wel of niet behaald zijn Acceptabel: voor de betrokken die ermee aan de slag gaan
Realistisch: doelen moeten in principe haalbaar zijn, maar mogen wel uitdagen Tijdgebonden: wanneer moet het eindresultaat bereikt zijn?
