Een marktgerichte studie naar strategie-implementatie
Onderzoek naar het identificeren van succesfactoren en verbeteren van de aanpak van het implementatieproces
Froukje de Groot
Identificeren van succesfactoren en verbeteren van de aanpak van het implementatieproces
Begeleiders RuG Dr. M.P.Mobach Prof.dr.ir.F.P.J. Kuijpers Begeleiders KPMG
Drs. R.Vinke Drs. G.Evers
Auteur Froukje de Groot Studentnr. 1140108
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerrichting Business Development
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Groningen, juni 2003
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ...3
Voorwoord ...17
Management Samenvatting...18
Hoofdstuk 1: Inleiding...21
1.1 Aanleiding van het onderzoek
.
...221.2 Structuur van het verslag ...26
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet...27
2.1 De probleemstelling ...27
2.1.1 Inleiding ...27
2.1.2 De doelstelling ...27
2.1.3 De vraagstelling ...27
2.1.4 De onderzoeksvragen ...27
2.1.5 Randvoorwaarden ...29
2.1.6 Operationalisatie van de onderzoeksvragen ...30
2.2 De onderzoeksopzet ...32
2.2.1 Typering van het onderzoek ...33
2.2.2 Verantwoording keuze voor Multiple-casestudie onderzoek. ...33
2.2.3 Theoretisch kader...35
2.2.4 Afbakening van het onderzoek ...36
2.2.5 Definiëring begrip implementatie...38
2.2.6 Definiëring overige begrippen van probleemstelling ...39
2.2.7 Definiëring begrip “ingrijpende organisatieverandering”...40
2.2.8 Aangebrachte focus...41
2.2.9 Werkwijze voor onderzoek ...43
Hoofdstuk 3: Literatuuronderzoek ...44
3.1 Definiëring van het begrip “succes”...44
3.1.1 Belangengroepen ...44
3.1.2 Financiële kengetallen...45
3.1.3 Contingentie theorie ...45
3.1.4 Succes volgens KPMG BAS, experts van de praktijk ...46
3.1.5 Samenvatting van de succesdiscussie ...46
3.1.6 Uiteindelijke definiëring van het begrip succes ...47
3.2 De succesfactoren volgens verschillende onderzoekers ...47
3.2.1 De zeven implementatiefacetten van Pater ...48
3.2.2 Succesfactoren uit de theorie...51
3.2.3 Aandachtsgebieden bij veranderen en implementeren...53
3.2.4 Methoden voor een geslaagde verandering ...55
3.2.5 Interventiemodel en “vertrouwen in situaties” ...58
3.3 De aanpak van het implementatieproces ...59
3.3.1 De functie van fasering ...59
3.3.2 Ontwerpbenadering of ontwikkelbenadering?...60
3.3.3 Ontwerp/controle versus proces/vertrouwen...62
3.3.4 Veranderen met mensen ...66
3.3.5 De fase indeling ...67
3.3.6 Plaatsing van succesfactoren in fasemodel ...69
3.3.7 De beperkingen van de fase indeling ...71
3.3.8 De omgeving van het implementatie proces ...71
3.4 De rol van de consultant ...72
3.5 Bevindingen theorieonderzoek ...74
Hoofdstuk 4: Bevindingen interviewgegevens...76
4.1 De focus bij de casestudie ...76
4.2 Analyse van de resultaten...76
4.3 Algemeen...77
4.4 Succes definiëring ...79
4.5 Identificeren succesfactoren ...81
4.6 Aanpak ...85
4.7 Rol consultant ...91
4.8 Conclusie van bevindingen ...93
Hoofdstuk 5: Ontwikkelen van inzichten ...95
5.1 Succesfactoren; overeenkomsten theorie/praktijk ...95
5.2 Succesfactoren; verschillen theorie/praktijk ...100
5.3 Aanpak; overeenkomsten theorie/praktijk...102
5.4 Aanpak; verschillen theorie/praktijk...104
5.5 Relaties tussen succesfactoren en aanpak ...106
Hoofdstuk 6: Model voor een succesvolle(re) implementatiefase ...111
6.1 Modellen voor succesvolle(re) implementatiefase...111
6.1.1 Doel van de modellen ...111
6.2 De implementatieaanpak ...111
6.3 Het succesfactoren model ...113
6.4 Rol consultant. ...114
6.5 De bruikbaarheid van de modellen. ...115
Hoofdstuk 7: Conclusie en Aanbevelingen ...117
7.1 De terugkoppeling...117
7.2 De aanbevelingen ...119
Literatuurlijst...122 Bijlage 1: Planning ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Elementen en Relaties in het veranderproces....Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: De keuze boom casestudie... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Afbreuk vertrouwen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: De concretisering van de fases ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Projectkenmerken per fase...Error! Bookmark not
8 8Error! Hyperlink reference not
10 10 10
11Error! No bookmark name
13 13Error! Hyperlink reference not
15 15 15
16Error! No bookmark name
18 c42401182" Bijlage 11: Succesfactoren ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12: Faalfactoren... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 13: Teamkwaliteiten ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 14: De presentatie van de groepsbijeenkomst ...Error! Bookmark not defined.
Voorwoord
Dit verslag vormt de schriftelijke weergave van mijn afstudeeropdracht aan de Faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, van de Rijksuniversiteit Groningen.
De opdracht is uitgevoerd bij KPMG BAS Noord-Oost te Groningen, een groot consultantbureau. Het onderzoek heeft als onderwerp het identificeren van succesfactoren en verbeteren van de aanpak van het implementatieproces.
Dit rapport is op twee manieren te lezen.
Het gehele rapport: voor lezers die interesse hebben in structurering van implementatie processen en bijkomende kenmerken en succesfactoren in de breedste zin des woords.
Lezers die slechts geïnteresseerd zijn in de verklaring van de theorie en praktijk gevonden gegevens en de uitkomsten van het onderzoek, worden verwezen naar de managementsamenvatting of hoofdstuk 6 en 7.
Voor het uitvoeren van de afstudeeropdracht gaat mijn dank uit naar Georgy Evers en Rob Vinke voor het verstrekken en intern begeleiden van de opdracht.
Veel dank ben ik verschuldigd aan mijn afstudeerbegeleiders van de Faculteit Bedrijfskunde, Dr. Mark Mobach voor zijn inhoudelijke bijdrage en begrip, en aan Prof.dr.ir.F.P.J. Kuijpers voor het beoordelen van de opdracht.
Froukje de Groot Juni 2003
Management Samenvatting
Veranderen is voor de hedendaagse bedrijven onontkoombaar, maar dat maakt het nog niet eenvoudig. Het plannen en implementeren van veranderingen is één van de belangrijkste managementtaken geworden. Voorbeelden van veelvoorkomende implementatie processen zijn: invoeren van een kwaliteitssysteem, centrale backoffice, urenregistratie, verkoop via internet, fusieprocessen en transformatie naar netwerkprocessen.
Dit onderzoek heeft de focus gelegd op ingrijpende organisatie verandertrajecten. Doel van het onderzoek is om de succesfactoren te identificeren en de aanpak van het implementatieproces te verbeteren. De vraagstelling luidt als volgt:
Welke factoren en aanpak in het implementatieproces zijn succesbepalend bij organisaties?
In het onderzoek wordt gesproken van succes, wanneer er een structurele verbetering is ontstaan door de organisatie verandering. De structurele verbetering kan op verschillende vlakken zijn.
De eerste stap van het onderzoek is het uitvoeren van een literatuuronderzoek aangaande het identificeren van succesfactoren en inzicht verkrijgen in de aanpak.
De uitkomsten van de literatuurstudie waren als volgt:
Deze theoriegegevens hebben de input gevormd voor de 10 interviews die zijn uitgevoerd bij topmanagers van middelgrote en grote ondernemingen in Noord/Oost Nederland. Uit de analyses van de interviewgegevens kwamen de volgde succesfactoren naar voren. Ze zijn weergegeven in volgorde van meest genoemde.
Adequaat Projectmanagement
Met stip bovenaan de lijst van succesfactoren staat adequaat projectmanagement. Activiteiten Succes
definiëring
Succes factoren
Aanpak
Rol consultant
Het merendeel van de auteurs benadrukt de invloed van
mensen op het veranderproces. Maar ook de mate van fasering. Een goede fasering van het proces kan
het geheel voor het MT overzichtelijker en gestructureerde maken. Er
worden twee aanpakken onderscheiden: de ontwerp en
ontwikkelaanpak.
De ontwikkelaanpak krijgt bij de literatuurstudie de voorkeur, aangezien het beter
kan omgaan met groeiende onzekerheid en het lerend aspect aandacht biedt. Ook komt naar voren dat de omgeving invloed heeft op de
aanpak die gehanteerd wordt Succesfactoren zijn zowel op
de zachte kant als op de harde kant te vinden omdat
de focus op beide kanten onmisbaar is voor een succesvolle implementatie De succesfactoren die vaak
naar voren komen in de behandelde theorieën zijn:
Externe invloeden/
Planning Heldere visie/
Draagvlak/
Conceptualiseren Communicatie/ HRM/
Focus
Reorganisatie/ Sturing/
Betrokkenheid Voortgang/ Cultuur/
Motivatie
Verandervermogen/
Integratie Deze lijst bevat een prioritering in tijd van het project.
wordt, tussentijdse mijlpalen maar ook tijd-, geld-, kwaliteit-, risico-, informatie- en organisatieplannen opstellen en hanteren.
Verander gerichte communicatie
Zoals uit de literatuurstudie ook al bleek, is communicatie de spil in het veranderproces. Het woord communicatie is zeer multi-interpretabel. Dat bleek ook tijdens de interviews. De ene manager ziet het bedrijfsblad als ultieme vorm van communicatie, en een ander organiseert grootschalige sessies om de veranderingen door de gehele organisatie te communiceren. Het is opvallend dat de bedrijven die verander gerichte communicatie niét aanmerken als succesfactor, motivatie en betrokkenheid medewerkers ook niet zien als een succesfactor.
Trainingsmogelijkheden
Zes managers zien trainingsmogelijkheden voor medewerkers, gericht op de organisatieverandering, als een succesfactor voor de implementatie. Opvallend is dat slechts de helft van deze managers lerend vernieuwen als succesfactor zien. Eén manager heeft trainingsmogelijkheden ook als knelpunt/faalfactor aangemerkt.
Visie op eindresultaat
Zes managers geven aan dat visie op het eindresultaat een succesfactor is geweest. De vier andere managers hebben tijdens het interview ook wel op directe of indirecte wijze laten weten dat koers en weten wat je wilt belangrijk is, maar hebben het niet gekenmerkt als een succesfactor.
Monitoring & Feedback
Bedrijven onder de 600 werknemers merkten dit niet als succesfactor op, wellicht door de kosten die deze succesfactor met zich mee brengt.
Betrokkenheid medewerkers
Vijf van de zes grootste bedrijven merken dit als succesfactor op. Logische verklaring hiervoor kan zijn dat deze grote bedrijven behoefte hebben aan meer afstemming met medewerkers om het proces in de hand te houden. De bedrijven die de leiderschapsstijlen bottum-up en topdown hebben afgewisseld, hebben betrokkenheid van de medewerkers ook alle drie aangemerkt als succesfactor. Deze drie bedrijven hebben vervolgens weer geen vertraging in het project opgelopen.
Eensgezindheid over doelen
Eensgezindheid over doelen wordt door vijf managers gezien als succesfactor. Tevens bleek uit veel gesprekken dat eensgezindheid in doelen vaak ontbrak.
Tussen- en/of eindevaluaties
Bedrijven die gefaseerd hebben geïmplementeerd, benoemen dit als succesfactor. Slecht één bedrijf geeft aan uitgebreid aandacht aan de evaluatie te besteden.
Naast succesfactoren hebbende managers ook knelpunten kunnen identificeren namelijk:
Behouden van aandacht op verandering/ focus/ te veel willen. Deze bedrijven schenken wel aandacht aan de menselijke kant; mentale implementatie. De groep is zeer divers te noemen
Selectie personeel. Drie bedrijven geven aan dat dit probleem moeilijk vooraf is vast te stellen; blijkt in de loop van proces of mensen geschikt zijn voor leiding van verandering.
Ontbreken van crossfunctionele samenwerking en overleg. Bedrijven met 200/250 medewerkers blijken behoefte te hebben aan deze samenwerking. Managers geven aan dat om praktische redenen deze bijeenkomsten niet plaatsvinden, maar dat ze wel zeer gewenst zouden zijn.
Tot slot is er gekeken welke veranderaanpak succesvol blijkt te zijn. Inputgegevens voor het model zijn de volgende bevindingen geweest:
Zowel de ontwerpaanpak als de ontwikkelaanpak blijken succesvol te zijn, er zal daarom in het model geen keuze voor een van beide aanpakken worden gemaakt.
De verbeterfase blijkt niet te worden afgesloten, maar blijft dikwijls voorduren door het invoeren van systemen zoals TQM en INK. In het model moet dat ook zichtbaar zijn
Tussentijdse evaluaties, monitoring&feedback en verankeren vinden op hele verschillende manieren plaats maar worden door veel bedrijven wel als apart onderdeel onderkend. Deze invulling van deze fase blijkt samen te hangen met de grootte en beschikbare middelen van een bedrijf.
Gezamenlijk als MT een visie op het eindresultaat ontwikkelen, discussiëren en eensgezindheid in doelen bereiken zijn veel gehoorde succesfactoren. Men beschouwt deze activiteiten als een fase. Deze fase moet vooraf aan de werkelijke implementatie van de verandering in de organisatie plaatsvinden.
Commitment bewerkstelligen, medewerkers enthousiast maken voor de verandering en de visie communiceren naar alle organisatieniveaus horen ook al te starten voor de werkelijke implementatie plaats vindt volgens de geïnterviewden.
Ontwerpen, installeren en managen (het daadwerkelijke projectmanagement) wordt in negen gevallen aangehaald als succesfactor. Stel daarbij prioriteiten aan de te nemen acties ter implementatie, in het bijzonder aan de acties die het hele proces kunnen ophouden.
Als we de onderzoeksresultaten overzien dan mag geconcludeerd worden dat “de enige beste veranderstrategie” niet bestaat. Context-variablen en organisatiespecifieke kenmerken zullen een cruciale rol spelen bij het bepalen van de juiste verander en implementatie strategie en de Tussentijdse evaluaties, monitoring &feedback, verankeren
Verbeteren
Activeren door communicatie door continue focus MT Inzichtelijk maken
van implementatie Ontwerpen, installeren en managen met (mate van) samenspraak medewerkers Strategie
formulering/
veranderidee
Hoofdstuk 1 Inleiding
Ruim vier van de vijf ondernemingen hebben het afgelopen jaar een belangrijk veranderingstraject meegemaakt. Ongeveer driekwart van deze transformaties wordt als mislukt beschouwd (Boonstra, 2001: 2).
De meerderheid van consultants is niet in staat om veranderingen te implementeren, zeggen Engelse managers. Ruim veertig procent boekt weliswaar resultaat, maar als ze het bedrijf hebben verlaten, blijken resultaten niet houdbaar te zijn (Pater, 2001: 11).
KPMG BAS, Business Advisory Services, heeft mij gevraagd onderzoek te doen in Noord Oost Nederland naar het verloop van implementatieprocessen. De gevonden succesfactoren in de theorie en de praktijk zullen worden vergeleken om vervolgens een overzichtelijk raamwerk te ontwikkelen waarmee KPMG BAS een “tool” heeft bij het uitvoeren van haar adviesfunctie. Er wordt gekeken welke succesfactoren het implementatieproces kent.
Veranderen is voor de hedendaagse bedrijven onontkoombaar, maar dat maakt het nog niet eenvoudig. Belasco stelt dat het plannen en implementeren van veranderingen een van de belangrijkste managementtaken is (Pater, 2001: 12). Voorbeelden van veelvoorkomende implementatieprocessen zijn: invoeren van een kwaliteitssysteem, centrale backoffice, urenregistratie, verkoop via internet, fusieprocessen en transformatie naar netwerkprocessen.
Zoals uit de voorbeelden al blijkt, is er een breed scala van implementatieprocessen met allemaal hun eigen doel, omvang en impact in de betreffende organisatie. Er worden dan ook tal van implementatiestrategieën gehanteerd bij het invoeren van de veranderingen. Maar welke strategie blijkt onder bepaalde omstandigheden tot succes te leiden? Waar is het succes nu direct van afhankelijk? Welke mensen en systemen in de organisatie hebben directe invloed op het succes van het implementeren? Welke factoren zijn het allerbelangrijkst en mogen nooit ontbreken in dit proces? Deze vragen komen aan de orde in de verschillende boeken die bij dit onderzoek geraadpleegd zijn. Er blijkt echter geen ondubbelzinnig antwoord op gegeven te kunnen worden. Een toetsing in de praktijk kan wellicht een eenduidiger antwoord geven op deze vragen.
Veel veranderingsprocessen in organisaties lopen vast. Oorzaken worden gezocht in de aard van de strategie, de structuur van de organisatie, de machtsverhoudingen, individueel psychologische factoren en de cultuur van de betreffende organisatie. Opvallend is dat de barrières voor verandering hoofdzakelijk worden gezocht in de bestaande organisatie en slechts beperkt wordt gekeken naar de problemen, die verbonden zijn met de veranderaanpak zelf en het handelen van actoren (Boonstra, 2001: 22). Volgens KPMG BAS is wellicht op het punt van de te kiezen veranderaanpak bij adviseren veel te winnen.
Er zijn de afgelopen dertig jaar tientallen boeken verschenen aangaande dit onderwerp. In deze scriptie zullen de, mijn inziens, belangrijkste theorieën vergeleken en gebundeld worden.
Vervolgens zal er een multiple-case studie plaatsvinden om te achterhalen wat volgens deze
“mensen van de praktijk” de succesbepalende factoren en ideale aanpak van het implementatieproces is. Daarna zullen de overeenkomsten en verschillen van de literatuurstudie en de praktijk uitgebreid geanalyseerd worden. Tot slot wordt er een raamwerk ontworpen waarin de gevonden succesfactoren schematisch weergegeven worden.
Dit raamwerk is het op te leveren eindproduct dat KPMG BAS beter in staat dient te stellen haar diensten verder te perfectioneren.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
.
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van KPMG BAS. KPMG is een wereldwijde accountantsorganisatie. In Nederland werken ruim 4400 mensen bij KPMG, vanuit 21 kantoren. De activiteiten van KPMG in Nederland omvatten assurancediensten, financial advisory services, belastingadvies en juridische dienstverlening. Daarnaast kent KPMG in Nederland een aantal gespecialiseerde terreinen van dienstverlening. De adviespraktijk Noord-Oost Nederland van KPMG heeft zo’n gespecialiseerd terrein, namelijk consultancy.
Bij deze Businessunit zijn 22 consultants werkzaam. Dit onderzoek wordt in opdracht van deze BU uitgevoerd. Deze BU heeft zich verdiept in drie sectoren voor het geven van advies.
Deze zijn: Industrie, Onderwijs en Gezondheidszorg. De consultants hebben zich op een van deze drie gebieden gespecialiseerd.
Onderzoek naar implementatieprocessen en bijbehorende succesfactoren is interessant voor KPMG BAS, aangezien haar consultants dagelijks adviezen over dit onderwerp geven aan de verschillende klanten in Noord-Oost Nederland. Adviseren over een nieuwe strategie of een nieuw beleid, mondt uit in een plan: we gaan op dát marktsegment déze nieuwe dienst aanbieden. Wat hiervan de interne consequenties zijn en hoe deze het beste vormgegeven kunnen worden, is de eerste implementatievraag. Het is wenselijk om het bepalen van de meest adequate implementatiestrategie in de adviesvormingsfase op te nemen (Pater, 2001:
23). Kennis over verschillende strategieën van implementatie is dus van grote waarde voor consultantbureaus.
De praktijk laat zien dat organisaties veelal een eigen invulling geven aan het strategievormingsproces en aan de implementatie van de gedefinieerde strategische doelen en operationele doelstellingen. Het gaat hier bijvoorbeeld om verschillen in aangebrachte focus, concreetheid van doelen, betrokkenheid van medewerkers en fasering van het implementatieproces. Binnen KPMG BAS bestaat het vermoeden dat er momenteel veel adviezen worden gegeven via de ontwerpbenadering welke slechts zinvol is in stabiele en voorspelbare situaties waarin problemen eenduidig zijn (Boonstra, 2000: 9). Wellicht zou in veel gevallen de ontwikkelbenadering bij adviseren effectiever zijn aangezien deze rekening houdt met situaties waarin problematieken nog niet helder zijn en de koers van veranderen niet geheel duidelijk is (Boonstra, 2000: 9). Consultantbureau Penta Scope staat bekend als organisatie die veel ervaring heeft bij advisering van organisatieveranderingstrajecten. De resultaten uit hun onderzoek worden meegenomen in dit onderzoek.
Binnen KPMG BAS is kennisvergroting een belangrijk element aangezien er van de organisatie verwacht wordt, dat zij in staat is hoogwaardige adviezen te geven aan haar klanten. Bovendien blijkt kennis een steeds belangrijker concurrentiefactor te worden (Muntslag, 2001: 25). Om de kennisontwikkeling gerichter te sturen, heeft KPMG BAS een kennismanager aangesteld. Deze kennismanager/consultant motiveert de andere consultants actief om te gaan met kennisvergaring en kennisdeling. Er worden verschillende systemen bij KPMG BAS gebruikt om deze waardevolle kennis voor de consultants op een effectieve manier te vergaren en te delen. Een voorbeeld hiervan is, dat iedere consultant verantwoordelijk is voor een “elektronische map” welke een relevant thema (zoals kwaliteitsmanagement, verandermanagement en strategievorming) bevat. Dit onderzoek zou een concrete bijdrage kunnen leveren aan de kennisvergroting van de consultants van
werken aan dit onderzoek van KPMG BAS, vergroten zij het inzicht in de industriële omgeving; er worden namelijk bij diverse bedrijven interviews afgenomen. Tijdens de interviews worden kritische vragen gesteld over de bedrijfsvoering, implementatieprocessen en bijkomende keuzes. Daarnaast zullen de betrokken bedrijven met elkaar in discussie treden omtrent succes- en faalfactoren in het implementatieproces. Uiteraard krijgen de bedrijven ook een exemplaar van het eindrapport waarin alle bevindingen van het onderzoek staan.
Dit onderzoek behandelt geen organisatieprobleem en maakt vervolgens een ontwerp, maar wil bijdragen aan de kennisbehoefte van de organisatie KPMG BAS. KPMG BAS is dus in termen van De Leeuw (1990) te beschouwen als de “probleemhebber”; deze actor ervaart een verschil tussen het bestaande en gewenste, namelijk de beschikbare kennis van succes- factoren in de implementatiefase en de aanpak binnen deze fase.
In de praktijk draait het in het advieswezen om implementatie; het is “de oogst” van het werk.
Jammer genoeg zijn “weten wat te doen” (het resultaat van de ontdekkingsfase) en “het vinden van de juiste manier om het te doen” twee verschillende werelden. Adviseurs besteden, volgens Block, van oudsher te veel aandacht aan analyse en aanbevelingen en te weinig aandacht aan de complexiteit van het vertalen van die aanbevelingen (Block, 2001:
181). De fout zit hem erin dat implementatie gezien wordt als een proces dat te karakteriseren valt als rationeel. Ook in de literatuur wordt het accent gelegd op het proces dat leidt tot de beslissing om een bepaalde verandering te aanvaarden en veel minder op de invoering van veranderingen. Er wordt verondersteld dat een logisch, stapsgewijs proces van probleemoplossing leidt tot de vervulling van onze plannen. Dit is echter niet het geval.
Daarom zijn er twee aspecten van implementatie te onderscheiden voor de adviseur. Eén aspect is het technische werk, waarbij de adviseur gebruik maakt van zijn expertise; hij maakt bijvoorbeeld nieuwe afdelingsplannen of herstructureert het bedrijf. Het tweede aspect van implementatie is proces ondersteuning van de verandering die de adviseur van plan is te maken; het menselijk aspect bij implementeren; hij coacht, stuurt de relaties en motiveert.
Ingrijpende veranderingen vragen om commitment, en het maakt d
dactiviteit worden aangegeven in welk hoofdstuk deze activiteiten worden behandeld. Per onderzoeksstap wordt aangegeven welke gegevensbronnen worden gebruikt, (indien van toepassing) welke deelvraag wordt beantwoord en in welke weken de betreffende stap van het onderzoek wordt behandeld.
Een goede case studie karakteriseert zich door het hanteren van diverse bronnen. Deze zijn volgens Yin (1989): Documenten, archieven, interviews, directe observatie, participant observatie en tastbare voorwerpen. Een aantal daarvan komt terug in dit onderzoek.
Onderzoeksstap Hoofdstuk
Hoofdstuk 1 Inleiding (vooronderzoek) Planning week: 1 t/m 3
Beschrijving van aanleiding en probleemstelling onderzoek. Typering
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Stap 5
Stap 6
Stap 7
Figuur 1.1: Structurering verslag Beschrijving van theoretische succesfactoren
en aanpak bij implementatieprocessen, vaststellen begrip succes
Toetsing van de in de theorie gevonden succes- factoren en aanpak in de praktijk
Hoofdstuk 4 Bevindingen interviewgegevens Planning week:11 t/m 17
Gegevensbron: Theorie, jaarverslagen, internet,interviews en een groepsdiscussie Hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek Planning week: 7 t/m 10 Gegevensbron: Literatuur Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet Planning week:3 t/m 6
Gegevensbron: Theorie, begeleiders.
Constateren en verklaren van verschillen tussen theorie- en praktijkgegevens a.d.h.v
model
Beschrijving van de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd en definiëring van
probleem en doelstelling
Hoofdstuk 5 Ontwikkelen van inzichten Planning week: 18 t/m 20
Gegevensbron: Verzamelde interview gegevens en literatuur/theorie, groepsdiscussie
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen Planning week: 24t/m 26
Gegevensbron: Verzamelde interview gegevens enliteratuur/theorie
Aan de hand van het opgestelde raamwerk aanbevelingen doen voor het gebruik en
conclusies trekken over de gevonden onderzoeksresultaten
Hoofdstuk 6 Model voor een succesvolle(re) implementatiefase
Planning week: 21 t/m 23
Gegevensbron: Verzamelde interview gegevens en literatuur/theorie, groepsdiscussie Ontwikkelen van overzichtelijk
raamwerk/model voor advisering over en concreet helpen met implementatie processen
Doelstelling
Vraagstelling? Deelvraag 1Deelvraag 2Deelvraag 3
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
2.1 De probleemstelling
2.1.1 Inleiding
Een goede probleemstelling bestaat uit een onderzoekbare vraag (of een stel samenhangende onderzoekbare vragen), randvoorwaarden en een argumentatie van de relevantie van die vragen (De Leeuw, 1996: 123). In de komende subparagrafen zullen deze onderdelen, in een andere volgorde dan hierboven gegeven, worden behandeld.
2.1.2 De doelstelling
Voor KPMG BAS een raamwerk ontwikkelen voor het implementatieproces waarmee succesfactoren geïdentificeerd kunnen worden en de aanpak verbeterd wordt.
Uit deze doelstelling is al een duidelijke afbakening van het onderzoek te ontdekken. In paragraaf 2.2.4 zullen deze keuzes in de afbakening worden verantwoord.
In het onderzoek beperk ik me tot implementatieprocessen aangaande een ingrijpend organisatie veranderingsproces welke in min of meerdere mate gestuurd dienen te worden op strategisch niveau. Reden voor deze afbakening is dat de interesse van KPMG ligt bij de ingrijpende verandertrajecten, aangezien ze daar het meeste advies over geven; deze grootschalige en ingrijpende verandertrajecten spelen op het niveau van het Management Team, het strategisch niveau. Het MT is normaliter ook de partij waar KPMG het meest mee te maken heeft, hun inzichten en mening is daarom het meest interessant. In paragraaf 2.2.7 is de afbakening van ingrijpende verandertrajecten verder toegelicht.
Er zal een prioritering van succesfactoren worden opgesteld in de vorm van een overzichtelijk raamwerk welke als hulpmiddel dient bij alle diensten die KPMG aanbiedt aangaande implementeren van ingrijpende organisatie veranderingsprocessen. Het uiteindelijk op te leveren kennisproduct is een overzichtelijk raamwerk waar de gevonden onderzoeksgegevens in verwerkt zijn.
2.1.3 De vraagstelling
Welke factoren en aanpak in het implementatieproces zijn succesbepalend bij organisaties?
2.1.4 De onderzoeksvragen
Beantwoording van de vraagstelling zal gebeuren aan de hand van de onderstaande onderzoeksvragen.
1. Welke factoren en aanpak zijn volgens de theorie van invloed op het succes van een implementatieproces?
Aan welke factoren wordt in de theorie prioriteit gegeven?
2. Welke factoren en aanpak zijn in de praktijk van invloed op het succes van een implementatieproces?
Aan welke factoren wordt in de praktijk prioriteit gegeven?
3. Hoe kan het uiteindelijke adviesraamwerk vorm worden gegeven?
De onderzoeksvragen zijn schematisch verwerkt in een conceptueel model ( in paragraaf 2.2.3) voor het uit te voeren onderzoek.
De factoren welke het falen van implementatieprocessen tot gevolg hebben, zullen beknopt in kaart worden gebracht. Echter, het zoeklicht is gericht op de succesfactoren. Wat verstaan wordt onder succes zal uit het literatuuronderzoek blijken.
Zowel de procesgang van verandering als de inhoudelijke veranderingen zullen aandacht krijgen. Met de procesgang wordt bedoeld de manier waarop de verandering plaatsvindt; zoals de mate van fasering, formalisering en structurering. De inhoudelijke kant heeft betrekking op de succesfactoren. Deze keuze voor aandacht op procesgang en inhoud is gemaakt in overleg met de Organisational Design groep van KPMG BAS. Deze groep consultants zijn gespecialiseerd in ingrijpende organisatieverandertrajecten. Reden voor deze focus is, dat KPMG BAS juist geïnteresseerd is in de koppeling van inhoud met de proces kant van het implementatietraject aangezien daar ook de nadruk op ligt bij de adviesfunctie die zij bekleden. Het zal moeten blijken of bedrijven bereid zijn informatie te verstrekken over deze twee facetten van veranderen.
Er zal vanuit het succes van een implementatieproject teruggekeken worden naar het afgelegde proces van de implementatie. Bij voorkeur zal gefocust worden op processen die in het recente verleden zijn afgerond. Dit heeft namelijk als voordeel dat de betrokkenen zich de details van het proces nog kunnen herinneren. Deze details kunnen juist voor dit onderzoek van grote waarde zijn. Ook is het wenselijk om bedrijven te betrekken welke nog in de consolidatiefase zitten aangezien zij de knelpunten en succesfactoren nog vers in het geheugen hebben. Waarschijnlijk levert deze specifieke keuze voor respondenten wel een vertekening (BIAS) op in de onderzoeksresultaten. Immers, er wordt geen aselecte steekproef getrokken, maar de betrokken bedrijven hebben gemeenschappelijk dat ze in het recente verleden of momenteel te maken (hebben gehad) met een ingrijpende organisatieverandertraject. Wellicht zijn de resultaten daardoor té positief aangezien men nog geen (langdurige) ervaring heeft met de uitwerkingen van de verandering.
Figuur 2.1 : Verband succes /implementatiefactoren en aanpak
Deze wijze van onderzoek doen, retrospectief, biedt de mogelijkheid waarheidsgetrouwe informatie te verzamelen. Dat wil zeggen, dat in de interviews gevraagd wordt naar ervaringen in het verleden met implementatieprocessen. Immers, er zijn geen veranderingen meer die het implementatieproces onverwacht kunnen beïnvloeden of sterk onderhevig zijn aan de visie van de geïnterviewde. Alle gegevens liggen inmiddels vast, en de mate van succes is redelijk objectief vast te stellen aan de hand van de opgestelde definitie/omschrijving van het begrip succes. Bovendien zijn we geïnteresseerd in de factoren welke het succes over de lange termijn bepalen, een vooruitblik heeft daarom weinig waarde.
Implementatie Factoren en aanpak
Mate van succes
2.1.5 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de opdrachtgever aan het onderzoek en de resultaten stelt. Er is een onderscheid te maken in product- en proces- randvoorwaarden.
Aan de te benaderen bedrijven voor de interviews zullen ook randvoorwaarden gesteld worden omdat dit de bruikbaarheid van de te verzamelen gegevens ten goede zal komen.
Immers, wil er een raamwerk ontwikkeld worden, dan zullen de daarvoor geïnterviewde organisaties representatief moeten zijn voor de populatie. De gehanteerde randvoorwaarden zijn opgesteld in overleg met KPMG BAS.
De procesrandvoorwaarden zijn:
Het bedrijf moet een omvang hebben welke aan de voorwaarden van een middelgrote of grote onderneming voldoet. (aantal werknemers, netto omzet en waarde van de activa) Dit is een voorwaarde omdat KPMG zich op deze groep in de markt wil focussen bij het aanbieden van haar diensten.
Het bedrijf moet minimaal één vestiging hebben in Noord-Oost Nederland omdat dit het werkgebied is van KPMG BAS N/O.
Het bedrijf moet momenteel, of in het recente verleden te maken hebben (gehad) met een ingrijpende organisatieverandering. Deze voorwaarde zorgt er voor dat de managers spreken uit ervaring.
Een MT-lid dat direct betrokken is geweest bij de organisatieverandering moet 1 ½ uur beschikbaar zijn voor een interview. Deze voorwaarde verhoogt de juistheid en bruikbaarheid van het onderzoek.
Het onderzoek mag in totaal 6 maanden duren.
De productrandvoorwaarden zijn:
Het onderzoek moet de consultants van KPMG BAS voldoende inzicht geven in de succesfactoren en plaatsing daarvan in het implementatieproces. Kortom, het onderzoek moet voldoen aan de eisen die KPMG BAS stelt.
Het onderzoek zou in zekere mate een beleidsondersteunende functie moeten kunnen vervullen voor de betrokken bedrijven.
Het onderzoek moet als input kunnen dienen voor een publicatie in een regionaal/landelijk magazine.
Het zal moeten blijken of er voldoende bedrijven zijn in het Noorden en Oosten van Nederland die voldoen aan de randvoorwaarden. Bovendien is het nog onzeker of zij bereid zullen zijn de strategische informatie beschikbaar te stellen aan de onderzoeker. Mochten zij bereid zijn deze informatie beschikbaar te stellen, dan zal vertrouwelijkheid en geheimhouding van de bedrijfsgegevens garandeert worden door het overhandigen van een privacy reglement. Bijgevolg zullen niet alle bedrijfsgegevens in de scriptie openbaar gemaakt worden. Er zal een vertrouwelijke bijlage verschijnen waarin de interviews zijn uitgewerkt.
2.1.6 Operationalisatie van de onderzoeksvragen
Om tot een daadwerkelijk onderzoek te komen, moet de vraagstelling geoperationaliseerd worden middels de onderzoeksvragen. Er zal worden aangegeven hoe de onderzoeksvragen worden beantwoord, waar de data en gegevens vandaan komen en waarom deze gegevens dienen te worden gebruikt. Hieronder zal het waarom en hoe per onderzoeksvraag worden behandeld.
A) Welke factoren en aanpak zijn volgens de theorie van invloed op het succes van een implementatieproces?
Aan welke factoren wordt in de theorie prioriteit gegeven?
Waarom: Het is cruciaal voor een goed onderzoek om eerst de theorie over implementatieprocessen door te nemen, aangezien ik anders niet in staat ben zinvolle criteria en vragen te formuleren voor het multiple-casestudie onderzoek. De theorie geeft een beeld van de huidige kennis en veronderstellingen m.b.t dit onderwerp en is input voor het uiteindelijke kennisproduct aangezien uit de theorie waarschijnlijk ook een aantal verbeterpunten voor KPMG BAS te halen zijn.
Hoe: Logischerwijs zal deze vraag beantwoord worden door verschillende opvattingen, modellen en theorieën over implementatieprocessen uit boeken en artikelen te verzamelen, te analyseren en te vergelijken met elkaar. Er zal vergeleken worden welke succesfactoren bij de verschillende onderzoekers prioriteit krijgen.
B) Welke factoren en aanpak zijn in de praktijk van invloed op het succes van een implementatieproces?
Waarom: Deze vraag is van essentieel belang voor het onderzoek. Immers, inzicht in het huidige implementatieproces van ondernemingen is van grote waarde. Zowel gegevens over de succesfactoren, de aanpak en rol van de consultant in het proces worden verzameld via de multiple-casestudie.
Hoe: Door het uitvoeren van een multiple-casestudie/tien interviews en analyse van jaarverslagen kan deze vraag beantwoord worden. Deze casestudies zullen gedeeltelijk uitgevoerd worden bij klanten van KPMG BAS welke reeds een goede band hebben met elkaar. Dit is een bewuste keuze geweest, aangezien de betrouwbaarheid van de gegevens uit de casestudies hoger zal zijn onder deze groep klanten. Deze hoge betrouwbaarheid (juistheid) komt uiteraard ten goede aan de deugdelijkheid van het onderzoek ( De Leeuw, 1996: 23).
Daarnaast zullen bedrijven betrokken worden die tot op heden geen band hebben met KPMG.
De betrouwbaarheid van het onderzoek zal hoog blijven aangezien bij deze groep een vooronderzoek (jaarverslagen, internetsites, accountantrelaties, verdiepen in type verandering) zal plaatsvinden, zodat ik op de hoogte ben van de ontwikkelingen binnen de betreffende organisatie.
C) Hoe kan het uiteindelijke adviesraamwerk vorm worden gegeven?
Waarom: Deze vraag verbindt de uitkomsten van de eerste twee onderzoeksvragen. Deze vraag is interessant omdat de verschillen en overeenkomsten tussen theorie en praktijk inzicht bieden aan de consultant van KPMG BAS. Dit inzicht vergroot direct hun kennis en geeft de mogelijkheid om beter afgestemde adviezen te geven. Bovendien bevatten de verschillen en overeenkomsten tussen praktijk en theorie interessante informatie voor de bedrijven die hebben meegewerkt aan het onderzoek; ze kunnen er hun voordeel mee doen door hun wijze van implementeren waar nodig aan te passen. Deze onderzoeksvraag is onmisbaar aangezien hier alle verzamelde informatie gestructureerd wordt weergegeven. En wel op een zodanige
Hoe: Deze onderzoeksvraagvraag heeft een ontwerpend karakter. Als eerste zullen er ontwerpeisen moeten worden opgesteld die kunnen aangeven in welke behoefte het model moet voorzien. Deze zullen opgesteld worden in samenwerking met de gebruikers van het model: de consultants van KPMG BAS. Vervolgens zal de verzamelde informatie in het raamwerk worden gepresenteerd.
2.1.7 Het op te leveren eindproduct
Dit onderzoek tracht een raamwerk te ontwikkelen aangaande factoren in het implementatieproces welke onmisbaar zijn voor het bereiken van succes. Dit wordt door veel auteurs ook wel aangegeven met Kritieke Succesfactoren. Tevens wordt er een veranderaanpak ontwikkeld en worden richtlijnen voor het adviseren gegeven.
.
Figuur 2.2: Model van Richard L.Doft
Uit figuur drie is af te lezen dat niet elke startsituatie van een veranderingsproces en daaropvolgend implementatieproces in iedere organisatie identiek is en ligt de behoefte van een verandering niet altijd bij het individu zelf, doch eerder bij de nieuwe eisen die aan de organisatie worden gesteld. Dit inzicht heeft als gevolg dat bij het ontwikkelen van het eindproduct rekening moet worden gehouden met het feit dat succes, fasering en succesfactoren in de context geplaatst dienen te worden. Succes van de “change agent”/adviseur is daarom in sterke mate afhankelijk van een scherp inzicht in de problemen die zich in de onderscheiden fasen van een totaal veranderingsproces kunnen voordoen.
Geëigende veranderingsrollen, maar voornamelijk ook strategieën en methoden zullen op die verschillende situaties (zogeheten veranderdynamiek) toegesneden moeten worden om een project tot een succes te maken (Cozijnsen &Vrakking, 2002: 123). Het is derhalve onmogelijk een model te ontwikkelen dat 100% aansluit bij ieder implementatietraject; het is aan de adviseur om dit model aan te passen aan de betreffende situatie.
Lewin (1951) is één van de eersten die een fase-model heeft ontwikkeld voor het gehele verandertraject. Hij is van mening dat ieder fase, dus ook de implementatiefase, gericht gestuurd kan worden op een pro-actieve wijze. Ondanks de aangevoerde beperkingen van een uniform model, is het volgens Lewin wel degelijk mogelijk een model te ontwikkelen dat als richtlijn dient voor iedere verandersituatie. Bijgevolg is het abstractieniveau van het model hoog.
2.1.8 De positie van de onderzoeker.
Aan de hand van de theorie van Koningsveld en Mertens (1986) zal de rol van de onderzoeker worden geanalyseerd.
Zij onderscheiden drie rollen van de onderzoeker: Instrumenteel, Strategisch en Communicatief. De karakterisering van mijn rollen is in de figuur weergegeven met een cirkel.
Omgevingseisen
Behoefte aan verandering
Interne
Initiëren van verandering Implementeren van verandering
Deze geven ze als volgt weer:
Instrumenteel
Strategisch
Communicatief
Figuur 2.3: rol onderzoeker
Als de onderzoeker zijn rol als instrumenteel benoemd, dan wordt daarmee bedoeld dat hij tracht het onderzoek zo onafhankelijk mogelijk uit te voeren, hij is een onafhankelijk expert in het onderzoek.
De rol van de onderzoeker is strategisch te noemen als hij duidelijk rekening houdt met de belangen van de betrokken partijen zoals de opdrachtgever en de geïnterviewden.
Als de onderzoeker zijn rol als communicatief benoemt, dan wordt daarmee bedoeld dat hij gericht is op samenwerken met de betrokken partijen. Dit kan besloten worden als de onderzoeker niet alles weet over het onderwerp en de hulp van de andere partijen daarbij nodig heeft.
De rol die ik zal vervullen is niet eenduidig aan te geven. Ik zal trachten mijn onderzoek zo onafhankelijk mogelijk uit te voeren om een bruikbaar raamwerk van succesfactoren op te stellen. Echter, mijn onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van KPMG BAS en wordt beoordeeld door de RuG en KPMG; Ik zal dus bewust en onbewust rekening houden met hun belangen. Het is onvermijdelijk dat de geïnterviewden mij zien als een partijdige onderzoeker, aangezien het onderzoek wordt uitgevoerd in naam van KPMG BAS. Dit kan zijn voordelen hebben. Er zullen nu waarschijnlijk deuren voor mijn onderzoek open gaan die anders gesloten zouden blijven. Nadeel zou kunnen zijn, dat benaderde bedrijven hun strategische informatie niet prijs willen geven, als ze de wetenschap hebben dat de verstrekte informatie ten gehore komt aan een groot adviesbureau, die daar hun eigen kennis mee vergroten.
De derde rol, de communicatieve, is ook te herkennen in het onderzoek. Ik ben er van overtuigd dat mijn onderzoek een hogere kwaliteit zal hebben als er samengewerkt wordt met de verschillende betrokken partijen, zij bezitten immers cruciale informatie voor het onderzoek.
2.2 De onderzoeksopzet
Mijn onderzoeksopzet is gebaseerd op de onderzoeksmethoden van De Leeuw (1996). De Leeuw beschrijft op een heldere wijze in zijn boek Bedrijfskundige methodologie op wat voor manier onderzoek moet worden opgezet en uitgevoerd. Ook het boek van Yin (1989), case study research, heeft input gegeven voor deze onderzoeksopzet. Aangezien het onderzoek wordt uitgevoerd in de vorm van multiple-casestudie en dit boek duidelijk de grenzen en uitdagingen van de casestudie methode aangeeft.
2.2.1 Typering van het onderzoek
In deze subparagraaf wordt zowel het soort van onderzoek als de methode van onderzoek behandelt.
De Leeuw geeft vijf verschillende typen onderzoek die ondergebracht worden in een drietal overkoepelende typen onderzoek; wetenschappelijk, probleemoplossend en beleids- ondersteunend onderzoek (De Leeuw, 1996: 74). Dit onderzoek is te pl
onderzoek dat een verschijnsel welke zich nu afspeelt in zijn “real life context” onder de loep neemt; de grenzen tussen het verschijnsel en de context zijn niet geheel duidelijk.
Er worden meerdere bronnen voor bewijs gebruikt. De belangrijkste bron voor dit onderzoek is semi-gestructureerde interviews. Indien dit op een deugdelijke manier wordt uitgevoerd kan men aannemen dat de resultaten op de onderzochte gevallen generaliseerbaar zijn. In verband met generalisatie onderscheidt Yin (1989: 34,35) theoretische en statistische generalisatie. Bij het doen van uitspraken over populaties is sprake van statistische generalisatie. Bij theoretische generalisatie worden voor specifieke praktijksituaties verklaringen gezocht, waarbij deze verklaringen worden gerelateerd aan bestaande theorieën. In dit onderzoek zal van theoretische generalisatie gebruik worden gemaakt.
De gevalsstudies zullen uitgevoerd worden door middel van semi-gestructureerde interviews.
De opzet is dat een aantal geselecteerde organisaties wordt bestudeerd aan de hand van een aantal nog vast te stellen gebieden. De gevonden succesfactoren in de literatuur kunnen worden beschouwd als input voor de casestudie.
Tenslotte wordt met behulp van de literatuur- en praktijkgegevens aanbevelingen gedaan.
Daarna zal een raamwerk opgesteld worden dat een overzichtelijke weergave biedt van de gevonden succesfactoren, aanpak en advieswensen in de theorie en in de praktijk. Dit raamwerk zal het concreet opgeleverde kennisproduct zijn voor KPMG BAS. Als er een raamwerk ontwikkeld wordt, is er sprake van “ontwerpend onderzoek”.
Casestudie onderzoek is een zeer intensieve methode die veel tijd en inspanning kost, willen er bruikbare gegevens uit voortvloeien. Aangezien dit onderzoek slechts zes maanden in beslag mag nemen, is het onmogelijk om een grote hoeveelheid bedrijven te analyseren door middel van de casestudie. Daarom zal er een selectie van bedrijven plaatsvinden.
2.2.2 Verantwoording keuze voor Multiple-casestudie onderzoek.
Het analyseren van meerdere casus wordt “multiple-casestudie” genoemd. Voordeel van deze methode boven een “single-casestudie” is, dat de onderzoeksresultaten eerder afdwingbaar zijn en daardoor ontstaat er een robuuster onderzoek (Yin, 1989: 52) Als blijkt dat twee of
meer cases dezelfde theorie steunen, dan maakt dat de resultaten van het onderzoek plausibeler. Aangezien deze vorm van onderzoek tijdrovend is, mag een gedegen planning niet ontbreken. In bijlage één is deze planning te vinden. Case studies funderen zich op analytische beweringen (Yin, 1989: 43). Analytische beweringen zijn strikt logische gevolgstrekkingen (De Leeuw, 1996: 33). In het onderzoek wordt getracht de gevonden verbanden in de werkelijkheid, dus bij de verschillende bedrijven, te generaliseren naar een bredere theorie (Yin, 1989: 43). Deze manier van werken is voor dit onderzoek interessant aangezien er dan een raamwerk ontworpen kan worden welke breed toepasbaar is voor implementatietrajecten. Mocht blijken dat in sommige gevalsstudies implementatieprocessen niet verlopen op de wijze zoals voorspeld uit de theorie en de andere cases, dan zullen er aanpassingen aan de theorie worden gemaakt (Yin, 1989: 43). Anders wordt er immers een raamwerk ontwikkeld dat niet geschikt is voor gebruik.
Er zijn diverse onderzoeksmethoden te onderscheiden welke mijn inziens aansluiten bij deze manier van onderzoek doen. Deze zullen nu opgesomd worden. In praktijk zal blijken dat deze methodes van onderzoek doen, meer geïntegreerd zullen zijn en niet achtereenvolgens, maar gedeeltelijk parallel zullen worden toegepast.
Bureauonderzoek: Dit is noodzakelijk voor de bestudering van de literatuur, de jaarverslagen en rapporten die moeten worden doorgenomen voor het opstellen van interview vragen.
Participerend onderzoek: Als onderzoeker zal ik meelopen met de “afkijkdagen” waar lopende zaken binnen KPMG BAS worden besproken. De “experts van de praktijk” bij KPMG BAS zullen mij ook opbouwende kritiek kunnen geven over mijn onderzoeksaanpak, aangezien de aanpak en vorderingen regelmatig in het bedrijfsblad verschijnen. Verder worden de vorderingen gepresenteerd aan de Organisational Design groep van KPMG BAS. Deze groep bestaat uit mensen, die zich binnen KPMG BAS hebben gespecialiseerd in organisatieverandering.
Interviews: De interviews vormen naar mijn gevoel “het hart” van het onderzoek. Er zullen 10 interviews van ongeveer 1 ½ uur plaatsvinden op de betreffende kantoren. In de bijlage. 7 t/m 10 zijn documenten betreffende de interviews opgenomen.
Groepsdiscussie: De betrokken managers/strategen bij het onderzoek, kunnen ook via een groepsdiscussie een bijdrage leveren aan het onderzoek. Implementatie ervaringen, mislukkingen, invloeden en succesfactoren kunnen tijdens deze bijeenkomsten besproken en geëvalueerd worden. Verschillen tussen succesbepalende factoren in de theorie en praktijk kunnen worden bediscussieerd. Deze dag levert een bijdrage aan zowel de onderzoeker als aan de managers van de diverse bedrijven. De bijeenkomst zal plaatsvinden in Zwolle, in het kantoor van KPMG. Mijn begeleider bij KPMG BAS zal ook een rol spelen deze dag, zodat ik de mogelijkheid heb om als onderzoeker aantekeningen te maken en de groep “op afstand” te volgen tijdens de discussies. Deze groepsdiscussie zal pas plaatsvinden nadat ik de interviewronde heb afgesloten en reeds succesfactoren uit de praktijk heb verzameld. Dit komt de functionaliteit van de groepsbijeenkomst te goede. Immers, er is dan inmiddels veel stof voor discussie verzameld.
2.2.3 Theoretisch kader
In deze paragraaf wordt aangegeven welke concepten gebruikt worden en waar gegevens vandaan zullen komen. Het theoretisch kader is het conceptueel model (De Leeuw, 1996:
214). Echter, er wordt ook een grafische weergave gegeven van het conceptueel model.
De pijlen in het model geven de beïnvloedingsrichting tussen de verschillende elementen van het onderzoek weer. De drie elementen in de cirkel zijn voorwaarden waaraan de deelnemende bedrijven moeten voldoen, willen ze kunnen deelnemen aan het onderzoek. Alle aspecten uit het conceptueel model zullen in deze scriptie aan bod komen.
Theorie-
gegevens Praktijkgegevens
Figuur 2.4: conceptueel model
Met succesbepalende implementatie factoren worden de in de theorie en praktijk gevonden resultaten bedoeld. Een voorbeeld hiervan is de succesfactor crossfunctionele samenwerking.
Met “experts van theorie en praktijk” worden de begeleiders van de universiteit (theorie-experts) en begeleiders van KPMG (praktijk-experts) bedoeld. Deze twee partijen oefenen invloed uit op de inhoud en vormgeving van het literatuuronderzoek door het aandragen van boeken, eisen en ideeën.
De operationele definitie van het begrip succes wordt opgesteld door naar de experts te luisteren en de theorie er op na te slaan; dit vormt input voor de multiple-case studie.
De theoriegegevens en praktijkgegevens vormen samen een compleet beeld van de succesbepalende implementatiefactoren en de geschikte aanpak; vervolgens worden deze twee databronnen vergeleken op hun inhoud in de analyse.
In het conceptueel model wordt niet gesproken over de faalfactoren omdat de succesfactoren centraal staan in het onderzoek. De faalfactoren zullen waarschijnlijk wel naar voren komen in de interviews en de groepsdiscussie. Ook de rol van de consultant staat niet in het
Literatuur onderzoek naar
succesfactoren en aanpak
Experts van theorie en
praktijk
Operationele definitie van begrip succes
Multiple-case studie Vergelijking en analyse van alle
verzamelde theorie- en praktijkgegevens Adviesraamwerk voor aanpak en succesbepalende
implementatiefactoren
Geschikte bedrijven voor case studie
Middelgrote/Grote onderneming in Noord/Oost
Nederland
Ingrijpende organisatie - veranderingsprocessen
Tijd voor interview met betrokken MT-lid bij verandering
Succes bepalende implementatie factoren + aanpak
conceptueel model aangezien het slechts een nevendoel van het onderzoek is, om dat in kaart te brengen. Het dient slechts voor intern gebruik.
2.2.4 Afbakening van het onderzoek De doelstelling van het onderzoek is:
Voor KPMG BAS een raamwerk ontwikkelen voor het implementatieproces waarmee succesfactoren geïdentificeerd kunnen worden en de aanpak verbetert.
Hierbij beperk ik me tot implementatieprocessen van ingrijpende organisatie veranderingsprocessen. Er zal een overzichtelijk raamwerk worden ontwikkeld met verbeterpunten in de veranderaanpak. Dit raamwerk dient als hulpmiddel bij het adviseren over, en bij de organisatie intern helpen met, implementeren van ingrijpende organisatie veranderingsprocessen.
Uit deze doelstelling is al een duidelijke afbakening van het onderzoek te ontdekken. Deze keuzes in de afbakening zullen moeten worden verantwoord. De onderstreepte woorden in de doelstelling zullen worden behandeld aangezien deze woorden een duidelijke afbakening laten zien. Sommige begrippen zijn reeds toegelicht, anderen zullen tijdens het literatuuronderzoek aan bod komen.
Zowel interne als externe factoren die meespelen in de keuze voor de inrichting van het implementatieproces, zullen in het literatuuronderzoek worden betrokken. Bij externe factoren valt te denken aan groei van de markt, aantal concurrenten, voorspelbaarheid en dynamiek op de markt. Welk deel als externe factoren wordt beschouwd en welke tot de interne, is afhankelijk van het feit waar de systeemgrens wordt gelegd. Zoals uit het onderzoeksmodel in deze paragraaf zal blijken, is de grens tussen project en organisatie niet makkelijk te trekken aangezien we te maken hebben met implementatieprocessen, die in rechtstreeks verband staan met ingrijpende organisatieverandering, strategische doelstellingen en beslissingen.
Organisatieveranderingsprocessen zijn ook te beschouwen als organisatieontwikkeling, m.a.w het strekt zich verder uit dan het project.
Zowel interne als externe factoren zullen een rol spelen bij het selecteren van de bedrijven voor de casestudies. Het is wetenschappelijk gezien beter om in dit stadium van het onderzoek nog geen focus te leggen op interne of externe factoren aangezien de resultaten uit de literatuurstudie nog niet bekend zijn; een keuze tussen deze interne of externe factoren zou daarom alleen gebaseerd zijn op gevoel en dat is geen stevige bases voor dit onderzoek. Het begrip interne factoren krijgt in deze scriptie vorm door het te koppelen aan het 7-S model van Weggeman (1985). Met het 7-s model wordt slechts aangegeven wat er onder interne factoren wordt verstaan. De 7 elementen zijn: Structuur, strategie, systemen, shared values, stijl, sleutelvaardigheden en staf.
Het strategievormingsproces en het implementatieproces zijn volgens sommige onderzoekers direct aan elkaar verbonden en vinden soms zelfs parallel plaats. Over strategievormingsprocessen is al ontzettend veel geschreven en bekend; het daaropvolgende implementatieproces is daarbij vergeleken onderbelicht. Het strategievormingsproces zal in het literatuur onderzoek en in de casestudie wel beknopt behandeld worden. Echter, het strategievormingsproces staat niet centraal. Het zoeklicht staat op het implementatieproces. Ik
In de periode 1974-1985 vond er een opvallende ontwikkeling plaats in de organisatiekunde:
er werd meer aandacht geschonken aan de implementatiefase. Een fase waarin de veranderingen daadwerkelijk in de praktijk vorm en inhoud moesten krijgen (Cozijnsen &
Vrakking, 2002: 35). Die veranderingen hadden niet alleen betrekking op gedragsveranderingen, maar ook op structuur, cultuur en managementveranderingen. In deze periode verschenen dan ook publicaties op het gebied van implementatiestrategieën, strategieën waarbij men specifiek “richtlijnen” aangereikt krijgt om innovaties in een organisatie door te voeren. Na 1985 richt de theorie zich meer op de “fit” tussen uitgangssituatie, aard van de verandering en interventiemethode; de integrale veranderingsstrategieën en methoden ( Cozijnsen & Vrakking, 2002: 35). Deze integrale benadering past bij dit onderzoek, aangezien de implementatiefase in de literatuurstudie, interviews en analyse ook niet los wordt gezien van de andere elementen/fases in het totale veranderproces.
In het project worden verschillende fases onderscheiden. Namelijk (Wijnen, 2001: 73):
Input voor implementatiefase Implementatiefase
Figuur 2.5: fasering
In de originele uitvoering van het model van Wijnen is de implementatiefase niet vermeld.
Daarom heb ik aan dit model toegevoegd wat volgens mij de implementatiefase in het project is. Uit de literatuur blijkt dat onder implementatie ook een stuk voorbereiding wordt verstaan;
draagvlak creëren is daar een concreet voorbeeld van. Maar ook inbedding in de organisatie, evaluatiebijeenkomsten en bijsturen van het project behoren tot de implementatiefase. In het model van Wijnen wordt dat de nazorgfase genoemd. In de implementatiefase van het project worden de opgestelde ideeën aangaande een ingrijpende organisatieverandering werkelijk doorgevoerd in een gedeelte of in de gehele organisatie. Het succes van het veranderproces, en in indirecte zin dus ook van de organisatie, staat of valt bij deze cruciale fase. Er zal worden ingezoomd op de implementatiefase. Echter, de voorafgaande fases waarin de strategievorming plaatsvindt, zullen ook beknopt worden behandeld omdat deze fases van grote invloed zijn op de implementatiefase; Cozijnsen en Vrakking (2002) geven in hun boek
“Ontwerp en invoering” een duidelijke weergave van de elementen in het verandertraject. In bijlage 2 is deze figuur opgenomen.
De systeemgrens
Nu het conceptueel model is opgesteld, dient er een onderzoeksmodel gemaakt te worden. Het onderzoeksmodel geeft weer welke elementen binnen de onderzoeksgrens vallen. Een grafische weergave van het onderzoeksmodel is de volgende:
IDEE Initiatief
DOEN Realisatie HOE TE MAKEN
Voorbereiding HOE
Ontwerp WAT
Definitie
IN STAND HOUDEN Nazorg
Organisatie X
“Project”
Implementatie
