• No results found

De zoektocht naar de heilige graal: ontwikkeling van een instrument ter bevordering van de kwaliteit van het integrale ontwerpproces

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "De zoektocht naar de heilige graal: ontwikkeling van een instrument ter bevordering van de kwaliteit van het integrale ontwerpproces"

Copied!
110
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

De zoektocht naar de heilige graal

Citation for published version (APA):

Geerlings, D. (2005). De zoektocht naar de heilige graal: ontwikkeling van een instrument ter bevordering van de

kwaliteit van het integrale ontwerpproces. (ADMS-reeks; Vol. 24). Technische Universiteit Eindhoven. Stan

Ackermans Instituut.

Document status and date:

Gepubliceerd: 01/01/2005

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be

important differences between the submitted version and the official published version of record. People

interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the

DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page

numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl

(2)
(3)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

De zoektocht naar de heilige graal

Ontwikkeling van een instrument ter bevordering

van de kwaliteit van het Integrate Ontwerpproces

© 24 augustus 2005 Architectural Design Management Systems Stan Ackermans I nstituut Technische Universiteit Eindhoven

(4)

A OMS

De zoektocht naar de he1lige graa/

CIP-DATA STAN ACKERMANS INSTITUUT Geerlings, D.A.

De zoektocht naar de heilige graal : ontwikkeling van een instrument ter bevordering van de kwaliteit van het integrale ontwerpproces I door D.A. Geerlings. - Eindhoven : Stan Ackermans lnstituut, 2005. - Eindverslagen Stan Ackermans lnstituut; 2005/016. -ISBN 90-444-0483-0

NUR 955

(5)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

Ten geleide

Ontwerpprocessen in de bouw worden steeds complexer, ondermeer door steeds scherper wordende klantenwensen, verdergaande specialisatie. druk op doorlooptijden en toenemende omvang. Daardoor klinkt ook steeds vaker de roep om integraal ontwerpen teneinde de wensen en activiteiten van de diverse belanghebbenden en ontwerpende partijen goed op elkaar af te stemmen en om daardoor de kwaliteit van het ontwerp te bevorderen.

I ntegraal ontwerpen heeft echter ook iets van de Heilige Gr a al: een doel dat slechts door ontwerpers zonder vrees of blaam kan worden nagestreefd en dat wellicht uiteindelijk onbereikbaar blijkt te zijn.

In het kader van de post-doctorale ontwerpersopleiding ADMS (Architectural Design Management Systems) van de TU Eindhoven heeft Ir. Dave Geerlings in opdracht van lnbo adviseurs

stedenbouwkundigen architecten te Woudenberg een ontwerpopdracht uitgevoerd op het gebied van I ntegraal Ontwerpen. Hij heeft daarvoor een conceptueel kader ontwikkeld. waarbij het begrip I ntegraal Ontwerpen naar diverse aspecten nader wordt gepreciseerd en waarbij geconstateerd wordt dat men bij ontwerpprocessen niet naar maximale integraliteit moet streven, maar, in afhankelijkheid van projectkenmerken, naar optimale integraliteit.

Vervolgens heeft hij voor I nbo een nuttig instrumentarium ontwikkeld, waarmee men voor en tijdens een ontwerpproject kan toetsen in welke mate het proces integraal verloopt en welke verbeterpunten mogelijk aanwezig zijn. Het is zodanig ontworpen dat het deel kan gaan uitmaken van lnbo's goed ontwikkelde kwaliteitssysteem.

Dit alles is vastgelegd in het nu voor u liggend rapport: zeer nuttige lectuur voor alien die

ge'interesseerd zijn in de Heilige Graal van het integraal ontwerpen, een toch niet geheel onbereikbaar ideaal.

Augustus 2005 Prof.dr.ir. J.E. van Aken, TU Eindhoven

(6)
(7)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

Sam en

Traditioneel is het ontwerpen van het particuliere huis altijd het terrein geweest van de architect. Sa men brachten bouwheer en bouwmeester het huis tot bestaan: een gerealiseerde droom die perfect de wensen en de behoeften van de gebruikers omsloot.

In de cultuurgeschiedenis vinden wij succesvolle combinaties terug: Van der Leeuw & Van der Vlugt. Schroder & Rietveld, Douglas & Meijer.

Ook in de praktijk van alle dag horen we in onze omgeving wel eens dat de kwaliteit van het samenwerken tussen opdrachtgever en architect leidt tot een vriendschap voor het leven. Misschien brengt het samen doorlopen van het pad van programma via ontwerp tot realisatie ons dicht bij elkaar. Is de weg die we moeten afleggen om onze dromen te realiseren z6 lastig dat het alleen samen goed te doen is. Soms zo intens samen datje echte vrienden wordt.

Misschien willen we deze intensiteit. deze kracht terugvinden in de complexe processen waarin we tegenwoordig ruimte en gebouwen tot hun bestaan brengen.

Is dit het mysterie van integraal ontwerpen? Dick Ringeling (bestuursvoorzitter I nbo)

(8)
(9)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graa/

Samenvatting

De huidige trend in de bouwsector is, dat de bouwopgave vanuit een steeds bredere orientatie wordt benaderd. Hieruit voort kwam de vraag van lnbo om een instrument te ontwikkelen, waarmee bepaald kan worden hoe integraal het ontwerpproces verloopt en zou moeten verlopen. Het te ontwikkelen instrument zou moeten aansluiten op het kwaliteitssysteem van lnbo.

Binnen het huidige kwaliteitssysteem liggen kansen voor het verbeteren van de - door de klant ervaren - kwaliteit. Als het gaat om klantgerichtheid, ligt de focus momenteel vooral op het eindproduct. Het kwaliteitsoordeel van de klant is echter niet alleen afhankelijk van het eindproduct, maar ook van de wijze waarop dit product tot stand is gekomen. Deze ADMS-bedrijfsopdracht richt zich op het proces, waar het eindproduct het resultaat van is. Dit wordt gedaan vanuit de hypothese dat optimalisatie van het ontwerpproces een positieve relatie heeft met het eindproduct.

De ADMS-bedrijfsopdracht heeft geresulteerd in drie onderdelen:

Een uitleg over het begrip lntegraal Ontwerpen en hoe dit begrip zich verhoudt in relatie tot de complexiteit van het betreffende project

Een instrument. waarmee projectarchitecten, projectleiders en procesmanagers binnen I nbo de mate en wijze kunnen bepalen, waarop integratie plaats moet vinden tijdens het ontwerpproces om de - door de klant ervaren - kwaliteit van het ontwerp te verhogen

Een aantal aandachtspunten voor toekomstige projecten

Er zijn een drietal projecten onderzocht. te weten het ABN AMRO project, de High Tech Campus Eindhoven en het Hendrik van Boeijenoord. Daarnaast is er een literatuurstudie gedaan naar de begrippen lntegraal Ontwerpen, kwaliteit en complexiteit.

Hieruit zijn een aantal aspecten naar voren gekomen, die gecategoriseerd zijn naar type van integratie. Het blijkt dat veel van de aspecten die bij de onderzochte projecten als verbeterpunt naar voren kwamen, op voorhand zijn in te schatten. Het ontwikkelde instrument levert inzicht in de aspecten die per project van belang zijn. Daarnaast biedt het instrument de mogelijkheid om tijdens het

ontwerpproces te sturen op deze aspecten. Zodoende kan het ontwerpproces geoptimaliseerd worden. Het in dit verslag gepresenteerde instrument levert in eerste instantie een visie op hoe I ntegraal Ontwerpen kan worden toegepast binnen een breedwerkend architectenbureau als lnbo. Deze denkwijze geeft een nieuwe kijk op het begrip klantgericht bouwen.

(10)
(11)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graal

lnhoudsopgave

lnleiding _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1

1 De opdracht _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3

1.1 lnbo 1.2 Uitdaging 1.3 Projectdefinitie 1.4 Doel 1. 4. 1 Evolutie doe/ 1.4.2 Resultaat 1.4.3 Afbakening 1.5 Methodologie 1.5.1 Onderzoeksmodel 1.5.2 Vraagstelling 1.5.3 Onderzoekso!zject 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6

2 Beschrijving casestudies _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7

2.1 ABN AMRO project

2.2 High Tech Campus Eindhoven 2.3 Hendrik van Boeijenoord

7 7 8

3 Het ontwerpproces _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

9

3.1 Algemeen 3.2 Ontwerpproces volgens DNR

3.2.1 Fasering van het ontwerpproces 3.2.2 Beheersaspecten van het ontwerpproces

3.3 Twee belangrijke begrippen: projectomgeving & complexiteit

3. 3. 1 Prqjectomgeving 3. 3.2 Complexiteit

3.4 Ontwerpproces van de drie casestudies

3.4.1 Fasering van het ontwerpproces van de casestudies 3.4.2 Prqjectomgeving van de casestudies

3. 4. 3 Complexiteit van de casestudies

3.4.4 Aspecten van het ontwerpproces bjj de casestudies

3.5 Conclusie 9 10 10 10 11 11 12 13 13 15 17 18 19

(12)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

4 Kwaliteit

4 Kwaliteit

4 .1 Wat is kwaliteit?

4. 1. 1 Verwachte, ervaren en feiteljjke kwaliteit 4.1.2 Product- versus proceskwaliteit

4.2 Projectafhankelijkheid van kwaliteit

4.2. 1 ViJf prqjecttypen

4.2.2 Het kernkwadrant van Ofman 4.2.3 Classificering casestudies

4.3 lnbo-kwaliteitssysteem

4. 3. 1 Algemeen 4.3.2 Opbouw procedures

4.3.3 Kansen in het huidige lnbo-kwaliteitssysteem

4. 4 Conclusie 21 22 22 23 23 23 25 27 27 28 28 28

5 lntegraal Ontwerpen _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

29

5 lntegraal Ontwerpen _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 29

5.1 Doel versus middel

5.2 Wat is lntegraal Ontwerpen? 5.3 lntegratie

5.4 Drie integratie-dichotomieE!n

5.4.1 lnterne & externe integratie 5.4.2 lnhoudeljjke & politieke integratie

5.4.3 Horizontale integratie van fasen & verticale integratie van disciplines

5.5 lntegratieoptimum 5.6 Conclusie 29 29 29 30 30 31 31 32 33

6 'Procedure X' - meetinstrument 1.0. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

35

6.1 Algemeen 6.2 Werking instrument

6.2.1 Door wie kan het instrument warden gebruikt? 6.2.2 Wanneer kan het warden toegepast?

6.2.3 Hoe wordt de hoedanigheid van het ontwerpproces gemeten? 6.2.4 Hoe kan over deze meting een oordeel warden gevormd? 6.2.5 Is de werking van het instrumentjuist en relevant?

35 35 36 36 37 37 38

7 Terugkoppeling _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

39

7 Terugkoppeling _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

39

7 .1 Algemeen 39

(13)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal 7.2 ABN AMRO

7.2. 1 Resultaten instrument

7.2.2 Kernkwaliteit, va/kui/, al/ergie en uitdaging 7.2.3 lntegratie

7.3 High Tech Campus Eindhoven 7.3.1 Resultaten instrument

7.3.2 Kernkwaliteit, valkwZ allergie en uitdaging 7.3.3 lntegratie

7.4 Hendrik van Boeijenoord

7. 4. 1 Resultaten instrument

7.4.2 Kernkwaliteit, va/kui/, al/ergie en uitdaging 7.4.3 lntegratie

7.5 Conclusie

7.6 Aanbevelingen voor toekomstige projecten

39 39 40 40 41 41 41 42 42 42 42 43 43 44

8 lmplementatie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

45

8 lmplementatie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

45

8.1 Aansluiting op lnbo-kwaliteitssysteem 8.2 SWOT-analyse 8.3 Actiepunten 45 46 47

9 Conclusies _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

49

Epiloog _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

51

Bronvermelding _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

53

Begrippenlijst _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

55

Trefwoordenregister _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

57

Bijlage 1 - ABN AMRO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

59

Bijlage 2 - High Tech Campus Eindhoven

63

Bijlage 3 - Hendrik van Boeijenoord

67

Bijlage 4 - ontwerpproces

69

Bijlage 5 - contacten lnbo-projectomgeving

71

Bijlage 6 - opstellen klanttevredenheidsonderzoek

77

Bijlage 7 - klanttevredenheidsonderzoek

81

(14)
(15)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

lnleiding

Deze publicatie is het resultaat van de ADMS-bedrijfsopdracht, die in opdracht van I nbo is uitgevoerd vanjuni 2004 tot en met februari 2005. De oorspronkelijke formulering van de opdracht. die in eerste gesprekken met I nbo naar voren kwam, was om te onderzoeken wat I ntegraal Ontwerpen precies is en hoe integraal lnbo ontwerpopgaven benadert. Hiertoe zijn een drietal studieprojecten aangedragen:

het ABN AMRO project. de High Tech Campus Eindhoven en het Hendrik van Boeijenoord te Assen. Na verloop van tijd is deze opdrachtformulering geE!volueerd naar het ontwerpen van een meetinstrument voor lnbo om een meer objectieve en gefundeerde uitspraak te kunnen doen over de mate waarin het ontwerpproces integraal te noemen is. lntegraal Ontwerpen wordt daarbij gezien als een middel om de kwaliteit van het te ontwerpen bouwwerk te verhogen. Met andere woorden, er wordt gefocusseerd op de weg naar het einddoel toe in plaats van op het einddoel zelf.

Het ontworpen instrument is een product van zowel praktijkonderzoek als theoretisch onderzoek. Het praktijkonderzoek is beperkt gebleven tot de drie bovengenoemde casestudies.

De opbouw is als volgt: in hoofdstuk 1 wordt de opdracht, zoals deze in samenspraak met de begeleidingscommissie geformuleerd is, uiteengezet; hoofdstuk 2 beschrijft de drie casestudies; hoofdstuk 3 handelt over het begrip ontwerpproces in theorie en praktijk; hetzelfde wordt in hoofdstuk 4 gedaan voor het begrip kwaliteiten in hoofdstuk 5 voor lntegraa/ Ontwerpe11. in hoofdstuk 6 wordt het ontworpen instrument gepresenteerd, waarna dit instrument in hoofdstuk 7 • bij wijze van terugkoppeling - wordt toegepast op de drie casestudies; hoofdstuk 8 moet worden gezien als een aanzet voor een implementatieplan en ten slotte worden in hoofdstuk 9 de conclusies van deze ontwerpopdracht weergegeven.

De spreuk 'meten is weten' is ook op het verbeteren van processen onmiskenbaar van toepassing. In dit verslag wordt een methodiek gepresenteerd die het mogelijk maakt om iets ongrijpbaars als het begrip lntegraa/ Ontwerpen meetbaar te maken.

(16)
(17)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

1 De opdracht

1.1

lnbo

lnbo is formeel de opdrachtgever voor deze ontwerpopdracht. Het bureau kent zijn oorsprong in 1962. toen er een vraag was naar grote bouwstromen in de woningbouw. waarvoor een industrialisatie van de bouw noodzakelijk was. De afkorting lnbo stond destijds dan ook voor lndustrieel Bouwen. Momenteel is lnbo een zogenaamd breedwerkend architectenbureau dat circa 300 medewerkers telt. verdeeld over vestigingen in Woudenberg. Rijswijk, Drachten, Amsterdam en Eindhoven. Binnen het bureau zijn vier hoofddisciplines vertegenwoordigd, die verdeeld zijn over de onderdelen Adviseurs Ruimte & Vastgoed, Stedenbouwkundigen & Landschapsarchitecten. Architecten en Adviseurs Bouw. De ontwerpopdracht is uitgevoerd binnen lnbo Adviseurs Bouw.

Het bureau heeft zich gespecialiseerd in het spelen van een centrale rol bij complexe ontwerpopgaven. De focus van lnbo op ontwerpopgaven is in de loop der jaren vanuit een technische. via een multidisciplinaire en via een architectonische benadering verschoven tot een integrale benadering. in de breedste zin van het woord. Binnen dit kader speelde deze ontwerpopdracht zich af.

1.2

Uitdaging

Om een centrale rol in complexe ontwerpopgaven te behouden. streeft I nbo naar een verhoging van de kwaliteit van dienstverlening. Belangrijke aspecten hierbij zijn onder andere klantgerichtheid. interdisciplinaire samenwerking. maatschappelijke tevredenheid. tevredenheid van betrokkenen en kwaliteitservaring. Dit is terug te zien in de bouwpraktijk. De huidige tendens in de bouwsector is dat een bouwopgave vanuit een steeds bredere oriE!ntatie wordt benaderd. De tijd dat de ontwerpende partij vrijwel solitair een oplossing voor het ontwerpprobleem produceerde, is achterhaald en voldoet niet meer aan de huidige eisen vanuit de omgeving. De insteek van deze bedrijfsopdracht is dat lnbo meent de kwaliteit van dienstverlening te kunnen verhogen door zijn rol in het ontwerpproces steeds meer vanuit een integrale benadering uit te oefenen. Met andere woorden, lntegraal Ontwerpen wordt als een mogelijk middel gezien om de kwaliteit. zoals die - in eerste instantie door de klant - wordt ervaren te verbeteren. Daarbij worden de onderzoeksvelden kwaliteit en het integrale ontwerpproces aangesneden. Deze onderzoeksvelden worden in de hoofdstukken 3, 4 en 5 behandeld.

1.3

Prqjectdefinitie

lntegraal Ontwerpen zegt iets over hoe het ontwerpproces in elkaar steekt. terwijl de kwaliteit die wordt nagestreefd. uiteindelijk zijn weerslag heeft op het eindproduct. Met andere woorden, lntegraal Ontwerpen is het middel en de kwaliteit is het doel.

In hoofdstuk 4 wordt uiteengezet. dat het met de middelen die voor handen zijn niet mogelijk is om een rechtstreeks verband aan te tonen tussen de uiteindelijke kwaliteit van het product en wat er gedaan moet worden tijdens het ontwerpproces. om deze kwaliteit te verhogen. Er wordt dan ook van de hypothese uitgegaan dat optimalisatie van het ontwerpproces een positieve relatie heeft met het eindproduct. Daarbij moet de kanttekening worden gemaakt dat wat in een situatie optimaal is. niet optimaal hoeft te zijn voor iedere situatie. Voor een dienstverlenend bedrijf als I nbo gaat het om de kwaliteit. zoals deze ervaren wordt.

(18)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graa/

Om deze ervaren kwaliteit te kunnen verhogen, heeft lnbo een soort koppeling (of interface) met de klant nodig, zodat voor de betreffende situatie de feitelijk door I nbo geleverde kwaliteit en de door de klant verwachte kwaliteit tegen elkaar af te kunnen wegen (hoofdstuk 4). Vervolgens moet aan de hand van deze koppeling bepaald kunnen worden, in welke zin het integrale karakter van het ontwerpproces ingericht of aangepast dient te worden (hoofdstuk 5 en 6).

De probleemstelling vloeit voort uit het hierboven beschrevene en luidt:

'Op welke wjjze het proces van integraal ontwerpen ingericht dient te warden is afhankeljjk van de situatie. Hoe kan bepaald warden op welke wjjze en in welke mate binnen het ontwerpproces van lnbo integratie moet plaatsvinden, opdat de door de klant ervaren kwaliteit van het ontwerpproces van lnbo

wordt verhoogd?'

1.4

Doel

1. 4. 1 Evolutie doe/

De oorspronkelijke opdracht was om uit te zoeken wat het begrip I ntegraal Ontwerpen nu daadwerkelijk inhoud en vervolgens uit te zoeken hoe integraal lnbo ontwerpt. Uiteindelijk is de opdracht aangepast tot allereerst uitzoeken wat de relatie tussen lntegraal Ontwerpen en de kwaliteit van het ontwerp is, en vervolgens kijken hoe de mate en wijze waarop integratie tijdens het ontwerpproces plaatsvindt gemeten kan worden. De gedachte daarbij is, dat lnbo met deze gegevens het ontwerpproces kan verbeteren.

De achterliggende reden voor de aanpassing van de opdracht was, dat de relatie tussen lntegraal Ontwerpen (het middel) tot de uiteindelijke kwaliteit (het doel) cruciaal bleek te zijn. Daarnaast is de voorwaarde vanuit ADMS, dat in de opdracht een ontwerpslag gemaakt moet worden. Zodoende is besloten om een soort methodiek te ontwerpen, waarmee de mate en wijze van integratie tijdens het ontwerpproces bepaald kan worden.

De uiteindelijke doelstelling is als volgt geformuleerd:

'Het ontwerpen en uitwerken van een methodiek voor lnbo om te kunnen bepalen op welke wjjze en in we/ke mate binnen het ontwerpproces van lnbo integratie moet plaatsvinden, opdat de door de klant

ervaren kwaliteit van het ontwerpproces van lnbo wordt verhoogd.'

1. 4.2 Resultaat

Het resultaat valt op te splitsen in drie onderdelen: (1) uitleg over het begrip lntegraal Ontwerpen en hoe dit begrip zich verhoudt in relatie tot de complexiteit van het betreffende project; (2) een methodiek, waarmee projectarchitecten, projectleiders en procesmanagers binnen lnbo kunnen bepalen hoe en in welke mate integratie plaats zou moeten vinden tijdens het ontwerpproces, om de -door de klant ervaren -kwaliteit van het ontwerp te verhogen; (3) een aantal aandachtspunten voor toekomstige projecten, die vergelijkbaar zijn met de drie casestudies. Het eerste deel wordt besproken in hoofdstuk 5, het tweede in hoofdstuk 6 en het derde in hoofdstuk 7. Het is de bedoeling dat de methodiek onderdeel gaat vormen van het bestaande kwaliteitssysteem van lnbo.

(19)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

1

.

4

.

3 Afbakening

lntegraal Ontwerpen strekt zich uit tot de volledige projectomgeving (zie paragraaf 3.3.1). Voor wat betreft het begrip kwaliteit is een afbakening gemaakt in de door de klant ervaren kwaliteit van het ontwerpproces. Met de klant worden de opdrachtgever en/of de gebruikers bedoeld. De reden hiervoor is dat de klant de directe partij is waar het bouwwerk voor wordt ontworpen en daarmee de dominante partij is, als het gaat om de ervaren kwaliteit. In eerste instantie is het ontwikkelde instrument geschreven voor de ontwerpprojecten, die vergelijkbaar zijn met de drie casestudies. Het principe van het instrument moet echter generiek toepasbaar zijn.

1

.

5

Methodologie

1. 5. 1 Onderzoeksmodel

De structuur van de bedrijfsopdracht staat beschreven in het onderzoeksmodel (zie figuur 2.1). Om te kunnen bepalen waar een optimaal ontwerpproces aan zou moeten voldoen, zijn betrokkenen bij het ontwerpproces van lnbo in algemene zin ge"lnterviewd. Daarnaast zijn literatuurbronnen gebruikt. Dit heeft geleid tot een lijst met aspecten die belangrijk gevonden worden in het ontwerpproces. Uit deze lijst is een klanttevredenheidsonderzoek opgesteld. Parallel hieraan zijn uit DNR [2005) de

basisonderdelen van het ontwerpproces gefilterd. Voor deze basisonderdelen, ook wel cruciale momenten genoemd, zijn de ontwerpprocessen van de drie casestudies in kaart gebracht, aan de hand van de informatiestromen tussen lnbo en de externe projectomgeving. Zodoende is het mogelijk geworden om de casestudies te typeren en met elkaar te vergelijken.

Uit het klanttevredenheidsonderzoek is, op basis van de drie verschillende projecttypen, een lijst samengesteld met de voor dat bepaalde project belangrijke aspecten van het ontwerpproces. Dit heeft geleid tot een definitief ontwerp van een instrument, waarmee kan worden bepaald in hoeverre het ontwerpproces integraal is te noemen. Het ontworpen instrument is teruggekoppeld op de casestudies. Hieruit zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd. Ten slotte is er een aanzet gemaakt voor een implementatieplan om het instrument in te kunnen voeren binnen de bedrijfsvoering van lnbo.

Interviews Literatuur lntegraal Ontwerpen Literatuur Kwaliteitsbeheersing ONR Figuur 2.1: onderzoeksmodel

(20)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

1. 5

.

2 Vraagstelling

De centrale onderzoeksvragen zijn:

1. Wat betekent een integrale benadering van de ontwerpopgave in theorie en praktijk?

2. Wat betekent dit in relatie tot de waardering van het ontwerp door de externe projectomgeving? 3. Hoe is de waardering van het ontwerp te meten?

4. Hoe is de mate van integraal ontwerpen te meten? 5. Hoe integraal benadert lnbo complexe ontwerpopgaven?

6. Hoe wordt deze lnbo-benadering van complexe ontwerpopgaven gewaardeerd?

1. 5

.

3 Onderzoeksobject

Het onderzoeksobject zijn de ontwerpprocessen van de drie casestudies, het ontwerpproces in theorie en de met betrekking tot het ontwerpproces. In concrete zin laat dit zich vertalen in:

De kwaliteitsprocedures van I nbo

Contractstukken van de casestudies, zoals Plannen van Aanpak Correspondentie over de casestudies

DNR (2005] Interviews

Literatuur op het gebied van I ntegraal Ontwerpen en Kwaliteit

(21)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

2 Beschrijving casestudies

Voor een uitgebreide beschrjjving van de casestudies wordt verwezen naar bjjlagen 7,2 & 3.

2.1

ABN AMRO

prqject

Voor de ABN AMRO casestudy is allereerst het totale ABN AMRO project onderzocht en is vervolgens een verdere afbakening gemaakt naar het ABN AMRO kantoor te Veenendaal (zie ook bijlage 1). Het gaat hier om herbestemmen/renoveren van de bestaande gebouwenvoorraad van de ABN AMRO. Dit prqject wordt binnen lnbo uitgevoerd door lnbo adviseurs bouw.

De opdrachtgever van het project is de ABN AMRO bank. Intern bij ABN AMRO wordt de afdeling Retail gezien als de formele opdrachtgever. De hoofddoelstelling van de ABN AMRO is, dat ze hun product dichter bij de klant willen brengen. Het concept dat daarbij bedacht is, is de bankshop, 'een bankkantoor in eenjasje gestoken van een winkel'. Daarnaast heeft de ABN AMRO de doelstelling om een bepaalde eenheid in de verschijningsvorm van verschillende bankkantoren te krijgen.

De ABN AMRO heeft Nederland verdeeld in zes regio's. Voor de Quick Scanfase (deels structuur- en voorontwerp) heeft lnbo een opdracht voor heel Nederland. Voor de Lay-outfase (vergelijkbaar met het voorontwerp en een deel van het definitief ontwerp) neemt I nbo drie van de zes regio's voor zijn rekening. En voor de Coordinatiefase (vergelijkbaar met een deel van het definitief ontwerp en het bestek) een van de zes regio's. Op de bouwfasering wordt in hoofdstuk 3 teruggekomen.

Ook al heeft lnbo reeds een veel !anger verleden met de ABN AMRO, de start van het project was in de eerste helft van de jaren '90. De eerste jaren is voornamelijk voorbereidend werk gedaan. Het project zou volgens de planning klaar moeten zijn in 2007.

2.2

High Tech Campus Eindhoven

De High Tech Campus Eindhoven casestudy (HTCE) is, net als bij de ABN AMRO, op een tweetal

niveaus bekeken. Eerst is het proces van de totstandkoming van de gehele campus in kaart gebracht. waarna is beperkt tot een enkel gebouw. Daarbij is gekozen voor het gebouw WB. dat gerenoveerd wordt en onderdeel uitmaakt van het Philips Natuurkundig Laboratorium (zie ook bijlage 2). De HTCE is gesitueerd op eigen terrein, dat vroeger bekend stond als het 'Philips Nat-Lab'.

De opdrachtgever van de HTCE is Philips Electronics Nederland. De visie die Philips heeft, beoogt de technologische basis uit te bouwen en het bedrijf meer internationale allure te geven [Philips. 1997).

Eenvoudig gezegd. Philips wil door centralisatie van 'Research & Development' (R&D) activiteiten de

'time-to-market' verkorten en daarnaast meer kruisbestuiving tussen de verschillende partijen teweeg brengen.

Naast Philips' eigen R&D-afdelingen zullen er ook andere bedrijven met vergelijkbare activiteiten op de campus komen. Philips ziet de HTCE als 'een onderdeel van de stad waardoor werken en !even integreren'.

Binnen lnbo zijn in principe drie afdelingen actief bij het HTCE-project: lnbo Architecten Rijswijk, lnbo Architecten Eindhoven en lnbo Adviseurs Bouw. lnbo heeft in samenwerking met de bureaus JHK architecten en Juurlink & Geluk (landschapsarchitectuur) de opdracht voor de ontwikkeling van het

(22)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graal

Masterplan voor de Campus gekregen. Hiertoe hebben lnbo en JHK architecten samen een VOF opgericht (zie bijlage 2).

Daarop volgend heeft lnbo de opdracht gekregen om een aantal nieuwe parkeer-, werk- en algemene gebouwen te ontwerpen en om een paar gebouwen van het oude natuurkundig laboratorium te herbestemmen/renoveren. lnbo heeft voor gebouw WB in termen van de SR [1997] een volledige opdracht zonder directievoering.

De officiE!le start van de HTCE vond plaats met het opstellen van het Masterplan in december 1997. De geplande einddatum is april 2007.

2.3

Hendrik van

Boe~enoord

Bij de casestudy Hendrik van Boeijenoord is gekeken naar het totale project. Er is niet verder ingezoomd op een projectdeel (zie ook bijlage 3). Het project is gelegen op het terrein van de zorginstelling 'Hendrik van Boeijen', genaamd het Hendrik van Boeijenoord, in Assen-Oost. Het betreft de herontwikkeling van dit terrein.

lnbo Ruimte & Vastgoed heeft een opdracht voor het procesmanagement en het opstellen van beleidsmatige zaken, zoals visies e.d. lnbo Stedenbouwkundigen & Landschapsarchitecten heeft een opdracht voor technisch/inhoudelijke zaken, zoals het maken van een stedenbouwkundig plan en het uiteindelijke Masterplan.

De opdrachtgever voor het procesmanagement en de beleidskundige zaken is stichting 'Hendrik van Boeijen'. Voor het technisch/inhoudelijke deel is de grondeigenaar 'Open Ankh' de opdrachtgever.

De projectdoelstelling vloeit voort uit het door de overheid voorgestane beleid van

'vermaatschappelijking' van de zorg. Het doel is het realiseren van een gedifferentieerde wijk, die aansluit bij de wensen en behoeften van zowel cliE!nten (van de zorginstelling) als burgers. Voor cliE!nten is het van belang dat in ieder geval drie woonmilieus in de nieuwe wijk worden aangeboden, te weten 'beschut', 'beschermd' en 'gerntegreerd' wonen.

De project is begonnen met het opstellen van de uitgangspunten in 1999. Vanwege het nog onzekere traject is de einddatum nog niet bekend. Wei staat de start van de bouw gepland aan het eind van 2006.

(23)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graal

3 Het ontwerpproces

3.1

Algemeen

In de loop der jaren zijn er talloze interpretaties van het begrip (architectonisch) ontwerpen geweest. lllustrerend daarvoor zijn uitspraken als 'Form follows function'[Louis Sullivan]. 'Less is more'[Ludwig Mies van der Rohe] en 'Less is a bore [Robert Venturi]. Om een algemene definitie van ontwerpen en het ontwerpproces te kunnen geven, moet er een bepaald abstractieniveau gehanteerd worden. De werkdefinitie die hieronder zal worden gebruikt, betreft dan ook het ontwerpen in puur procesmatige zin. Voor het begrip 'ontwerpen' wordt de definitie van Van Aken (2001] aangehouden:

Ontwerpen is het maken van een representatie van een te realiseren object of proces, gemaakt als instructie voor de volgende stap in het ontwerp- of realisatieproces.

Deze brede benadering is wenselijk voor dit onderzoek, aangezien de ontwerpactiviteiten van lnbo zowel het ontwerpen van objecten als van processen betreft. Het ontwerpproces kan dan als volgt gedefinieerd worden:

Een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust maken van een representatie van een te realiseren object of proces, gemaakt als instructie voor de volgende stap in

het ontwerp- of realisatieproces.

Dorr (2000/2001] geeft een viertal kenmerken van een proces die ook van toepassing zijn op het begrip 'ontwerpproces'. Deze kenmerken zijn:

1. Het proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten:

2. Het proces heeft een duidelijk begin en einde en dus ook een input en een output;

3. De verschillende activiteiten in het proces voegen steeds een stultje waarde toe (anders kunnen ze net zo goed weggelaten worden):

4. Het proces herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig.

Het ontwerpproces, zoals het beschreven is in DNR (2005], is opgesplitst in fasen die af worden gesloten met fasedocumenten. In iedere fase komen dezelfde beheersaspecten aan bod, die bestaan uit veelal repeterende activiteiten (zie paragraaf 3.2 .2). Van deze kenmerken wordt gebruik gemaakt om het integrale ontwerpproces in kaart te brengen. Hier wordt verderop in het verslag dieper op ingegaan.

Er moet nog een kantekening geplaatst worden bij het definieren van het begrip 'ontwerpproces'. Alie ontwerpmethodieken zijn gebaseerd op het principe van 'separation of concerns': het complexe ontwerpprobleem wordt hanteerbaar gemaakt door het op te splitsen in eenvoudigere deelproblemen. Richard Foqu~ (1975] waarschuwt dat een puur academische benadering van het ontwerpproces te beperkt is. Hij schrijft daarover dat op deze manier het ontwerpproces zo in zichzelf gekeerd raakt dat het duidelijk zijn relatie met de wereld daarbuiten verliest. Door de complexiteit van de ontwerpopgave zijn ontwerpers nog wel eens geneigd om het ontwerpproces in een veel te nauw kader te plaatsen. Daardoor wordt de omgeving, datgene waarin de ontwerper zijn activiteiten in feite ontplooit, afgescheiden van het ontwerpproces. Zodoende kan de omgeving worden geanalyseerd, gekneed en veranderd, wat tot gevolg kan hebben dat er een minder secuur beeld van de werkelijkheid ontstaat.

(24)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graa/

Het begrip complexiteit neemt dus een belangrijke plaats in bij het ontwerpproces. Om deze reden zal in paragraaf 3.3.2 dieper warden ingegaan op het begrip complexiteit.

3.2

Ontwerpproces volgens DNR

3.2

.

1 Fasering van het ontwerpproces

DNR [2005] staat voor 'De Nieuwe Regeling'. DNR geeft het ontwerpproces weer voor bouwprojecten in het algemeen, zowel voor opdrachtgevers, projectmanagers, architecten, landschaps- en

interieurarchitecten en andere adviseurs. De opzet van DNR is om uniform de rechtsverhouding tussen opdrachtgever, architect, ingenieur en adviseur te bepalen. Daarmee is het een samenvoeging van de SR [1997]. die wordt gehanteerd door lnbo architecten en adviseurs bouw, en de RVOI [2001], die

wordt gebruikt door I nbo stedenbouwkundigen & landschapsarchitecten en ruimte & vastgoed. Met andere woorden, DNR sluit goed aan op de complete opdrachtenportefeuille van lnbo. In termen DNR is het ontwerpproces opgesplitst in een vijftal fasen: projectdefinitie, structuurontwerp, voorontwerp,

definitief ontwerp en technisch ontwerp/bestek (zie figuur 3.1).

I nitiatief/haalbaarheid Project de Structuur erp Voorontwerp Definitief ontwerp T echnisch onl".'Jerp/B~stek Prijs- en contractvorming Uitvoering Nazorg " ONTWERPPROCES

Figuur 3.1 : positionering ontwerpproces aan de hand van bouwfasen votgens DNR [2005]

De projectdefinitiefase is erbij betrokken, aangezien in deze fase veel beslissingen warden genomen die een zeer grate impact hebben op het uiteindelijke ontwerp. De praktijk is echter dat lnbo lang nag niet altijd betrokken is bij het project tijdens de projectdefinitiefase. Toch zal toch deze fasering van het ontwerpproces voor de volledigheid warden gehanteerd.

3.2

.

2 Beheersaspecten van het ontwerpproces

In DNR warden de activiteiten uit het ontwerpproces gegroepeerd naar thema's. Voor het verdere verloop van de bedrijfsopdracht is het noodzakelijk dat de thema's uit DNR abstracter gemaakt warden. De redenen hiervoor zijn van praktische aard. Zo zijn de opdrachten die lnbo uitvoert te divers om puur in termen van de bovengenoemde thema's beschouwd te warden. Daarnaast is het niet mogelijk om aan de hand van projectdocumenten in kaart te brengen hoe het ontwerpproces verloopt of verlopen is voor thema's als opdrachtgeving en ontwerpintegratie. Er is gekozen om de thema's en

daarmee de activiteiten uit DNR te categoriseren naar de 'GROTICK+ Re' beheersaspecten. Dit zijn de beheersaspecten Geld, Organisatie, Tijd, lnformatie en Kwaliteit [Wijnen e.a .. 2001], uitgebreid met de aspecten Risico's, Capaciteit en Regelgeving. Een toelichting op deze beheersaspecten staat in de begrippenlijst, achterin het verslag. In figuur 4a uit bijlage 4 zijn deze aspecten afgezet tegen de thema's van DNR.

Voor deze GROTICK+Re beheersaspecten zal gekeken warden hoe het ontwerpproces van de drie casestudies ingericht is. Zodoende kan een vergelijking gemaakt warden. Hier wordt verder op ingegaan in paragraaf 3.4. Allereerst moeten echter nag twee begrippen warden toegelicht. die belangrijk zijn voor het ontwerpproces.

(25)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graal

3.3

Twee belangrijke begrippen: prqjectomgeving

&

complexiteit

3. 3. 1 Projectomgeving

In eerste instantie is voor deze opdracht uitgegaan van een projectomgeving zoals weergegeven in het INK-managementmodel [INK, 2002]. Volgens het INK valt de omgeving van een organisatie, of in dit geval een projectorganisatie, onder te verdelen in een drietal categorieE!n. Dit zijn: klanten & leveranciers, medewerkers en de maatschappij.

Westerveld en Gaya Walters [2001] hebben in hun Project Excellence Model (PEM) de verdeling van het INK aangepast op de bouwpraktijk. Hierbij is de klant opgesplitst in opdrachtgever en gebruikers, medewerkers zijn projectmedewerkers, leveranciers zijn contractpartners en de maatschappij zijn de indirecte belanghebbenden.

Figuur 3.2: omgevingsmodel vlgs. het Prqject Excellence Model [Westerveld en Walters, 2001]

In figuur 3.2 wordt schematisch de projectomgeving weergegeven. De opdrachtgever staat in het midden.

Het project wordt in eerste instantie uitgevoerd door de projectorganisatie, die bestaat uit

projectmedewerkers. Het PEM maakt een onderscheid tussen projectmedewerkers en contractpartners. De contractpartners zijn partijen aan wie werkzaamheden worden uitbesteed, terwijl

projectmedewerkers individuen zijn. De opdrachtgever, projectorganisatie en contractpartners vormen de primaire omgeving, omdat zij alien direct. formeel betrokken zijn bij de realisatie van het eindproduct. In de secundaire omgeving zitten belanghebbenden die meestal niet formeel betrokken zijn. De indirecte belanghebbenden vormen de buitenste schil en kunnen de tertiaire omgeving genoemd kunnen worden.

Het omgevingsmodel van Westerveld en Gaya Walters vormt een goede onderlegger om te onderzoeken hoe integraal betrokkenen en belanghebbenden met elkaar samenwerken tijdens het ontwerpproces.

De verdeling naar partijen uit het omgevingsmodel van Westerveld en Gaya Walters is omwille van de toepasbaarheid in de hele bouwsector redelijk algemeen gehouden. Vanuit het perspectief van een bureau als lnbo is het dan ook handiger om het omgevingsmodel meer toe te spitsen op de partijen die voor I nbo van belang zijn. Dit is gedaan door voor de drie bestudeerde casestudies een 'long list' op te stellen van betrokken partijen en belanghebbenden. De gegevens hiervoor zijn op basis van projectdocumenten en interviews van betrokkenen verkregen.

(26)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

Deze 'longlist' is gecategoriseerd aan de hand van het hierboven beschreven projectomgevingsmodel en gecondenseerd tot een 'shortlist' (zie figuur 4b uit bijlage 4).

Het integrale ontwerpproces is een samenspel van een aantal partijen. De 'shortlist' geeft in algemene termen de, voor het ontwerpproces van lnbo, belangrijkste partijen weer. De 'shortlist' staat weergegeven in figuur 3.3.

Projectomgevingsmodel Primaire omgeving

Secundaire omgeving

Tertiaire omgeving

Figuur 3.3: partjjen in het integrate ontwerpproces

Shortlist Opdrachtgever Proces-/projectmanager Ontwerpende partijen

Uitvoerende partijen & toeleveranciers Gebruikers

Overheid

lndirecte belanghebbenden

De partijen uit de 'shortlist' worden in paragraaf 3.4 beschouwd om de verschillende ontwerpprocessen van de casestudies te positioneren.

3. 3

.

2 Complexiteit

Van Dale [Van Dale] beschrijft complex in de zin van het bijvoeglijke naamwoord zeals hier bedoeld als 'samengesteld, uit ongelijksoortige of ongelijkwaardige delen of factoren bestaand'. Complexiteit is daarbij de 'hoedanigheid van complex te zijn'.

Het begrip 'complex' zegt dus iets over de omvang en de aard van de verschillende (proces)delen en actoren die een rol spelen bij het project. De werkdefinitie van een complex ontwerpproces is dan als volgt:

Een ontwerpproces is complex als het proces een samengesteld geheel is van ongelijksoortige of ongelijkwaardige (proces)delen en actoren.

Als een bouwproject complex is wordt dat in de regel aangeduid als zijnde ingewikkeld, moeilijk om het overzicht over te houden en dus moeilijk om te beheersen.

Gray en Hughes (2001] beschrijven dat complexiteit te maken heeft met de grote van de

informatiestromen. De grootte van deze informatiestromen is namelijk gerelateerd aan de mate van fragmentatie. specialisatie en differentiatie binnen het bouwproject. Dit alles leidt tot een complexe project- en procesorganisatie, waarbij het grootste probleem lijkt te zijn hoe alle bijdragen van alle betrokkenen op elkaar afgestemd moeten worden. Gray en Hughes onderstrepen daarbij het belang van een goede communicatie en coordinatie. Gray en Hughes stellen als een soort schrale troost dat complexiteit niet vermeden moet worden. maar gezien moet worden als een noodzakelijk deel van een flexibele en reagerende tak van industrie. Southwell [1997] schrijft daarover: 'It is not the presence of complexity that is a problem. but the inability of project managers to deal with it.'

Bepalen van een complex prqject

Maar wanneer valt nu (het liefst van tevoren) te bepalen wanneer een project complex is? Een methode is eenvoudigweg om de hoeveelheid informatiestromen in kaart te brengen. Uiteraard kan dit pas als het project goed en wel op dreef is of achteraf. Een methodiek die de complexiteit van een ontwerpproces op voorhand wat inzichtelijker zou kunnen maken is de GOV-analyse. Deze methodiek, die Daru (2004] beschrijft, hanteert drie criteria om te bepalen of er sprake is van een complex ontwerpprobleem. Een complex ontwerpprobleem zou zowel controversieel (en onzeker) als dynamisch (en instabiel) en vervlochten (en onderling afhankelijk) moeten zijn.

(27)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

De mate waarin er sprake is van deze criteria is bepalend voor de mate van complexiteit. Een dergelijk probleem dient dan in een complex sociaal netwerk opgelost te worden en daarvoor is volgens Daru het inzetten van een procesontwerp noodzakelijk. Of in termen van deze bedrijfsopdracht: een integraal procesontwerp. Hieronder wordt kort toegelicht water met de begrippen Controversieel, Dynamisch en Vervlochten wordt bedoeld.

Controversiee/ (en onzeker) wil zeggen dat voor het probleem geen o~ectiveerbare oplossingen te vinden zijn. Objectiveerbare oplossingen gelden voor alle betrokkenen en betroffenen als relevant en aanvaardbaar, omdat ze gebaseerd zijn op een gemeenschappelijk gedeeld geheel van normen en waarden.

Dynamisch (en instabieO betekent dat het probleem veranderlijk is in de tijd, bijvoorbeeld door nieuwe situaties en contexten. nieuwe informatie, nieuwe technologieen of nieuwe maatschappelijke inzichten en opvattingen.

Vervlochten (en onderling afhanke/jjk} heeft te maken met de betrokken complexe sociale netwerken van ondermeer een flink aantal betrokken en/of betroffen partijen. die wederzijdse afhankelijkheidsrelaties kennen. maar toch onafhankelijk van elkaar kunnen opereren. Deze partijen kunnen vanwege hun verschillende belangen, bedrijfsprocessen en -culturen strategisch gedrag gaan vertonen, maar kunnen ook op grond van proceservaring leren. reageren en veranderen.

3.4

Ontwerpproces van de drie casestudies

3. 4

.

1 Fasering van het ontwerpproces van de casestudies

ABN AMRO prqject:

De werkzaamheden voor de ABN AMRO bankshops zijn gefaseerd in vier fasen: Generieke conceptontwikkeling. Quick Scan. Lay-out en CoOrdinatie (zie figuur 3.4).

Generieke conceptontwikkeling/Quick Scan: lnbo (& ABN Amro COD)

Quick Scan komt overeen met: Structuur-Noorontwerpfase

Lay-out komt overeen met: CoOrdinatie:

6 architectenbureaus.

Voor-/Definitief ontwerpfase CoOrdinatie

waarvan lnbo er een is komt overeen met:

Bestekfase en verder Figuur 3.4: fasering en werkverdeling voor de ABN AMRO bankshops, vergeleken met DNR-2004

In de figuur zijn de Generieke conceptontwikkeling en de Quick Scan weergegeven als een geheel. Dit heeft te maken met het feit dat de Quick Scan er pas in een later stadium is bijgekomen. De generieke conceptontwikkeling wordt primair gedaan door de ABN AMRO afdeling Concept Ontwikkeling & Design (COD). Gaandeweg is lnbo echter steeds meer betrokken geraakt in dit traject.

De Quick Scan wordt volledig uitgevoerd door lnbo. De Lay-out is gelijkmatig verdeeld over lnbo en een ander architectenbureau. te weten Kontek. Bij de CoOrdinatie is lnbo slechts voor 1/6 deel betrokken.

Het ABN AMRO project heeft een andere opbouw dan een standaard bouwproject. Dit heeft voor een belangrijk deel te maken met het doorontwikkelingsproces. In een tijdsbestek van 5 jaar worden ongeveer 570 oude ABN AMRO kantoren omgebouwd tot bankshops.

(28)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

Om deze reden is er een fase in het leven geroepen die het bankshopniveau overstijgt en waarin voor alle bankshops geldende aspecten worden geregeld. Dit heeft tot gevolg dat in het projectarchief op bankshopniveau slechts concreet iets terug te vinden is van de Quick Scan, Lay-out en Coordinatie. Om het ontwerpproces vergelijkbaar te maken met dat van de andere twee casestudies, zijn de activiteiten uit de Plannen van Aanpak voor de Quick Scan-, de Lay-out-en de Coordinatiefase en uit de planning van de verbouwing van de bankshop Veenendaal gekoppeld aan de taken uit DNR [2005). Grofweg kan in termen van DNR [2005] gezegd worden dat de Quick Scan de Structuurontwerp- en Voorontwerpfase overlapt. de Lay-out de Voorontwerp-en Definitief Ontwerpfase en de Coordinatie de Bestek- en daaropvolgende fasen.

HTCE - gebouw WB:

Normaliter wordt voor een renovatieproject geen Structuurontwerpfase ingelast. Per slot van rekening is er dan reeds sprake van een bestaande structuur. In het geval van gebouw WB was echter wat discussie over de mate van uitwerking van de plannen aan het eind van de Voorontwerpfase. Om deze discussie verder te omzeilen is besloten om de Voorontwerpfase de Structuurontwerpfase te noemen en vervolgens wel door te gaan met het Definitief Ontwerp. zij het met een kanttekening. Het ontwerpproces van de HTCE is weergegeven in figuur 3.5 .

Project-definitie

.

-

--

-

-

-

-

-

- - - - -

...

___ _

1

Structuur- Voor- 1

Definitief-ontwerp ontwerp 1 ontwerp

Voorontwerp is later I I Structuurontwerp genoemd I

L---...a

Technisch ontwerp/ Bestek

Figuur 3.5: fasering ontwerpproces bfi gebouw WB van de HTCE Hendrik van Boejjenoord:

Dit project bevindt zich in het beginstadium van de totstandkoming van het (nieuwe) Hendrik van Boeijenoord. Er wordt nog niet gesproken over gebouwen, maar slechts over beleid en visies. Hierachter zit ook een ontwerpproces. Wederom door de activiteiten uit het Plan van Aanpak te koppelen aan de taken uit DNR-2004 is het ontwerpproces van het Hendrik van Boeijenoord vergelijkbaar gemaakt met het ontwerpproces van de andere twee casestudies.

Figuur 3.6 geeft dit globaal weer.

Fasen uit Plan van Aanpak H. v. Boeijenoord I nventarisatie Visie en strategie Ontwerp Besluitvorming Uitwerking Uitvoering Fasen volgens DNR-2004 I nitiatief /Projectdefin itie Projectdefinitie/Structuurontwerp Structuurontwerp/Voorontwerp Voorontwerp

Voorontwerp/definitief ontwerp/Bestek Prijs en contractvorming en verder

Figuur 3.6: koppeling fasen Hendrik van Boefjenoord aan fasen volgens DNR-2004

Ten tijde van dit onderzoek is de ABN AMRO bankshop te Veenendaal reeds opgeleverd. bevindt gebouw WB van de HTCE zich in de Uitvoeringsfase en het Hendrik van Boeijenoord in de Voorontwerpfase (fase Besluitvorming).

(29)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graal

3

.

4

.

2 Projectomgeving van de casestudies

Zoals in hoofdstuk 1 vermeld, verschillen de drie cases van elkaar. Allereerst is er een verschil in projectomgeving. Om dit inzichtelijk te maken, is gekeken naar de contacten tussen lnbo en externe betrokkenen en belanghebbenden. In hoofdlijnen zijn er drie soorten contact tussen partijen: face-to-face, schriftelijk en telefonisch. Face-to-face contact is in de praktijk een vergadering of een

andersoortige bijeenkomst. Onder schriftelijk contact valt naast een briefwisseling en al het overige dat per post worden verstuurd ook e-mail. Telefonisch contact spreekt voor zich.

Om twee redenen is een afbakening gemaakt naar face-to-face en schriftelijke contact. De eerste reden is dat telefonisch contact geen formele status heeft, in tegenstelling tot de andere twee.

De tweede reden is van praktische aard en heeft te maken dat de telefonisch contact niet in kaart kan

worden gebracht. aangezien er in de projectarchieven volgens het kwaliteitssysteem van I nbo geen sporen van telefonische contacten zijn opgenomen.

ABN AMRO bankshop Veenendaal:

In figuur 3.7 is voor de ABN AMRO bankshop Veenendaal per fase procentueel weergegeven hoeveel externe contacten er zijn geweest en met welke partij.

80% 70% 60% ; 50%

~

Exteme contacten • lndlrecte belanghebbenden DOverheld •Gebruiker 8 40%

I

'#-30% 0 Uitvoerende partijen & toeleveranclers

20%

10%

0%

Projectdeflnltle Structuurontwerp Voorontwerp Definitlef ontwerp fasen van ontwerpproces

Technlsch ontwerp/bestek

OOntwerpende partijen • Project-/procesmanagement DOpdrachtgever

Figuur 3.7: contacten tussen lnbo en de externe partjjen bjj ABN AMRO bankshop Veenendaat

(totate aantal externe contacten = 203)

Het leeuwendeel van de externe contacten blijkt in de Bestekfase te zitten. Verder blijkt dat er tijdens de overige fasen weinig tot geen contacten zijn met andere externe partijen dan de opdrachtgever. Hieruit valt te concluderen dat tijdens het ontwerpproces voor de bankshop Veenendaal de invloed van andere externe partijen dan de opdrachtgever minimaal is. De projectomgeving strekt zich

voornamelijk uit tot de primaire omgeving.

Daar moet wel de kanttekening bij gemaakt worden dat er wellicht wel contact is geweest met andere externe partijen tijdens het generieke voortraject. Zoals eerder vermeld is hier geen zicht op gekregen aan de hand van het projectarchief van de bankshop Veenendaal.

(30)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graa/ HTCE - gebouw WB:

De externe contacten tussen lnbo en de externe projectomgeving voor gebouw WB van de HTCE zijn weergegeven in figuur 3.8. Exteme contacten 35% 30% 1 25% u 20% 115%

.,.

C Ultvoerende partlfen & toeleveranclers

COntwerpende partljen

10% 5% 0%

Fasen van ontw•rpproeea

Figuur 3.B: contacten tussen lnbo en de externe partjjen bjj Gebouw WB op de HTCE (totale externe contacten = 1838)

• Project-/procesmanagement

Direct valt op dat er significant meer contact is geweest met externe partijen en met meer externe partijen dan bij de bankshop het geval was. De externe ontwerpende partijen en de gebruiker zijn vanaf het begin nauw betrokken bij het project. Bij gebouw WB van de HTCE omvat de

projectomgeving zowel de primaire als de secundaire omgeving.

Vooral tussen I nbo en externe ontwerpende partijen, maar ook tussen I nbo en de gebruiker en lnbo en de projectmanager zijn de contacten tijdens de Definitief ontwerpfase toegenomen, waarna ze weer wat zijn afgezakt. Eerder is beschreven dat de Voorontwerpfase teruggedraaid is tot

Structuurontwerpfase en dat de reden hiervoor lag in de mate van uitwerking van de plannen. Men was dan ook van plan om tijdens de Definitieve ontwerpfase een inhaalslag te maken. Dit kan een verklaring zijn voor de toename van externe contacten.

Hendrik van Boejjenoord:

Voor het Hendrik van Boeijenoord zijn in tegenstelling tot de andere twee casestudies geen externe contacten in kaart gebracht. Een belangrijke reden hiervoor is, dat ten tijde van dit onderzoek het ontwerpproces nog in voile gang was. Wei kan er over de externe projectomgeving wat gezegd worden. Uit het Communicatieplan 'Herontwikkeling Hendrik van Boeijenoord in Assen' [lnbo, 25 augustus 2003] kan worden opgemaakt dat er vanaf het begin van het project intensieve contacten worden onderhouden met de betrokkenen en belanghebbenden. Bijvoorbeeld tussen lnbo en de beide opdrachtgevers, de gemeente Assen, het College Sanering Ziekenhuisvoorzieningen, de

gebruikersgroep, externe ontwerpende partijen, belangenorganisaties enzovoort. Hiervoor is een scala van overlegmomenten afgesproken.

Zonder twijfel zijn er bij het Hendrik van Boeijenoord relatief gezien de meeste externe contacten en met de meeste partijen geweest van alledrie de casestudies. De projectomgeving van het Hendrik van Boeijenoord omvat zowel de primaire, als de secundaire en tertiaire omgeving.

(31)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graa/

3. 4. 3 Complexiteit van de casestudies

In navolging van het hierboven beschrevene is in figuur 3. 9 kart weergegeven wat de belangrijkste complicerende factoren zijn bij de bestudeerde projecten.

ABN AMRO HTCE H. van Boeijenoord

Controversialiteit • Trendsettend

bankconcept

lnterne strijdigheid opdrachtgeverzijde

• Bezorgdheid clil!ntenraad

• Conflict of interest • Sams strijdige wensen

opdrachtgever en gebruiker

• Halvering aantal clil!nten op terrein • Veel milieuaspecten Afwezigheid geldend bestemmingsplan • Gevoelig onderwerp • Veel milieuaspecten Afwezigheid geldend bestemmingsplan • Financil!le haalbaarheid

Dynamiek • Doorontwikkeling proces

& product • Besluitvorming opdrachtgever • Schommelende economie Vervlochtenheid • Schommelende economie • Nauwe samenwerking lnbo en ABN AMRO • Functiemenging op de

afdeling bij lnbo

• Schommelende economie • Snel veranderende technologie Philips • Oprichting VOF Technology Campus • Nauwe samenwerking tussen ontwerpende partijen • Schommelingen in politiek klimaat

In plan gaan cliMten ge'integreerd wonen in maatschappij I nterne samenwerking lnbo R&V en lnbo S&L • lnterne samenwerking

lnbo Architecten Ehv .. Rijswijk en Adviseurs Bouw • Alie betrokkenen en belanghebbenden zitten ·aan tafel' Figuur 3.9: Complexiteitsmatrix

Het Hendrik van Boeijenoord is verreweg het meest controversieel te noemen, met als tweede de HTCE. Het ABN Amro project is ten opzichte van de andere twee prqjecten niet erg controversieel te noemen. Dit heeft onder andere te maken met het relatief lage aantal betrokkenen en

belanghebbenden en met de duidelijk omkaderde opdracht.

Voor wat betreft het aspect dynamiek is het moeilijk om een gradatie aan te geven. Alledrie de projecten bevatten dynamische aspecten. Bij het ABN AMRO project is er sprake van een dynamische doorontwikkeling van het ontwikkelingsproces en het product. De dynamiek bij de andere twee projecten zit meer in het besluitvormingsproces. Het probleem is dat de doorontwikkeling van het proces en product bij het ABN AMRO project vooral in het generieke voortraject gebeurt. Over de dynamiek van dit traject valt vrijwel niets af te lezen aan de ontwikkeling van een afzonderlijke bankshop.

Aan de hand van de projectomgevingen van de casestudies kan gezegd warden dat de projectorganisatie van het Hendrik van Boeijenoord het meest vervlochten is, met daarna de projectorganisatie van de HTCE. Bij het ABN AMRO project is deze vervlechting slechts met de opdrachtgever, terwijl bij de High Tech Campus Eindhoven en het Hendrik van Boeijenoord vervlechting plaatsvindt met meerdere partijen. Zo is lnbo bij de HTCE sterk vervlochten met een aantal andere ontwerpende partijen. Bij het Hendrik van Boeijenoord is er sprake van een vervlechting tussen de projectorganisatie en de belangengroepen zoals de clii!ntenraad en de maatschappij.

Aangezien voor de bankshop te Veenendaal en gebouw WB van de HTCE het ontwerpproces reeds achter de rug is, kunnen voor deze twee projecten de informatiestromen met elkaar vergeleken warden. Er is gekeken naar het totale aantal contacten tussen lnbo en de externe projectomgeving. Voor de ABN AMRO bankshop Veenendaal waren dit er 203 tegenover 1838 bij gebouw WB van de HTCE.

(32)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graa/

Alledrie de ontwerpprocessen van de casestudies zijn complex te noemen. le zijn echter niet even complex. In vergelijking met de andere twee projecten is het ontwerpproces van het ABN AMRO project per bankshop aanzienlijk minder complex. De informatiestromen tussen I nbo en de externe projectomgeving zijn daar een indicatie voor. Verder kan gesteld worden dat het ontwerpproces van gebouw WB van de HTCE weer minder complex is dan dat van het Hendrik van Boeijenoord.

3

.

4. 4 A spec ten van het ontwerpproces bij de casestudies

ABN AMRO prqject:

Voor de bankshop Veenendaal is in kaart gebracht over welke aspecten er contact is geweest met de externe projectomgeving, in welke fase van het ontwerpproces dit is gebeurd en hoe vaak. Voor wat betreft de bankshop is de opdrachtgever de dominante externe partij voor lnbo. Om deze reden worden in bijlage 5 de hoeveelheid contacten en het contactmoment tussen I nbo en de opdrachtgever over de beheersaspecten tijdens het ontwerpproces weergegeven.

De grafieken uit bijlage 5 met betrekking tot de bankshop Veenendaal geven het volgende aan: De face-to-face contacten met de opdrachtgever gaan in het beginstadium vooral over kwalitatieve zaken

Daarnaast wordt er ook gepraat over de aspecten Tijd, I nformatie, Risico's, Capaciteit en Regelgeving

Hierna ontstaat er een soort 'radiostilte' waarin er alleen schriftelijk contact is Geldzaken worden tot zover alleen schriftelijk geregeld

In de bestekfase vindt nog een kwalitatieve afstemming plaats

In de bestekfase word en verder allerlei zaken geregeld met betrekking tot de uitvoeringsfase Dit beeld sluit goed aan bij wat men zou verwachten bij een effici!!nt en effectief proces. Hooguit valt op dat in de bestekfase relatief veel contact is over het aspect Regelgeving. Dit heeft te maken met de wat intensievere contacten met de gemeente in verband met een deel van de bestrating dat moest worden aangepast.

HTCE -gebouw WB:

Voor gebouw WB is hetzelfde gedaan. De partijen waar het meeste contact mee is geweest, zijn de opdrachtgever, de projectmanager (als gedelegeerd opdrachtgever), de externe ontwerpende partijen en de gebruiker. Het bleek dat de opdrachtgever en de gebruiker de meest dominante partijen waren binnen het ontwerpproces. De opdrachtgever en de projectmanager blijken over ongeveer dezelfde aspecten en met dezelfde frequentie contact te hebben gehad met lnbo. Het volstaat dus om van deze twee alleen de contacten met de opdrachtgever te bestuderen. In bijlage 5 worden de hoeveelheid contacten en de contactmomenten per beheersaspect voor respectievelijk de opdrachtgever en de gebruiker weergegeven.

Uit de contactgegevens met betrekking tot gebouw WB van de HTCE valt op dat:

Er een regelmatig, maar aflopend face-to-face contact is met zowel de opdrachtgever als de gebruiker

De contacten over geldzaken met de opdrachtgever ook aflopend zijn Veel contacten in het algemeen over kwalitatieve zaken gaan

Er in de definitief ontwerpfase een piek is bij de gebruiker voor wat betreft contacten over kwaliteit

(33)

A OMS

De zoektocht naar de heilige graal

Dat de face-to-face contacten een regelmatig patroon hebben, kan er op duiden dat men gedurende het ontwerpproces geen aanleiding zag om de overlegstructuur aan te passen. Dit hoewel het totale aantal contacten met de gebruiker echter wel onevenredig is toegenomen in de Definitief ontwerpfase. Zoals eerder is geopperd, kan de piek in de contacten tijdens de Definitief ontwerpfase een reactie zijn op het feit dat het voorontwerp in onvoldoende mate uitgewerkt was.

Gezien het doorlopen proces, lijkt het er op dat zowel het programma van eisen/ontwerp als het budget gaandeweg hun definitieve vorm hebben gekregen.

Het feit dat het aspect Risico's een constante bron van contacten is geweest. kan er op wijzen dat er bewust is gekozen om veel zaken niet formeel vast te leggen in organisatie- en

communicatiestructuren. Dit is een beeld dat aansluit bij een project waarbij wordt gestreefd naar flexibiliteit in het ontwerpproces.

Hendrik van Boejjenoord:

Het ontwerpproces van het Hendrik van Boeijenoord zal meer lijken op dat van gebouw WB van de HTCE dan op dat van de ABN AMRO bankshop Veenendaal. Er is meer gelijkenis wat betreft

prajectomgeving en complexiteit. Uiteraard zijn er ook verschillen. Er zijn bijvoorbeeld meer dominante partijen te benoemen bij het Hendrik van Boeijenoord dan bij gebouw WB. Zo is de opdrachtgever tweekoppig (stichting Hendrik van Boeijen en Open Ankh), heeft de gebruikersgroep (de cliE!ntenraad) een grote invloed en is de overheid als beleidsbepaler ook zeer betrokken. Volgens het door lnbo opgestelde communicatieplan is het ontwerpproces een kluwen van partijen die nauwe contacten met elkaar onderhouden. Dit ontwerpproces is gericht op de totstandkoming van de beleidsmatige en structuurvisie van het vernieuwde Hendrik van Boeijenoord. Dit heeft tot gevolg dat de betrokkenen en belanghebbenden heel kritisch zijn over de te behalen kwaliteiten van het gebied, alien vanuit een eigen invalshoek. Er is dan ook te verwachten dat er relatief veel contacten tussen I nbo en de externe projectomgeving over kwalitatieve zaken zullen zijn en minder over hoe taken, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden geregeld moeten worden.

3.5

Conclusie

Tussen de ontwerpprocessen van de bestudeerde projecten (het ABN AMRO project, de HTCE en het Hendrik van Boeijenoord) zijn een aantal significante verschillen. Allereerst het verschil in fasering. Bij het Hendrik van Boeijenoord is I nbo betrokken in een vroeg en abstract stadium binnen de totstandkoming van het totale project. Dit in tegenstelling tot bij de HTCE en het ABN AMRO project. Ten tweede is er een verschil in de hoeveelheid van betrokken partijen en de invloed van deze partijen op het ontwerpproces. Ten derde, wat daar deels mee samenhangt. is het verschil in complexiteit tussen de projecten. En ten slotte blijkt, dat voor ieder project tijdens het ontwerpproces de nadruk op andere beheersaspecten ligt.

De bestudeerde projecten zijn, wat betreft fasering, vergelijkbaar gemaakt door ze te beschouwen in termen van DNR [2005). De externe prajectomgeving is het grootst bij het Hendrik van Boeijenoord, gevolgd door de HTCE en het ABN AMRO project. Dit gaat ook op voor de mate van complexiteit bij de projecten. Bij de ABN AMRO bankshop Veenendaal is zo minimaal mogelijk contact tussen lnbo en de opdrachtgever over de beheeraspecten. Bij de gebouw WB van de HTCE is er relatief veel contact over kwalitatieve zaken en over risico's, taken, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. De

verwachting is dat bij het Hendrik van Boeijenoord de nadruk meer op kwalitatieve zaken zal liggen. De bovengenoemde verschillen hebben tot gevolg dat er voor alledrie de projecten primair andere kwaliteiten worden nagestreefd. Hier zal in hoofdstuk 4 dieper op worden ingegaan.

(34)

ADMS

De zoektocht naar de heilige graa/

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

De FSMA verwacht dat de sector inspanningen levert om onder meer de duidelijkheid en de begrijpelijkheid van de KID’s te verbeteren, om zo de duidelijke doelstelling

A priori is het natuurlijk ook erg onwaarschijnlijk dat de nu geponeerde steHingJuist zou zijn: waarom zou een markt geen geschIkt aHocatiemechänisme voor energie

In de nieuwe constellatie was kortom de persoonlijke normatieve motivatie dominant en werd deze ondersteund door de economische motivatie (de angst voor meer boetes).. Ook wat

De gesprekstechniek is natuurlijk enkel een leidraad. De vrijwilliger mag hieraan zijn eigen draai geven. Wanneer de vrijwilliger bijvoorbeeld verschillende huisbezoeken wil

The question arises as to whether the metaphors in Song of Songs in the most prominent and widely read English and Afrikaans Bible translations in South Africa are,

generalisable. b) To perhaps employ a different type of sampling method and even a larger sample size. c) In order to understand the various dimensions of forgiveness, it

Dit onderzoek heeft opgeleverd dat Oriëntals heel goed een warmwaterbehandeling bij 41°C kunnen verdragen mits de bollen gedurende 4 dagen bij 20°C worden bewaard voor en na de

Figure 5.26: Experimental, 2D and 3D STAR-CCM+ data plots for the shear stress in the wake downstream of the NACA 0012 airfoil and wing at 3 degrees angle of attack and Reynolds