Let’s make things better with
“Sense and Simplicity”!
Floor Lammers 0109789
Bachelor Scriptie Bedrijfskunde Januari 2006
Marketing
UNIVERSITY OF AMSTERDAM
FACULTY OF ECONOMICS AND ECONOMETRICS
Met dank aan Mevrouw M. van Nieuwkasteele
Market Intelligence Director
Global Marketing Management
Philips International
Inleiding ... 4
1 Corporate Branding wint aan belang ... 7
1.1 Een nadere uitwerking van het begrip Corporate Branding ... 8
1.2 De interne factoren van Corporate Branding ... 11
1.3 De externe factoren van Corporate Branding ... 14
1.4 Corporate branding bij multinationals ... 16
2 Slogans ... 18
2.1 De bijdrage van slogans aan de interne marketing ... 19
2.2 De bijdrage van slogans aan de externe marketing... 21
2.3 Criteria om op te toetsen... 22
3 “Let’s make things better” ... 23
3.1 De bijdrage aan de interne marketing ... 23
3.2 De bijdrage aan de externe marketing... 24
4 “Sense and Simplicity” ... 25
4.1 De bijdrage aan de interne marketing ... 25
4.2 De bijdrage aan de externe marketing... 26
5 Uiteenzetting van verschillen ... 29
Conclusie ... 30
Bibliografie ... 31
Bijlage 1: Vragenlijst bij het interview met Mevrouw van Nieuwkasteele ... 33
Inleiding
Bedrijven met een bekende merknaam (bijvoorbeeld Coca-Cola en McDonalds) beschouwen hun merknaam vaak als hun meest waardevolle asset, omdat een product of reclame met de naam voor onmiddellijke herkenning zorgt en vaak ook zorgt voor acceptatie van een nieuw product dat wordt geïntroduceerd onder de naam van het merk (Meyers-Levy, 1989). Het is dus belangrijk voor deze bedrijven dat ze die naamsbekendheid behouden en hun merk blijven laden.
De reclame van volwassen merken is meer ontworpen om de klant aan het merk te herinneren en om de klant te behouden, dan om het voordeel van een product te communiceren (Pae, Samiee and Tai, 2001). De klant moet dus herinnerd worden dat het merk, of het bedrijf bestaat, zodat de naamsbekendheid en het imago behouden wordt. Om dit te verwezenlijken kiezen steeds meer organisaties ervoor om hetzelfde uit te stralen in alle landen waar zij actief zijn, zij kiezen voor global “corporate branding”. Zo heeft Philips een jaar geleden “Sense and Simplicity”gelanceerd en koos de ABN toch voor een internationale aanpak, waarvoor de huidige nationale marketingcampagne stop gezet werd en “making more possible” wereldwijd gelanceerd werd.
Een andere mogelijke reden voor een internationale reclame campagne ligt in het gegeven dat een van de grootste uitdagingen die bedrijven op dit moment aangaan het doorbreken van de grenzen tussen hun interne en externe aspecten is (Hatch and Schultz, 1997).
Door middel van een korte pakkende tekst, een slogan, proberen bedrijven een gevoel te creëren bij de consument dat terug te vinden is in zowel de externe als de interne aspecten van de organisatie. Het heeft bijvoorbeeld betrekking op de marketing, maar ook op de organisatiestructuur en het productaanbod.
Een slogan kan gedefinieerd worden als een middel om de unieke visie van een organisatie naar de stakeholders te communiceren, met als doel het imago van de organisatie te versterken en te behouden en zich te onderscheiden van haar concurrenten.
Christensen stelt in zijn artikel (2004) dat corporate branding niet gemakkelijk gedefinieerd kan worden, maar het bestaat uit een combinatie van de volgende vier aspecten: strategic branding, marketing branding, employee branding en stakeholder branding. We kunnen binnen deze vier aspecten een scheiding maken tussen interne en externe aspecten. Met interne aspecten bedoelen we strategic branding en employee branding en met externe aspecten bedoelen we de overige twee, namelijk marketing branding en stakeholder branding.
In het literatuur gedeelte van mijn scriptie zal ik in het eerste hoofdstuk dieper ingaan op het begrip “corporate branding”. Wat is corporate branding en uit welke facetten is het opgebouwd.
Vervolgens zal ik in het tweede hoofdstuk ingaan op de kenmerken van verschillende soorten slogans die er zijn en hoe de slogans een bijdrage leveren aan de interne en externe marketing.
Gerard Kleisterlee, de bestuursvoorzitter van Philips, geeft in een interview aan dat Philips aan het transformeren is en verandert van een zeer gediversifieerd elektronicabedrijf in een veel sterker gespecialiseerde aanbieder van oplossingen op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en technologie met een sterke marktoriëntatie (NRC Handelsblad, 24-09-2005).
De vraag is of er daadwerkelijk verschil is tussen het “oude” en het “nieuwe” Philips en of dit verschil ook terug te vinden tussen de twee slogans die representatief zijn voor die periodes.
In het tweede, empirische gedeelte zal ik twee slogans van Philips tegenover elkaar zetten, namelijk de oude slogan, “Let’s make things better”, tegen de huidige slogan, “Sense and Simplicity”.
In hoofdstuk drie zal ik “Let’s make things better” behandelen en in hoofdstuk vier kijk ik naar “Sense and Simplicity”. In deze hoofdstukken zal ik beide slogans op een aantal criteria testen. Allereerst zal ik kijken met wat voor een soort slogan we te maken hebben. Daarna ga ik de invloed de slogan op de externe en interne aspecten van de organisatie bekijken, naar de criteria die voortgevloeid zijn uit het eerste gedeelte. Daarmee wil ik onderzoeken of de slogan inderdaad meer is dan alleen een marketingtool, maar ook daadwerkelijk invloed heeft op de gehele organisatie met al haar facetten.
In hoofdstuk vijf zal ik de verschillen tussen de twee slogans en het daarmee gepaard gaande beleid uiteenzetten. Tenslotte vat ik mijn bevindingen kort samen in de conclusie.
1
Corporate Branding wint aan belang
De druk van een vrije, competitieve marktomgeving gecombineerd met een extreme snelle technologische ontwikkeling heeft voor een situatie gezorgd waarin consumenten het bedrijf dat het product maakt “kopen” (Melewar&Saunders, 1998, p.291). Dat wil zeggen dat consumenten afgaan op het karakter, de grootte en het vertrouwen dat een bedrijf uitstraalt, in plaats van simpelweg op het product af te gaan. Er heeft dus een duidelijke verschuiving plaatsgevonden in de manier waarop de consument haar keuze maakt. Kon het een consument vroeger niet schelen welk bedrijf het product wat hij kocht geproduceerd had, vandaag de dag speelt het bedrijf achter het product een wezenlijke rol in de beslissing van de consument. De afgelopen jaren is de externe vraag naar transparantie en accountlabiliteit van het beleid en de praktijken achter de productmerken zeer gestegen (Knox&Bickerton, 2003, p.1000). Men wil dus meer inzicht in de organisatie.
Een reactie hierop is te zien bij veel multinationals. Zij verschuiven hun marketingfocus van productmerken naar corporate branding. Deze verschuiving brengt voor bedrijven een grote verandering met zich mee, omdat er een vijftal grote verschillen zijn tussen de marketing van productmerken en corporate branding. Deze verschillen worden zowel door Hatch en Schultz (2003, p.1044-1046) als door Balmer (2001, p.218) onderkend. Het eerste, en meest duidelijke verschil is dat de focus van de marketing niet langer bij losse producten alleen ligt, maar nu bij de organisatie als geheel ligt. Natuurlijk zijn de producten en het corporate brand wel aan elkaar gerelateerd, in zoverre dat het corporate brand economische waarde toevoegt aan alle producten en diensten die door het bedrijf aangeboden worden. Ten tweede is de ambitie van de marketing van producten vaak op de korte termijn gericht, namelijk zo snel mogelijk, zo veel mogelijk potentiële klanten aantrekken en aldus helpen de verkoop te vergroten. Corporate brands echter zijn zowel gericht op het verleden als op de toekomst. Zij stimuleren de associatie met de het erfgoed van de organisatie en verwoorden met strategische visies wat er in de toekomst gaat komen.
Het derde verschil heeft betrekking op het management. De afzonderlijke producten vielen voornamelijk onder het middenmanagement, terwijl het corporate brand een
deel is van de strategie van de organisatie en dus logischerwijs onder de verantwoordelijkheid van het hoogste management valt.
Ten vierde is er een verschil in de marketingfocus. De marketing van een product is voornamelijk gericht op consumenten. Corporate branding doet dit ook, maar draagt daarnaast ook bij aan de het imago van het bedrijf dat gevormd en behouden wordt bij alle stakeholders van de organisatie. Onder de stakeholders vallen bijvoorbeeld werknemers, investeerders, partners, leveranciers en andere geïnteresseerde partijen. Ten slotte is er nog een verschil in wie zich binnen de organisatie bezig houden met de marketing. Product marketing is vooral de inspanning van de marketing afdeling, terwijl corporate branding ondersteund moet worden door de hele organisatie en dus niet toe te wijzen is tot een bepaalde afdeling.
Corporate branding is dus niet alleen een marketingtool, maar wordt gevormd door de integratie van de strategische visie, de organisatiecultuur en het imago van de organisatie.
1.1 Een nadere uitwerking van het begrip Corporate Branding
Zoals eerder al gezegd bestaat corporate branding uit een integratie van de strategische visie van de organisatie, met de organisatiecultuur en het imago van de organisatie. Deze integratie is weergegeven in figuur 1.
Onder de strategische visie van de organisatie verstaan we het centrale idee achter het bedrijf dat de aspiratie van het topmanagement belichaamt en uitdraagt wat zij met de organisatie willen bereiken in de toekomst. De organisatie cultuur staat voor de interne normen en waarden, die over de tijd heen binnen de organisatie gegroeid zijn. De normen en waarden vormen een leidraad bij het handelen van de organisatie als geheel evenals het handelen van de afzonderlijke vertegenwoordigers van de organisatie. Het imago van de organisatie laat zien hoe de organisatie gezien wordt door de ogen van buitenwereld, dus in de ogen van klanten, investeerders, media, leveranciers, enz. (Hatch&Schultz, 2003, p.1042)
Figuur 1: de integratie van visie, imago en cultuur binnen corporate branding (Hatch&Schultz, 2003, 1047)
Hojberg Christensen heeft in zijn artikel (2004) het figuur van Hatch en Schultz nog iets verder uitgewerkt. Volgens Hojberg Christensen (2004, p.26) bestaat “corporate branding” uit een combinatie van de volgende vier aspecten: stategic branding,
marketing branding, employee branding en stakeholder branding. We kunnen deze
vier aspecten plaatsen in het model van Hatch en Schultz, zoals te zien is in figuur 2. Tevens zijn de vier aspecten op te delen in twee verschillende groepen. De eerste groep zijn de externe factoren van een bedrijf. Hier wordt de communicatie van het bedrijf naar derden mee bedoeld. Een voorbeeld hiervan zijn klanten, potentiële klanten, aandeelhouders en concurrenten. Onder deze groep vallen de aspecten
marketing branding en stakeholder branding.
De tweede groep zijn de interne factoren, hier onder verstaan we alle zaken die zich binnen het bedrijf afspelen. Bijvoorbeeld de communicatie naar en omgang met de werknemers, de strategie van het bedrijf en de normen en waarden van het bedrijf. De aspecten strategic branding en employee branding kunnen we dus onder de interne factoren scharen.
Er zijn verschillende vormen van corporate branding te onderscheiden, afhankelijk van het aantal productmerken dat een organisatie heeft en afhankelijk van hoe een organisatie bekend staat in de verschillende landen waar zij opereert. Dit is weergegeven in het volgende schema.
product
vorm één merk meerdere merken
corporate divers Heineken bier Heineken holding
brand
uniform Philips Unilever
Figuur 3: Corporate brands & Producten
Heineken is een goed voorbeeld van een organisatie met een divers corporate brand. Heineken bier is in meerdere markten totaal anders gepositioneerd. Hier in Nederland is het een biertje voor het volk, terwijl hetzelfde bier in China als een delicatesse gezien wordt, en alleen de rijke mensen zich een Heineken biertje kunnen permitteren. Als Holding is Heineken ook zeer divers en beschikt over meerdere producten. In Griekenland is Amstel bier bijvoorbeeld marktleider, terwijl in Amerika nog nooit iemand van Amstel gehoord heeft.
Unilever op haar beurt beschikt over heel veel verschillende merken, maar draagt wel in alle landen waar zij opereert hetzelfde corporate brand uit. Hierdoor lopen de marketing van de organisatie en de marketing van het product dus naast elkaar, maar zijn niet hetzelfde, omdat er meerdere merken producten zijn, die allen een andere marketing behoeven.
De meest interessante combinatie, voor dit onderzoek, is die van een uniform corporate brand, met één productmerk. Door deze combinatie worden de marketing van het product en de marketing van de organisatie met elkaar verweven. Als mensen aan de organisatie denken moeten ze aan het product denken en andersom. Een
voorbeeld van een organisatie met één productmerk en een universeel corporate brand is Philips.
Corporate brands hebben in meerdere opzichten nut. Zij communiceren de waarde van het merk, ze zorgen voor een manier om de organisatie te differentiëren ten opzichte van concurrenten en ze behouden en vergroten de achting en het vertrouwen van de stakeholders (Balmer&Gray, 2003, p.974). Tevens kan een product of reclame met een goed corporate brand zorgen voor onmiddellijke herkenning en voor acceptatie van een nieuw product dat wordt geïntroduceerd onder de naam van de organisatie (Meyers-Levy, 1989, p.197).
1.2 De interne factoren van Corporate Branding
Strategy Branding
De eerste stap in de vorming van een corporate brand is strategic branding. Strategic
branding heeft als uiteindelijke doel het bepalen van de te volgen merkstrategie.
Echter om daar te komen moet het topmanagement zichzelf eerst een aantal andere vragen stellen om een duidelijk beeld te krijgen waarom de organisatie bestaat. Waar staat de organisatie voor, wat maakt de organisatie uniek en wat zijn de resultaten die ze willen behalen.
Om deze vragen te kunnen beantwoorden kunnen we gebruik maken van de organisatorische balanced scorecard. Dit is een top-down instrument om de strategische visie van de organisatie goed weer te geven (Rampersad, 2002, p.29). Dat wil zeggen dat het proces van visievorming boven in de organisatie begint, dus bij het top management, en vervolgens gecommuniceerd wordt naar de andere werknemers. In de eerste fase van deze scorecard moet een duidelijk beeld neergezet worden van de organisatiemissie, de organisatie visie en moeten de kernwaarden geformuleerd worden. De organisatiemissie omvat de identiteit van de organisatie en geeft haar bestaansreden aan, waarom, waartoe en voor wie ze bestaat, wat haar ultieme hoofddoel en primaire functie is, in welke fundamentele behoefte zij voorziet en wie haar voornaamste belangengroepen zijn.
De organisatievisie geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken. Ook normen, waarden en principes maken hier een deel van uit .
De kernwaarden van de organisatie bepalen hoe men te werk gaat om de visie te realiseren. Zij fungeren als basis die richting en steun geeft en leggen vast waar de mensen binnen de organisatie voor staan (Rampersad, 2002, p.29).
Na de missie, de visie en de kernwaarden van de organisatie duidelijk op een rijtje te hebben gezet kan het topmanagement overgaan op de strategievorming. Om deze strategie te kunnen formuleren moeten zij een duidelijk beeld hebben van de strategische doelen die zij willen bereiken.
Nadat het topmanagement een duidelijk beeld gevormd heeft van de organisatie kunnen zij de te volgen strategie van de organisatie communiceren naar de werknemers.
Employee Branding
De werknemers zijn de volgende stap in de vorming van het corporate brand. De werknemers zijn de kern van de organisatie. Zij vormen namelijk het gezicht van de organisatie voor de overige stakeholders, zowel wat betreft de producten en diensten, als voor de organisatie in zijn geheel (Harris&Chernatony, 2001, p.441). Om de strategie die het topmanagement gekozen heeft goed te laten functioneren en de strategische doelen te kunnen behalen is het heel belangrijk dat de werknemers volledig achter de strategie staan en dezelfde ideeën hebben over de organisatie en de richting waar de organisatie heen wil. Werknemers staan dus centraal in het proces van het opbouwen van een merk, en het gedrag van de werknemers kan de geadverteerde waardes van het merk vergroten. Maar als de werknemers niet op één lijn zitten met het topmanagement kunnen ze de waarde van berichten die door de organisatie naar buiten gebracht worden ook verminderen (Harris&Chernatony, 2001, p.442).
Om er voor te zorgen dat de werknemers de boodschap uitdragen die het topmanagement wil dat ze uitdragen, is ook de visie die het management vastgesteld heeft belangrijk. De visie is een ambitieus plan voor de toekomst, waar iedereen in de organisatie in moet geloven. Het is een leidraad die iedereen in de organisatie over hetzelfde pad naar de toekomst leidt (Daft,1999, p.126). Het is dus de taak voor het
management om ervoor te zorgen dat de visie goed gecommuniceerd wordt naar de lagere delen van de organisatie, zodat de visie ook daadwerkelijk een leidraad wordt bij alle activiteiten. In dat geval zullen de werknemers bij alledaagse beslissingen en acties handelen in overeenstemming met de visie en er op die manier voor zorgen dat de organisatie de goede koers blijft volgen.
Nu de werknemers op dezelfde lijn zitten als het topmanagement is het de bedoeling dat ze de boodschap ook uitdragen naar de andere stakeholders zoals de klanten, de leveranciers en de aandeelhouders. Om ervoor te zorgen dat dit proces goed verloopt, is het van belang dat de werknemer zich goed voelt bij de organisatie en bij zijn functie. De werknemer moet een positieve emotionele band hebben met het bedrijf. Als de werknemers deze band hebben werkt dat ook positief door op alle mensen waarmee zij te maken hebben en zullen zij een boodschap uitdragen die in lijn is met boodschap die het topmanagement uit wil dragen.
Deze uitvoering is een bottum-up proces. De visie moet vanuit de onderkant van de organisatie doorgevoerd gaan worden in bijvoorbeeld afdelingsplannen en plannen voor nieuwe producten of diensten. Deze plannen komen vervolgens weer terug bij de manager, die op zijn beurt weer invloed heeft op het plan en de uitvoering en het weer terugkoppelt naar de werknemers. Dit zorgt voor een continue voortgang van de ontwikkeling van de organisatie en het bijstellen van de visie.
Het positieve effect dat werknemers hebben op de klanten is goed te zien in de cycle
of success (figuur 3). De cycle geeft aan dat een positieve employee cycle een positief
effect op de customer cycle heeft. Het komt er op neer dat werknemers gelukkiger in hun werk worden door een gefocust aannamebeleid, intensievere training en betere lonen. Dit zorgt ervoor dat de werknemers een hogere kwaliteit van werk afleveren en meer klantgericht te werk gaan. Dit heeft een positief effect op de klanten die doordat ze beter geholpen worden meer tevreden zijn en als gevolg daarvan loyaler worden (Lovelock&Wright, 2002, p.339).
Employee branding wordt gevormd door alle facetten van werknemer management
die ik zo juist beschreven heb. Het zorgt er dus voor dat de werknemers op dezelfde golflengte als het topmanagement zitten en dat de boodschap die het topmanagement de organisatie uit wil laten dragen ook daadwerkelijk opgepakt wordt en vertaald wordt in het handelen.
1.3 De externe factoren van Corporate Branding
Marketing Branding
Nadat iedereen binnen de organisatie op één lijn zit kan ze als een geheel dezelfde boodschap naar buiten gaan communiceren. Met behulp van marketing branding kan de organisatie aan de stakeholders laten zien waarin zij verschilt van haar concurrenten, zowel op basis van geproduceerde producten als de organisatie in zijn geheel (Hojberg Christensen, 2004, p.26).
Het grote verschil tussen marketing van een product en marketing van een organisatie is dat productmarketing voornamelijk gericht is op de consument, terwijl de marketing van een organisatie gericht is op alle stakeholders (Balmer, 2001, p.283). Een deel van deze communicatie naar derden toe verloopt via de werknemers, maar er zijn natuurlijk nog tal van mogelijkheden om de buitenwereld met de boodschap te bereiken. Dit kan door gebruik te maken van de marketing communicatie mix (Kotler, 2000, p.550).
Deze mix bestaat uit 5 manieren van communicatie, namelijk advertising, sales promotion, public relations and publicity, personal selling en direct marketing. Via deze kanalen wordt de visie van de organisatie en de visuele identiteit van de
organisatie naar de buitenwereld gecommuniceerd. De visuele identiteit van de organisatie bestaat uit vijf elementen: naam, symbool en/of logotype, typografie, kleur en slogan (Melewar&Saunders, 1998, p.291). Op deze manier vormt een organisatie niet alleen herkenning bij de buitenwereld op basis van de naam van de organisatie, maar proberen ze ook andere associaties op te bouwen die mensen aan het merk doen denken. In eerste instantie lijkt sales promotion niet erg voor de hand te liggen voor een corporate brand. Toch kan het wel. Maar in dat geval is het merk het product, een goed voorbeeld hiervan is Prada.
Stakeholder Branding
Het laatste aspect van corporate branding waarbij we stil moeten staan is stakeholder
branding. Dit houdt de communicatie naar alle stakeholders in. Er zijn heel veel
verschillende soorten groepen stakeholders waar het bedrijf mee te maken heeft. Zoals klanten, potentiële klanten, werknemers, leveranciers, de overheid, aandeelhouders, financiers, distributeurs, retailers en anderen waar de organisatie mee te maken heeft. Het belangrijkste om op te merken is dat niet alle stakeholders hetzelfde zijn. En omdat ze niet hetzelfde zijn zullen ze dus ook op verschillende manieren benaderd moeten worden. Een werknemer behoeft een andere aanpak dan een klant of een investeerder. Toch is er een overeenkomst in de benadering van de verschillende groepen stakeholders, namelijk de boodschap. De boodschap die de organisatie over wil brengen is hetzelfde, zij het niet op een andere manier gebracht (Hojberg Christensen, 2004, p.26). Stakeholder branding attendeert het management erop dat dit ook daadwerkelijk gedaan wordt, want tevreden stakeholders zijn belangrijk voor de organisatie. Kotler beschrijft dit als de virtuele cirkel van winst en groei. Een slim bedrijf zorgt voor een hoge tevredenheid bij de werknemers, waardoor zij harder gaan werken en een hogere kwaliteit producten en diensten leveren, waardoor de klanten gelukkige wordenr, wat er toe leidt dat ze vaker iets kopen. En dit leidt weer tot een hogere groei en hogere winst, wat er toe leidt dat de aandeelhouders tevreden zijn, waardoor er meer geïnvesteerd wordt, etc, etc. (Kotler, 2000, p.41).
Hoewel het gedrag van alle stakeholders dus invloed heeft op elkaar is er de laatste jaren wel wat verandert. Vooral op het gebied van de financiers en aandeelhouders en de overheid. Deze twee groepen stakeholders zijn steeds kritischer geworden en hun steun en vertrouwen is niet meer voor altijd zo vanzelfsprekend als vroeger. Het is
daarom ook belangrijk dat een organisatie een actief beleid voert naar deze stakeholders toe.
1.4 Corporate branding bij multinationals
Eerder is al genoemd dat consumenten steeds meer naar de organisatie kijken die achter het product zit dan naar het product op zichzelf. Melewar en Saunders (1998, p.291) beweren zelfs dat de persoonlijkheid en identiteit van een multinational in de toekomst de zwaarst wegende factor zal worden in de keuze van de consument tussen het product van een organisatie en die van de concurrent. Dit geeft wel aan hoe belangrijk corporate branding is voor organisaties.
Ook is er besproken dat het van belang is dat er naar alle stakeholders dezelfde boodschap gecommuniceerd wordt. Er zou dus één internationaal gecoördineerde marketing campagne moeten zijn. Dit kan volgens Pae, Samiee en Tai (2001, p.178), als de internationale marketingstrategie zich focust op de ontwikkeling van merken die in alle markten gelijk gepositioneerd zijn.
De wereldwijde benadering kan echter lokaal verschillen vertonen. Er kan gekozen worden voor een thema, met verschillende uitvoeringen in verschillende landen, aangepast op de plaatselijke cultuur. Of er kan gekozen worden voor een thema en een universele uitvoering die dus overal hetzelfde is. In dat geval is er vaak sprake van een non-verbale presentatie, waar de nadruk ligt op het visuele aspect en de muziek en de tekst kan in meerdere talen vertaald worden (Pae, Samiee en Tai, 2001, p.177).
Er zitten een aantal voordelen aan het hebben van corporate brand wereldwijd (Quelch, 1999, p.1999). Het eerste voordeel is dat de marketing en communicatiekosten dalen, omdat er sprake is van economies of scale op het gebied van logo-ontwikkeling, verpakking, registratie en media-uitgaven. Tevens zijn er ook marketingopties die alleen open zijn voor wereldwijde merken, zoals de sponsering van de Olympische Spelen of het WK voetbal.
Ten tweede kan een wereldwijd merk waarde toevoegen voor klanten. Dit aspect speelt vooral bij producten die een hoge betrokkenheid hebben bij de aankoop, zoals lifstyle producten, bijvoorbeeld een auto. Een directeur kan zijn gevoel van status ten
opzichte van zijn werknemers versterken door een BMW te rijden, terwijl zijn werknemers een Renault hebben. Voor hem voegt het rijden in een auto van BMW dus waarde toe omdat het merk voor hem en anderen een associatie met een hoge status heeft en dus indirect ook iets zegt over hem.
Het derde voordeel zit hem in het feit dat wanneer er in alle landen waar de organisatie actief is hetzelfde gedaan wordt, de werknemers van elkaar kunnen leren. Mensen met verschillende nationaliteiten, opleidingen en normen en waarden die voortvloeien uit de verschillende culturen, kunnen door samen te werken de campagne rond om het merk versterken.
Ten slotte is er nog het voordeel dat een organisatie met een sterke merknaam makkelijker goede werknemers aantrekt en behoudt. Dit is mede omdat een grote international haar werknemers vaak meer te bieden heeft, maar ook de associatie met een organisatie, en waar de organisatie voor staat, speelt een grote rol in de keuze van mensen met betrekking tot een werkgever.
Melewar en Saunders (1998, p.301) hebben onderzoek gedaan naar de effecten van een gecoördineerde marketing aanpak bij internationale organisaties. Zij hebben vastgesteld dat een gecoördineerde aanpak een positieve invloed heeft op de verkoop, op de merktrouw van de consument, op de bekendheid onder consumenten van de organisatie en zijn producten en op het bewustzijn van consumenten met betrekking tot de reclame die het bedrijf maakt.
2 Slogans
Steeds meer organisaties maken gebruik van corporate branding. Organisaties willen een positieve associatie opbouwen bij de stakeholders bij de naam van hun organisatie. Deze associatie wordt met een combinatie van verschillende middelen opgebouwd, namelijk de naam van de organisatie, het symbool en/of logo, de typografie, de kleur en de slogan ( Melewar&Saunders, 1998).
Slogans worden door steeds meer organisaties gebruikt als onderdeel van corporate branding. Ze doen dat om zich in eerste instantie te onderscheiden van hun concurrenten, maar dat is niet de enige reden voor het gebruik van een slogan. Slogans zijn een uiting van de identiteit van de organisatie en kunnen een waardevolle toevoeging zijn voor de marketing campagne (Freeman, 2005, p.3).
Voorbeelden van slogans zijn:
“Miele, er is geen betere”
“Palmolive. Een streling van de natuur” “I’m loving it” van McDonalds
“Always Coca-Cola” “We try harder!” van Avis
We kunnen vaststellen dat er twee soorten slogans zijn: marketingslogans en visieslogans. De eerste soort komt puur voort uit de marketing en is dan ook gericht op de externe marketing en wordt daar ook alleen voor gebruikt. De slogan kan wel de visie van de organisatie over willen brengen, maar is alleen gericht op de klanten. Deze slogan heeft dus binnen de organisatie geen directe betekenis en dient geen intern doel.
De visieslogan is ook gevormd vanuit de visie van de organisatie en is gericht op alle stakeholders. Deze slogan dient dus zowel een intern als een extern doel en heeft wel degelijk een betekenis binnen de organisatie.
Door middel van een slogan kan een organisatie haar persoonlijkheid en identiteit laten zien aan de buitenwereld. Deze aspecten zijn terug te vinden in de visie van de
organisatie, dus eigenlijk wil de organisatie haar unieke visie overbrengen aan de buitenwereld. Door de organisatie een duidelijke identiteit te geven probeert ze het imago dat ze heeft bij de stakeholders te versterken en te behouden. Dit speelt in op het gegeven dat de persoonlijkheid en identiteit van een multinational in de toekomst de zwaarst wegende factor zal worden in de keuze van de consument tussen het product van een organisatie en die van de concurrent (Melewar&Saunders, 1998, p.291).
We zouden de definitie van een visieslogan dus als volgt kunnen omschrijven:
Een visieslogan is een middel om de unieke visie van een organisatie naar alle stakeholders, zowel extern als intern, te communiceren, met als doel het imago van de organisatie te versterken en te behouden en zich te onderscheiden van haar concurrenten.
Aangezien we stakeholders vastgesteld hebben als klanten, potentiële klanten, werknemers, leveranciers, de overheid, aandeelhouders, financiers, distributeurs, retailers en anderen waar de organisatie mee te maken heeft, kunnen we stellen dat de slogan dus zowel binnen als buiten de organisatie bereik heeft. De visieslogan is de leidraad voor de marketing en is dus leidend voor zowel de interne marketing als de externe marketing.
2.1 De bijdrage van slogans aan de interne marketing
Laten we allereerst vastgesteld hebben dat slogans geen invloed hebben op strategic
branding. Dit kan simpelweg niet omdat de visie gevormd wordt bij strategic branding en de slogan een weergave van de visie is.
Aangezien externe en interne marketingcommunicatie zeer met elkaar verweven zijn (werknemers zien tenslotte ook de reclames van de organisatie waar zij werken en lezen ook de krant) is het belangrijk dat bij het opstellen van het interne en externe communicatiebeleid rekening gehouden wordt met deze onderlinge verwevenheid (Boomsma, 1990, p.35). Als dit niet het geval is, en de werknemer een ander verhaal vanuit zijn werkervaring bij de organisatie te horen krijgt dan de organisatie naar
buiten brengt, kan dat voor werknemers verwarrend zijn en hun zelfs doen twijfelen aan de integriteit van het bedrijf (Mitchell, 2002, p.100).
Bij het opstellen van de externe marketing zal dus ook rekening gehouden moeten worden met wat men binnen de organisatie wil bereiken, om op die manier tot een marketingstrategie te komen die een integratie is van het geen de organisatie zowel naar binnen als naar buiten wil communiceren. Daarom is het is ook wenselijk dat externe slogans ook intern gebruikt kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn “IBM means service” en “Randstad houdt niet van half werk” (Boomsma, 1990, p.36). De slogan speelt dus een belangrijke rol in de communicatie binnen de organisatie.
Aangezien de visie van een organisatie uniek is heeft iedere organisatie een andere. Hierdoor zijn er dus ook verschillende soorten slogans te onderscheiden, omdat ze gebaseerd zijn op andere visies met andere doelen.
In de vorige paragraaf hebben we twee soorten slogans kunnen onderscheiden, de marketingslogan en de visieslogan. Ook hebben we vastgesteld dat de marketingslogan alleen gericht is op de externe stakeholders. Deze draagt dus niet bij aan de interne marketing. De visieslogan daarentegen is gericht op alle stakeholders, dus ook de interne stakeholders als bijvoorbeeld de werknemers.
Aan de hand van een viertal criteria kunnen we bepalen met welke van de twee soorten slogans we te maken hebben. Het eerste criterium is het beleid. Is het beleid en daarmee dus ook de visie van het bedrijf in lijn met de slogan en wordt de slogan gebruikt om het beleid of beleidsveranderingen extern en intern te ondersteunen. Ten tweede kunnen we naar de organisatiestructuur kijken. Is de (veranderde) organisatiestructuur in lijn met de visie. De uitvoeringsverantwoordelijkheid is het derde criterium. Hier wordt vastgesteld of de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de interne marketing uitsluitend bij het (top)management ligt, of bij iedereen in de organisatie (Bekkers, Bakkum en Kempe, 1992). Het vierde criterium zijn de
producten en/of diensten van de organisatie. Zijn de visie en de slogan de leidraad
voor de productontwikkeling.
Door de slogan op deze vier criteria te testen kunnen we bepalen of de (nieuwe) slogan in lijn is met het gevoerde beleid, de organisatiestructuur en de producten van een organisatie.
Als er blijkt dat het beleid, de organisatiestructuur en de producten niet in lijn zijn met de slogan, dan spreken we van een marketingslogan. Deze slogan staat dan los van alle interne aspecten van een organisatie en heeft alleen een extern doel.
We kunnen pas van een visieslogan spreken als de slogan niet alleen voortkomt uit de visie en het beleid van de organisatie, maar ook de organisatiestructuur en het productaanbod in lijn zijn met de nieuwe visie en de slogan.
2.2 De bijdrage van slogans aan de externe marketing
Alle boodschappen die een organisatie naar buiten brengt, in welke vorm dan ook, kunnen we beschouwen als externe marketing. Binnen de externe marketing kunnen we aan de hand van de marketing communication mix van Kotler (2000, p.550) vijf verschillende communicatiekanalen onderscheiden waarmee een organisatie boodschappen naar buiten kan brengen. Tevens zullen we naar een zesde kanaal kijken, de investor relations. Aangezien de aandeelhouders steeds belangrijker worden voor organisaties en ook de financiële markt een grotere rol speelt, is de benadering van deze groepen zeer belangrijk.
Deze kanalen zijn weergegeven in het volgende model.
communicatiekanaal Advertising sales public personal direct investor
promotion relations selling marketing relations
voorbeelden tv reclame
wedstrijden en
spelletjes speeches
verkoop
presentaties catalogus jaarverslagen
geprinte reclame
premiums en
geschenken jaarverslagen
verkoop
bijeenkomsten mailings vergaderingen
verpakking sampling sponsordeals beurzen telemarketing nieuwsbrieven
billboards demonstraties donaties aanmoediging
internet winkelen
Aandeelhouders- vergadering
symbolen en logo's kortingsbonnen publicaties programma's tv winkelen
Gesprekken met aandeelhouders
brochures kortingen magazine e-mail
posters en flyers beurzen evenementen
seminars
In de vorige paragraaf heb ik al aangegeven dat de slogan de leidraad is van de marketing, dus ook van de externe marketing. Als het goed is zou de slogan in alle vormen van communicatie van de organisatie naar buiten terug te vinden moeten zijn. Om dit goed te kunnen bekijken maken we gebruik van de communicatiekanalen om overzicht te houden tussen alle verschillende uitingen van de externe marketing. Aan de hand daarvan gaan we bepalen in hoeverre de slogan daadwerkelijk de leidraad van de externe marketing is.
2.3 Criteria om op te toetsen
Uit het vorige hoofdstuk vloeien een aantal criteria voort waar we de marketing op kunnen toetsen. Door deze toets wordt duidelijk in hoeverre de slogan een bijdrage heeft aan zowel de interne als de externe marketing.
We kunnen de volgende criteria onderscheiden:
Soort marketing Interne Marketing Externe Marketing Criteria Beleidsverandering Advertising
Organisatiestructuur Sales Promotion
Uitvoerings-veranwoordelijkheid
Public Relations
Producten en /of diensten Personal Selling Direct Promotion Investor Relations
3 “Let’s make things better”
In het najaar van 1995, na nauwelijks een jaar in dienst te zijn, presenteerde Cor Boonstra, de toenmalige vice-president van Philips een plan om de gefragmenteerde marketinginspanningen van Philips te stroomlijnen. “Let’s make things better” was de leuze die de consument vanaf dat moment kreeg ingehamerd (van Nieuwsradt, 1998). In de volgende paragrafen zullen we bekijken of de slogan “Let’s make things better” een marketingslogan of een visieslogan is en of de slogan daadwerkelijk de leidraad was voor de interne en de externe marketing.
3.1 De bijdrage aan de interne marketing
Toen Boonstra in 1994 werd benoemd tot voorzitter van de Raad van Bestuur van Philips, formuleerde hij voor zichzelf een aantal doelen (Matze,1998):
1. Aanpak van de verliesgevende activiteiten
2. Verbetering van de verhoudingen tussen eigen en vreemd vermogen tot tenminste 75:25
3. Invoering van een governance model met heldere verantwoordelijkheden, het zogenoemde aspergemodel
4. Concentratie op massafabricage
5. Vernieuwing en verjonging van het management en inkrimping van de staf Boonstra heeft een nieuw bestuursmodel ingevoerd dat uitgaat van directe rapportage vanuit de 120 business units. De units maken onderdeel uit van divisies, die op hun beurt gegroepeerd waren in sectoren. Maar dwars door de divisies heen heeft Boonstra regionale verkooporganisaties opgericht. De regionale verkooporganisaties passen in Boonstra's beleid de marketing van Philips te versterken (Matze,1998). Hieruit blijkt al dat het beleid van Boonstra vooral gericht was op de externe marketing en in dienst van dit beleid zijn intern wel veranderingen doorgevoerd, maar deze veranderingen stonden in dienst van de marketing en los van de visie van de organisatie. De boodschap die extern uitgedragen werd, was intern geen leidraad. Ook in het interview met Mevrouw van Nieuwkasteele, Market Intelligence Director bij het Global Marketing Management van Philips International (zie bijlage 1 en 2),
kwam duidelijk naar voren dat de slogan intern niet leefde en ook intern niet gecommuniceerd werd.
Daarom kunnen we niet spreken van een visieslogan, de veranderingen intern zijn niet gelieerd aan de marketingcampagne en beide zijn niet gedreven zijn door de algemene visie van de organisatie. Ook in de producten en de productontwikkeling zien we niets terug van de visie. “Let’s make things better” is dus een marketingslogan die gericht was op de externe stakeholders.
3.2 De bijdrage aan de externe marketing
Het eerste wat Boonstra gedaan heeft toen hij aan het hoofd kwam bij Philips is het gebruik van de merknaam tot op de millimeter precies vastleggen. Hij stelde hier nauwe richtlijnen voor op die het gebruik van de merknaam vastlegden van brievenhoofd tot tv-reclame (van Nieuwstadt, 1998).
Toch blijkt uit het interview met Mevrouw van Nieuwkasteele dat het gebruik van het logo en de slogan in alle landen waar Philips opereerde verschillend werd gebruikt en weergegeven. Iedereen interpreteerde de richtlijnen anders en de zelfs andere logo’s werden regelmatig gebruikt. Je zou dus kunnen concluderen dat er niet één centraal beleid was, maar dat er richtlijnen waren opgesteld, die op lokaal niveau verschillend ingekleurd werden.
Door al deze verschillende interpretaties van de slogan en presentaties van de merknaam Philips is het moeilijk om vast te stellen hoe de verschillende communicatiekanalen in de tijd van “Let’s make things better” gebruikt werden.
Wel kunnen we naar aanleiding van het interview met Mevrouw van Nieuwkasteele vaststellen dat Philips vooral gebruik maakte van de communicatiemiddelen tv en print om hun producten onder de aandacht van de consument te brengen. Dit deden ze doormiddel van een aantal starproducts, die dominant waren in de presentatie van de producten naar de consument. Aangezien Philips ieder mens als potentiële klant beschouwde maakten ze alleen gebruik van “above the line” communicatie, dus dezelfde boodschap naar iedereen.
4 “Sense and Simplicity”
In 2004 lanceert Philips de nieuwe slogan “Sense and Simplicity”. Dit gebeurt onder leiding van Gerard Kleisterlee, de opvolger van Cor Boonstra.
In de volgende paragrafen zullen we bekijken of de slogan “Sense and Simplicity” een marketingslogan of een visieslogan is en of de slogan daadwerkelijk de leidraad is voor de interne en de externe marketing.
4.1 De bijdrage aan de interne marketing
“Als merkbelofte is “Sense and Simplicity” een integraal onderdeel van ons streven
een marktgerichte onderneming te worden. Voor ons behelst “Sense and Simplicity” veel meer dan alleen een advertentiecampagne, hoe belangrijk die ook is voor onze marketing en communicatie. Het omschrijft waaraan wij alles wat wij doen en maken willen laten voldoen.” (Gerard Kleisterlee, 2005)
In dit fragment uit de toespraak van Kleisterlee op de aandeelhoudersvergadering op 31 maart 2005 komt duidelijk naar voren dat de slogan het beleid van de organisatie belichaamt. Ook in het interview met Mevrouw van Nieuwkasteele komt terug dat de slogan niet alleen een marketing doel heeft, maar dat de gedachte die de slogan weergeeft in alles wat Philips doet terugkomt. Ook verwijst de slogan naar de wijze waarmee Philips met haar stakeholders om wil gaan, namelijk in open en duidelijke relaties, eenvoudig te benaderen en makkelijk om zaken mee te doen (Kleisterlee, 2005).
Met de invoering van het nieuwe beleid is ook de organisatiestructuur van Philips drastisch veranderd. Het aspergemodel van Boonstra heeft ertoe geleid dat de productdivisies te veel alleen werkten, zij vergaten samen te werken en waren soms zelf concurrentie van elkaar (van Nieuwkasteele, 2006). Dit kon doordat de divisies individueel beloond werden, waardoor ze met elkaar gingen concurreren opom winsten en beloningen te vergaren.
Kleisterlee heeft onder het motto “One Philips” de organisatiestructuur ingrijpend aangepast en versimpeld door drie ‘cirkels’ te introduceren. Deze cirkels,
gezondheidszorg, lifestyle en technologie, lopen door de verschillende divisies heen. Op deze manier worden de verschillende divisies gedwongen samen te werken. Maar er is meer veranderd dan de structuur van de organisatie. Andrea Ragnetti, de hoogste marketingman van Philips zegt het volgende: “Wil je eenvoud als belangrijkste waarde naar buiten effectief uitdragen, dan zul je ook de organisatie moeten vereenvoudigen” (van Dijk, 2005). Een voorbeeld hiervan is dat er besloten is dat er bij presentaties nog maar maximaal tien sheets gebruikt mogen worden, meer dan dat is volgens Ragnetti vaak overbodig en vertraagt de besluitvorming. Dit voorbeeld is slechts één van de driehonderd programma’s die op dit moment binnen Philips in het kader van Sense and Simplicity worden uitgevoerd.
De uitvoeringsverantwoordelijkheid voor de uit te dragen nieuwe gedachte van Philips ligt bij al het management, en dus niet bij alleen het hoogste management. Hierdoor wordt “Sense and Simplicity” door de hele organisatie uitgedragen.
Ook in de producten van Philips is “Sense and Simplicity” duidelijk terug te vinden. De Senseo-koffiemachine kan als pronkstuk van de Simplicity-beweging gezien worden. In de ontwikkeling van de producten is een centrale rol weggelegd voor Stefano Marzona, die al ruim twintig jaar aan het hoofd staat van de designafdeling van Philips. Binnen Philips wordt hij steeds nadrukkelijker geroemd om zijn bijdrage aan vereenvoudiging (van Dijk, 2005).
Op grond van al deze bevindingen kunnen we stellen dat de slogan “Sense and Simplicity”, op grond van de in hoofdstuk 2 gestelde criteria, een visieslogan is die het beleid van Philips belichaamt en een zeer sterke bijdrage heeft aan de interne marketing.
4.2 De bijdrage aan de externe marketing
In de tweede paragraaf van hoofdstuk twee hebben we zes communicatiekanalen vastgesteld aan de hand waarvan we de bijdrage van de slogan aan de externe marketing vast kunnen stellen. Het eerste kanaal is Advertising. Het belangrijkste middel dat onder dit kanaal valt is reclame. Philips heeft een duidelijke doelgroep
geformuleerd die ze wil bereiken. De reclamecampagne richt zich op een specifieke doelgroep die 20 procent van de mensen omvat die 80 procent van de verkopen voor hun rekening nemen, veelal welgestelde 'beslissers' van 35-55 jaar en A/B+ categorie, die een hekel hebben aan de zinloze complexiteit van technologie (persbericht Philips, 2004).
In alle reclame uitingen van Philips komt de slogan “Sense and Simplicity”terug. Ook in de andere middelen in dit kanaal zien we de slogan terug. Voorbeelden hiervan zijn de verpakkingen van de producten die ook in de campagne een grote rol spelen. "We wilden het thema 'eenvoud' in deze campagne op
een waarachtige manier neerzetten. We wilden een andere taal gebruiken dan je misschien zou verwachten van een technologieconcern, zeker van Philips - frisser, strakker, menselijker", aldus de heer Ragnetti. "Elk spotje, elke toevoeging vertelt een deel van het verhaal; het een versterkt het ander. Daarom zijn er in
achtereenvolgende reclameblokken telkens meerdere toevoegingen te zien. Dit is een absoluut unieke primeur in de moderne tv-reclame." (persbericht Philips, 2004).
In het tweede kanaal, Sales Promotion, is Philips een stuk minder actief. Wel zijn ze te vinden op beurzen, waar natuurlijk ook "Sense and Simplicity" naar voren wordt gebracht.
In Publics Relations is Philips zeer aanwezig. Waarschijnlijk is de sponsoring van de voetbalclub PSV hier de meest bekende van. Philips heeft in het verleden verschillende spraakmakende evenementen of projecten ondersteund, zoals het EK en het WK voetbal, zeiljacht de Innovator tijdens de Whitbread race, Mission Antarctica (de grote schoonmaakexpeditie naar de zuidpool) en, recent, de spectaculaire verhuizing van de Nachtwacht van Rembrandt naar de Philipsvleugel in het Amsterdamse Rijksmuseum. Maar ook zwemtopper Pieter van den Hoogenband zwemt van wereldrecord naar wereldrecord mede dankzij steun van Philips (Philips onderwijscommunicatie).
Het kanaal Personal Selling is op Philips niet van toepassing, omdat ze zich hoofdzakelijk op de massaconsumentenmarkt richten.
Met de invoering van “Sense and Simplicity” zijn er veel veranderingen doorgevoerd in het kanaal Direct Marketing. De site van de organisatie is helemaal onder handen genomen, wat geresulteerd heeft in een simpele, overzichtelijke website die 56 landensites bundelt en informatie verstrekt in 30 verschillende talen.
Ook zijn alle producten van Philips te vinden op deze nieuwe website en staat er informatie over de organisatie op.
Daarnaast kun je nu veel producten van Philips kopen in de online winkel.
Het laatste kanaal waar we naar kijken zijn de Investor Relations. Philips richt zich er de laatste jaren steeds meer op de aandeelhouders te behagen (van Dijk 2005). De macht van deze groep mensen wordt natuurlijk ook steeds groter, dus het is belangrijk een goede en ongecompliceerde relatie met deze mensen te hebben. Daarom wordt er één keer per jaar een aandeelhoudervergadering gehouden, na het bekend maken van de jaarcijfers. Daarin worden door Philips de cijfers en de keuze uit die er gemaakt zijn aan de aandeelhouders toegelicht. Tevens wordt de strategie voor het komende jaar gepresenteerd.
Ook wordt er ieder jaar een jaarverslag door Philips gepubliceerd. Op deze manier houden ze de organisatie zo transparant mogelijk.
5 Uiteenzetting van verschillen
Uit de hoofdstukken drie en vier blijkt al dat er een groot verschil is tussen de twee slogans, het achterliggende beleid en de bijdrage van de slogans aan de interne en de externe marketing.
“Let’s make things better” is een echte marketingslogan die volledig los stond van het beleid en de visie van Philips. Deze slogan was puur op de externe marketing gericht en heeft daar ook zeker heel goed gewerkt.
“Sense and Simplicity” echter is wel gelieerd met het beleid en de visie van Philips en is daardoor meer dan alleen een marketingcampagne. Ook intern draagt de slogan bij en wordt er gehandeld in lijn met de slogan. De organisatiestructuur is versimpeld en ook de productontwikkeling speelt in op de visie achter de slogan. Makkelijke apparatuur die door iedereen te gebruiken is. “Sense and Simplicity” is dus een echte visieslogan.
Ook het gebruik van de marketingmix is heel anders in de beide periodes. In de tijd van “Let’s make things better” beschouwde Philips iedereen als een mogelijke klant en maakten ze voornamelijk gebruik van massareclame, gedomineerd door een aantal starproducts.
Vandaag de dag heeft Philips haar doelgroep veel nauwer geformuleerd, en richten ze zich minder op de massaconsumptie. Omdat Philips zich niet alleen meer op consumergoods richt, maar ook heel actief is in de professionele omgeving, maken zij meer gerichte reclame. De marketingmix wordt veel breder gebruikt.
Ook het online gedeelte is in deze tijd natuurlijk veel belangrijker geworden en daar heeft Philips op in gespeeld met een nieuwe site, een online catalogus en een internetwinkel.
Conclusie
De marketingfocus van Multinationals verschuift steeds meer van productmerken naar corporate branding, doorat de consument steeds meer afgaat op de organisatie achter het product. Deze verschuiving brengt voor bedrijven een grote verandering met zich mee, omdat er grote verschillen zijn tussen de marketing van productmerken en de marketing van het corporate brand. Corporate branding wordt gevormd door de integratie van de strategische visie, de organisatiecultuur en het imago van de organisatie en is dus niet alleen meer een marketingtool.
Bij corporate branding is het dus belangrijk dat de boodschap constant is. De organisatie moet overal, wereldwijd hetzelfde uitstralen. Om te zorgen dat de visie van de organisatie constant naar buiten gebracht wordt is het van groot belang dat de externe marketing op één lijn is met de interne marketing. Als deze twee goed aan elkaar gelieerd zijn kunnen we de visie van de organisatie terug zien in het gevoerde beleid, de slogan, de organisatiestructuur en de producten die de organisatie maakt.
De oude slogan van Philips, “Let’s make things better” is een goed begin geweest van corporate branding. Boonstra heeft geprobeerd wereldwijd hetzelfde uit te stralen en liet de slogan in iedere uiting van Philips naar voren komen. Toch was deze slogan intern niet toepasbaar en leefde intern ook niet.
Kleisterlee lijkt de goede dingen meegenomen te hebben van het beleid van Boonstra en heeft met “Sense and Simplicity” ook de interne marketing in lijn met de visie gevormd. Hierdoor wordt de slogan, en dus de visie van Philips, niet alleen extern maar ook intern uitgedragen. De slogan is niet alleen een marketingtool meer, maar ook intern een leidraad. Alles wat Philips doet en maakt ademt “Sense and Simplicity”.
We kunnen dus concluderen dat de “Sense and Simplicity” strategie van Philips een zeer goede uitvoering is van Corporate branding. Wereldwijd draagt de multinational, zowel intern als extern, dezelfde boodschap uit.
Bibliografie
Balmer, J.M.T., Corporate identity, corporate branding and corporate marketing, seeing through the fog, European Journal of Marketing, 2001, vol.35, no 3/4, p248-291
Balmer, J.M.T., Gray, R., Corporate brands: What are they? What of them?,
European Journal of Marketing, 2003, vol.37, no 7/8, p972-997
Bekkers, M.H., Bakkum, Y.L., en Kempe, A.P.M., Een internationale vergelijking, Wat is interne marketing? Tijdschrift voor Marketing, 1992, mei, p 62-68
Boomsma, S., Interne marketing: een nieuw werkterrein voor marketeers? Tijdschrift
voor Marketing, 1990, juli/augustus, p 29-37
Daft, R.L., Leadership, theory and practice, The Dryden Press, 1999 Dijk, van, B., Philips eenvoudig maken is lastig, NRC, 24 september 2005
Freeman, K., Creating strategic taglines, Strategic Direction, 2005, vol.21, no 10, p 3-4
Harris, F., Cernatony, de, L., Corporate branding and corporate brand performance,
European Journal of Marketing, 2001, vol.35, no 3/4, p441-456
Hatch, M. J., Schultz, S., Relations between organizational culture, identity and image, European Journal of Marketing, 1997, vol.31, no 5/6, p356-365
Hatch, M. J., Schultz, S., Bringing the corporation into corporate branding, European
Journal of Marketing, 2003, vol.37, no 7/8, p1041-1064
Hojberg Christensen, J., Company branding and company storytelling
Knox, S., Bickerton, D., The six conventions of corporate branding, European
Journal of Marketing, 2003, vol.37, no 7/8, p998-1016
Kotler, P., Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, 2000
Krook, E., Zo. Nu eerst een Bavaria. Een onderzoek naar de kenmerken van slogans, 1999, eindscriptie studentnummer 9448608
Lovelock, C., Wright, L., Principles of service marketing and management, Pearson Education, New Jersey, 2002
Meyers-Levy, J., The influence of a brand name’s association set size and word frequency on brand memory, The Journal of Consumer Research, 1989, vol.16, no 2, p 197-207
Melewar, T.T., Saunders, J., Global corporate visual identity systems, International
Marketing Review, 1998, vol.15, p291-308
Metze, M, Veel dingen nog niet beter, NRC, 12 februari 1998
Mitchell, C., Selling the brand inside, Harvard Business Review, 2002, vol. 1, p 99-105
Nieuwkasteele, van, Marjolein, Market Intelligence Director, Global Marketing Management, Philips International
Nieuwstadt, van, M., Marketing: Voor comfort en huislijkheid, NRC, 12 februari 1998 Pae, J.H., Samiee, S., Tai, S., Global advertising strategy, the moderating role of brand familiarity and execution style, International Marketing Review, 2002, vol. 19, no 2, p 176-189
Philips, Philips onderwijscommunicatie, sponsoring,
http://www.philips.nl/assets/Downloadablefile//Sustainability-sponsoring.pdf Philips, http://www.philips.nl/about/news/press/article-14510.thml, persbericht, Philips op één lijn door nieuwe merkpositionering, 12 september 2004
Quelch, J., Global brands: Taking stock, Business Strategy Review, 1999, vol. 10, p 1-14
Rampersad, H., Total Performance Scorecard, Scriptum, Schiedam, 2002 http://www.philips.nl
Bijlage 1: Vragenlijst bij het interview met Mevrouw
van Nieuwkasteele
Wat was het beleid (visie, strategie) in de tijd van “let’s make things better”? -
Wat is er gewijzigd aan dat beleid met de verandering naar “Sense and Simplicity”?
-
Hoe ziet het beleid er nu uit, onder “Sense and Simplicity”? -
Waar wordt in het huidige beleid primair op gestuurd? -
Zou u de onderstaande tabel in willen vullen. De tabel is gericht op veranderingen op verschillende gebieden door de invoering van het nieuwe beleid. Zou u aan willen geven of er met de invoering van het nieuwe beleid, zowel in de tijd van “Let’s make things better”en “Sense and Simplicity”, veranderingen op de gebieden plaats hebben gevonden en wat deze veranderingen inhielden.
Tevens is er ruimte open gelaten die u kunt gebruiken als u zelf nog toevoegingen hebt.
Veranderingen bij de invoering van het beleid op het gebied van: “Let’s make things better” “Sense and Simplicity” toelichting Organisatie structuur Organisatie inrichting Incentives Uitvoerings-verantwoordelijkheid Producten Product ontwikkeling Advertising Sales promotion Public relations Direct marketing Investor relations
Wordt de slogan intern als leidraad gebruikt? - in de tijd van “Let’s make things better”
- in de tijd van “Sense and Simplicity”
In welke mate is/was de slogan intern toepasbaar? - in de tijd van “Let’s make things better”
- in de tijd van “Sense and Simplicity”
Is de boodschap die intern uitgedragen wordt constant en hetzelfde op alle niveaus binnen de organisatie?
- in de tijd van “Let’s make things better” - in de tijd van “Sense and Simplicity”
Wordt de interne marketing vanuit een strategische of operationele invalshoek benaderd?
- in de tijd van “Let’s make things better” - in de tijd van “Sense and Simplicity”
Bij wie ligt de uitvoeringsverantwoordelijkheid van de interne marketing, bij het top management of bij iedereen of anders?
- in de tijd van “Let’s make things better” - in de tijd van “Sense and Simplicity”
Heeft de invoering van “Sense and Simplicity”geleid tot een ander gebruik van de marketing mix (advertising, sales promotion, PR, personal selling, direct marketing en investor relations).
Zo ja, wat is er veranderd, welke middelen worden niet meer gebruikt, in mindere mate of juist meer of anders gebruikt?
Bijlage 2: Interview met Mevrouw van Nieuwkasteele
Let’s make things better
• Echt een recalme slogan • Leefde niet intern
• Beleid was erop gericht om te overleven. Philips heeft het moeilijk in de jaren ‘90
• Meer nadruk op shareholder value
• Bedrijfsonderdelen werden duidelijker, van bord spaghetti naar asperges. Ieder kreeg zijn eigen verantwoordelijkheden
• De marketing werd verzwaard
• Beeldmerk en logo overal hetzelfde, reclames en andere uitingen verschillend • Niet 1 gezicht internationaal
• Begin van efficiënter gebruik resources • Iedereen is een klant
• Above the line marketing • Starproducts
• Uitvoeringsverantwoordelijkheid alleen bij hoger management
Sense and Simplicity
• Product divisies werkten teveel alleen, vergaten samen te werken, waren soms zelfs concurrentie.
• ONE Philips, door cirkels en het schrappen van divisies moeten product divisies meer samenwerken
• Programma: talent, growth & simplicity (activiteiten waar Philips zich op richt)
• Positionering bedrijf
• Uit onderzoek is gebleken dat er een scattered beeld is van Philips bij de klant, oudbollig imago, kennen maar heel weinig van de producten.
• Helemaal door de organisatie heen
• uitvoeringsverantwoordelijkheid bij iedereen • Veel mensen betrokken bij vormen nieuwe visie • Duidelijk geformuleerde doelgroep
• Above en below the line marketing • Marketingmix is heel breed
