• No results found

de provincie Groningen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "de provincie Groningen "

Copied!
47
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

de provincie Groningen

door

Ivonne Bouman Student nummer: 1386018

Faculty of Management and Organisation Msc HRM

Oktober 2007 Schepperbuurt 39 9949 PJ Borgsweer

(0596)601773 (06)23022660

I.Bouman@student.rug.nl Afstudeerbegeleider RUG:

Drs. J. van Polen Medebeoordelaar:

Dr. P.H. van der Meer Stage-instelling:

Provincie Groningen Begeleidster: Mw. A.G. Kleene

P+O-adviseur St. Jansstraat 4 9700 AP Groningen

(050)3164866

(2)

VOORWOORD

Voor u ligt de scriptie die het resultaat is van mijn afstudeerstage op de afdeling P&O van de provincie Groningen. Deze scriptie is geschreven in het kader van een afstudeerproject voor de Master Human Resource Management van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. In opdracht van de provincie Groningen is onderzoek gedaan naar de efficiëntie van het werving- en selectieproces en zijn adviezen uitgebracht om de efficiëntie te verbeteren.

Met veel plezier kijk ik terug op mijn stageperiode binnen het provinciehuis in Groningen. Deze kennismaking met Human Resource Management in de praktijk is voor mij zeer interessant en leerzaam geweest. Het schrijven van deze scriptie zou echter niet mogelijk zijn geweest zonder de hulp van een aantal mensen.

In de eerste plaats wil ik daarom graag mijn begeleiders: Agnes Kleene, van de provincie Groningen, en Hans van Polen van de universiteit, bedanken voor de goede begeleiding, feedback en adviezen.

Ook wil ik mijn tweede beoordelaar meneer Van der Meer bedanken. Daarnaast wil ik de gehele afdeling P&O bedanken voor de ruimte en vrijheid die mij is geboden om mijn onderzoek uit te voeren en voor de bereidheid om hieraan mee te werken. Ook wil ik de verschillende afdelingshoofden, die door middel van interviews en vragenlijsten hebben bijgedragen aan dit onderzoek, bedanken voor hun tijd en informatie. Tot slot wil ik alle andere medewerkers van het provinciehuis, bij wie ik altijd terecht kon met mijn vragen, bedanken voor hun hulp.

Ik ben van mening dat dit eindresultaat een boeiend rapport is voor geïnteresseerden in werving en selectie en dat het voor de provincie Groningen het beoogde inzicht geeft in het werving- en selectieproces en een leidraad kan vormen voor verdere verbetering.

Ivonne Bouman,

Groningen, Oktober 2007

(3)

SAMENVATTING

De vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt zorgen ervoor dat werving en selectie steeds belangrijker worden voor organisaties. De provincie Groningen heeft vastgesteld dat zij mede door de vergrijzing de aankomende jaren te maken krijgt met een grote vervangingsvraag aan medewerkers. Daarom vraagt zij zich af of het huidige werving- en selectieproces efficiënt genoeg is om om te kunnen gaan met deze grote hoeveelheid werk en of het proces eventueel efficiënter kan worden ingericht.

Deze vraag is beantwoord door de tijd, kosten en arbeid van 48 in 2006 uitgezette vacatures te analyseren. Hiervoor is onder andere gebruik gemaakt van de EMA-methode voor het berekenen van

“de kosten per aangenomen kandidaat” en het selectiekostenmodel van Barron en Bishop (1985). Aan de hand van deze analyses is bepaald dat de efficiëntie van het huidige werving- en selectieproces niet optimaal is en dat er, voornamelijk voor de externe werving, mogelijkheden liggen om de efficiëntie te verhogen.

Om het werving- en selectieproces te versnellen en om tijd en kosten te besparen wordt aanbevolen om het administratieve proces te digitaliseren en de mogelijkheid voor online solliciteren te creëren.

Het selectieproces kan worden verbeterd door de omvang van de selectiecommissies te reduceren en door het inzetten van betrouwbaarder selectiemethoden wordt de kans op de juiste kandidaat vergroot.

De interne werving van de provincie is wel erg efficiënt en veruit de meeste vacatures worden hiermee vervuld. Omdat deze werving onder het eigen personeel zo effectief is wordt tot slot aangeraden om een beroep te doen op het sociale netwerk van medewerkers.

(4)

INHOUDSOPGAVE

INLEIDING 5

HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER 7

2.1 Werving en selectie 7

2.2 Efficiëntie 8

2.3 Werving 9

2.4 Wervingsmethoden 12

2.5 Selectie 16

2.6 Selectiemethoden 18

2.8 Ondersteunende proces 20

HOOFDSTUK 3 METHODEN 22

HOOFDSTUK 4 RESULTATEN 26

HOOFDSTUK 5 DISCUSSIE 34

5.1 Conclusie 34

5.2 Aanbevelingen 37

5.3 Kritische beschouwing 40

REFERENTIES 43

(5)

INLEIDING

Werving en selectie zijn van essentieel belang binnen een organisatie om te zorgen voor: 'de juiste mens op de juiste plaats op het juiste moment'. De kwaliteit van de human resources (opleiding, vaardigheden en motivatie) bepalen in grote mate het succes van de organisatie (Sudit, 1996; Visser &

Castelijns, 1993). Wanneer een medewerker niet goed in staat is zijn taken uit te voeren, kan een organisatie onmogelijk functioneren (Wijchers & Van den Broek, 1992). De organisatie met het vlotste werving- en selectieproces en de meest snelle reacties heeft de grootste kans op mensen met het hoogste potentieel (Cascio & Aguinis, 2005). Foutieve werving- en selectiebeslissingen kosten veel geld, doordat ze erg lang doorwerken (Visser & Castelijns, 1993). Daar komt bij dat het erg pijnlijk en tijdrovend is om een werknemer, wanneer hij is aangenomen, te moeten ontslaan omdat hij niet over genoeg kwalificaties beschikt (Wijchers & Van den Broek, 1992). Het financiële aspect van het personeelsbeleid en ook van het werving- en selectieproces krijgt steeds meer belangstelling (Dieckmeijer, 2000; Visser & Castelijns, 1993). Om te beginnen neemt het belang van personeel als een kritische succesfactor sterk toe. De kosten voor het werven en behouden van goede, getalenteerde individuen zijn vanuit bedrijfsmatig oogpunt een pure investering. Dit vereist een proces waarbij naast de kwalitatieve aspecten ook de financiële, kwantitatieve aspecten een grote rol spelen (Dieckmeijer, 2000).

De werving- en selectiemethoden die een organisatie toepast hangen in belangrijke mate af van het arbeidsaanbod (Russo, Rietveld, Nijkamp & Gorter, 2000). Wanneer er krapte op de arbeidsmarkt ontstaat, wordt het voor organisaties moeilijker om vacatures te vervullen. Op dit moment staat de Nederlandse arbeidsmarkt na een voortdurende groei, op het punt te gaan krimpen.

Op 1 januari 2007 heeft Nederland nog 10 miljoen inwoners van 20 tot 65 jaar (CBS, 2007). Dit aantal zal de komende jaren door de vergrijzing en het lage geboortecijfer nog verder afnemen (Noordelijke arbeidsmarktverkenning, 2007). De provincie Groningen heeft geconstateerd dat het verloop, mede door de vergrijzing, tussen nu en 2016 bijna 77% zal zijn. Er is bij de provincie sprake van vervangingsvraag want een groot gedeelte van de vertrekkende medewerkers zal moeten worden vervangen. Dit betekent dat er in de aankomende jaren veel wervingen en selecties zullen moeten worden gehouden. Voor een groot deel ligt deze taak op de schouders van de afdeling p&o. De afdeling moet echter ook krimpen in het aantal medewerkers. Met als gevolg dat er in de toekomst meer werk zal moeten worden verricht met minder mensen. Daarbij komt dat de economie op dit moment aantrekt waardoor er naar verwachting meer aandacht zal moeten worden besteed aan werving en selectie. Op dit moment is de situatie op de Nederlandse arbeidsmarkt positief voor werknemers; de banengroei trekt verder aan (CBS, 2007). Voor werkgevers betekent dit echter dat er krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan. Volgens de Noordelijke arbeidsmarktverkenning (2007) worden er tekorten verwacht voor hoger en wetenschappelijk personeel met technische, medische en algemeen leidinggevende specialismen. De provincie Groningen vraagt zich af of het huidige werving-

(6)

en selectieproces efficiënt genoeg is om in de toekomst om te kunnen gaan met de grote hoeveelheid werk en of het proces eventueel efficiënter zou kunnen worden ingericht. De vraag die in dit onderzoek beantwoord moet worden luidt daarom:

“In hoeverre is het werving- en selectieproces van de provincie Groningen efficiënt en welke eventuele aanpassingen kunnen worden gedaan om de efficiëntie te verhogen?”

De opbouw van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk twee behelst het theoretische kader. Hierin worden de theorieën met betrekking tot efficiëntie en werving en selectie besproken. Vervolgens gaat hoofdstuk drie verder met de methoden van onderzoek waarna in hoofdstuk vier de uitkomsten van het onderzoek uiteen worden gezet. Het laatste hoofdstuk beslaat de discussie, hierin worden de conclusies, aanbevelingen en een kritische beschouwing gegeven.

(7)

2. THEORETISCH KADER

Dit hoofdstuk beschrijft de binnen dit onderzoek gehanteerde theorieën en geeft definities voor de gehanteerde begrippen. Allereerst zullen de termen werving en selectie en efficiëntie worden omschreven, waarna de relaties tussen de verschillende onderdelen van het werving- en selectieproces en efficiëntie worden besproken.

2.1 Werving- en selectie

Werving en selectie worden steeds meer erkend als een belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid (Rynes, Herbert, Heneman & Schwab, 1980; Wanous, 1980 in: Taylor & Schmidt, 1983). Er zijn veel definities van werving en selectie beschikbaar. Binnen dit onderzoek wordt vastgehouden aan de definitie van Roe (1983) omdat deze een uitgebreide en allesomvattende beschrijving geeft. Werving wordt door Roe (1983) omschreven als: 'het geheel van activiteiten die erop gericht zijn gegadigden te doen solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie, waarbij het erom gaat een adequaat aantal personen op te sporen die in de functie binnen de organisatie geïnteresseerd zijn, aan de belangrijkste eisen beantwoorden en in principe bereid zijn te solliciteren, evenals hen tot sollicitatie te bewegen'. Roe (1983) omschrijft selectie als: 'een geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven met betrekking tot de consequenties van gemaakte keuzen zo goed mogelijk wordt voldaan' (Roe, 1983 in: Barber, 1998).

Het doel van werving en selectie is het beoordelen van psychologische verschillen tussen individuen en hun relatie tot de prestaties in de baan (Searle, 2003). Vanuit de zienswijze van een organisatie is het belangrijkste doel, het vervullen van vacatures (Rynes & Barber, 1990). Daarom wordt er vaak gekeken naar de kwantiteit aan sollicitanten. Het is belangrijk om ook te beseffen dat een sollicitant de organisatie net zo goed kiest als omgekeerd, dus een positief imago kan de toekomstige werknemers beïnvloeden (Rynes & Cable, 2003: in Cascio & Aguinis, 2005). En omgekeerd kunnen organisaties werving- en selectiekosten drukken wanneer sollicitanten worden weerhouden van meedingen in een vroeger stadium van het werving- en selectieproces.

De inrichting van het werving- en selectieproces wordt naast de business strategie en het personeelsbeleid bepaald door de vacaturekarakteristieken en het arbeidsaanbod. Aan de hand hiervan worden de keuzen voor de wervingsbronnen en selectiemethoden gemaakt. Binnen dit werving- en selectieproces kunnen vijf fasen worden onderscheiden (Roe, 1983). De eerste fase is de voorbereidende fase waarin de organisatie zich bezint op haar behoefte, deze wordt vaak afgeleid uit een eerder opgesteld jaarplan. Hierin wordt ook de functiebeschrijving opgesteld of gecontroleerd en wordt er een persoonspecificatie geschetst, deze vormen de input voor de volgende fase, de wervingsfase, waarin de doelgroep wordt geïdentificeerd, het medium wordt gekozen en de wervingstekst wordt opgesteld. De kosten zijn in deze fase van groot belang want wanneer de tekst te

(8)

algemeen wordt reageren er veel sollicitanten waardoor de kosten van het proces enorm zullen stijgen.

De derde fase is de sollicitatiefase. Hier ontstaat het eerste contact tussen sollicitant en organisatie. In deze fase wordt tussen de sollicitant en de organisatie informatie uitgewisseld, wat de input vormt voor de selectie. In de selectiefase worden vervolgens gegevens verzameld over de kandidaat, wordt getracht het toekomstige gedrag te voorspellen en wordt er een beslissing genomen. Het uitgangspunt van de selectie vormt de functiebeschrijving welke in stap één is opgesteld. De laatste fase betreft de evaluatiefase.

De kosten die een organisatie moet maken om haar human resources te verwerven en ontwikkelen worden door Flamholtz (1985) onderverdeeld in werving- en selectiekosten en kosten van het aannemen van een kandidaat. Wervingskosten zijn de kosten om de potentiële sollicitanten te benaderen. Selectiekosten zijn de kosten voor het evalueren van de kwaliteit van de sollicitanten. En de kosten voor het aannemen, zijn de kosten om individuen in een organisatie te plaatsen (Flamholtz, 1985 in Bergmann & Martin, 1987).

2.2 Efficiëntie

Efficiëntie is gemoeid met het bereiken van de best mogelijke uitkomst met de minst mogelijke resources (Wildacsky, 1979, in: Moore, 1995) gebaseerd op de kwantiteit aan materialen, geld en werknemers die nodig zijn om een bepaald outputniveau te behalen (Daft, 2003). In zijn meest enge vorm kan efficiëntie worden omschreven als de relatie tussen input (kosten in de vorm van arbeid, kapitaal of materiaal) en output (Scioli, 1986; Palmer & Togerson, 1999).

Een analyse van de efficiëntie kan veel waardevolle informatie opleveren en is nodig voor het maken van toekomstige beslissingen. Efficiëntie analyses zijn nuttig voor degenen die beleidsbeslissingen moeten maken over de bruikbaarheid van bepaalde programma's of om te bepalen of de uitkomsten van een bepaald programma opwegen tegen de kosten (Rossi, Lipsey & Freeman, 2004). Een efficiëntie analyse moet reflecteren hoeveel tijd en kosten gemoeid zijn met het produceren van de dienst(en) en manieren aangeven om de tijd en kosten te verkleinen met behoud van het outputniveau (Scioli, 1986). De analyse kan aangeven hoeveel tijd werknemers besteden aan de verschillende aspecten van het proces en of dit in verhouding staat tot de functie, of een kostenreductie opleveren. De grote waarde van een efficiëntie analyse is dat het individuen dwingt om in een gedisciplineerde manier te denken over de kosten en de opbrengsten. Daarnaast zijn efficiëntie analyses alleen zinvol wanneer een programma wel effectief is maar niet optimaal (Rossi et al., 2004).

Bij het analyseren van het werving en selectieproces ligt de focus op het proces: de interne efficiëntie. Het gaat om het analyseren van de gewenste output in relatie tot de proces input (Scioli, 1986). Een maatstaf om de efficiëntie en effectiviteit van het werving- en selectieproces te bepalen zijn de uitgaven aan arbeidskosten per aangenomen kandidaat (Controller's Report, 2005). Het berekenen van de arbeidskosten geeft echter niet aan welke wervingsmethode het meest kosteneffectief is (Controller's Report, 2005). Omdat de kostenstructuur van werving en selectie

(9)

verschillend is, moet hier voor het bepalen van de kosten onderscheid in worden gemaakt (Martin &

Raju, 1992). Binnen dit onderzoek zal daarom onderscheid worden gemaakt in de efficiëntie van de wervingsmethoden, de selectiemethoden en het ondersteunende proces. Onder de wervingsmethoden worden de manieren verstaan waarop organisaties mensen geïnteresseerd krijgen voor hun organisatie (Dekker & Schlundt Bodien, 2001). Methoden zijn onder andere: adverteren in dag- of vakbladen, het bezoeken van scholen, mond-tot-mondreclame of het inschakelen van een headhunter- of werving- en selectiebureau (Vander Meeren & Gerrichhauzen, 1993). Selectie is het proces waarbij organisaties beslissen wie wordt toegelaten tot de organisatie (Noe et al., 2003). Selectiemethoden zijn onder andere: interviews, referenties, psychologische tests, cognitieve capaciteitentest en simulatiemethoden.

Het doel van selectiemethoden is voorspellen, des te nauwkeuriger de voorspellingen, des te groter de kostenbesparing (Cascio & Aguinis, 2005). Met het ondersteunende proces worden de activiteiten bedoeld die de verschillende actoren binnen het werving- en selectieproces uitvoeren (Barber, 1998).

Te denken valt onder andere aan de beslissing voor de methode van werven, het plaatsen van een wervingsadvertentie, het verwerken van sollicitantengegevens en het doen van een arbeidsaanbod (Barber, 1998).

In de volgende paragraven zullen deze drie onderdelen van werving en selectie en hun relatie met efficiëntie nader worden besproken.

2.3 Werving

Door verschillende auteurs (Carlson, Connerley & Mecham, 2002; Barber, 1998; Breaugh, 1992; Rynes, 1991) wordt aangegeven dat effectieve werving essentieel is voor het behalen van organisatiesucces. Vooruitgang in de technologie gekoppeld aan de groeiende concurrentie door internationalisering maken werving van groot belang in de strijd om competitief voordeel te behalen (Cascio & Aguinis, 2005).

Organisaties kunnen op verschillende manieren zoeken naar nieuwe werknemers door een keuze te maken uit één of meerdere wervingsbronnen (Russo et al., 2000). Carlson et al. (2002) zeggen dat de maximale potentiële waarde van een wervingscyclus (ofwel de bijdrage die de beste sollicitant zou kunnen maken) vast staat wanneer de sollicitantenpool vast ligt. Werving is het meest efficiënt wanneer het aantal sollicitanten niet te groot en niet te klein is (Barber, 1998). Want wanneer het aantal sollicitanten te laag is, zijn er te weinig keuzemogelijkheden voor de organisatie en wanneer het aantal sollicitanten te hoog is, worden de betrokken actoren te veel belast (Barber, 1998).

Over het algemeen worden organisaties verondersteld hun wervingsactiviteiten te richten op de meest wenselijke personen die ze denken te kunnen bereiken (Doeringer & Piore, 1971; Kerr &

Fisher, 1950; Malm, 1955 in Rynes & Barber, 1990). Bij een grotere sollicitantenpool kan een organisatie meer selectief zijn. Maar wanneer het aantal sollicitanten stijgt, stijgen ook de kosten van het verwerken van werving en selectie (Carlson et al., 2002). Want een groter aantal sollicitanten betekent meer sollicitanten verwerken, meer correspondentie en meer sollicitanten screenen. Om

(10)

onnodige selectiekosten te voorkomen willen organisaties zo min mogelijk ongeschikte sollicitanten doorlaten naar de selectieronden (Windolf, 1986 in: Russo et al., 2000). Het is daarom zaak dat een organisatie een wervingsbron gebruikt waarmee individuen worden bereikt die matchen met de vacaturekarakteristieken. Verschillende vacaturekarakteristieken hebben invloed op de wervingsmethode, bijvoorbeeld: het functieniveau, de carrièremogelijkheden, het aantal betrokken actoren, de aantrekkelijkheid in vergelijking met de concurrentie en de starheid van de vaardigheidvereisten (het specialisme) (Rynes & Barber, 1990). Vacatures met een hoger functieniveau zijn een groter risico voor de organisatie omdat het belangrijker wordt om de persoon met de juiste karakteristieken aan te trekken. En wanneer er specifieke vaardigheden vereist zijn voor een bepaalde functie, is het moeilijker om een geschikte kandidaat te vinden dan wanneer vaardigheden kunnen worden ontwikkeld (Rynes & Barber, 1990). De inhoud en specificiteit van de wervingsboodschap kunnen worden gebruikt om de karakteristieken van de sollicitantenpool te veranderen (Highouse, Stierwalt, Bachiochi, Elder & Fischer, 1999; Mason & Belt, 1986 in Carlson et al., 2002). Aan de hand van kosten en opbrengsten moeten organisaties uiteindelijk de beste combinatie van wervingsbronnen kiezen (Marsden & Campbell, 1990; Holzer, 1996 in: Russo et al., 2000; Carlson et al., 2002).

Bij het starten van het wervingsproces moeten drie parameters worden begroot: de tijd, van het identificeren van een kandidaat tot het aannemen ervan, de kosten per aangenomen kandidaat en het personeel dat benodigd is om dit doel te bereiken (Hawk, 1967 in: Cascio & Aguinis, 2005). Vander Meeren & Gerrichhauzen (1993) voegen hier nog aan toe dat bij de wervingsmethoden naast tijd en geld ook moet worden gelet op het bereik waarbinnen naar sollicitanten wordt gezocht. Meer geografisch gefocuste wervingsbronnen zijn minder kostbaar omdat ze een minder groot publiek bereiken (Rafaeli et al., 2005). Veel organisaties berekenen alleen de kosten van de wervingsbron in plaats van de kosten per aangenomen kandidaat omdat deze kosten vaak moeilijk te bepalen zijn (Thaler-Carter, 1997). Een goede methode voor het berekenen van deze kosten is echter essentieel voor human resource management om de HR- processen zo efficiënt mogelijk te maken (Thaler- Carter, 1997). Cascio & Aguinis (2005) geven aan dat de algemene kosten per aangenomen kandidaat kunnen worden bepaald door de totale wervingskosten te delen door het aantal aangenomen personen.

De kosten per aangenomen kandidaat zijn onder andere een maatstaaf om de effectiviteit van een wervingsbron te bepalen (Cascio & Aguinis, 2005). Om te komen tot een goede analyse van de kosten per aangenomen kandidaat moet volgens de methode van de Employment Management Association (EMA) de volgende kosten worden begroot (Brown, 2005). Ten eerste de interne kosten; dit zijn de uitgaven aan arbeid en andere interne werving- en selectiekosten. Hieronder vallen salarissen van betrokken p&o-werknemers, de reiskosten van personeel en de administratieve kosten zoals kantoorruimte, telefoon, port etc. Ten tweede de overige wervingsuitgaven; dit zijn de kosten welke externe wervers maken en de salaris- en reiskosten van niet p&o-werknemers betrokken bij het proces.

Ten derde zijn er de kosten die de sollicitant maakt, onder andere reiskosten en de kosten van de

(11)

gebruikte selectiemethoden en het salaris van werknemers betrokken bij dit proces. Tot slot moeten de kosten van de gekozen wervingsbronnen worden geraamd.

Ook de staffing efficiency ratio is een maatstaf voor het bepalen van de efficiëntie. Deze ratio bepaalt hoeveel geld er aan het werven en selecteren van een kandidaat wordt uitgegeven ten opzichte van het salaris van de nieuwe werknemer. De staffing efficiency ratio wordt bepaald door de jaarlijkse kosten van werving en selectie te delen door het gemiddelde startsalaris maal het aantal extern aangetrokken werknemers (IOMS's HR-Department, 2000). Uit het onderzoek van IOMA's HR- Department (2004) blijkt dat de gemiddelde organisatie een staffing efficiency ratio heeft van 14,15%.

Dit betekent dat voor iedere € 10.000, - aan salaris van de nieuwe werknemer, € 1.415, - wordt besteed aan de werving en selectie. Dit percentage zegt alleen iets wanneer het wordt vergeleken met de eigen staffing efficiency ratio.

Om de parameters tijd, kosten en personeel te ramen is het noodzakelijk om na te gaan hoeveel wervingsbronnen nodig zijn om binnen een bepaalde tijd een bepaald aantal nieuwe werknemers te verkrijgen. Dit kan worden onderzocht aan de hand van yield ratio- en cyclustijd gegevens van eerdere vacatures (Cascio & Aguinis, 2005). Yield ratio's geven het percentage sollicitanten weer die succesvol van het ene naar het andere stadium van werving en selectie gaan. Dit wil zeggen: de verhoudingen van aanleiding naar uitnodigingen, van uitnodigingen naar selectiemethoden, van selectiemethoden naar een arbeidsaanbod en uiteindelijk van een aanbod naar een arbeidsovereenkomst (Noe et al., 2003; Cascio & Aguinis, 2005). Hoe hoger het percentage sollicitanten van de ene naar de andere ronde, hoe efficiënter het proces, want dit betekent dat een hoger percentage sollicitanten geschikt wordt bevonden voor het vervullen van de vacature (Breaugh, Greising, Taggart & Chen, 2003). Door het vergelijken van yield ratio's voor verschillende wervingsbronnen kan worden bepaald welke bron het beste of efficiëntste is voor een bepaald type vacature (Noe et al., 2003). Cyclustijden geven de gemiddelde intervallen tussen deze stadia aan (Cascio & Aguinis, 2005). Aan de hand van deze cyclustijden kan de lengte van het wervingsproces worden bepaald (Cascio & Aguinis, 2005). Een langere procedure betekent voor de organisatie hogere kosten.

Voor het evalueren van de wervingsmethoden is het tellen van het aantal geworven sollicitanten een simpele en goedkope methode die een bruikbare indicatie geeft van de wervingsactiviteiten (Carlson et al., 2002). De source yield is de ratio tussen het aantal geworven kandidaten uit een bepaalde bron en het aantal aangenomen kandidaten uit deze bron (Cascio &

Aguinis, 2005). Deze ratio evalueert de effectiviteit van een gebruikte wervingsbron (Cascio &

Aguinis, 2005). Dit is ook voor het analyseren van de efficiëntie van belang omdat een bron nooit efficiënt kan zijn wanneer zij niet effectief is. Cascio & Aguinis (2005) geven tot slot aan dat bepaalde kosten en kwaliteitsanalyses van werving en selectie regelmatig uitgevoerd moeten worden. Zij noemen de volgende maatstaven welke regelmatig moeten worden geraamd voor de evaluatie en controle van werving en selectie: de kosten van de methoden, de kosten per aangenomen kandidaat, de

(12)

kosten per aangenomen kandidaat per wervingsbron, het totale aantal reacties, het aantal reacties per bron, de kwaliteit van de reacties, de source yield, de tijdcycli tussen de wervingsstadia per bron, de activiteiten van de verschillende individuele wervers, de ratio tussen acceptatie en aanbod, de ratio tussen het selectie-interview en arbeidsaanbod, de ratio tussen uitnodigingen en reacties, testscores tegenover afwijzingen, testscores tegenover het geobserveerde gedrag, het aangeboden salaris tegenover een acceptatie of afwijzingen en het salaris tegenover de leeftijd en werkervaring.

In de volgende paragraaf worden meerdere wervingsmethoden genoemd en zullen de tijd kosten en arbeid van deze methoden worden vergeleken.

2.4 Wervingsmethoden

Wervingsmethoden zijn ontworpen om het aantal sollicitanten, het type sollicitant en de waarschijnlijkheid dat degenen die solliciteren de aangeboden positie accepteren te beïnvloeden (Noe et al., 2003). De bron waarmee een organisatie potentiële kandidaten werft is van groot belang voor de gehele wervingsstrategie (Noe et al., 2003). De tijdscyclus van de vacature en het aantal en type sollicitanten (Russo et al., 2000) hangen af van de wijze waarop de vacature wordt verspreid (Noe et al., 2003; Taylor & Schmidt, 1983). Wervingsbronnen verschillen in de mate waarin ze details en relevante informatie weergeven aan sollicitanten (Schwab, 1982; Ulman, 1966 in: Rynes & Barber, 1990) en verschillende wervingsbronnen genereren sollicitanten met verschillende soorten informatie en kennis (Russo et al., 2000) Ook gebruiken verschillende sollicitanten verschillende wervingsbronnen (Schwab, 1982; Taylor & Schmidt, 1983 in: Rynes & Barber, 1990).

Een uitgebreide zoektocht maakt het voor werkgevers mogelijk om een grotere en meer diverse pool van sollicitanten te verkrijgen en kan daardoor zorgen voor hogere opbrengsten (Kirnan et al., 1989 in Russo et al., 2000). En om een hoger bereik van de vacature te bevorderen in verschillende lagen van de bevolking kan een organisatie meerdere wervingsbronnen kiezen (Russo et al., 2000). Het belangrijkste criterium hierin vormen de kosten voor de tijd die het werven vergt (Mencken & Winfield, 2000).

In de literatuur wordt vaak gebruik gemaakt van de onderverdeling in wervingsbronnen van Ullman (1966). Ullman (1966) beschrijft twee categorieën: ten eerste de formele wervingsbronnen welke een formeel bemiddelingsmedium vormen tussen de organisatie en potentiële kandidaten(Marsden & Cambell, 1990, in: Mencken & Winfield, 2000) en onder andere bestaan uit:

uitzendbureaus, arbeidsbureaus, adverteren en werving op scholen. De tweede categorie bestaat uit informele wervingsbronnen zoals mond-tot-mondreclame (referrals), open sollicitaties en inloopdagen (Kirnan, Farley & Geisinger, 1989). Informele bronnen gebruiken het sociale netwerk om baangerelateerde informatie te verspreiden. Uit het onderzoek van Visser et al. (2003) blijkt dat adverteren de meest gebruikte formele wervingsbron, en mond-tot-mondreclame de meest gebruikte informele bron is. Van een aantal formele en informele bronnen zal aan de hand van de literatuur de tijd, kosten en het bereik worden vergeleken.

(13)

Om een afbakening te maken worden binnen dit onderzoek de volgende wervingsbronnen nader beschouwd: de formele bronnen: uitzendbureaus, werving- en selectiebureaus en advertenties, waarbij de bron advertenties wordt gesplitst in advertenties in print (in regionale en landelijke dagbladen) en advertenties op het internet (op de eigen website en op vacaturesites). En de informele bronnen: mond-tot-mondreclame (referrals), open sollicitatie en interne werving. Deze selectie sluit aan bij eerder onderzoek van Visser et al. (2003), Zotolli & Wanous (2000), VanderMeeren &

Gerrichauzen (1993) en Russo et al. (2003).

Zoals eerder is aangegeven worden van deze wervingsbronnen de tijd, kosten, het bereik en de source yield vergeleken, waarna deze worden samengevat in een tabel.

Tijdscycli. Uit een onderzoek van Cascio & Aguinis (2005) naar de tijd tussen de verschillende stadia van het werving- en selectieproces blijkt dat de gemiddelde tijd in dagen van het binnenkomen van een cv tot de uitnodiging voor een selectie-interview vier dagen beslaat. Tussen de uitnodiging voor het interview en het interview zelf zitten gemiddeld vijf dagen, van het interview tot het arbeidsaanbod drie dagen en de gemiddelde tijd van het aanbod tot de acceptatie hiervan is tot slot 21 dagen (Cascio & Aguinis, 2005).

Uit het onderzoek van Russo et al. (2000) blijkt dat de tijdscyclus van een vacature positief correleert met het aantal reacties. Dit betekent dat de tijd van de opening tot de vervulling van een vacature langer wordt wanneer het aantal reacties stijgt (Russo et al., 2000). Ook het aantal wervingsbronnen dat wordt gebruikt beïnvloed de cyclustijd en het aantal sollicitanten (Russo et al., 2000). Wanneer er meer bronnen worden gebruikt, wordt het aantal sollicitanten groter en daardoor wordt de cyclustijd van de vacature langer en visa versa. Uit het onderzoek blijkt echter ook dat een toename in het aantal vacatures niet significant van invloed is op de lengte van het wervingsproces.

Hier kan uit worden geconcludeerd dat het samenvoegen van (soortgelijke) vacatures efficiëntie voordelen kan opleveren (Russo et al., 2000).

Advertenties produceren een opmerkelijk groter aantal sollicitanten dan andere wervingsbronnen (Russo et al., 2000). Dit kan zorgen voor een langere verwerkingstijd van de binnengekomen sollicitaties. Digitale advertenties verhogen de snelheid en efficientie in verhouding tot gedrukte advertenties (Singh & Finn, 2003). Een reden hiervoor is onder andere dat het Internet vierentwintig uur per dag bereikbaar is wat het voor de werkgever mogelijk maakt om per direct een advertentie te plaatsen en voor de sollicitant om direct te reageren (Singh & Finn, 2003; Cascio &

Aguinis, 2005). Informele wervingsbronnen leiden tot kortere cyclustijden per vacature en leveren minder sollicitanten op (Russo et al., 2000). Interne werving en wervingen op scholen kosten veel tijd en mond-tot-mondreclame en advertenties in vak- en dagbladen zijn het meest tijdrovend (Cascio &

Aguinis, 2005). De oorzaak voor de hoge tijdscyclus van mond-tot-mondreclame is dat een organisatie niet weet wanneer haar werknemers gaan netwerken (Mencken & Winfield, 2000).

Kosten. Formele bronnen leveren over het algemeen veel sollicitanten op welke allemaal gescreend moeten worden, dit verhoogt de tijd en kosten. Daarnaast vergen formele bronnen vaak een

(14)

behoorlijke investering (Mencken & Winfield, 2000). De duurste methoden zijn uitzendbureaus en uitvoerende organisaties (zoals werving- en selectiebureaus)(Maher, 2003 in: Cascio & Aguinis, 2005). Het is goedkoper om gebruik te maken van advertenties, Internet, open sollicitaties, interne werving of mond-tot-mondreclame door werknemers. De kwaliteit van kandidaten uit informele bronnen is hierin belangrijk omdat een wervingsbron die de kwaliteit van de kandidaten laat stijgen, de screenkosten verlaagt (Mencken & Winfield, 2000). Mond-tot-mondreclame is het voordeligst (Halcrow, 1988), maar wanneer een organisatie over een goed werving- en selectieproces beschikt, kan het Internet ook een goedkope bron zijn. Informele wervingsbronnen zijn effectief omdat de organisatie en werknemers en vervolgens de sollicitant belangrijke informatie met elkaar uitwisselen (Russo et al., 2000). Werknemers kennen de baan in de vacature waardoor het onwaarschijnlijk is dat ze een bekende een verkeerde baan aanbevelen (Halcrow, 1988). Om werknemers te stimuleren worden door sommige organisaties premies gegeven voor het aanbrengen van een kandidaat. Het gebruik van uitvoerende organisaties zoals werving- en selectiebureaus is zoals gezegd kostbaar, maar hier moet wel de kanttekening worden geplaatst dat deze bureaus vaak werken op basis van “No cure no pay”. Dit wil zeggen dat er niet voor de dienst wordt betaald wanneer er geen succes wordt behaald. Wel moet er dan vaak worden betaald voor de wervingsbron(nen) die het bureau heeft gebruikt om sollicitanten aan te trekken. Maar omdat de bureaus een voorselectie aan kandidaten maken, bespaart dit naast wervingsinspanningen ook screenkosten voor een organisatie.

De kosten van een gedrukte advertentie zijn, afhankelijk van het medium waarin zij wordt geplaatst, over het algemeen hoog (Rafaeli et al., 2005). Advertenties zijn duur dankzij directe adverteerkosten en indirecte selectiekosten. Maar advertenties trekken veel sollicitanten aan en zijn vaak erg effectief in het matchen van werkzoekenden en werkgevers (Russo et al., 2000). Omdat met adverteren vaak grote bedragen zijn gemoeid, is het van belang de juiste media te kiezen voor de advertentie (Dekker & Schlundt Bodien, 2001). De mediakeuze is bepalend voor de respons die op de advertentie komt. Geografisch gefocuste advertenties (lokaal) zijn goedkoper dan ongefocuste advertenties (nationaal) (Rafaeli et al., 2005). En digitale advertenties zijn over het algemeen goedkoper dan gedrukte (Singh & Finn, 2003). Uit onderzoek van Kay (2000 in: Singh & Finn, 2003) blijkt dat de kosten per aangenomen kandidaat met een digitale advertentie slechts tien procent waren van de kosten voor een kandidaat via een gedrukte advertentie.

Uit onderzoek van Martin & Raju (2002) blijkt dat het gebruik van open sollicitaties de goedkoopste bron is, hierop volgen een interne werving, advertenties in een doordeweekse krant, een weekendkrant, mond-tot-mondreclame en tot slot georganiseerde dagen. De meeste sollicitanten reageerden op de advertentie uit een weekendkrant, vervolgens een doordeweekse krant, mond-tot- mondreclame en op een interne werving reageerden de minste sollicitanten (Martin & Raju, 2002). De kosten per sollicitant waren het hoogst voor de georganiseerde dagen en het laagst voor de open sollicitatie (Martin & Raju, 2002).

(15)

Bereik. Formele bronnen hebben een groter bereik en zullen daarom meer kandidaten opleveren (Mencken & Winfield, 2000). Formele bronnen zijn volgens Mencken & Winfield (2000) geschikt in een krappe arbeidsmarkt waar het voor organisaties moeilijk is om de juiste kandidaat te bereiken. En voor organisaties die een diverse sollicitantenpool zoeken. Het bereik van advertenties hangt af van het medium dat wordt gekozen, maar is over het algemeen vrij groot en weinig specifiek (Hofkes & Meekel, 1998). Rafaeli et al. (2005) geven aan dat het beter is om advertenties te richten op een bepaald geografisch gebied. Het bereik van een uitzend- en werving- en selectiebureau is afhankelijk van het klantenbestand van de bureaus (Hofkes & Meekel, 1998). Informele wervingsbronnen produceren vaak een laag aantal sollicitanten (Mencken & Winfield, 1998 in: Russo et al., 2000). Omdat met een interne werving de eigen medewerkers worden bereikt, is de reikwijdte vrij klein. Het bereik van mond-tot-mondreclame waarbij gebruik wordt gemaakt van sociale netwerken is vrij groot maar ook erg specifiek omdat alleen de personen worden ingelicht waarvan men al verwacht of weet dat ze geïnteresseerd zijn (Hofkes & Meekel, 1998).

Source yield. Uit een onderzoek van de Employment Management Association (2000) blijkt dat mond-tot-mondreclame de hoogste source yield heeft, gevolgd door gedrukte advertenties. De laagste source yield werd gemeten bij werving- en selectiebureaus. Omdat mond-tot-mondreclame naast de hoogste source yield ook de goedkoopste wervingsbron is, kan deze bron worden aangemerkt als meest efficiënt. Breaugh et al. (2003) vonden vergelijkbare uitkomsten, maar in dit onderzoek hadden open sollicitaties de hoogste source yield, waarna mond-tot-mondreclame en georganiseerde dagen volgden (Breaugh et al., 2003). Advertenties in de krant en wervingen op scholen hebben een lage source yield.

Yield ratio. Cascio & Aguinis (2005) geven aan dat uit een onderzoek onder vijfhonderd bedrijven de volgende gemiddelde yield ratio's naar voren kwamen. Zeven procent van de binnengekomen cv's werden aan de managers doorgegeven, 26% hiervan werd uitgenodigd voor een selectie-interview, en 40% van de geïnterviewden werd een baan aangeboden (Cascio & Aguinis, 2005). Uit een onderzoek van Breaugh et al. (2003) blijkt dat de yield ratio van het totale aantal reacties tot het selectie-interview het hoogst is voor mond-tot-mondreclame en college werving (beide 28%). Vervolgens komen open sollicitaties, georganiseerde dagen en krantenadvertenties hebben de laagste ratio. Open sollicitaties hebben met 12,4% de hoogste ratio van het selectie-interview naar het aantal aangenomen kandidaten, waarna mond-tot-mondreclame, georganiseerde dagen, college werving en tot slot krantenadvertenties volgen (Breaugh et al., 2003).

De kosten, het bereik, de tijd en het aantal sollicitanten van de verschillende wervingsbronnen zijn samengevat in onderstaande tabel.

(16)

Tabel 1: Vergelijking van cyclustijd, kosten, bereik en reacties van de wervingsmethoden Wervingsbron Aantal

sollicitanten

Cyclustijd Kosten Bereik

Advertentie (print) Hoog Hoog Relatief hoog Vrij groot,

weinig specifiek Advertentie

(digitaal)

Hoog Gemiddeld Gemiddeld Groot

Uitzendbureau Haag Laag Hoog Afhankelijk van

het bureau Werving- en

selectiebureau

Laag Laag/variabel Hoog Afhankelijk van

het bureau

Open sollicitatie Laag Hoog Laag X

Interne werving Laag Hoog Laag Eigen

medewerkers Mond-tot-

mondreclame

Laag Laag/variabel Laag Vrij groot,

gericht

2.5 Selectie

Selectie is het proces waarin de beslissing om een sollicitant al dan niet aan te nemen wordt genomen (Kao & Rowan, 1959). Selectieprogramma's zijn erop gericht om nauwkeurig meten en efficiënt voorspellen te maximaliseren (Cascio & Aguinis, 2005). Des te nauwkeuriger de uiteindelijke voorspelling des te groter de kostenbesparing zal zijn (Cascio & Aguinis, 2005). Het uitgangspunt van selectie vormt de functiebeschrijving, de efficiëntie kan in grote mate worden verhoogd wanneer de functievereisten van te voren goed zijn gedefinieerd (Cascio & Aguinis, 2005). Welke selectiemethoden worden gebruikt hangt onder andere af van de in de functieomschrijving staande karakteristieken van de baan. (Wilk & Capelli, 2003) Henderson & Frederickson geven aan dat het salarisniveau iets zegt over de capaciteiten die de functie vraagt en de waarde van de functie voor de organisatie (Henderson & Frederickson, 1996 in: Wilk & Capelli, 2003). De keus voor een bepaalde selectiemethode heeft directe consequenties voor de kans dat een sollicitant wordt aangenomen (Lindeboom, van Ours & Renes, 1993; Mortensen & Vishwanath, 1994 in: Gorter & van Ommeren, 1999).

Om een kandidaat door te laten naar een volgende ronde moet door de selectiemethode een minimale score aan de kandidaat worden toegekend. Vanuit het perspectief van de organisatie behelst het bepalen van deze optimale minimale score een directe compromis tussen de kwalificaties van de sollicitant en de kosten per aangenomen kandidaat (Martin & Raju, 1992). Het resultaat van meer selectief zijn is een verhoging van het verwachte prestatieniveau van een sollicitant waarbij de kwaliteit en financiële waarde per sollicitant worden verhoogd (Martin & Raju, 1992). Maar meer

(17)

selectief zijn betekent ook dat meer sollicitanten gescreend moeten worden om een bepaald aantal vacatures op te vullen, wat de kosten van het aannemen verhoogd (Martin & Raju, 1992; Barron, Bishop & Dunkelberg, 1984). Organisaties screenen vaak meer dan één kandidaat voordat ze een arbeidsaanbod doen, omdat de match tussen een sollicitant en een vacature is beladen met onzekerheid (Russo et al., 2000).

Een aantal factoren beïnvloeden de manier van selecteren van de werkgever (Barron et al., 1984) maar de kritische veronderstelling is: des te hoger het vereiste opleidingsniveau voor een vacature, des te hoger de waarde van een toename in de capaciteiten van de sollicitant is.

Selectie-efficiëntie. De kwaliteit van de selectietest is belangrijk in het bepalen van de selectiekosten. Vaak wordt er gekeken naar de validiteit van een test maar daarnaast moet ook de selectieratio worden bepaald (Taylor & Russel, 1939). Dit is het aantal personen dat wordt aangenomen in verhouding tot het aantal personen dat getest is. Lage selectieratio’s worden veroorzaakt door het aantrekken van grotere aantallen sollicitanten per vacature (Carlson et al., 2002).

Taylor en Russel (1939) geven aan dat een selectieprocedure met een lage correlatie met de criteria van baansucces een verbetering kan zijn boven het aannemen zonder test als het aantal getesten hoog is en het aantal dat uiteindelijk moet worden aangenomen laag. Visa versa, wanneer bijna iedereen die solliciteert, moet worden aangenomen is een test met een hele hoge correlatie van weinig waarde (Kao

& Rowan, 1959). Brogden (1949) geeft aan dat de kosten van het testen van elke sollicitant moeten worden bepaald. Barron en Bishop (1985) beschrijven een model voor het bepalen van de selectiekosten; de gemiddelde screen- en interviewkosten per sollicitant. Hierin wordt elke sollicitant gescreend om een bepaalde hoeveelheid informatie te verkrijgen. Alleen kandidaten met een voldoende score op de screening worden geselecteerd voor een sollicitatiegesprek. Voor de selectie gelden dezelfde principes: sollicitanten worden getest om informatie te verkrijgen waarvan de kosten worden berekend. Alleen degenen met een voldoende beoordeling op de selectie wordt een arbeidsovereenkomst aangeboden. De gemiddelde selectiekosten per sollicitant kunnen dan worden bepaald (Barron & Bishop, 1985). Het is wenselijk om zo veel mogelijk personen te testen omdat de kans op de juiste kandidaat dan groter is, maar dit voordeel moet worden afgewogen tegen de toename in kosten van het testen (Wilk & Capelli, 2003; Kao & Rowan, 1959).

Barron & Bishop (1985) geven aan dat naast het aantal sollicitanten dat wordt gescreend, ook de tijd die wordt besteed aan elke sollicitant een belangrijke maatstaf is. Van Ours en de Ridder (1993) concluderen dat de selectieperiode de meeste tijd van een lopende vacature in beslag neemt. Een goede selectieprocedure bestaat naast het administreren van selectie-instrumenten en het bepalen van minimale scores ook uit het besef van het gehele proces (Kao & Rowan, 1959). Organisaties zoeken dus naar geschikte kandidaten binnen kosten die worden bepaald door de tijd voor het zoeken.

Cronbach en Glesser (1965, in: Boudreau & Rynes, 1985) hebben een twee stadia model ontwikkeld waarin een bepalende beslissing pas wordt genomen nadat minimaal twee informatiestukken zijn vergaard van de sollicitant. Efficiëntie wordt bereikt door de hoeveelheid

(18)

informatie in het tweede stadium te beperken omdat sommige sollicitanten al afgewezen of geaccepteerd kunnen worden op basis van hun score op het eerste informatiestadium. De meest logische toepassing hiervan is dat organisaties een voorselectie houden om sollicitanten te beoordelen voordat ze worden toegelaten tot een volgend selectiestadium zoals een selectie-interview (Cronbach

& Glesser, 1965 in Boudreau & Rynes, 1985).

2.6 Selectiemethoden

Selectie-instrumenten kunnen aan de hand van een aantal criteria worden geëvalueerd. Dit zijn onder andere validiteit en betrouwbaarheid (Noe et al., 2003). Validiteit is de mate waarin de gemeten prestatie gerelateerd is aan de baan (Noe et al., 2003). Cascio (2000) geeft aan dat valide selectieprocedures organisaties jaarlijks enorme hoeveelheden kosten kunnen besparen. Een validiteit tussen de 0 en 0.19 geeft aan dat er weinig of geen verband is tussen de voorspellende waarde en de criteria, een validiteit van 0.20-0.29 een klein verband, van 0.30-0.39 een tamelijk sterk verband en vanaf 0.40 kan er worden gesteld dat er een sterk verband is tussen de voorspellende waarde en de criteria (Klinvex, O'Connel & Klinvex, 2001) Selectiemethoden minimaliseren het verlies van potentieel in de mate dat ze aanneemvergissingen minimaliseren (Carlson et al., 2002). Maar het gebruik van methoden met een validiteit van minder dan één betekent dat er in ieder geval sprake zal zijn van enig verlies. Ook de beste selectiemethode kan de sollicitanten niet beter maken dan ze zijn, dus het beste dat een perfect valide methode kan doen is het identificeren van de beste kandidaten uit een pool (Carlson et al., 2002). Betrouwbaarheid is de mate waarin een selectie-instrument vrij is van fouten. Tabel 2 geeft een overzicht van de betrouwbaarheid en validiteit van verschillende selectiemethoden (Noe et al., 2003).

Om een afbakening te maken worden binnen dit onderzoek de volgende selectiemethoden nader beschouwd: fysieke capaciteitentest, cognitieve capaciteitentest, achtergrondinformatie, persoonlijkheidstest, interview en assessment centra. Deze selectie sluit aan bij eerder onderzoek van:

Marsden (1994), Wilk & Capelli (2003), Pitrowski & Armstrong (2006), Scholarios & Locker (1999) en Guion & Gibson (1998). Allereerst zullen de selectiemethoden en hun score op betrouwbaarheid en validiteit worden besproken en vervolgens zullen de tijd en kosten van de verschillende methoden worden vergeleken.

Fysieke capaciteitentest. Sommige banen vereisen een fysieke test, deze kunnen relevant zijn om de prestatie en ook mogelijke verwondingen of onbekwaamheden te voorspellen. Vaak wordt de beslissing over de fysieke test echter niet objectief genomen.

Cognitieve capaciteitentest. Een cognitieve capaciteitentest biedt de mogelijkheid voor een persoon om te laten zien wat hij/zij weet, ervaart, onthoud, begrijpt of waarmee hij/zij mentaal kan werken (Guion, 1998). De cognitieve capaciteitentest test de intelligentie en het ondervangt de componenten van de capaciteit om te leren en aan te passen. Cognitieve capaciteiten test zijn goede

(19)

voorspellers van de prestatie in de baan (Evers, Anderson, Voskuil, 2005). Uit het onderzoek van Schmidt en Hunter (1998) blijkt dat de validiteit voor de prestatie in de baan 0.51 is.

Referenties en biografische informatie. Dit is informatie die is verschaft door personen die de sollicitant kennen en iets over hem/haar vertellen (Noe et al., 2003). Deze informatie wordt vaak gebruikt als achtergrondinformatie. Informatie uit referenties is over het algemeen niet erg betrouwbaar omdat er niet zal worden verwezen naar personen die negatief zijn over de kandidaat (Hofkes & Meekel, 1998). De validiteit van de achtergrondinformatie is laag (0.26 in het onderzoek van Schmidt & Hunter, 1998), omdat er maar een kleine relatie bestaat tussen de prestatie in de baan en de ervaring (Employee Relations, 1989; Carlson, 2002).

Persoonlijkheidstest. Persoonlijkheidstets beogen individuen te categoriseren op het gedrag door ze te testen op bepaalde karaktertrekken (Noe et al, 2003; Cascio & Aguinis, 2005). De tests zijn meer betrouwbaar wanneer ze niet door de sollicitant worden ingevuld maar door bekenden van de sollicitant (Noe et al., 2003). Over de validiteit van een persoonlijkheidstest wordt door de verschillende auteurs niet eenduidig gedacht. Robertson & Smith (2001) geven een validiteit aan van 0.40 maar dit is sterk afhankelijk van de karaktertrekken die worden gemeten.

Interview. Het interview is een dialoog aangegaan door een of meer personen om informatie te vergaren en om de kwalificaties van de sollicitant te evalueren (Noe et al., 2003). Des te meer het interview gestructureerd is, des te minder vrijheid de interviewer heeft om een eigen aanpak te kiezen en des te efficiënter het instrument is (Vander Meeren & Gerrichhauzen, 1993). Vanaf het eerste onderzoek (Wagner, 1949) tot op heden zijn de betrouwbaarheid en de validiteit van een ongestructureerd interview laag (Janz & Etherington, 1985). Een geheel ongestructureerd interview heeft een validiteit van 0.20 (Robertson & Smith, 2001). Schmidt en Hunter (1998) & McDaniel, Whetzel, Schmidt & Mauer (1994 in: Carlson, 2002) hebben een validiteit van 0.51 geraamd voor een zeer gestructureerd interview.

Assessment center. In een assessment center participeren sollicitanten in verschillende simulatieoefeningen waarin ze worden geëvalueerd op baangerelateerde dimensies (Evers, Anderson, Voskuil, 2005). De sollicitant moet aan de hand van gedragssimulaties laten zien hoe bepaalde problemen door hem of haar worden aangepakt (Hofkes & Meekel, 1998). De validiteit in baanprestatie van een assessment center is met 0.37 hoog (Schmidt & Hunter, 1998; Evers et al., 2005).

Tabel 2: De betrouwbaarheid en validiteit van selectiemethoden Bron: Noe et al., 2003

Methode Betrouwbaarheid Validiteit

Interview Laag (ongestructureerd) Laag

(ongestructureerd)

Referenties Laag (vooral brieven) Laag

Biografische informatie Hoog Hoog

(20)

Psychologische cap. test Hoog Gemiddeld

Cognitieve cap. test Hoog Gemiddeld

Persoonlijkheidstest Hoog Laag

Assessment center Hoog Hoog

Tijd. Uit een onderzoek van Barron, Bischop & Dunkelberg (1985) komt naar voren dat werkgevers in de Verenigde Staten gemiddeld acht uur per sollicitant besteden aan het interview en verdere selectieproces en dat het aantal uren toeneemt wanneer de functie een hoger opleiding- of vaardigheidsniveau vereist (Barron et al., 1985 in: Russo et al., 2000). Daarnaast blijkt dat een toename in het aantal sollicitanten, een toename in het aantal interviews betekent, maar dat de tijd per interview dan korter wordt. Hieruit blijkt dat werkgevers het aantal reacties verruilen voor de hoeveelheid informatie per reactie (Russo et al., 2000). De tijd voor het doornemen van achtergrondinformatie zoals referenties en cv's is laag per sollicitant, maar omdat deze gegevens worden gebruikt als voorselectie, moeten ze voor alle reacties worden doorgenomen. Hierdoor kan de tijd per vacature erg oplopen. Cognitieve en fysieke capaciteitentests, persoonlijkheidstests en assessment centers worden vaak uitgevoerd door een extern bureau, de tijd voor het afnemen van deze tests komt daardoor niet voor rekening van de organisatie.

Kosten. Een interview is kostbaar omdat het vereist dat op zijn minst één persoon een ander interviewt waarbij beide op dezelfde locatie moeten zijn (Noe et al., 2003). Omdat een interview vaak veel tijd kost en er vaak meerdere personen bij het gesprek aanwezig zijn kunnen de kosten van dit selectie-instrument enorm oplopen. De kosten van het screenen van achtergrondinformatie komen tot uiting in de tijd die er mee gemoeid is, evenals het interview zijn deze kosten afhankelijk van het aantal reacties en het aantal actoren dat betrokken is bij de selectie. Het testen op persoonlijkheid, cognitieve en fysieke vaardigheden wordt vaak uitbesteed aan een gespecialiseerd bureau welke vaak een aanzienlijke vergoeding vragen. Assessment centers zijn ook duur. Daarnaast vragen ze om een groot aantal beoordelaars en het constant updaten en monitoren van de oefeningen (Robertson &

Schmidt, 2001).

2.7 Ondersteunende proces

Met het ondersteunende proces worden de specifieke taken, procedures en acties bedoeld die gedaan moeten worden om werving en selectie te faciliteren (Barber, 1998). Het zijn de dingen die de actoren, betrokken bij het werving- en selectieproces doen. Barber (1998) classificeert deze activiteiten in ten eerste het definiëren van de doelgroep. Dit behelst de beslissing waar te gaan werven waarbij zowel het geografische gebied als het marktsegment van belang is. Ten tweede de keus voor de methode van werven. De doelgroep kan worden bereikt aan de hand van verschillende bronnen.

Omdat niet elke bron kan worden gebruikt moet een keuze worden gemaakt voor een bepaalde wervingsbron welke weer van invloed is op het type en het aantal sollicitanten. De derde classificatie

(21)

betreft het verspreiden van de informatie naar deze bron(nen), wie doet dit en wanneer. Het doen van het arbeidsaanbod is de vierde classificatie waarbij het gaat om de voorbereiding en beslissingen met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden en bedenkingtermijn. Tot slot zijn de algemene administratieve taken erg belangrijk. Dit zijn de activiteiten en handelingen voor het managen van het gehele werving- en selectieproces (Barber, 1998). Omdat er veel actoren zoals managers, wervers, seniormedewerkers en personeelsfunctionarissen betrokken zijn bij het wervingsproces, doet Lee (2005) aanbevelingen voor een diepte onderzoek naar de informatie die deze actoren nodig hebben, hoe ze deze gebruiken en hoe ze met elkaar communiceren (Lee, 2005).

Een goed gecoördineerd administratief systeem voor het opslaan, bijhouden en controleren van de sollicitantenstroom is essentieel voor effectieve werving en selectie en de evaluatie hiervan.

Volgens Cascio & Aguinis (2005) moeten ten minste vijf gegevensbronnen worden bijgehouden: ten eerste moeten de inkomende sollicitaties en cv's op een centraal punt worden opgeslagen. De activiteiten die belangrijk zijn in het werving- en selectieproces zoals uitnodigingen en interviews moeten voor elke kandidaat worden opgeslagen op een centraal punt. Acceptaties en aanbiedingen moeten worden gecontroleerd tegen openstaande behoeften. En tot slot moeten verslagen van gesloten zaken een redelijke termijn bewaard worden (Cascio & Aguinis, 2005). Om dit uit te kunnen voeren maken steeds meer organisaties gebruik van softwareprogramma's (Cascio & Aguinis, 2005).

Veel kenmerken van het ondersteunende proces zijn van invloed op het gedrag en de keuze van de sollicitanten. Hieronder vallen onder ander het gedrag van de werver, de aard van de contacten met de sollicitanten en de mate van realisme in de informatie die aan de sollicitanten wordt gegeven (Rynes et al., 1980). Doordachte en efficiënte responsafhandeling is gebruiksvriendelijk voor sollicitanten. Wanneer er vertraging ontstaat na de eerste sollicitatie zijn sollicitanten minder snel geneigd de sollicitatie voort te zetten. Het aantal sollicitanten neemt af naarmate de vertraging groter wordt (Arvey, Gordon, Masengill & Mussio, 1975 in Rynes et al., 1980). Het belang van beide partijen wordt gediend wanneer er goede achtergrondinformatie beschikbaar is voor sollicitanten (Parrott, 1998). Op het moment dat iemand solliciteert naar een baan binnen de organisatie, wordt deze persoon aandeelhouder van de organisatie. Het is daarom van cruciaal belang hoe de sollicitant wordt behandeld. Wanneer ze een slechte ervaring hebben zal dit een negatieve impact hebben op de werkgever als "merk" (Weekes, 2002). Tot slot beinvloedt het aantal actoren dat betrokken is bij het wervingsproces ook de cyclustijd van een vacature (Russo et al., 2000).

Er is dus een aantal administratieve aspecten dat van invloed is op de sollicitant onafhankelijk van de procedures die de organisatie gebruikt om de kwaliteiten van de sollicitant te evalueren (Rynes et al., 1980).

(22)

3. METHODEN

Dit hoofdstuk beschrijft de methoden van onderzoek. Er wordt ingegaan op de benodigde gegevens en de methode van verzameling en verwerking van deze gegevens.

Meetperiode

Om de efficiëntie van het huidige werving- en selectieproces van de provincie Groningen te bepalen wordt gebruik gemaakt van de gegevens over het jaar 2006. Binnen deze periode wordt voor alle uitgezette vacatures gekeken naar het proces van werving en selectie tot het in dienst treden van de sollicitant. Er is gekozen voor het jaar 2006 omdat deze gegevens recent en voor een geheel jaar compleet zijn. Omdat het aantal vacatures en sollicitanten binnen een jaar vaak schommelt, afhankelijk van de maand waarin de vacature wordt uitgezet en omdat de situatie op de arbeidsmarkt aan conjuncturele schommelingen onderhevig is, is het gebruik van een jaar een stabiele meetperiode.

Procedure wervingsefficiëntie

Voor het meten van de wervingsefficiëntie moeten zoals gezegd de tijd en kosten van het gehele werving- en selectieproces worden berekend. Allereerst zullen de wervingskosten worden bepaald door de kosten per aangenomen kandidaat en de staffing efficiency ratio te berekenen. Ten tweede zal de tijdscyclus van het wervingsproces worden gemeten om de lengte van dit proces te bepalen. De source yield en yield ratio worden bepaald om te na te gaan hoeveel sollicitanten er reageren per wervingsbron en hoeveel sollicitanten er moeten worden aangetrokken om één kandidaat aan te nemen. En omdat het bereik van de gebruikte wervingsbronnen grotendeels de sollicitantenpool bepaald, wordt deze per wervingsbron vastgesteld.

Aangezien elke functie een andere manier van werven vergt en salaris een indicatie is van de waarde die de organisatie aan de functie hecht en de capaciteiten die de functie vereist zullen de functies worden geclassificeerd naar salarisschaal. Daarnaast is er bij de provincie een grote variëteit aan functies en specialismen, om deze te categoriseren zal ook het werkgebied van de vacature in ogenschouw worden genomen.

Kosten per aangenomen kandidaat: Zoals Brown (2005), Thaler-Carter (1997) en Noe et al.

(2003) aangeven, zijn de kosten per aangenomen kandidaat een maatstaf om de efficiëntie van werving en selectie te bepalen. Om de kosten per aangenomen kandidaat te berekenen wordt gebruik gemaakt van de methode volgens de Employment Management Association (EMA) (Brown, 2005; Thaler- Carter, 1997). Zoals in hoofdstuk twee is aangegeven moeten voor het berekenen van de kosten per aangenomen kandidaat de volgende kosten worden geraamd: de interne kosten, de overige wervingsuitgaven, de kosten van de sollicitant en de kosten van de wervingsmethoden. De interne en overige wervingskosten zijn de kosten van arbeid en zullen worden bepaald aan de hand van de tijd die de betrokken actoren aan werving en selectie besteden. Om de besteedde tijd in minuten vast te stellen

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Tabel 3 Percentage loofaantasting vanaf inoculatie tot loofvernietiging object Bespuiting tot loofvernietiging Loofaantasting op 31 augustus A t/m E Dithane 5,7 F t/m J Shirlan 3,9..

 Het kind moet in de te kiezen aanpak meer centraal staan, niet de hulpverlenende organisatie. Daardoor moet er sneller goede passende worden geboden. Nu is de zoektocht naar

We gaan na of we uit de remote sensing data een aantal waarden (indices) kunnen afleiden die als maat kunnen dienen voor het beoordelen van bladverlies en -verkleuring, om zo

Stel dat je volgend jaar moet kiezen tussen een secundaire school in de buurt of op internaat gaan.. Beide keuzes hebben hun voordelen, maar ook

Omdat de leerlingenpopulatie op scholen niet van een dergelijke omvang is dat dit kan worden bereikt op één school, heb je in de ontwikkeling van het instrument bij het

De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat teksten met anekdotische evidentie een significant positiever effect hebben op de houding ten opzichte van de tekst, de houding

Na de Verklaring Van Geen Bedenkingen van uw raad kan de omgevingsvergunning worden verleend en op de juiste wijze worden gepubliceerd. bouwtekeningen -

In Kenya, where I have taught History at Secondary School level for the past twenty years, textbooks are generally used by teachers for their own preparation as well as for the