Onderzoek: Onderzoek naar de bedrijfsprocessen van Protection.

Is Protection goed

beschermd?

Onderzoeksrapport

Onderzoek: Onderzoek naar de bedrijfsprocessen van Protection.

Titel onderzoeksrapport: Is Protection goed beschermd?

Onderneming: ELEQ

Student: Jan Visscher

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit: Bedrijfskunde

Bachelor: Economie & Management

Master: Msc BA Organizational & Management Control Studentnummer: S1428489

Begeleidster RUG: Drs. C.M. Elsenga Begeleider ELEQ: Dhr. A. Verwijs

Onderzoeksperiode: 14-02-2005 t/m 15-07-2005

Voorwoord

Dit onderzoeksrapport vormt de afronding van mijn Msc BA Organizational & Management Control bij de faculteit Economische Wetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. In eerste instantie wil het operationeel management team en de directie van ELEQ bedanken voor het geven van de gelegenheid om een onderzoek in het kader van mijn studie bij ELEQ te mogen uitvoeren. ELEQ is een dynamische onderneming, waardoor ik gedurende mijn afstudeerperiode veel kennis heb opgedaan, die ik in mijn verdere carrière kan gaan toepassen. Ik wil in het bijzonder drs. C.M. Elsenga van de Rijksuniversiteit Groningen en dhr. A. Verwijs van ELEQ bedanken voor haar/zijn begeleiding, inzet en medewerking.

Daarnaast wil ik alle werknemers van ELEQ bedanken, die hun medewerking aan mijn onderzoek hebben verleend.

Steenwijk, 14 juli 2005

Jan Visscher

Inhoudsopgave

Samenvatting Nederlands 4

Zusammenfassung Deutsch 6

Inleiding 8 Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 9 § 1.1 Soort onderzoek 9

§ 1.2 Onderzoeksmethode 9

§ 1.3 Probleemstelling, deelvragen & doelstelling 9

§ 1.4 Gegevensbronnen 10

§ 1.5 Meet- & waarnemingsmethoden 10

Hoofdstuk 2 Plan Do Check Act cirkel 11

§ 2.1 Oorsprong 11

§ 2.2 Kritische succesfactoren 12

§ 2.3 Planning & control 12

§ 2.4 Relatie met het probleem van Protection 13 Hoofdstuk 3 Protection 14

§ 3.1 Protection 14

§ 3.2 Verkoop 15

§ 3.3 Engineering 19

§ 3.4 Prijswijzigingen 24

Hoofdstuk 4 Systemen 26

§ 4.1 KPI 26 § 4.2 XTR 27

§ 4.3 Triton 27

§ 4.4 P2 28 § 4.5 Bewering 1 28

Hoofdstuk 5 Verbeteringsvoorstellen m.b.t. de bedrijfsprocessen 29 § 5.1 Verkoopproces 29

§ 5.2 Engineeringproces 30

§ 5.3 Prijswijzigingen 31

Hoofdstuk 6 Maandrapportage Protection 32

§ 6.1 Totstandkoming 32

§ 6.2 Analyse 32

§ 6.3 Bewering 2 33

§ 6.4 Nieuwe maandrapportage 33

Hoofdstuk 7 Kostprijzen 35

§ 7.1 Prijzen 35 § 7.2 KPI versus XTR 36

§ 7.3 XTR versus Triton 44

§ 7.4 Triton, voorcalculatie versus nacalculatie 45

§ 7.5 KPI versus P2 46

§ 7.6 Bewering 1 47

Conclusie 48

Literatuurlijst 50

Bijlagen 51

Samenvatting Nederlands

Protection is een product-marktcombinatie binnen ELEQ en levert vermogenstransformatoren en midden- en hoogspanningsgeïsoleerde switchgears met speciale meettransformatoren aan fabrikanten in de marktsector van het distribueren van elektrische energie. Dit is een klant- specifieke markt, dus worden er klantspecifieke producten ontwikkeld, geproduceerd en verkocht.

Een binnendienst verkoper berekent een verkoopprijs in het systeem KPI en stelt een offerte op. Indien de klant het product bestelt, bepaalt een ingenieur op basis van het product op welke vestiging (ELEQ Steenwijk of ELEQ Kerpen) het product wordt geproduceerd. Een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, wordt in het systeem XTR geëngineerd en in het systeem Triton ingevoerd. Een order, die in Kerpen wordt geproduceerd, wordt in het systeem KPI geëngineerd en in het systeem P2 ingevoerd. ELEQ gebruikt dus voor haar bedrijfsvoering vier systemen, twee calcalculatieprogramma’s (KPI en XTR) en twee informatiesystemen (Triton en P2). De systemen communiceren niet met elkaar en berekenen op een verschillende manier de kostprijs van een product, waardoor er verschillen in de kostprijs ontstaan. De belangrijkste verschillen in de kostprijsberekening tussen de twee calculatieprogramma’s zijn de berekening van de kostprijs van de belangrijkste materialen van een transformator, de kern en het koperdraad. Daarnaast zijn de bewerkingsminuten en – tarieven in beide calculatieprogramma’s niet gelijk aan elkaar. Er zijn twee verschillen tussen de twee informatiesystemen. Ten eerste is Triton een ERP-pakket en P2 niet, omdat Triton de gehele bedrijfsvoering van ELEQ ondersteunt en P2 niet. Ten tweede wordt er in Triton een voor- en nacalculatie gemaakt en in P2 alleen een voorcalculatie. Bij klantspecifieke producten is het belangrijk, dat er naast de voorcalculatie ook een nacalculatie wordt gemaakt om inzicht te krijgen of alle kosten zijn gedekt, zodat bij een gelijkwaardige order niet dezelfde fout wordt gemaakt. Het gebruik van de vier systemen leidt tot belemmeringen in de uitvoering van de bedrijfsprocessen van Protection, waardoor deze inefficiënt verlopen.

De systemen Triton en P2 moeten door één ERP-pakket worden vervangen, zodat de bedrijfsprocessen van Protection efficiënter verlopen en er meer uniformiteit binnen ELEQ komt. Het nieuwe ERP-pakket moet een geautomatiseerde koppeling met XTR hebben, zodat gegevens zoals orders en prijzen slechts één keer hoeven te worden ingevoerd. In het systeem XTR moet naast de engineeringmodule ook een verkoopmodule komen, omdat het systeem XTR een beter calculatieprogramma dan het systeem KPI is. In het nieuwe ERP-pakket moet zowel een voor- als een nacalculatie worden gemaakt. Door één calculatieprogramma (XTR) en één ERP-pakket worden de bedrijfsprocessen inzichtelijk en kunnen deze beter worden beheerst.

Er is weinig uniformiteit binnen ELEQ. Beide vestigingen hanteren een andere procedure als de klant haar kredietlimiet overschrijdt. ELEQ Steenwijk hanteert van een automatische orderblokkade en ELEQ Kerpen niet. ELEQ heeft één verkoopunit, maar heeft twee debiteurenadministratie’s, die niet hetzelfde boekhoudprogramma gebruiken. Het hanteren van verschillende procedures en twee debiteurenadministratie’s beschadigt het imago van ELEQ en maakt het moeilijk om de bedrijfsprocessen van ELEQ te beheersen. Het beheersingsproces wordt extra moeilijk gemaakt, doordat de procedures slecht worden uitgevoerd. De binnendienst verkopers hadden in het eerste kwartaal van 2005 voor veertien orders goedkeuring aan de commercieel directeur van ELEQ moeten vragen. Er is nul keer goedkeuring gevraagd. Als er geen goedkeuring wordt gevraagd, kan ELEQ in een

‘ongezonde’ financiële situatie terecht komen, als er fraude wordt gepleegd of de klant niet

aan haar betalingsverplichting kan voldoen.

Er moet één debiteurenadministratie komen, omdat ELEQ één verkoopunit heeft. In een nieuw ERP-pakket zit een boekhoudmodule, die beide vestigingen moet gaan gebruiken, zodat het administratieve proces efficiënter verloopt en beter beheersbaar wordt.

Beide vestigingen moeten dezelfde procedures hanteren, die op de uitvoering intensiever moeten worden gecontroleerd. De economie groeit nu niet, waardoor veel ondernemingen niet aan haar betalingsverplichtingen kunnen voldoen en het aantal faillissementen stijgt. Om deze reden is het belangrijk, dat voor de orders waarvoor goedkeuring aan de commercieel directeur moet worden gevraagd ook daadwerkelijk goedkeuring wordt gevraagd.

De maandrapportage bevat te weinig financiële en niet-financiële informatie om het beheersingsproces te vereenvoudigen. De maandrapportage is een financieel overzicht van een aantal orders om de kostprijsverschillen te verklaren. Het beheersen van de bedrijfsprocessen van Protection wordt moeilijk gemaakt, doordat de procedures om de bedrijfsprocessen te beheersen slecht worden uitgevoerd en de maandrapportage te weinig informatie bevat.

De nieuwe maandrapportage bevat zowel financiële als niet-financiële informatie, zodat het operationeel management team en de directie meer inzicht in de bedrijfsprocessen van Protection krijgen om deze beter te beheersen.

Het planning en control mechanisme van ELEQ, de Plan Do Check Act cirkel, moet door de

implementatie van bovenstaande verbeteringen beter gaan functioneren, omdat het OMT en

de directie van ELEQ meer inzicht in de bedrijfsprocessen van Protection heeft gekregen en

deze beter kan beheersen. Hierdoor kunnen zij problemen tijdig signaleren, goede sturing

geven en goede beslissingen nemen, zodat het beoogde leereffect van PDCA-cirkel wordt

gerealiseerd en de bedrijfsprocessen en producten continue worden verbeterd.

Zusammenfassung Deutsch

Protection ist eine Produkt- Marktkombination innerhalb ELEQ und stellen zur Verfügung Power Transformatoren, Hersteller von HV / MV Schaltanlagen in den Bereichen Elektrizitätstransport und Stromverteilung. Dieses ist ein Kunde-spezifische Markt, so werden Kunde-spezifische Produkte entwickelt, produziert und verkauft.

Der Verkäufer errechnet im System KPI das Listungpreis und stellt ein Angebot her. Wenn der Kunde das Produkt bestellt, entscheidet ein Ingenieur auf der Grundlage von dem Produkt, auf welche Niederlassung (ELEQ Steenwijk oder ELEQ Kerpen) das Produkt wird produziert.

Ein Auftrag, das im Steinbezirk wird produziert, wird im System XTR entwickelt und im System Triton eingeführt. Ein Auftrag, das in Kerpen wird produziert, wird im System KPI entwickelt und im System P2 eingeführt. ELEQ braucht für seine Betriebsführung vier Systeme, zwei Kalkulation Programm (KPI und XTR) und zwei Informationssysteme (Triton und P2). Die Systeme sind nicht mit einander verbunden und errechnen in einem unterschiedlichem Weise die Kosten eines Produktes, wodurch da Unterschieden in der Kostpreisen entstehen. Die wichtigste Unterschiede in dem Kostpreis zwischen den zwei Kalkulation Programm sind die Berechnung der Kosten von dem wichtiges Material eines Transformators, der Kern und der Kupferdraht. Die Bearbeitungsminuten und der Bearbeitungstarife sind in beidem Kalkulation Programm gleich mit einander. Es gibt zwei Unterschieden zwischen den zwei Informationssystemen. Triton ist ein ERP-System und P2 nicht, weil Triton die vollständige Betriebsführung von ELEQ unterstutzt und P2 macht das nicht. In Triton wird eine Vorkalkulation und eine Nachberechnung gemacht und in P2 nur eine Nachberechnung. An den Kunde-spezifischen Produkten ist es wichtig, das neben die Vorkalkulation auch eine Nachberechnung werden gemacht um fest zu stellen oder alle Kosten sind umfasst worden. Der Gebrauch von den vier Systemen führt zu Hindernissen in die Ausführung der Prozesse von Protection, wodurch die Prozesse uneffizient werden.

Die Systeme Triton und P2 müssen durch ein ERP-System ersetzt werden um die Prozesse effizient zu machen und die Uniformität zu erhöhen. Das neue ERP-System muss eine automatisierte Verbindung mit XTR haben, damit Daten wie Aufträge und Preise nur einmal eingeführt werden müssen. Im System XTR muss auch ein Verkauf Modul neben der Technik Modul kommen, weil das System XTR eines besserer Kalkulation Programm dann das System P2 ist. In neuem ERP-System müssen eine Vorkalkulation und eine Nachberechnung gemacht werden. Die Vorkalkulation muss auf den Daten vom gegründeten System XTR sein.

Durch eine Kalkulation Programm (XTR) und eine ERP-System werden die Prozesse von Protection einsichtiger und können sie diese Prozesse besser beherrscht werden.

Es gibt wenig Uniformität innerhalb ELEQ. Beide Niederlassung verwenden ein anderes

Verfahren als der Kunde seines Kreditlimit übersteigt. ELEQ Steenwijk benutzt einer

automatischen Auftrag Blockade und ELEQ Kerpen nicht. ELEQ hat eine Verkaufabteilung

aber zwei Debitorverwaltung. Beide Debitorverwaltungen brauchen nicht das gleiche

Buchhaltung Programm. Es benutzte von verschiedenem Verfahren und zwei

Debitorverwaltung beschädigt das Bild von ELEQ und macht die Beherrschung von den

Prozessen schwierig. Die Beherrschung wird schwieriger gemacht, weil die Verfahren

schlecht ausgeführt werden. Der Verkäufer hat im ersten Trimester von 2005 für vierzehn

Aufträge Zustimmung an der Kommerziell Direktor von ELEQ müssen fragen. Es ist nicht

einmal Zustimmung gefragt. Wenn keine Zustimmung gefragt wird, konnte ELEQ in eine

schlechte finanziellen Situation ankommen, wenn der Kunde seine Rechnung niet bezahlt.

Da muss eine Debitorverwaltung kommen, weil ELEQ einer Verkaufabteilung hat. In neuem ERP-System sitz eine Buchhaltung Modul. Beide Niederlassung müssen dieses verwenden werden, damit der administrative Prozesse effizient und besser beherrscht werden.

Beide Niederlassung müssen die gleichen Verfahren verwenden werden und die Verfahren müssen intensiver überprüft werden. Die Wirtschaft wächst nicht jetzt, wodurch viele Betriebe können nicht ihre Rechnungen bezahlen und gehen Bankrott. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass für die Aufträge, wo Zustimmung an der Kommerziell Direktor von ELEQ gefragt muss werden auch wirklich Zustimmung gefragt werden.

Der Monat Report enthält wenig Information um die Beherrschungsprozesse zu vereinfachen.

Der Monat Report ist ein finanzieller Überblick von Aufträgen um Kostpreisunterschieden zu erklären. Die Beherrschung von den Prozessen wird schwierig gemacht, indem die Verfahren schlecht wurde ausgeführt und der Monat Report wenig Information enthalt.

Den neuen Monat Report enthalt finanzielle und nicht-finanzielle Information, damit die OMT und die Direktion von ELEQ mehr Einsicht in die Prozesse von Protection um diese Prozesse besser zu beherrschen.

Die Planung und die Kontrolle Mechanismus von ELEQ, der Plan Do Check Act Kreis muss

durch die Ausführung von der oben genannten Verbesserungen besser funktionieren, weil die

OMT und die Direktion von ELEQ mehr Einsicht in die Prozesse von Protection bekommen

und dieses Prozesse besser beherrschen können. Hierdurch können sie Probleme schnell

wahrnehmen, gute Steuerung geben en gute Entscheidungen nehmen. Damit werden die

Prozesse und die Produkte fortwährend verbessert.

Inleiding

De FAGET Holding B.V. is de juridische naam van ELEQ en is de krachtenbundeling tussen FAGET B.V. en KWK Messwandler GmbH & Co KG. FAGET B.V. is al meer dan vijfenvijftig jaar in Steenwijk gevestigd en is het kenniscentrum op het gebied van het meten en verbinden van elektronische energie. KWK Messwandler GmbH is al meer dan vijftig jaar in Kerpen (Duitsland) gevestigd en heeft zich in de ontwikkeling en productie van gietharsgeïsoleerde meettransformatoren gespecialiseerd. In 2003 zijn beide bedrijven een internationaal samenwerkingsverband aangegaan om de Europese markt beter van dienst te kunnen zijn. ELEQ is de commerciële naam van de FAGET Holding B.V. ELEQ wil door middel van de combinatie van de Nederlandse ondernemingsgeest en de Duitse Gründlichkeit op een efficiënte wijze standaard- en maatproducten met een hoogwaardige kwaliteit en tegen een goede prijs prestatie verhouding ontwikkelen en produceren. Daarnaast streeft ELEQ na om de producten met een korte levertijd bij de klant af te leveren. De vestigingen in Steenwijk en Kerpen zijn productielocaties en heten nu respectievelijk ELEQ Steenwijk B.V. en ELEQ Kerpen GmbH & Co Kg. Daarnaast is er een gezamenlijke verkoopunit, genaamd ELEQ B.V.

In Bijlage 1 is een organogram van de FAGET Holding B.V. opgesteld.

ELEQ opereert vanuit drie strategische product-marktcombinaties. De drie productmarkten combinaties zijn Metering, Protection en Lighting. Iedere product-marktcombinatie levert aan een specifiek marktsegment. De verkoop en marketing zijn volledig op de product- marktcombinaties afgestemd. ELEQ produceert voor alledrie een breed assortiment stroom- en spanningstransformatoren, omvormers, meters en aansluittechniek zowel standaard- als maatwerk. De producten worden verkocht onder hun merknaam ELEQ, FAGET of KWK, omdat beide ondernemingen een goede nationale naam hebben opgebouwd. ELEQ B.V. levert onder andere aan elektriciteitsbedrijven en hun toeleveranciers, industrie, de technische groothandel en gemeenten.

Het operationele management team (OMT) en de directie van ELEQ hebben te weinig inzicht

en beheersing over de product-marktcombinatie Protection om problemen tijdig te signaleren,

goede sturing te geven en om goede beslissingen te nemen. In dit rapport vindt u het

onderzoek naar het zojuist genoemde probleem met betrekking tot Protection. Protection

levert vermogenstransformatoren en midden- en hoogspannings-geïsoleerde switchgears met

speciale meettransformatoren aan fabrikanten in de marktsector van het distribueren van

elektrische energie. Dit is een klantspecifieke markt, dus worden er klantspecifieke producten

ontwikkeld, geproduceerd en verkocht.

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt er informatie gegeven over het type onderzoek, dat wordt verricht om het probleem met betrekking tot Protection op te lossen. Deze onderzoeksopzet is aan de hand van de onderzoeksaanpak van Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw (2001) opgesteld.

§ 1.1 Soort onderzoek

Naar aanleiding van het probleem, dat kort is beschreven in de Inleiding, is er vanuit het OMT en de directie van ELEQ behoefte ontstaan om een onderzoek te laten uitvoeren om de knelpunten in de bedrijfsprocessen van Protection te analyseren en op te lossen. Het is dus een probleemoplossend onderzoek om de oorzaken van de knelpunten te achterhalen en om alternatieven voor verbeteringen aan te dragen.

§ 1.2 Onderzoeksmethode

De onderzoeksmethode, die wordt toegepast, is te typeren als bureauonderzoek. Het bestuderen van de procedures moet inzicht geven in het proces van Protection, zodat de knelpunten kunnen worden achterhaald. Daarnaast worden een aantal orders geanalyseerd om de verschillen in de kostprijzen tussen de systemen te verklaren. Er worden theorieën uit de wetenschappelijke literatuur bestudeerd om de bevindingen uit de analyse te onderbouwen en om alternatieven voor verbeteringen aan te dragen.

§ 1.3 Probleemstelling, bewering, deelvragen & doelstelling In het onderzoek staat de onderstaande vraag centraal.

Wat zijn de knelpunten in de bedrijfsprocessen van Protection en hoe moet deze worden opgelost, zodat het operationeel management team (OMT) en de directie van ELEQ meer inzicht in de bedrijfsprocessen van Protection krijgen om deze beter te beheersen?

Bij het opstellen van verbetervoorstellen wordt rekening gehouden met het risico en de kosten ten opzichte van de hoeveelheid inzicht en beheersing, die het OMT en de directie van ELEQ er voor terugkrijgen.

Het OMT en de directie van ELEQ zijn van mening, dat het gebruik van de verschillende systemen het beheersingsproces van Protection moeilijk maakt en dat de maandrapportage van Protection te weinig informatie bevat om problemen tijdig te signaleren, goede sturing te geven en goede beslissingen te nemen. Deze twee meningen zijn hergeformuleerd tot de onderstaande beweringen.

Bewering 1: Het gebruik van de verschillende systemen bemoeilijkt het beheersingsproces van Protection, hierdoor kunnen het OMT en de directie van ELEQ problemen niet tijdig signaleren, geen goede sturing geven en geen goede beslissingen nemen.

Bewering 2: De maandrapportage van Protection bevat te weinig informatie voor het OMT en de directie van ELEQ om problemen tijdig te signaleren, goede sturing te geven en goede beslissingen te nemen.

Elke bewering wordt getoetst om de bewering te bevestigen of te weerleggen en verklaard

Om de probleemstelling goed te kunnen beantwoorden, zijn er de onderstaande deelvragen opgesteld, die in chronologische volgorde in het rapport worden beantwoord.

1) Wat is de aanleiding voor het onderzoek?

2) Hoe zien de bedrijfsprocessen van Protection eruit?

3) Hoe ziet de maandrapportage van Protection eruit?

Het doel van het onderzoek is het OMT en de directie van ELEQ meer inzicht in de bedrijfsprocessen van Protection te verschaffen om deze beter te kunnen beheersen, waardoor zij problemen tijdig signaleren, betere sturing kunnen geven en goede beslissingen kunnen nemen.

Om deze doelstelling te kunnen realiseren worden de bedrijfsprocessen van Protection beschreven en geanalyseerd om knelpunten te achterhalen. Op basis van de beschrijving en analyse worden voorstellen opgesteld om de bedrijfsprocessen van Protection te verbeteren.

§ 1.4 Gegevensbronnen

Voor het onderzoek worden de volgende gegevensbronnen gebruikt

ƒ De systemen KPI, XTR, Triton en P2. Uit deze systemen worden inkoopprijzen, kostprijsberekeningen en financiële gegevens van specifieke orders (verkoopprijs, kostprijs, brutowinstmarge) verzameld.

ƒ De werknemers van zowel van ELEQ Steenwijk BV als van ELEQ Kerpen worden geïnterviewd om informatie over Protection te krijgen.

ƒ Er wordt wetenschappelijk literatuur gebruikt ter ondersteuning van de bevindingen van de analyse, om begrippen te definiëren en om verbetering aan te dragen.

§ 1.5 Meet- & waarnemingsmethoden

Er worden twee waarnemingsmethoden gebruikt om inzicht te krijgen in de bedrijfsprocessen van Protection. Als eerste worden er interviews met de werknemers van ELEQ afgenomen. Er worden open interviews afgenomen, omdat deze techniek veel informatie oplevert over de bedrijfsprocessen van Protection en de geïnterviewde de gelegenheid geeft om allerlei zaken naar voren te brengen, die interessant voor het onderzoek kunnen zijn. Als eerste wordt er een oriënterend interview afgenomen om een duidelijk beeld te krijgen van Protection.

Vervolgens wordt er een tweede interview afgenomen, waarin gerichte vragen worden gesteld om onduidelijkheden op te helderen en meer gedetailleerde informatie te krijgen. Op basis van de verkregen informatie uit de interviews worden er processchema’s gemaakt, die door de geïnterviewden worden gecontroleerd. De tweede methode, die wordt toegepast, is observatie.

Er wordt een dag met de werknemers van elke afdeling van Protection meegelopen en door middel van observatie en het stellen van vragen wordt er informatie verzameld.

ELEQ gebruikt met betrekking tot Protection verschillende systemen voor haar

bedrijfsvoering. In elk systeem kan een kostprijs van een product worden berekend. Om te

achterhalen of alle systemen op dezelfde manier en met de juiste en dezelfde prijzen de

kostprijs van een product berekent, worden de berekeningen en prijzen uit de systemen

gehaald en met behulp van statistische analyse worden de verschillen verklaard.

Hoofdstuk 2 De Plan Do Check Act cirkel

In dit hoofdstuk staat de Plan Do Check Act cirkel (PDCA-cirkel) van W.E. Deming (1986) centraal. De PDCA-cirkel is het planning en control mechanisme van ELEQ. De PDCA-cirkel wordt geanalyseerd om het doel, de werking en de kritische succesfactoren van de cirkel te achterhalen. Ter verduidelijking van het probleem wordt de relatie tussen de PDCA-cirkel en het probleem van Protection verklaard.

§ 2.1 Oorsprong

Het concept van de PDCA-cirkel is in de jaren 30 van de vorige eeuw ontwikkeld door de pionier in de statistiek W.A. Shewhart (1939) met als doel processen te beheersen. Zijn cirkel bestaat uit drie stappen (Plan, Do, See) en wordt ‘the Shewhart Cycle’ genoemd. W.E.

Deming heeft de cirkel van Shewhart verder ontwikkeld tot een model voor Total Quality Management (TQM) (Blankenship en Petersen, 1999). Met behulp van dit model kan de kwaliteit van de bedrijfsprocessen en producten continue worden verbeterd. De cirkel van Deming wordt ‘the PDCA-cycle’ of ‘the Deming Cycle/Wheel’ genoemd (zie figuur 2.1).

Zoals de eerste naam al aangeeft, bestaat de cirkel uit vier stappen, Plan, Do, Check en Act, die in tabel 2.1 worden toegelicht. De cirkel van Deming bestaat uit één stap meer dan die van Shewhart. Deze extra stap moet leiden tot continue verbetering van de kwaliteit van de bedrijfsprocessen en producten. De rode draad van de cirkel zijn de doelstellingen. Bij stap één (Plan) wordt het ondernemingsbeleid in concrete doelstellingen vertaald. Gedurende de uitvoering van de bedrijfsprocessen moeten de werknemers nastreven om de gestelde doelstellingen te halen (Do). Bij de derde stap (Check) wordt geanalyseerd of de gestelde doelstellingen zijn gehaald. Op basis van de analyse worden acties ondernomen om de bedrijfsprocessen en producten te verbeteren (Act).

Figuur 2.1 Plan Do Check Act cirkel

Tabel 2.1 Toelichting stappen Plan Do Check Act cirkel Stap Toelichting

Plan Een ondernemingsbeleid opstellen en in doelstellingen vertalen.

Do De bedrijfsprocessen uitvoeren.

Check Controleren of de doelstellingen zijn gehaald en afwijkingen analyseren

Act Op basis van de analyse acties ter verbetering uitvoeren.

§ 2.2 Kritische succesfactoren

W.E. Deming heeft zijn PDCA-cirkel op zijn theorie van kwaliteitsmanagement gebaseerd, die uit veertien kritische succesfactoren bestaat. J.B. Washbush (2002) en W.J. Duncan en J.G. Marte (1990) zijn van mening, dat van de veertien kritische succesfactoren, de volgende vier factoren het succes van de PDCA-cirkel bepalen. Als eerste is het belangrijk dat managers hun management control systeem begrijpen om controle uit te oefenen, om problemen/knelpunten tijdig te signaleren, om goede sturing aan de werknemers te geven en om goede beslissingen te nemen. Ten tweede is de kennis en ervaring van de werknemers belangrijk. Als de begeleiding van nieuwe onervaren werknemers niet goed is, dan weten de nieuwe onervaren werknemers niet waarom zij iets fout doen en wat de gevolgen hiervan zijn.

Daarnaast is het belangrijk, dat de werknemers regelmatig een bijscholingcursus krijgen om hun kennis op een hoog niveau te houden. Ten derde is het belangrijk, dat werknemers met elkaar samenwerken, informatie uitwisselen en van elkaar leren, zodat de bedrijfsprocessen en producten continue worden verbeterd. Als laatste moeten managers hun werknemers niet als een onderdeel van een machine zien. Hierin speelt de betrokkenheid van de werknemers een grote rol. Hierbij moet niet alleen worden gedacht aan de bereidheid om zo efficiënt mogelijk te werken en producten met een hoge kwaliteit af te leveren, maar ook de mate van inspraak, die de werknemers hebben in het bepalen van bijvoorbeeld de doelstellingen. Als de doelstellingen niet haalbaar en op lange termijn is gericht, dan daalt de betrokkenheid van de werknemers.

Als de PDCA-cirkel één keer rond gaat, dan is er alleen sprake van ‘singleloop learning’. Een onderneming moet een ‘second loop learning’ nastreven. Dit wordt bewerkstelligd als de PDCA-cirkel continue rondgaat (Remenyi en Brown, 2002). Als de cirkel continue rondgaat, dan komen er bij de derde stap (Check) vragen naar boven, waarom de gestelde doelstelling niet is gehaald. Door het beantwoorden van deze vragen, krijgt de onderneming informatie over een bedrijfsproces/product, waardoor het bedrijfsproces/product kan worden verbeterd.

Als de onderneming steeds meer informatie over een proces krijgt, stijgt het inzicht in een bedrijfsproces/product en kunnen ze deze beter beheersen (Landesberg, 1999).

§ 2.3 Planning & control

ELEQ gebruikt de PDCA-cirkel als planning en control mechanisme met als doel alle bedrijfsprocessen te beheersen, problemen tijdig te signaleren, sturing te geven en om goede beslissingen te nemen. Op basis van de strategie van ELEQ (zie Inleiding) is er een ondernemingsbeleid opgesteld. Voor elke product-marktcombinatie worden zowel financiële als niet-financiële in ‘harde’ en ‘zachte’ doelstellingen opgesteld (Plan). Voorbeelden van

‘harde’ doelstellingen zijn het aantal klantorders en omzet. Voorbeelden van ‘zachte’

doelstellingen zijn klanttevredenheid, aantal klantbezoeken en brutomarge.

Aan de hand van de opgestelde procedures en werkinstructies worden de bedrijfsprocessen

van ELEQ door de werknemers uitgevoerd en zij streven na om de gestelde doelstellingen te

halen (Do). Het OMT controleert jaarlijks of de behaalde resultaten overeenkomen met de

gestelde doelstellingen van elke product-marktcombinatie (Check). De verschillen worden

geanalyseerd om te verklaren waarom een doelstelling niet is gehaald. Jaarlijks worden de

doelstellingen herzien. Naast de jaarlijkse controle op de doelstellingen, vindt er wekelijks

een OMT-overleg plaats. Hierin worden de maandrapportages, projecten, problemen en

nieuwe ontwikkelingen besproken, zodat het OMT tijdig kan bijsturen om de doelstellingen

en verbeteringen te realiseren. (Act). Gedurende het jaar vinden er veranderingen plaats in de

bedrijfsprocessen om continue verbetering te realiseren.

Het planning control mechanisme van ELEQ wordt ter verduidelijking in een conceptueel model gezet (zie figuur 2.2). De begrippen in het conceptueel model worden in tabel 2.2 gedefinieerd. De vier stappen van de PDCA-cirkel zijn in tabel 2.1 gedefinieerd.

Beleid Plan

Procedures en werkinstructies

Doelstellingen

Bedrijfs- processen

Do Maand- Resultaten

rapportage

Inzicht in de bedrijfs- processen

Acties/

Verbeteringen

Check Analyse

Act

Figuur 2.2 Conceptueel model

Begrip Definitie Bron

Beleid Een stelsel van doelen en maatregelen ten behoeve van besturing. De Leeuw, 2001, blz. 206 Doelstellingen Datgene, waarnaar men naar streeft/ wat men wil verwezenlijken.

Doelstellingen dienen duidelijk te worden geformuleerd, op het beleid zijn gericht en in subdoelstellingen worden vertaald.

Schieman, 1975, blz. 15

Procedures Schriftelijke vastleggingen gericht op het regelen van de uitvoering.

Jans, 2000, Deel A, blz. 43 Werkinstructies Nadere uitwerking van de procedures Pascoe-Samson, 2000,

blz. 195 Bedrijfsprocessen Een reeks van volgtijdelijk op elkaar aansluitende activiteiten met

als begin de impuls tot het bedrijfsproces en als eindactiviteit de volledige afwikkeling van het proces.

Snijder, De Groot en Serière, 1998, blz. 195 Resultaten Datgene, dat een bedrijf on- of bewust, on- of gewenst, on- of

nuttig voortbrengt / presteert.

Schieman, 1975, blz. 18 Maandrapportage Over één of elke maand uitgebrachte rapport Geerts en Heesterman,

1984, blz. 1631 Analyse De ontleding in bestandsdelen ter nadere beschouwing Geerts en Heesterman,

1984, blz. 177 Tabel 2.2 Definiëring begrippen conceptueel model.

§ 2.4 Relatie met het probleem van Protection.

Uit de maandrapportage van Protection, die tijdens het OMT-overleg wordt besproken (stap 3

Check), hebben het OMT en de directie van ELEQ geconcludeerd, dat er verschillen tussen de

kostprijzen zijn, die elk systeem berekent. Sinds de fusie in 2003 heeft het OMT en de directie

van ELEQ minder inzicht in de bedrijfsprocessen van Protection, omdat de bedrijfsprocessen

gecompliceerder zijn geworden. Hierdoor kunnen het OMT en de directie de verschillen in de

kostprijzen niet verklaren. Stap 4 (Act) van de PDCA-cirkel wordt dus niet goed uitvoeren. Er

is dus geen ‘single loop learning’ met betrekking tot de bedrijfsprocessen van Protection,

omdat de PDCA-cirkel bij de vierde stap (Act) stopt. Om het beoogde leereffect te realiseren,

Hoofdstuk 3 Protection

De bedrijfsprocessen van Protection zijn door de fusie in 2003 gecompliceerder geworden, waardoor het inzicht van het OMT en de directie van ELEQ in de bedrijfsprocessen van Protection is gedaald. Om te kunnen bepalen welke bedrijfsprocessen van Protection belangrijk zijn om nader te beschrijven en te analyseren, wordt als eerst het gehele bedrijfsproces van Protection beschreven.

§ 3.1 Protection

De product-marktcombinatie Protection levert vermogenstransformatoren en midden- en hoogspanningsgeïsoleerde switchgears met speciale meettransformatoren aan fabrikanten in de markt sector van transport en distributie van elektrische energie. In figuur 3.1 wordt het gehele bedrijfsproces van Protection beschreven. Per afdeling wordt aangeven welk bedrijfsproces bij welke afdeling plaatsvindt.

Figuur 3.1 Bedrijfsprocessen Protection per afdeling

De product-marktcombinatie Protection is een klantspecifieke markt, dus is er sprake van stukproductie. Stukproductie is het vervaardigen van een product, dat geheel is afgestemd op de specifieke wensen van de individuele afnemer. Het is belangrijk, dat de toerekening van de kosten aan de individuele orders goed gebeurt (job order costing). Om de kosten van elke individuele order te dekken, moet er een goede offerte worden uitgebracht. Om deze reden wordt het verkoopproces van Protection beschreven en geanalyseerd.

Uit figuur 3.1 is af te lezen, dat er op basis van de productielocatie van het product een opsplitsing in de orders plaats vindt. Dit heeft gevolg voor de verwerking van de order. Een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, wordt in het informatiesysteem Triton verwerkt.

Een order, die in Kerpen wordt geproduceerd, wordt in het informatiesysteem P2 verwerkt.

Het is interessant om te weten waarom deze opsplitsing er is en wat de gevolgen hiervan zijn.

Om deze reden wordt het engineeringproces van Protection beschreven en geanalyseerd.

Sinds de fusie in 2003 werkt ELEQ met twee calculatieprogramma’s (KPI en XTR) en twee informatiesystemen (Triton en P2). In alle vier de systemen wordt een kostprijs berekend.

ELEQ verwerkt veel koper en verschillende soorten metaal in haar producten. Door de vraag en aanbod schommelen de prijzen van koper en metaal continue. Het is belangrijk, dat alle systemen met de juiste en dezelfde prijzen rekenen om kostprijsverschillen te voorkomen. Om deze reden wordt het proces van prijswijzigingen beschreven en geanalyseerd. In hoofdstuk 7 wordt onderzocht hoe en met welke prijs elk systeem de kostprijs van een order berekent.

Om de hierboven genoemde bedrijfsprocessen te kunnen beschrijven worden er interviews afgenomen. De gegevens van de geïnterviewden en de interviewvragen worden in Bijlage 2 opgenomen. De bedrijfsprocessen worden in processchema’s gezet, omdat dit overzichtelijker is dan een beschrijving. De gebruikte symbolen in de processchema’s worden in Bijlage 3 verklaard. De informatiestromen van elk deelproces worden ook in schema’s gezet om de knelpunten in de informatievoorziening te signaleren. De controles worden in een tabel gezet om te bepalen of ELEQ voldoende beheersingsmaatregelen heeft ingevoerd. Op basis van de processchema’s, informatiestromen en controles worden de drie bedrijfsprocessen geanalyseerd. Bij de analyse wordt literatuur van prof. E.O.J. Jans (2000), drs. E. Pascoe- Samson (2000), drs. W. Koetzier en drs. P. Epe (2001) en dhr. J.H. Snijders, drs. C.T. de Groot en drs. J.H.W.M de Serière (1998) gebruikt.

§ 3.2 Verkoop

Het verkoopproces bestaat uit twee deelprocessen, namelijk het offerte- en bestellingproces, die in Bijlage 4 worden beschreven. In offerteproces berekent een binnendienst verkoper (A) met behulp van KPI een voorcalculatorische kostprijs om de verkoopprijs te kunnen bepalen.

(Er zijn drie binnendienst verkopers A.) Als de klant bestelt, dan voert een andere binnendienst verkoper (B) de bestelling in P2 in (bestellingproces).

§ 3.2.1 Verkoopproces

Gedurende het verkoopproces moeten veel handmatige bewerkingen worden uitgevoerd.

Handmatige bewerkingen kosten meer tijd, dan geautomatiseerde bewerkingen en vergroten

de kans op fouten. De kans op fouten wordt in het offertetraject vergroot door het verzamelen

van verschillende gegevens uit meerdere systemen om een offerte op te stellen, die drie

maanden geldig is (zie § 3.2.2 Informatiestromen Verkoop). Gegevens, die foutief worden

ingevoerd, leiden tot foutieve uitvoer van informatie. Dit wordt ook wel aangeduid met

GIGO, ‘Garbage In, Garbage Out’. Een foutieve offerte, die naar de klant is gestuurd, leidt tot

één van de twee situaties. De klant zal het product bestellen als de verkoopprijs te laag is door

zal het product bij de concurrent kopen, als de verkoopprijs te hoog is door een te hoge voorcalculatorische kostprijs. De kans op fouten wordt verkleind, als de offerte in één van de programma’s (KPI en Archie XRM), waar de gegevens uit worden gehaald, wordt opgesteld.

Dit is helaas niet mogelijk. KPI kan de offerte niet opslaan en Archie XRM is een klantrelatie managementsysteem. In Archie XRM kunnen alleen gegevens, zoals telefoonnummer en adresgegevens, worden geregistreerd.

§ 3.2.2 Informatiestromen verkoop

Om een offerte om te stellen in Excel moeten er verschillende gegevens uit meerdere systemen worden gehaald. Uit Archie XRM wordt een klantspecifiek offertenummer, uit KPI de catalogusprijs, uit P2 de betalingsconditie van de klant en uit een klantenlijst de winstmarge gehaald. De Duitse Staat heeft ondernemingen in Duitsland verplicht om een catalogusprijs te berekenen. ELEQ berekent aan elke klant een andere winstmarge, dus is het niet mogelijk om de catalogusprijs als verkoopprijs te hanteren. De verkoopprijs wordt, als volgt in Excel berekend:

Verkoopprijs = (catalogusprijs / 2) x overheadtoeslag x winstmarge

Het is belangrijk, dat de offerte zowel digitaal (hardcopy) als in een map (fysiek) wordt bewaard om achteraf te kunnen bepalen of de order goed gecalculeerd is. Daarnaast dient de offerte als bewijsstuk voor de binnendienst verkoper die de offerte heeft opgesteld. De offerte wordt uitgeprint en samen met de eventuele faxen van de klant fysiek opgeslagen in de map van de klant. Papieren vastlegging heeft als voordeel, dat de zaken vaak in één oogopslag te zien zijn. Een nadeel is, dat deze manier van gegevensverzameling zeer omvangrijk is en dat de gegevens pas na enig zoekwerk te vinden zijn. Gegevensvastlegging op papier is dus minder toegankelijk. Daarnaast wordt de offerte digitaal (hardcopy) opgeslagen in de map van de klant in het emailprogramma Outlook. Dit is een centrale opslag, omdat de offerte en emails, die verstuurd zijn, opgeslagen worden in een algemene map in Outlook, die voor iedereen, die bevoegd is, toegankelijk is. In Archie XRM wordt de verkoopprijs geregistreerd.

De ingenieur kan in P2 niet goed zien, welke orders hij/zij moet engineeren. Hij/zij moet dan elke order nalopen, dit is inefficiënt. Om deze reden ondertekent de binnendienst verkoper A het bestellingformulier uit P2, nadat hij de ingevoerde bestelling heeft gecontroleerd (zie

§ 3.2.3 Controles Verkoop). Deze overdracht is een interne gestructureerde communicatie- wijze en bevordert het proces, omdat de ingenieur het signaal krijgt, dat hij/zij zijn/haar taken kan gaan uitvoeren (zie § 3.3 Engineering). Door deze schriftelijke communicatiewijze staat het proces niet stil. Een nadeel van deze schriftelijke communicatiewijze is, dat hij niet is geautomatiseerd, waardoor de kans op fouten niet wordt geminimaliseerd. Nu kan een bestellingformulier uit P2 kwijt raken of te laat worden opgehaald.

In Bijlage 8 worden de informatiestromen van het verkoopproces schematisch weergegeven.

§ 3.2.3 Controles verkoop

Binnendienst verkoper A controleert de door hem opgestelde offerte op foutief ingevoerde

gegevens om te voorkomen, dat hij/zij een verkeerde offerte verstuurt. Hij/zij kijkt in het

klantenbestand in P2 of de klant vooruit moet betalen. Tenzij de commercieel directeur van

ELEQ anders bepaald, moeten klanten uit Rusland en landen uit het Verre Oosten, zoals

Saudi-Arabië, Pakistan en Koeweit, vooruitbetalen. Het risico van wanbetaling is bij klanten

uit deze landen door de politieke situatie in het land of de cultuur groot.

Als de klant niet vooruit moet betalen, controleert de binnendienst verkoper A of het verkoopbedrag groter dan 10.000,- is en of de klant al minstens vijf keer een order groter dan 10.000,- heeft geplaatst. Als de klant minder dan vijf orders van groter dan 10.000,- heeft geplaatst, dan moet de binnendienstverkoper A in eerste instantie goedkeuring vragen aan de commercieel directeur van ELEQ. Als hij/zij er niet is, dan moet er goedkeuring aan de algemeen directeur van ELEQ Kerpen of ELEQ Steenwijk worden gevraagd. Als de klant niet vooruitbetaalt, dan moet er altijd goedkeuring worden gevraagd, als de order groter dan

25.000,- is. De binnendienst verkoper A moet het orderacceptatieformulier invullen en laten ondertekenen door één van drie genoemde personen, die bevoegd is om goedkeuring te geven.

De binnendienst verkoper A bergt het originele formulier op in de map van de klant bij ELEQ Kerpen, waar de verkoopafdeling is gevestigd. Hij/zij geeft een kopie van het formulier ter informatie door aan de controller van ELEQ, die het formulier in de orderacceptatiemap opbergt.

Om te bepalen of de hierboven genoemde procedure goed wordt uitgevoerd, worden alle orders van het eerste kwartaal van 2005 uit P2 gefilterd. Per klant wordt onderzocht of hij/zij meer dan vijf orders groter dan 10.000.- heeft geplaatst (zie Bijlage 5). In de orderacceptatiemap wordt het aantal formulieren uit het eerste kwartaal van 2005 geteld. In tabel 3.1 wordt de informatie samengevat.

52

Tabel 3.1 Financieel overzicht Protection 1 ^e kwartaal 2005

De totale omzet van de orders met een verkoopbedrag groter dan 10.000,- in het eerste kwartaal was 25% van de totale omzet van Protection. In totaal waren er vijftig orders, die een verkoopbedrag groter dan 10.000,-. Voor tien van de vijftig orders had er goedkeuring aan de commercieel directeur moeten worden gevraagd. Dit is nul keer gebeurd, want er zat geen enkel orderacceptatieformulier van het eerste kwartaal van 2005 in de map. De binnendienst verkoper A controleert bij een order groter dan 10.000,- niet of de klant al minimaal vijf orders groter dan 10.000,- heeft geplaatst. Dit is zorgwekkend, want een aantal klanten plaatsen niet regelmatig orders, waardoor ELEQ niet op het betalingsverleden van de klant kan vertrouwen.

In het eerste kwartaal van 2005 waren er vijf orders groter dan 25.000,-, waaronder een order van 52.000,-. Voor deze vijf orders is geen goedkeuring gevraagd. Dit is zorgwekkend, omdat hoe hoger het verkoopbedrag hoe groter het verlies, als de klant niet aan haar betalingsverplichting voldoet.

Uit bovenstaande analyse kan worden geconcludeerd, dat de binnendienst verkoper A de goedkeuringsprocedure slecht uitvoert en dat de salesmanagers, die elk verantwoordelijk zijn voor een aantal klanten, de binnendienst verkoper A slecht controleert. Dit blijkt ook uit het aantal orderacceptatieformulieren in de map. In juni 2004 is deze procedure ingevoerd en het aantal formulieren in de map tot en met het eerste kwartaal van 2005 is veertien. In het begin werd de procedure uitgevoerd, maar geleidelijk aan is het aantal formulieren afgenomen.

Totale omzet 1 ^e kwartaal 2005 2 mln 100%

Totale omzet orders > 10.000,- 0,5 mln 25 %

Totaal aantal orders > 10.000,- 50

Aantal orders > 10.000,- waarvoor goedkeuring moest worden gevraagd. 10 Aantal orders > 10.000,- waarvoor goedkeuring is gevraagd. 0

Aantal orders > 25.000,- waarvoor goedkeuring moest worden gevraagd. 5

Aantal orders > 25.000,- waarvoor goedkeuring is gevraagd. 0

Door het niet uitvoeren van de procedure kan er een ‘ongezonde’ financiële situatie bij ELEQ ontstaan, als er fraude wordt gepleegd of als de klant niet aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen.

De binnendienst verkoper A geeft twee verklaringen voor het niet uitvoeren van de procedure.

De commercieel directeur van ELEQ is ten eerste maar twee dagen in de week aanwezig bij ELEQ: één dag in Steenwijk en één dag in Kerpen. De commercieel directeur is dus niet altijd bereikbaar. De tweede reden is, dat het vragen van goedkeuring een administratieve handeling is, die veel tijd kost. Naast deze twee reden is er nog één reden. Alle verkopers werken op provisiebasis. Elke verkoper ontvangt boven op hun basisbedrag een van te voren vastgestelde percentage van zijn totale verkopen. Elke verkoper is dus gebaat bij een grote omzet. Door geen goedkeuring te vragen, kan de order ook niet worden geannuleerd en verdient de verkoper zijn provisie. De verkoper neemt in dit geval zijn/haar verantwoording niet en handelt in eigenbelang, waardoor ELEQ in ‘ongezonde’ financiële situatie terecht kan komen.

Als een paar klanten niet aan haar betalingsverplichtingen kunnen voldoen, komt de continuïteit van ELEQ in gevaar. Dus de drie redenen wegen niet op tegen het risico.

De binnendienst verkoper B moet bij de invoering van de bestelling in P2 controleren of de klant vooruitbetaalt, omdat hij/zij de order dan moet blokkeren. De klant ontvangt dan van de administratieafdeling van ELEQ Kerpen een proformafactuur. Als de klant de factuur heeft betaald, geeft een administratiemedewerker de order vrij, zodat de binnendienst verkoper A het bestellingformulier uit P2 kan ondertekenen en aan de ingenieur doorgegeven.

Als de klant niet vooruitbetaalt, dan controleert de binnendienst verkoper B in het klantenbestand van P2 of de klant haar kredietlimiet heeft overschreden. P2 geeft niet automatisch een melding, als de kredietlimiet wordt overschreden. De hoogte van de kredietlimiet wordt door de commercieel directeur van ELEQ vastgesteld, als de klant wordt toegevoegd aan het klantenbestand. De kredietlimiet kan op aanvraag van de binnendienst verkoper B door de commercieel directeur van ELEQ worden verhoogd/verlaagd. Indien de kredietlimiet wordt overschreden, bepaalt de binnendienst verkoper B op basis van het betalingsverleden van de klant en het grootte van het bedrag, dat overschreden wordt, of de order wordt uitgevoerd. Als het een dubieuze of nieuwe klant betreft, dan moet de binnendienst verkoper B toestemming vragen aan de commercieel directeur van ELEQ. Als hij/zij er niet is, dan moet er toestemming worden gevraagd aan de algemeen directeur van ELEQ Kerpen of ELEQ Steenwijk. Als de kredietlimiet wordt overschreden, heeft de binnendienst verkoper B naast de registrerende functie dus ook een beschikkende functie.

Hij/zij is bevoegd om te bepalen of er ondanks de overschrijding van de kredietlimiet de order wordt uitgevoerd. Dit is een slechte controle technische functiescheiding, omdat er door de functiecombinatie van beschikkend en registrerende functie geen tegengestelde belangen wordt gecreëerd en er geen controle plaatsvindt terwijl het risico op wanbetaling groter wordt.

De ingevoerde bestelling wordt weliswaar gecontroleerd door de binnendienst verkoper A,

maar hij/zij controleert niet of de kredietlimiet is overschreden. De binnendienst verkoper B

kan nu onbewust of bewust een grote openstaande post creëren voor een klant, waardoor er

een ‘ongezonde’ financiële situatie kan ontstaan bij. Er is geen automatische orderblokkade in

P2 ingevoerd, die dit probleem voorkomt, omdat ELEQ Kerpen GmbH en Co KG dit

klantonvriendelijk vindt. ELEQ Steenwijk heeft een automatische orderblokkade in Triton

geprogrammeerd. Als een order wordt geblokkeerd (automatisch of handmatig), wordt de

klant ingelicht en medegedeeld, dat zij eerst haar betalingsachterstand moet wegwerken,

voordat er wordt geleverd. Een administratiemedewerker van ELEQ Steenwijk moet de order

vrijgeven als de klant haar betalingsachterstand heeft weggewerkt, zodat de binnendienst verkoper A het bestellingformulier uit P2 kan ondertekenen en aan de ingenieur doorgegeven.

Elke vestiging van ELEQ hanteert een andere procedure met betrekking tot het blokkeren van een order terwijl ELEQ één verkoopunit heeft. Dit straalt geen eenheid uit en beschadigt het imago van ELEQ.

De binnendienst verkoper A, die de offerte heeft opgesteld, controleert de ingevoerde bestelling op juistheid en volledigheid aan de hand van het formulier waar de bestelling van de klant opstaat (email/fax) en de ingevoerde gegevens in P2. Dit is een controle technische functiescheiding, die tegengestelde belangen creëert om fraude te voorkomen. Binnendienst verkoper A heeft een beschikkende functie. Hij/zij is bevoegd om de organisatie aan derden te binden door een leveringsverplichting aan te gaan. Binnendienst verkoper B heeft een registrerende functie. Hij/zij is bevoegd om gegevens in P2 te registreren.

In Bijlage 11 staan alle controles van verkoop in tabel 1 geregistreerd.

§ 3.3 Engineering

In figuur 3.1 is beschreven, dat er in het engineeringproces op basis van de productielocatie,

ELEQ Steenwijk of ELEQ Kerpen, een opsplitsing in het primaire proces van Protection

plaatsvindt, die gevolgen heeft voor de verdere verwerking van de order. In figuur 3.2 wordt

het engineeringproces in hoofdlijnen beschreven.

Figuur 3.2 Engineeringproces opgedeeld naar productielocatie.

Uit figuur 3.2 is af te leiden, dat voor elke order, ongeacht de productielocatie, op hoofdlijnen dezelfde handelingen moeten worden uitgevoerd. Een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, wordt in Triton verwerkt. Een order, die in ELEQ Kerpen wordt geproduceerd, wordt in P2 verwerkt. Door het gebruik van twee verschillende systemen, moeten er verschillende handelingen worden verricht om hetzelfde resultaat, het gevraagde product met een hoogwaardige kwaliteit op tijd af te leveren bij de klant, te realiseren. Om meer inzicht te krijgen in de verschillen wordt het engineeringproces in detail beschreven in Bijlage 6 en worden de verschillen en knelpunten besproken.

§ 3.3.1 Engineeringproces

Als eerste bepaalt de ingenieur op basis van de productielijst op welke locatie elk product wordt geproduceerd. Bepaalde producten kunnen slechts op één productielocatie worden geproduceerd, omdat de machines en/of kennis niet op beide productielocaties aanwezig is.

Meettransformatoren in giethars worden alleen in Kerpen geproduceerd. Daarin tegen worden subassembly’s alleen in Steenwijk geproduceerd. Er ontstaat een probleem, als een order uit meerdere verschillende producten bestaat, die niet op één locatie kan worden geproduceerd.

Een order, die in Kerpen wordt geproduceerd, wordt in P2 verwerkt. Een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, wordt in Triton verwerkt. Dus als een order uit meerdere verschillende producten bestaat, die niet op één locatie kunnen worden geproduceerd, dan wordt de order in beide systemen ingevoerd en via het klantennummer gekoppeld. Hierdoor ontvangt de klant twee orderbevestigingen en twee facturen, terwijl zij slechts één bestelling heeft gedaan. Elke vestiging maakt van een ander financieel systeem gebruik, dus wordt elke openstaande post in een ander systeem afgeboekt. Bij ELEQ Kerpen wordt het boekhoudprogramma Exact en bij ELEQ Steenwijk wordt Triton gebruikt. ELEQ heeft geen centrale administratieafdeling voor het debiteurenbeheer. De administratieafdeling van elke vestiging boekt de openstaande post van elke order, die zij hebben geproduceerd, af in hun systeem. Elke vestiging heeft een eigen bankrekeningnummer, zodat de administratieafdeling niet hoeft te onderzoeken of de factuur in hun systeem staat of niet. Als order uit twee producten bestaat, die op niet op één productielocatie kunnen worden geproduceerd, ontvangt de klant twee facturen. Klanten, die regelmatig producten van beide productielocaties ontvangen, kunnen hun facturen op de bankrekeningnummer van de verkoopunit van ELEQ betalen. De administratieafdeling van ELEQ Steenwijk verwerkt deze betalingen. ELEQ gebruikt dus in totaal drie bankrekeningnummers terwijl ELEQ één verkoopunit heeft (zie Bijlage 1). Dit straalt geen eenheid uit en beschadigt het gezicht en imago van ELEQ, waardoor de kans op herhalingsorders en het aantrekken van nieuwe klanten wordt verkleind.

Elke bestelling wordt door de binnendienst verkoper B in P2 ingevoerd (zie Bijlage 4B). De

ingenieur bepaalt op welke productielocatie de order wordt geproduceerd. Om deze reden kan

de binnendienst verkoper B de order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, niet in Triton

invoeren en moet de ingenieur dit doen. Het invoeren van een bestelling/order is een functie

van een binnendienst verkoper. De order moet dus eigenlijk door de binnendienst verkoper B

worden ingevoerd, omdat hij/zij verantwoordelijk is voor een goede invoer en dus de

gegevens correct invoert. Een ingenieur voert de order in XTR in, omdat hij/zij

verantwoordelijk is voor ontwikkelen van het product met een hoge kwaliteit en het aanmaken

van productieformulieren, stuk- en materiaallijsten. Hij/zij exporteert deze lijsten naar Triton

en maakt productieorder(s) aan, die hij/zij aan de klantorder koppelt. Hij/zij geeft in P2 de

status Triton aan de order om duidelijk te maken, dat de order in Steenwijk is/wordt

geproduceerd.

Een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, wordt dus drie keer ingevoerd: in P2, XTR en Triton. Dit vergroot de kans op fouten. Zoals al is aangegeven in § 3.2.1 Verkoopproces, leidt een foutieve invoer tot een foutieve uitvoer. Een foutieve invoer kan bijvoorbeeld tot een verkeerde factuur leiden, waardoor ELEQ onnodig verlies leidt, als het factuurbedrag lager is dan de offerteprijs. Als het factuurbedrag hoger is, dan de offerteprijs, leidt dit tot een ontevreden klant. De klant zal ook ontevreden zijn, als hij een product krijg afgeleverd, die niet aan haar specificaties voldoet. De gehele afhandeling van de order (productkwaliteit, afleveringstijd en service) bepaalt het imago van ELEQ.

Als het product en dus de productieformulieren, stuk- en materiaallijsten niet bekend zijn, dan moet het product worden ontwikkeld. Een product, dat in Kerpen gaat worden geproduceerd, wordt in KPI ontwikkeld. Terwijl een product, dat in Steenwijk gaat worden geproduceerd, in XTR wordt ontwikkeld. KPI en XTR zijn beide calculatieprogramma’s. Een logische vraag is dan ook; Waarom worden beide systemen gebruikt in plaats van één systeem? Het antwoord op deze vraag zit in de berekeningscapaciteit van de systemen. In XTR zijn de productspecificaties van de producten, die in Kerpen worden geproduceerd, niet ingevoerd, waardoor er ook geen productieformulieren, stuk- en materiaallijsten zijn. Het is technisch mogelijk om alleen XTR te gebruiken, maar dan moeten er meer dan 1000 lijsten in XTR worden ingevoerd. In KPI kan men wel een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, ontwikkelen, maar het is niet mogelijk om productieformulieren, stuk- en materiaallijsten aan te maken en te exporteren naar Triton.

De manier van testen van het product verschilt ook per order. Voor de producten, die in Steenwijk worden geproduceerd, export de ingenieur de productspecificaties uit XTR naar ZERA om het product aan te melden voor het testen, nadat de producten zijn gefabriceerd.

ZERA is software om met behulp van een testbank de producten te testen. De testbank in ELEQ Steenwijk is volledig geautomatiseerd en dus is het risico op fouten geminimaliseerd, omdat ZERA de testresultaten automatisch verwerkt in een rapport. De ingenieur hoeft de producten, die in Kerpen worden geproduceerd, niet aan te melden voor het testen. In ELEQ Kerpen is dit proces niet volledig geautomatiseerd en dus is hier de kans op fouten groter, omdat de testresultaten handmatig worden ingevoerd. De testrapporten zijn via de internetsite van ELEQ ¹ digitaal beschikbaar voor de klanten van ELEQ. Elke klant heeft een inlogcode, die toegang geeft tot de database met alle testrapporten. De klant kan met behulp van de zoekmachine de rapporten opvragen.

§ 3.3.2 Informatiestromen engineering

Er is een verschil in de communicatiewijze tussen beide vestigingen. Bij ELEQ Steenwijk verlopen de informatiestromen geautomatiseerder door het gebruik van Triton. Elke afdeling bij ELEQ Steenwijk heeft een eigen module in Triton, die onderling met elkaar kunnen communiceren. Door een bepaalde handeling uit te voeren in Triton, wordt de informatie voor een andere afdeling inzichtelijk. Er is dus een centrale opslag van gegevens. Dit heeft als grote voordeel, dat als er een gegeven in één module wordt veranderd, het gegeven in alle modules automatisch wordt aangepast. Bij ELEQ Kerpen verlopen de informatiestromen via formulieren. Uit P2 worden de benodigde formulieren geprint en via de interne post doorgegeven aan de andere afdelingen. Deze manier van informatieverstrekking is ouderwets en vergroot de kans op fouten, omdat de formulieren kwijt kunnen raken, waardoor het proces vertraging op loopt en de klant onnodig moet wachten op zijn product.

In Bijlage 9 worden de informatiestromen per productielocatie schematisch weergegeven.

1 www.eleq,com

§ 3.3.3 Controles engineering

De visuele controle of de order uit meer dan twee verschillende producten bestaat, is belangrijk om het probleem van twee facturen te voorkomen (zie § 3.3.1 Engineeringproces), te voorkomen. De ingenieur moet proberen om alle producten op één locatie te produceren, als een order uit twee producten bestaat: één product kan op één locatie worden geproduceerd, maar het andere product kan op beide locaties worden geproduceerd. Voor het product, dat op beide locaties kan worden geproduceerd, moet de ingenieur de kostprijs van beide productielocatie berekenen, zodat hij kan bepalen, waar het product het goedkoopst kan worden gemaakt. Als het verschil in de kostprijs klein is, dan moeten beide producten op één locatie worden geproduceerd.

De controle of de het product al bestaat is om te voorkomen, dat het product opnieuw wordt ontwikkeld, want dit kost onnodig geld en tijd. De derde controle sluit hierop aan. Als het product al bestaat, is het belangrijk om te controleren of de productspecificaties wel up-to- date zijn. Als deze oud zijn, bestaat er de kans, dat de specificaties niet meer aan de kwaliteitseisen voldoet. Hierdoor kunnen er slechte producten worden afgeleverd bij de klant, wat het imago van ELEQ verslechtert.

De ingenieur maakt in P2 een technische tekening aan, zodat hij eenvoudig kan controleren of het product technisch klopt. Daarnaast wordt de technische tekening ook door de productie- afdeling gebruikt. Deze controle wordt dus alleen uitgevoerd, als de order in ELEQ Kerpen wordt geproduceerd. In XTR kan geen technische tekening worden gemaakt.

De laatste controle, het vergelijken van de kostprijzen, die elke systeem heeft berekend, is belangrijk om kostprijsverschillen tijdig te signaleren, zodat er actie kan worden ondernomen om de schade te beperken door de kans op herhaling te voorkomen. Het verschil kan door verschillende oorzaken zijn ontstaan. Het kan zijn, dat de binnendienst verkoper of de ingenieur een verkeerd gegeven heeft ingevoerd of dat er een verschil in kostprijsberekening tussen de systemen zit. Het is belangrijk om in een vroeg stadium te controleren of de voorcalculatie goed is gedaan, omdat de voorcalculatorische kostprijs de verkoopprijs bepaalt.

Als bij de nacalculatie blijkt, dat de werkelijke kostprijs hoger is dan de voorcalculatorische kostprijs, dan leidt ELEQ verlies. Bij de vergelijking van de kostprijzen van een order, die in Steenwijk wordt geproduceerd, worden alleen de kostprijzen, die in KPI en XTR zijn berekend, met elkaar vergeleken en niet met de kostprijs, die in Triton is berekend. Dit gebeurt niet, omdat in Triton een voorcalculatie op basis van de productieformulieren, stuk- en materiaallijsten uit XTR wordt gemaakt. Dus de ingenieur gaat er van uit, dat de kostprijs, die in XTR is berekend, altijd gelijk is aan de kostprijs, die in Triton is berekend. Deze redenering van de ingenieur is onjuist, omdat als de order uit XTR naar Triton wordt geëxporteerd, dan worden alleen de prijzen van specifieke artikelen naar Triton geëxporteerd en de prijzen van standaardartikelen niet. Op basis van het gewicht, dat XTR heeft uitgerekend, vermenigvuldigt Triton het gewicht met de standaard prijs van dat artikel. Dus als de standaardprijzen in XTR en Triton niet gelijk aan elkaar zijn, dan is er een kostprijsverschil. Het is dus zinvol om de kostprijs van Triton te vergelijken met XTR om prijsverschillen in de standaardartikelen te ontdekken.

Bij de invoering van de order in XTR en Triton mist een controle in vergelijking met de

controle, die de afdeling Verkoop uitvoert bij de invoering van de order in P2. De

binnendienst verkoper A controleert de door binnendienst verkoper B ingevoerde bestelling

(zie § 3.2.3 Controles verkoop). Dit is een goede controle technische functiescheiding om

foutieve invoer op te sporen en fraude te voorkomen. De ingenieur, die order in XTR en Triton invoert controleert zelf de ingevoerde gegevens. De invoering in beide systemen hebben beide hetzelfde belang als de invoering in P2; het juist en volledig invoeren van de gegevens, zodat het juiste product wordt gemaakt en de klant de juiste factuur krijgt. Het is dus opvallend, dat niet dezelfde procedure wordt gebruikt, terwijl dit theoretisch mogelijk is.

Er zijn namelijk twee ingenieurs. De ene ingenieur controleert de andere ingenieur niet, omdat dit niet efficiënt is. Het controleren van elkaar kost veel tijd, waardoor het proces stil staat.

In Bijlage 11 staan de controles van engineering in tabel 2 geregistreerd.

§ 3.4 Prijswijzigingen

ELEQ verwerkt veel koper en verschillende soorten metaal (bijvoorbeeld Mu-metal en Silicium) in haar producten. De prijs van koper en metaal fluctueren dagelijks door vraag en aanbod. De prijzen moeten dus regelmatig worden gewijzigd om een goede verkoopprijs te berekenen, die de kosten dekt. In Bijlage 7 wordt dit proces beschreven.

§ 3.4.1 Proces prijswijzigingen

Er zijn twee soorten signalen, die een verandering van de prijzen aangeven. Het eerste signaal komt van de effectenbeurs de London Metal Exchange, die de ontwikkeling van de koperprijs aangeeft. De prijs van koper fluctueert continue door vraag en aanbod. Het is dus onmogelijk om elke verandering door te voeren in de systemen. Het afdelingshoofd van de inkoop van ELEQ Kerpen houdt daarom de prijs van koper in de gaten en zodra er een grote verandering plaatsvindt, die stabiel blijft, overlegt hij met de algemeen directeur van ELEQ Kerpen over de nieuwe prijs van koper in KPI. Het is belangrijk, dat er met een juiste koperprijs wordt gerekend, omdat er een concurrerende offerte moet worden gemaakt. Als de verkoopprijs te hoog is, dan wordt er geen bestelling gedaan, waardoor ELEQ klanten verliest. Als de verkoopprijs te laag is, dan worden de werkelijke kosten niet gedekt, waardoor ELEQ verlies leidt op de order.

Het tweede signaal komt van de leveranciers. Voor de standaardartikelen zoals koperdraad, kernen en moeren zijn contracten met de leveranciers afgesloten, waarin condities zoals prijs, aantal, korting, kwaliteit zijn afgesproken. De prijs van veel grondstoffen van deze artikelen zoals koper en metaal fluctueren dagelijks. Om te voorkomen, dat ELEQ te veel/weinig betaalt, is er een bandbreedte, waar binnen de marktprijs mag schommelen. De bandbreedte is 10 à 15% van de prijs in het contract, zowel de onder- als bovenmarge. Als deze marge wordt overschreden, dan wordt er een nieuwe prijs bepaald, waardoor de prijzen in de systemen wijzigen.

ELEQ gebruikt met betrekking tot het proces van Protection vier systemen, die elk een

kostprijs berekent. Deze systemen communiceren niet met elkaar. Dit betekent dat een

prijswijziging in alle vier de systemen handmatig moet worden ingevoerd. Dit kost niet alleen

veel tijd, maar vergroot ook de kans op foutieve invoer. Hierdoor kunnen er verschillen in de

kostprijzen ontstaan, die in de maandrapportage naar voren komen. Het OMT en de directie

besteden, dan onnodig tijd aan het analyseren van deze verschillen.

§ 3.4.2 Informatiestromen prijswijzigingen

Beide vestigingen van ELEQ hebben een eigen inkoopafdeling, dus ontvangen beide vestigingen een nieuwe prijslijst van de leveranciers. KPI en P2 worden voornamelijk bij ELEQ Kerpen gebruikt. Het afdelingshoofd van de inkoop van deze vestiging voert de nieuwe koperprijs in KPI in. De overige prijzen in KPI en alle prijzen in P2 worden door een werknemer van de inkoopafdeling van ELEQ Kerpen ingevoerd. XTR en Triton worden voornamelijk in ELEQ Steenwijk gebruikt. Een werknemer van de inkoopafdeling van deze vestiging voert alleen de nieuwe prijzen in Triton en niet in XTR in. De productiecoördinator van ELEQ Steenwijk voert de prijzen in XTR, omdat hij XTR heeft ontwikkeld en dus weet hoe en waar hij de prijzen moet veranderen. Het bepalen van de nieuwe koperprijs en het invoeren van (nieuwe) inkoopprijzen is een functie van de inkoopafdeling. De inkoopafdeling is verantwoordelijk voor het inkoopbeleid. Het invoeren/ wijzigen van de prijzen door vier personen heeft als nadeel, dat de nieuwe prijzen niet op exact hetzelfde tijdstip worden ingevoerd. Hier kan bijvoorbeeld een paar dagen tussen zitten, waardoor er verschillen in de kostprijzen kunnen ontstaan.

Het afdelingshoofd van de inkoop van ELEQ Kerpen geeft de nieuwe koperprijs ter informatie door aan de productiecoördinator van ELEQ Steenwijk. Dit is vreemd, omdat ten eerste de productiecoördinator er niets meedoet. Hij past immers de prijs van koper aan op basis van de nieuwe inkoopprijzen van de leveranciers. Ten tweede zou dit aan de inkoopafdeling van ELEQ Steenwijk moeten worden doorgegeven, omdat zij verantwoordelijk zijn voor de inkoopprijzen.

In Bijlage 10 worden de informatiestromen van het proces van prijswijzigingen schematisch weergegeven.

§ 3.4.3 Controles prijswijzigingen

Het afdelingshoofd van de inkoop van ELEQ Kerpen houdt de ontwikkeling van de koperprijs in de gaten aan om er voor te zorgen, dat de afdeling Verkoop een concurrerende offerte opstelt (zie § 3.4.1 Proces van prijswijzigingen). Dit is een visuele controle. De koperprijs op de effectenbeurs de London Metal Exchange is per ton in dollars en de koperprijs in KPI in 100 kg in euro’s. Het afdelingshoofd van de inkoop moet dus de koperprijs omrekenen. Hij/zij moet na het berekenen controleren of hij de koperprijs goed heeft omgerekend en ingevoerd.

Dit is een visuele controle.

De tweede controle is ook een visuele controle. De vier personen, die de nieuwe prijzen in de systemen invoeren, controleren de ingevoerde prijs zelf op juistheid en volledigheid aan de hand van de ontvangen prijslijst van de leverancier. Het is beter om de ingevoerde prijzen door een andere werknemer te laten controleren, omdat er nu geen goede interne controle op de juistheid en volledigheid van de ingevoerde gegevens. Als een werknemer weet, dat hij wordt gecontroleerd, dan zal hij alerter zijn op fouten. Daarnaast is de kans op fraude geminimaliseerd, omdat dit snel ontdekt zal worden. Deze controlemaatregel is niet praktisch, omdat de prijzen van bepaalde artikelen zoals koper en kernen regelmatig schommelen, dus is het inefficiënt om elkaar continue te controleren.

In Bijlage 11 staan alle controles van dit proces in tabel 3 geregistreerd.