Afstemming tussen Business en ICT bij Gasunie Technology & Assets
de rol van afdeling BS
Maurits Muskee
mei ’05
Afstudeerscriptie
Afstemming tussen Business en ICT bij Gasunie Technology & Assets
de rol van afdeling BS
Auteur
Maurits Muskee
Studentnummer 1356925
In opdracht van
NV Nederlandse Gasunie
Bedrijfsbegeleider
Dhr. Lycklama à Nijeholt, E.E.
Datum
donderdag 26 mei 2005, Groningen
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Business & ICT Prof. Dr. Ir. Wortmann, J.C.
Drs. Schaap, D.J.
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie; het auteursrecht berust bij de auteur.
VOORWOORD
De scriptie die voor u ligt vormt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij Gasunie in Groningen. Ter volbrenging van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen heb ik dit onderzoek van mei tot en met november 2004 uitgevoerd. Deze periode is niet alleen erg leuk, maar ook heel leerzaam geweest.
Het onderzoek zou in eerste instantie over prioriteitstelling van ICT projecten gaan. Echter door samenloop van omstandigheden en mijn wens om actief te participeren in een ICT planningsproject, is het uiteindelijke onderzoek over de afstemming tussen business en ICT gegaan. Hiervoor heb ik een erg mooie opdracht over business informatieplanning mogen vervullen. Een opdracht uit duizenden die ik met veel plezier volbracht heb.
Voor deze kans ben ik veel mensen dank verschuldigd. Als eerst mijn begeleider van Gasunie, Eddie Lycklama à Nijeholt, voor de erg prettig verlopen afstudeerstage. Verder alle overige medewerkers van afdeling BS voor de goede sfeer en inhoudelijke ondersteuning. Hans Krol en Sjoerd Staffhorst van het adviesbureau Novius voor hun inbreng tijdens het business informatie planningsproject. Mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, de heren Wortmann en Schaap voor de begeleiding op wetenschappelijk niveau. Als laatste mijn ouders, omdat zij mij de mogelijkheid hebben gegeven het tot hier te brengen.
Ik heb deze scriptie met veel plezier geschreven en ik hoop dat u hem met net zo veel plezier leest.
Maurits Muskee
26 mei 2005, Groningen
SAMENVATTING
Dit onderzoek gaat over de afstemming tussen Business en ICT
1bij Gasunie Technology & Assets (GTA) en de rol die afdeling BS (Business Support ICT Strategy) hierin vervult. Afdeling BS is de strategische ICT afdeling die als doel heeft ICT optimaal af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen van Gasunie, waar GTA een bedrijfsonderdeel van is. Deze afstemming laat momenteel te wensen over.
Dit onderzoek richt zich op zes aspecten in relatie tot ICT, te weten; het business informatieplan, het ICT investeringsproces, de organisatiestructuur, de strategie, de cultuur en afdeling BS. De uiteindelijke conclusie is een advies aan afdeling BS hoe zij haar rol beter kan vervullen. De volgende conclusies en aanbevelingen zijn gedaan.
Het ICT landschap is verzuild, er zijn veelal afdelingsgerichte informatiesystemen ontwikkeld. Dit is ontstaan door drie hoofdoorzaken.
1. ICT wordt vanuit een verzuilde
2organisatiestructuur bestuurd;
2. De business (gebruikersorganisatie) bepaalt grotendeels de besluitvorming omtrent ICT;
3. De directie houdt zich niet heel actief met ICT bezig en realiseert zich onvoldoende dat strategische beslissingen gevolgen hebben voor ICT.
GTA is niet tevreden met de huidige situatie en wil in de toekomst een geïntegreerd ICT landschap.
Afdeling BS kan dit realiseren door de businessprocessen in en tussen afdelingen te analyseren. BS is dan in staat een advies uit te brengen aan de business hoe zij haar bedrijfsprocessen beter in kan richten. Vervolgens kan ICT vanuit de bedrijfsprocessen gemanaged gaan worden, zodat een geïntegreerd ICT landschap mogelijk is.
Afdeling BS heeft geen formele macht en is daarom gedwongen een goede vertrouwensrelatie met de business te hebben. Toch is er maar weinig contact met de business. Dit zal afdeling BS moeten veranderen. Ze zal meer moeten communiceren en initiatief moeten nemen. Daarbij is het vanuit efficiency oogpunt aan te raden dat de verschillende functies binnen BS zich richten op de eigen werkzaamheden. Verder moet BS zich bewust zijn van haar BI imago en uitdragen dat zij de brug wil slaan tussen de business en BI.
De ICT architecten van BS moeten het ICT landschap bewaken door projecten aan het beleid te toetsen. Ook moeten zij eerst standaarden, normen en richtlijnen opstellen, alvorens een architectuur te ontwikkelen.
Het business informatieplan geeft de mogelijkheid op een gestructureerde manier strategisch over de inzet van ICT te beslissen. Het uitvoeren van het business informatieplan kan echter effectiever door met de volgende punten rekening te houden.
• Focus op een korte tijdsspan;
• Hou het business informatieplan strategisch en globaal;
• Communiceer meer met de business.
Tot slot moet ook de business veranderen. Een businessmanager moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn informatiesystemen. Nieuwe investeringen dienen voorzien te zijn van gedegen business cases inclusief kosten-batenanalyse. Ook moet de business zich bewust worden dat strategische beslissingen consequenties hebben voor ICT. Deze aanbevelingen moet afdeling BS over zien te dragen aan de business. Gegeven de cultuur van GTA dient BS te onthouden dat, om veranderingen tot stand te kunnen brengen, steun gezocht moet worden het midden en hoger management.
1
Onder ICT wordt in dit onderzoek niet de technologie verstaan, maar de rol die ICT speelt binnen GTA.
2
Met een verzuilde organisatie wordt in dit onderzoek een functioneel ingerichte organisatie bedoeld
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1 Gasunie ...7
§ 1.1 Geschiedenis ... 7
§ 1.2 Huidige Organisatie... 7
§ 1.3 Toekomst... 9
HOOFDSTUK 2 Onderzoeksopzet ...10
§ 2.1 Probleemanalyse ... 10
§ 2.1.1 Probleemomgeving ... 10
§ 2.1.2 Initiële Probleem ... 10
§ 2.1.3 Oorzaken ... 11
§ 2.1.4 Business Informatieplan... 13
§ 2.1.5 Probleemherformulering... 14
§ 2.2 Probleemstelling ... 15
§ 2.2.1 Doelstelling ... 15
§ 2.2.2 Randvoorwaarden ... 15
§ 2.3 Conceptueel Kader... 15
§ 2.3.1 Conceptueel Model ... 16
§ 2.3.2 Theoretisch kader... 17
§ 2.4 Plan Van Aanpak... 18
§ 2.5 Methodologische verantwoording ... 19
§ 2.5.1 Type onderzoek ... 19
§ 2.5.2 Gegevensbronnen ... 19
§ 2.5.3 Meet- en waarnemingsmethoden... 19
HOOFDSTUK 3 Toelichting Probleemomgeving...20
§ 3.1 GTA ... 20
§ 3.2 Waarde van ICT voor GTA... 21
§ 3.3 ICT Activiteiten... 22
HOOFDSTUK 4 Analyse inzet ICT bij GTA...24
§ 4.1 Business Informatieplan ... 24
§ 4.1.1 Beschrijving business informatieplan ... 24
§ 4.1.2 Deelconclusie business informatieplan... 24
§ 4.2 ICT Investeringsproces... 25
§ 4.2.1 Beschrijving ICT management ... 25
§ 4.2.2 ICT investeringsproces bij GTA... 26
§ 4.2.3 Deelconclusie ICT investeringsproces... 27
§ 4.3 Organisatiestructuur... 28
§ 4.3.1 Organisatiestructuur van GTA ... 28
§ 4.3.2 Deelconclusie organisatiestructuur en ICT ... 29
§ 4.4 Strategie ... 30
§ 4.4.1 Beschrijving strategie ... 30
§ 4.4.2 Strategie van GTA ... 31
§ 4.4.3 Deelconclusie strategie en ICT ... 31
§ 4.5 Cultuur ... 32
§ 4.5.1 Beschrijving cultuur ... 32
§ 4.5.2 Cultuur van GTA... 33
§ 4.5.3 Deelconclusie cultuur en ICT... 35
§ 4.6 Rol afdeling BS ... 35
§ 4.6.1 Beschrijving afdeling BS... 35
§ 4.6.2 Analyse huidige rol ... 36
§ 4.7 Samenvatting inzet ICT bij GTA ... 37
HOOFDSTUK 5 Aanbevelingen ...38
§ 5.1 Aanbevelingen rol BS ... 38
§ 5.2 Aanbevelingen business informatieplan... 39
§ 5.3 Aanbevelingen aan de business ... 39
§ 5.4 Samenvatting aanbevelingen... 40
HOOFDSTUK 6 Conclusie ...41
Literatuurlijst ... 42
Documentatie Gasunie ... 42
Interviews ... 43
Figuren ... 43
Tabellen ... 44
Bijlage 1... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5... Error! Bookmark not defined.
HOOFDSTUK 1 GASUNIE
In dit eerste hoofdstuk wordt de context van het onderzoek geschetst. Eerst wordt de geschiedenis van Gasunie beschreven, vervolgens de huidige en tot slot de toekomstige organisatie.
§ 1.1 Geschiedenis
De geschiedenis van Gasunie begint pas in 1963, maar al sinds 1924 stroomt er aardgas uit de Nederlandse bodem. De vooroorlogse boringen hadden economisch gezien weinig betekenis. Echter in de periode na de tweede wereldoorlog werden steeds meer grote en kleine gasvelden aangeboord. Na het oprichten van de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) in 1947 raakte de overheid ook geïnteresseerd in de handel en het transport van aardgas. Hiervoor werd in 1954 de Rijksdienst Gasvoorziening opgericht, om drie jaar later over te gaan in het Staatsgasbedrijf.
Op 18 oktober 1960 maakte de NAM bekend dat de reserves in het Groningse gasveld (Slochteren) veel groter waren dan gedacht. Hierop kwam Esso met het plan om aardgas in eerste instantie af te zetten op de kleinverbruikersmarkt. Aardgas zou moeten gaan dienen voor ruimteverwarming, kook- en warmwatervoorzieningen. Om dit mogelijk te maken waren hoge investeringen nodig in het gastransportnetwerk, maar deze waren er op korte termijn dubbel en dwars uit te halen.
Na enige aarzeling werd het plan ook door Shell aanvaard en voorgelegd aan de overheid. Deze kwam met het voorstel om Staatsmijnen (in die tijd een grote gasproducent) bij het plan te betrekken. Staatsmijnen, Esso en Shell kwamen tot een voorstel voor samenwerking, waarbij de staat verzekerd was van een winstaandeel van 50%. De nieuwe onderneming kreeg tot taak het Nederlandse aardgas (en ook andere gassen) in te kopen, te transporteren en te verkopen. Op 6 april 1963 werd de oprichtingsakte van de N.V. Nederlandse Gasunie in Scheveningen ondertekend. Gasunie nam vrijwel het gehele personeel van het Staatsgasbedrijf en het Gasdistributiebedrijf van Staatsmijnen over.
Op 9 december 1963 kwam de eerste koppeling tot stand tussen de aardgasputten bij Slochteren en een deel van het regionale gastransportnet. Nu kon Gasunie voor het eerst Gronings aardgas gaan leveren. Met grote voortvarendheid werd het transportnet omgebouwd en uitgebreid. In 1986 kreeg Vlieland als laatste gemeente in Nederland een aansluiting op het landelijke gasnet.
Momenteel ligt er meer dan 11.500 kilometer gasleiding onder de grond.
Statutair was Gasunie vanaf de oprichting gevestigd in Groningen, maar pas na bezwaar van de drie noordelijke Kamers van Koophandel vond in 1968 de verhuizing van Scheveningen naar Groningen plaats. Tegenwoordig is Gasunie gezeteld in een van de meest opvallende gebouwen (zie Figuur 1) van Nederland.
§ 1.2 Huidige Organisatie
Sinds de oprichting van Gasunie, meer dan veertig jaar geleden, is er veel veranderd. In 1998 is door de Europese Unie de liberalisering van de Europese energiemarkt in gang gezet. Dit leidde in 2002 tot een splitsing van enerzijds het handelen in gas en anderzijds het transporteren van gas.
De liberalisering is tijdens dit onderzoek nog in volle gang. Op 1 juli 2004 is Gasunie administratief opgesplitst in drie delen die allen ondersteund worden door een gedeelde stafafdeling:
Figuur 1; Gasunie Hoofdkantoor
1. Trade & Supply (T&S) handelt in gas;
2. Gas Transport Services (GTS) verzorgt het gastransport;
3. Gasunie Technology & Assets (GTA) beheert en onderhoudt het gastransportnetwerk.
De organisatie ziet er als volgt uit (Figuur 2).
Figuur 2; organigram NV Nederlandse Gasunie
Trade & Supply (T&S) is een handelsonderneming voor de in- en verkoop van aardgas (shipper) in Nederland en daarbuiten. Trade & Supply koopt aardgas in van producenten en levert het vervolgens af bij de klant. Om het verkochte gas af te kunnen leveren moet het getransporteerd worden. Hiervoor koopt Trade & Supply transportcapaciteit in van Gas Transport Services. Klanten zijn energiemaatschappijen als Essent en Nuon en grote industrieën in zowel binnen- als buitenland. Trade & Supply heeft sinds 2002 concurrentie van andere shippers.
Gas Transport Services (GTS) is een onafhankelijke (overheid gecontroleerde) landelijk netbeheerder die op een gereguleerde wijze gastransportdiensten verkoopt. Gas Transport Services verricht het daadwerkelijke gastransport en draagt zorg voor de bevordering van marktwerking op de energiemarkt. Door op deze gereguleerde manier gastransport te verkopen, worden prijsafspraken en ander monopolistische gedragingen door Gasunie voorkomen.
Gasunie Technology & Asssets (GTA) onderhoudt het landelijke gastransportnet en breidt uit waar nodig. GTA is verantwoordelijk voor een veilig, robuust en betrouwbaar gastransportnet. In de vorm van Gasunie Research is GTA actief op het vlak van onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten, die gerelateerd zijn aan gastransport. Tevens worden kundigheden en kennis op commerciële basis door Gasunie Engineering aangeboden in binnen- en buitenland.
Verder heeft GTA samenwerkingsverbanden met andere gastransportbedrijven in Europa om bijvoorbeeld de BBL (pijpleiding tussen Nederland en Engeland) aan te leggen.
In samenhang zien de hoofdactiviteiten van Gasunie (groene kleur) er als volgt uit (Figuur 3). De
drie bedrijfsonderdelen van Gasunie worden door zogenaamde “firewalls” van elkaar gescheiden,
zodat commercieel gevoelige informatie niet door de bedrijfsonderdelen gedeeld kan worden.
Figuur 3; hoofdactiviteiten van Gasunie
§ 1.3 Toekomst
Eind 2003 was er sprake van een splitsing van Gasunie, waarbij het handelen in gas volledig naar Shell en Esso zou gaan, en Gasunie alleen het gastransport zou gaan verzorgen. Dit is toen niet doorgegaan, maar op 1 november 2004 is bekend gemaakt dat per 1 juni 2005 het Gastransportbedrijf (GTA en GTS) volledig over gaat naar de Nederlandse staat. Gasunie Trade &
Supply behoudt haar huidige aandeelhouders; Nederlandse staat (50%), Shell (25%) en Esso (25%). Het uiteindelijke doel is dat Gasunie Trade & Supply alsnog volledig overgaat naar Shell en Esso, maar wanneer dit gaat gebeuren is vooralsnog onzeker.
Nu de achtergrond van de organisatie waarin dit onderzoek plaats heeft bekend is, kan overgegaan
worden op de daadwerkelijke inhoud.
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET
De onderzoeksopzet bestaat uit vijf stappen. Allereerst wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven en geanalyseerd. Na de analyse wordt de definitieve probleemstelling geformuleerd die als leidraad door dit onderzoek loopt. Vervolgens het conceptueel kader dat wordt gevolgd door een plan van aanpak. Afsluitend volgt een methodologische verantwoording.
§ 2.1 Probleemanalyse
Het doel van de probleemanalyse is een uitgangssituatie voor de hoofdprobleemstelling creëren.
Dit wordt bereikt door de probleemomgeving, het initiële probleem en de oorzaken te benoemen.
Afsluitend wordt het definitieve probleem benoemd.
§ 2.1.1 Probleemomgeving
De context van dit onderzoek kent drie partijen: de “business”, afdeling BS en afdeling BI die samenkomen in het IT Forum. Hieronder volgt een nadere toelichting.
• De business bestaat uit alle afdelingen die ICT diensten van de afdelingen BS en BI afnemen. Dit zijn zowel de werkmaatschappijen GTA, GTS en T&S, als ook de stafafdelingen Financiën, Communicatie, Juridische zaken en HRM.
• Afdeling BS (Business Support ICT Strategy) zorgt voor de optimale afstemming van ICT op de bedrijfsdoelstellingen. Zij vervult de brugfunctie tussen de business en afdeling BI en richt zich op ICT strategie en beleid.
• Afdeling BI (Business Support ICT Delivery) is de ICT afdeling van Gasunie. BI voert ICT projecten uit en levert aanverwante services. Ook zorgt zij voor een juiste uitvoering van het door BS ontwikkelde beleid. Zij is verantwoordelijk voor het uitvoeren, ontwikkelen en verbeteren van de ICT functie binnen Gasunie.
• Het IT Forum heeft tot taak prioriteiten te stellen betreffende uit te voeren IT projecten.
De business units vragen meer IT werkzaamheden van BI (ICT Delivery), dan dat deze afdeling met de haar toegewezen mankracht kan realiseren. De afdeling BS (ICT strategie) treedt op als adviseur van het IT Forum.
§ 2.1.2 Initiële Probleem
Als aanleiding voor dit afstudeeronderzoek is samen met de opdrachtgever een initiële onderzoeksvraag geformuleerd; hoe kan de afdeling BS ICT projecten een objectieve prioriteit geven en achteraf beoordelen of de prioriteitstelling juist is geweest?
Het management van de afdeling BS heeft aangeduid dat de prioriteitstelling van ICT projecten te wensen over laat. Het is belangrijk dat ICT projecten een correcte en objectieve prioriteitstelling krijgen, omdat anders de kans bestaat dat minder belangrijke projecten wel uitgevoerd worden en projecten met een hogere toegevoegde waarde niet. Verder wordt het resultaat van een project niet of nauwelijks beoordeeld. Het management zou na afloop van een project graag zien of de behaalde doelen overeenkomen met de vooraf gestelde doelstellingen.
Mochten er momenteel projecten met een hogere toegevoegde waarde blijven liggen, terwijl
projecten met een lagere toegevoegde waarde wel worden uitgevoerd, dan komen de
doelstellingen van afdeling BS en Gasunie in gevaar. Verkeerde investeringen leiden tot een lagere
efficiency, terwijl BS juist als doelstelling heeft om ICT op een effectieve en efficiënte manier af te
stemmen op de Gasunie brede bedrijfsdoelstellingen. Ook bestaat het gevaar dat wanneer ICT
projecten niet goed beoordeeld worden, beoogde doelstellingen en gehaalde doelstellingen niet overeen komen. Hierdoor kan de directie een verkeerd beeld krijgen van de organisatie.
De Leeuw (De Leeuw, 1997) stelt dat een probleem, om een probleem te kunnen zijn, een probleemhebber nodig heeft. De probleemhebber is in dit geval afdeling BS. Afdeling BS geeft namelijk advies aan het IT Forum van Gasunie die beslist over de prioriteitstelling van ICT projecten. Afdeling BS heeft als doel een zo optimaal mogelijk advies geven aan het IT Forum.
§ 2.1.3 Oorzaken
Om het zojuist gestelde probleem op te kunnen lossen moet allereerst de oorzaak achterhaald worden. In totaal zijn er drie soorten oorzaken mogelijk (De Leeuw, 1997).
• Ten eerste kan het zijn dat het management denkt dat de prioriteitstelling en beoordeling van ICT projecten niet goed functioneert. In dit geval zou er sprake zijn van een perceptieprobleem. Deze problemen doen zich voor als de probleemhebber een vertekend beeld van de werkelijkheid heeft. Want zou de perceptie van het management ten opzichte van de gestelde problematiek wijzigen, dan zou het probleem opgelost zijn.
• Ten tweede kan het zijn dat het niet haalbaar is om ICT projecten een objectieve prioriteitstelling en beoordeling te geven. In dit geval zou er sprake zijn van een doelstellingsprobleem. Deze problemen ontstaan als de probleemhebber onrealistische doelen stelt. Zou de doelstelling namelijk gewijzigd worden, dan zou het probleem opgelost zijn.
• Ten derde kan het zo zijn dat het management niet alleen denkt dat er een probleem is, maar dat er bewezen kan worden dat er ook daadwerkelijk een probleem is. Als dit het geval is, dan betreft het een realiteitsprobleem. Realiteitsproblemen kunnen met behulp van een probleemstelling de realiteit veranderen.
Om te bepalen om welk type probleem het hier gaat, is op basis van de initiële onderzoeksvraag aanvullende informatie verzameld. Middels gesprekken met betrokken personen
3binnen de organisatie en beschikbare documentatie zijn de oorzaken van het probleem aan het licht gekomen.
De ICT jaarplanning wordt door de afdeling BS opgesteld. Aangezien de totaal gewenste inspanning van de jaarplanning het ICT budget overtreft, worden er projecten geschrapt. Dit schrappen van projecten vindt plaats in het IT Forum waarin de afdeling BS adviserend optreedt. Het IT Forum beslist over de prioriteiten op ICT gebied en is hiervoor afhankelijk van het advies van de afdeling BS. Dit advies is in de huidige situatie niet optimaal. Tijdens het IT Forum van 2003 werden een paar grote projecten geschrapt, zodat de projectenportefeuille voor 2004 binnen het budget paste.
Tijdens het IT Forum van 2004 zijn alleen projecten goedgekeurd die als noodzakelijk werden gezien. Projecten die bijdragen aan de strategie of die door een gunstige kosten-batenanalyse bijdragen aan de efficiency zijn uitgesteld. Deze manier van projecten schrappen kan tot gevolg hebben dat projecten die minder bijdragen aan Gasunie wél worden uitgevoerd en projecten die meer bijdragen niet.
De beoordeling van ICT projecten die zijn uitgevoerd laat te wensen over. Wanneer het project klaar is wordt er een evaluatie gehouden. Deze evaluatie is vaak niet meer dan een procesevaluatie en niet zozeer een productevaluatie. Door deze situatie bestaat het gevaar dat projecten, nadat ze een prioriteit hebben gekregen, niet op behaalde bedrijfsdoelstellingen worden gecontroleerd.
3
Bronnen: Programma Manager afdeling BS - ICT Controller afdeling BI - Business Informatie Analist afdeling
Operations - Business Informatie Analist afdeling Finance
De twee zojuist genoemde oorzaken maken van het probleem een realiteitsprobleem dat door een probleemstelling opgelost kan worden. Maar na verder onderzoek binnen de organisatie kwamen ook de volgende zaken aan het licht.
Voor de liberalisering in de gasmarkt was de ICT behoefte helder en intern gecontroleerd. Er kon door een meerjarenplan efficiënt met de beschikbare ICT middelen worden omgegaan. Door de liberalisering is de onzekerheid groter geworden en wordt de ICT behoefte voor een substantieel deel extern bepaald. In de praktijk betekent dit door de overheid opgelegde ICT eisen die in ad hoc projecten en korte ontwikkeltijden gerealiseerd moeten worden. Door deze onzekerheid werd in 2003 maar 30% van alle geplande projecten ook daadwerkelijk uitgevoerd. De overige 70% werd gedurende het jaar gepland en uitgevoerd. Dientengevolge zijn de ICT inspanningen (nieuwbouwprojecten en beheer en onderhoud) in de afgelopen jaren fors toegenomen. In het jaar 2000 was deze inspanning 180 manjaar, in 2003 315 manjaar.
De zojuist geschetste kennis maakt van het probleem een doelstellingsprobleem. Gasunie kan de prioriteitstelling niet 100% in eigen hand hebben als zij zelf de ICT behoefte niet bepaalt. De behoefte bepaling ligt voor een aanzienlijk deel bij de overheid die de wetgeving in de energiesector bepaalt. Wanneer deze wetgeving (nog) niet duidelijk is, weet Gasunie niet welke koers ze moet varen. De strategie van de onderneming is moeilijk te bepalen en dus ook de prioriteitstelling van ICT projecten.
Er is een bestaand model, een Excel sheet, om projecten een prioriteitsscore te geven. Dit model houdt rekening met zowel kwalitatieve als kwantitatieve criteria, maar het gebruik ervan is binnen Gasunie niet geaccepteerd. Het model is opgesteld door de ICT Controller en is in het verleden wel gebruikt, maar ligt nu in de kast
4. Waarom het prioriteitstellingsmodel niet meer gebruikt wordt is niet 100% bekend. Wel wordt de ontoegankelijkheid van het model genoemd en ook het gebrek aan besef en wil om het model te gebruiken.
Dit maakt van het probleem een perceptieprobleem. De opdrachtgever heeft in dit geval een verkeerd beeld van de werkelijkheid. Uit het feit dat er al wel een model bestaat, maar deze niet gebruikt wordt, is het maar de vraag of een nieuw model daar verandering in gaat brengen. Een model ontwikkelen dat niet gebruikt wordt is weinig zinvol.
De drie werkmaatschappijen van Gasunie: GTA, GTS en T&S zijn functioneel ingerichte (verzuilde) business units die voornamelijk gericht zijn op de eigen doelstellingen. Het ICT budget wordt eens per jaar door de aandeelhouders bepaald. Dit budget wordt tijdens het IT Forum op basis van de door de business units aangedragen ICT projectvoorstellen verdeeld. Het ICT budget dat de unit heeft toegewezen gekregen kan vervolgens aan andere ICT projecten besteedt worden
5dan aan de ICT projecten waarvoor het budget in de eerste plaats is toegewezen. Aan de hand van een voorbeeld is dit het best te begrijpen. Het ICT budget dat de unit Operations voor het jaar 2004 ontvangt, kan alleen in 2004 worden besteedt. Het is dus niet mogelijk budget mee te nemen naar een volgend jaar. Het IT Forum beslist in juni 2003 welke projecten in 2004 uitgevoerd gaan worden. Wanneer in augustus 2003 blijkt dat ICT project “A” wegens tijdgebrek niet door kan gaan, dan kan het project in theorie pas in het IT Forum van 2004 weer goedgekeurd worden en wordt het project pas in 2005 uitgevoerd. In de praktijk echter wordt budget dat is toegekend aan project “B” gebruikt om project “A” alsnog uit te voeren.
Uit deze suboptimale situatie blijkt dat het geen zin heeft een prioriteitstellingsmodel te ontwikkelen, omdat ICT projecten momenteel gebruikt worden om budget te verdelen. Het toegewezen budget wordt lang niet altijd aan het daarvoor bestemde project besteedt.
Concluderend blijkt het volgende. De initiële onderzoeksvraag luidt: hoe kan de afdeling BS ICT projecten een objectieve prioriteit geven en achteraf beoordelen of de prioriteitstelling juist is
4
Bron: Interview ICT Controller afdeling BI, 27 april 2004.
5
Bron: Interview Business Informatie Analist afdeling Operations, 10 juni 2004.
geweest? Het antwoord op deze vraag lijkt een methode om ICT projecten een prioriteitstelling te geven. Maar uit de zojuist omschreven problematiek blijkt dat een methode voor prioriteitstelling van ICT projecten in de huidige situatie niet het gewenste effect zal leveren.
§ 2.1.4 Business Informatieplan
Een paar weken na aanvang van dit onderzoek is in opdracht van Gasunie een onderzoek opgestart door het organisatie en informatie adviesbureau Novius uit Amersfoort. Dit is een onderzoek naar de gewenste inrichting van de informatievoorziening van Gasunie voor de komende drie jaar, ook wel Business Informatie Planning genoemd.
Business Informatie Planning is een methode om fundamenteel en integraal de strategie en de daaruit voortkomende keuzes op het gebied van producten, diensten, bedrijfsprocessen en informatievoorziening voor een organisatie te bepalen en uit te werken (Beijen e.a., 2003). Het informatieplan beschrijft van al deze aspecten de huidige en de gewenste situatie (ist en soll), waarbij het uiteindelijke resultaat een vanuit de strategie geprioriteerde projectenlijst is. Deze projecten vormen samen het migratiepad om van de huidige naar de gewenste informatievoorziening te komen.
Het business informatieplan is opgedeeld in vier deelplannen, te weten;
• Gas Transport Services
• Gasunie Technology & Assets
• Gasunie Trade & Supply
• Gasunie Corporate
De business informatie planningspiramide (zie Figuur 4) is gebaseerd op een raamwerk dat is ontwikkeld door de bij Novius werkzame heren Beijen, Broos en Lucas. Het originele raamwerk heeft een blokvorm, maar om de herkenbaarheid te vergroten is bij Gasunie gekozen voor een piramide. In het verleden is namelijk al eens een informatie planningspiramide met de organisatie gecommuniceerd. Het hoofddoel van het raamwerk is structuur aanbrengen en overzicht creëren, zodat Gasunie ICT slimmer in kan zetten. Het is geen invuloefening, maar een handvat voor het business informatie planningsproces.
Figuur 4; business informatie planningspiramide
Het raamwerk dat door het adviesbureau Novius gebruikt wordt, moet organisaties helpen de inzet van ICT beter te beheersen. Gasunie wil ICT beter beheersen en efficiënter inzetten. Om vast te stellen in welke ICT ontwikkelingsfase Gasunie zich bevindt, zijn vele zogenaamde “maturity modellen” ontwikkeld. Nolan onderkent bijvoorbeeld zes groeistadia die elke organisatie in het gebruik van ICT doorloopt (Nolan,1979). Deze zes fasen zijn in Tabel 1 weergegeven.
Fase Omschrijving
1) Introductie Een nieuw ICT component wordt binnen de organisatie geïntroduceerd. Deze component is onbekend en wordt autonoom door één organisatiedeel gebruikt.
2) Groei De voordelen van het ICT component worden door andere organisatiedelen onderkend. Andere afdelingen gaan het ook aanschaffen en gebruiken.
3) Beheersing De ongebreidelde groei leidt tot inefficiency en dus worden er standaards, normen en richtlijnen voor het gebruik opgesteld.
4) Technische Integratie (architectuur)
Het nieuwe ICT component heeft niet langer een autonome status en wordt nu technisch geïntegreerd met de rest van de aanwezige ICT middelen.
5) Databeleid (functionele integratie)
Het technisch geïntegreerde component maakt nu functioneel onderdeel uit van de bedrijfsprocessen.
6) Volwassenheid Alle ICT componenten zijn logisch en technisch volkomen transparant geïntegreerd met de bedrijfsprocessen.
Tabel 1; groeistadia van Nolan
Zoal eerder aangegeven zijn de ICT activiteiten bij Gasunie de afgelopen jaren fors toegenomen.
Deze groei heeft er toe geleid dat de inzet van ICT momenteel moeilijk beheersbaar is. Om in termen van Nolan te spreken bevindt Gasunie zich in fase 2 (groei) en moet het business informatieplan ervoor zorgen dat ze in fase 3 (beheersing) terechtkomt. Dit wil overigens niet zeggen dat de inzet van ICT bij Gasunie nog nooit beheersbaar is geweest. Door de liberalisering is de ICT inspanning de laatste jaren erg gegroeid. Dit leidt momenteel tot beheersingsproblemen.
§ 2.1.5 Probleemherformulering
Het zojuist genoemde business informatieplan en het initiële onderzoek overlappen elkaar. Het uiteindelijke resultaat van het business informatieplan is namelijk een vanuit de strategie geprioriteerde projectenlijst. Het resultaat van het initiële onderzoek lijkt een model om projecten een prioriteitsscore te geven. Om de bruikbaarheid van het onderzoek groter te maken is in samenspraak met de opdrachtgever besloten om het business informatieplan voor Gasunie Technology & Assets te gaan vervaardigen.
De inzichten die het plan gaat geven worden vervolgens gebruikt als middel om tot beantwoording van de volgende onderzoeksvraag te komen:
Op welke manier kan afdeling BS haar rol beter vervullen teneinde de ICT
6optimaal af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen van Gasunie Technology & Assets?
Nu het probleem helder is gemaakt en er een duidelijke onderzoeksvraag ligt, kan er overgegaan worden op het formuleren van een probleemstelling.
6
Onder ICT wordt in dit onderzoek niet de technologie verstaan, maar de rol die ICT speelt binnen GTA. Het gaat over
management, planning en besluitvorming omtrent ICT.
§ 2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling moet volgens de kwaliteitseisen van De Leeuw, relevant, maakbaar en doelmatig zijn (De Leeuw, 2001). De probleemstelling is het hart van dit onderzoek en bestaat uit doelstelling en randvoorwaarden.
§ 2.2.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw 2001). Verschuren stelt dat sturing, evaluatie en motivatie van het onderzoek met een correcte doelstelling mogelijk zijn (Verschuren, 1988).
De algemene doelstelling van dit onderzoek luidt:
Een advies uitbrengen aan afdeling BS op welke manier zij haar rol beter kan vervullen teneinde de ICT optimaal af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen van Gasunie Technology & Assets.
Dit is wenselijk, omdat de afstemming tussen bedrijfsdoelstellingen en ICT te wensen over laat (zie paragraaf 2.1.3) en afdeling BS een betere invulling aan haar rol wil geven.
§ 2.2.2 Randvoorwaarden
Randvoorwaarden hebben betrekking op de beperking ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken. Er wordt onderscheid gemaakt tussen product en proces randvoorwaarden (De Leeuw, 2001).
Productrandvoorwaarden
• Onder Gasunie Technology & Assets wordt in dit onderzoek de afdelingen Asset Management en Operations verstaan. Gasunie Research, Gasunie Engineering en deelnemingen worden ondanks het feit dat ze wel onder GTA vallen buiten beschouwing gelaten.
• De eisen die de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen aan een afstudeeronderzoek stelt, zijn op dit onderzoek van toepassing.
Procesrandvoorwaarden
• Het onderzoek duurt zeven maanden inclusief verslaglegging aan de opdrachtgever.
Startdatum 26 april 2004 (week 18) en einddatum 30 november 2004 (week 49).
• Gasunie bepaalt welke informatie wel en welke informatie niet in het openbare rapport komt.
• Er vindt een wekelijks overleg plaats met de eerste begeleider van Gasunie om de voortgang van het onderzoek te bewaken. De begeleider is dhr. Lycklama à Nijeholt, programmamanager, van de afdeling BS.
• Dhr. Lycklama à Nijeholt (opdrachtgever) accepteert het eindresultaat.
• Prof. Dr. Ir. Wortmann (kwaliteitsbewaker) van de Rijksuniversiteit Groningen zorgt voor begeleiding op wetenschappelijk niveau. Hier staat gedurende het onderzoek in principe 40 uur voor.
§ 2.3 Conceptueel Kader
Het conceptueel kader vormt samen met de zojuist beschreven probleemstelling de basis van het
onderzoek. Het kader bestaat uit een conceptueel model en een theoretisch kader met
vraagstelling en deelvragen. Doel van dit kader is het verder afbakenen van het onderzoek.
§ 2.3.1 Conceptueel Model
Een conceptueel model geeft een gecombineerd beeld van de wereld van de theorie en de werkelijke wereld. Het fungeert als visueel hulpmiddel bij het begrijpen van de problematiek en geeft de context van het probleem weer.
Het conceptueel model is gebaseerd op het interactiemodel (zie Figuur 5) van Boonstra (Boonstra, 2002). Boonstra stelt dat wanneer organisaties ICT op een effectieve manier inzetten en managen, de organisatie er beter door gaat functioneren. ICT kan echter door zwak management een probleem worden in plaats van een oplossing. Het kan de organisatie inflexibel en afhankelijk maken. In andere woorden, niet ICT, maar het management van ICT bepaalt de mate van succes.
Management van ICT heeft te maken met de organisatie en de mensen die in de organisatie werken.
Figuur 5; interactiemodel Boonstra
In dit onderzoek wordt de samenhang tussen ICT, de mensen en de organisatie van GTA in de huidige situatie geanalyseerd. Vervolgens wordt met behulp van deze analyse een advies uitgebracht aan de afdeling BS hoe haar rol beter te vervullen.
De analyse richt zich op zes aspecten; het business informatieplan, het ICT investeringsproces, de organisatiestructuur, de strategie, de cultuur en afdeling BS. Deze zes aspecten worden geanalyseerd in relatie tot ICT en vice versa. Het conceptueel model kan op de volgende manier afgeleid worden van Boonstra. Het business informatieplan en het ICT investeringsproces omslaan het aspect management van ICT, de organisatiestructuur en strategie omvatten het aspect organisatie en cultuur en afdeling BS omvatten het menselijke aspect. Dit alles is samengevat in het conceptueel model in Figuur 6.
Figuur 6; conceptueel model
Door de analyse is de afdeling BS beter in staat ICT binnen GTA te begrijpen (het inzichtelijk deel).
Vervolgens worden aanbevelingen aan BS gedaan hoe zij haar rol beter kan vervullen om de ICT optimaal af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen van GTA (het proces deel).
§ 2.3.2 Theoretisch kader
Om tot een zo goed mogelijk eindproduct te komen zal er een literatuurstudie plaatsvinden. Deze studie is gericht op het krijgen van een pluriform beeld van de vragen die beantwoord gaan worden.
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt:
Op welke manier kan afdeling BS haar rol beter vervullen?
Dit onderzoek bestaat uit een analyserend en een ontwerpend gedeelte. De hoofdvraag is te ontleden in een 1) analyserende en een 2) ontwerpende hoofdvraag. Deze luiden als volgt:
1) Welke invloed hebben het business informatieplan, het ICT investeringsproces, de organisatiestructuur, de strategie, de cultuur en afdeling BS op de inzet van ICT bij GTA en vice versa?
2) Hoe kan, gegeven deze analyse, afdeling BS haar rol beter vervullen?
Om complexiteit te verminderen is de hoofdvraag opgedeeld in de volgende deelvragen.
1) Wat is de context van dit onderzoek?
In het eerste hoofdstuk is al een korte omschrijving van Gasunie en GTA gegeven. Deze deelvraag geeft een nadere toelichting op de activiteiten en doelen van GTA in relatie tot ICT (de probleemomgeving). Ook worden de ICT activiteiten nader toegelicht. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt beschikbare documentatie van GTA en BS gebruikt en (informele) interviews met medewerkers.
2) Wat zijn de resultaten van het business informatieplan en hoe is het proces verlopen?
Omdat het business informatieplan het middel is om tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen, wordt een samenvatting van de resultaten en van het proces gegeven. Hiervoor worden mijn ervaringen die ik tijdens de uitvoer heb opgedaan gebruikt.
3) Hoe verloopt het ICT investeringsproces bij GTA?
Er zijn verschillende groepen binnen een organisatie betrokken bij de besluitvorming van ICT. Hoe dit bij GTA gebeurd wordt in deze vraag beantwoord. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de theorie van Boonstra.
4) Wat is de invloed van de organisatiestructuur op de inzet van ICT en vice versa?
Bij de beantwoording van deze vraag zal gedefinieerd worden wat organisatiestructuur is, hoe de organisatie van GTA bestuurd wordt en wat de invloeden van deze besturing op ICT zijn. Afsluitend worden knelpunten gesignaleerd en deelconclusies getrokken. De organisatietheorie van Mintzberg zal bij het beantwoorden van deze vraag gebruikt worden.
5) Wat is de invloed van de strategie op de inzet van ICT en vice versa?
Bij deze vraag zal gedefinieerd worden wat strategie is, wat de strategie van GTA is en wat de
invloeden op en van ICT zijn. Afsluitend worden ook hier knelpunten gesignaleerd en deelconclusies
getrokken. Aangezien GTA al bekend is met de strategietheorie van Treacy en Wiersma, zal deze
gebruikt worden.
6) Wat is de invloed van de cultuur op de inzet van ICT en vice versa?
Bij beantwoording van deze vraag wordt tevens eerst cultuur gedefinieerd, vervolgens de cultuur van GTA en daarna de invloeden op en van ICT. Ook hier worden afsluitend knelpunten gesignaleerd en deelconclusies getrokken. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt gebruik gemaakt van de theorie van Neuijen.
7) Hoe vervult afdeling BS haar huidige rol?
De huidige rol van afdeling BS wordt bij beantwoording van deze vraag geanalyseerd. Eerst wordt beantwoord elke doelstellingen afdeling BS heeft en welke functies er binnen de afdeling bestaan.
Vervolgens wordt geanalyseerd hoe zij haar rol vervult.
8) Hoe kan afdeling BS haar rol beter vervullen?
Na het analyse gedeelte waarin knelpunten zijn gesignaleerd, worden bij deze vraag aanbevelingen aan afdeling BS gedaan hoe zij haar rol beter kan vervullen. Dit alles in het licht van de gesignaleerde knelpunten om zo de ICT optimaal af te stemmen op GTA. Tevens worden aanbevelingen aan de business gedaan. Dit is de uiteindelijke conclusie van het onderzoek.
§ 2.4 Plan Van Aanpak
Nu het onderzoek helder is, wordt beschreven hoe er tot het antwoord wordt gekomen. Het onderzoeksproces moet aan de kwaliteitseisen; doeltreffend, deugdelijk en doelmatig voldoen (De Leeuw, 2001). Dit proces wordt in Figuur 7 gevisualiseerd en geeft de verschillende activiteiten aan die dit onderzoek tot een geheel maken.
Figuur 7; plan van aanpak
Allereerst wordt in de verkenningsfase de context van het onderzoek weergegeven en de
afstudeeropdracht geformuleerd. Het business informatie planningsonderzoek wordt als middel
gebruikt om het gestelde doel te bereiken. Deze vier stappen zijn in het rood weergegeven. In de
laatste fase van het onderzoeksproces wordt de scriptie geschreven. Er vindt een literatuurstudie
plaats zoals is beschreven in het theoretische kader, er worden eventueel aanvullende interviews
gehouden en dit alles wordt op papier vastgelegd. De einddatum van dit project is 30 november 2004.
§ 2.5 Methodologische verantwoording
In deze paragraaf wordt een korte methodologische verantwoording gegeven. Er wordt beschreven wat voor type onderzoek het is, welke gegevensbronnen gebruikt gaan worden en welke meet- en waarnemingsmethoden.
§ 2.5.1 Type onderzoek
Dit onderzoek is een probleemoplossend onderzoek, ook wel actieonderzoek genoemd. Het bestaat uit een diagnose- en een ontwerpfase. Eerst worden de relevante problemen en probleemhebbers beschreven en geanalyseerd. In deze eerste stap wordt ook een globale oplossingsrichting bepaalt.
Vervolgens wordt het nader afgebakende probleem uitgewerkt tot een concrete oplossing. Het uiteindelijke ontwerp is een advies voor afdeling BS op welke manier zij de ICT optimaal af kan stemmen op de bedrijfsdoelstellingen van Gasunie Technology & Assets (De Leeuw, 1997)
7.
§ 2.5.2 Gegevensbronnen
Bij bedrijfskundig onderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden. Documenten, media, de werkelijkheid, nagebootste werkelijkheid, databanken en ervaring van de onderzoekers (De Leeuw, 2001). In dit probleemoplossend onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevensbronnen; documenten, media en de werkelijkheid. Onder documenten wordt in dit onderzoek zowel bedrijfsdocumentatie als literatuur verstaan. Onder media wordt internet, methanet (Gasunie intranet), interactieve modellen en andere digitale beeld- en geluidsdragers verstaan. De werkelijkheid bestaat uit de voor die dit onderzoek relevante medewerkers die geïnterviewd gaan worden.
§ 2.5.3 Meet- en waarnemingsmethoden
Om een goed beeld van de organisatie te krijgen zal gebruik worden gemaakt van bureau- en veldonderzoek. Het bureauonderzoek heeft betrekking op het registreren van de door de organisatie vastgelegde documenten, met name de documenten die binnen de scope van dit onderzoek vallen. Het veldonderzoek, meten met prikkels (De Leeuw, 2001), zal bestaan uit open interviews en informele gesprekken. De interviews zullen gehouden worden met de voor dit onderzoek relevante medewerkers van afdelingen BS, Asset Management, Operations en BI.
7
De Leeuw onderscheidt vijf soorten onderzoek; theorie vormend, praktisch organisatiekundig relevant,
beleidsrelevant, beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek.
HOOFDSTUK 3 TOELICHTING PROBLEEMOMGEVING
In dit hoofdstuk wordt een toelichting gegeven op de probleemomgeving. Ten eerste wordt dieper op de business (GTA) ingegaan. Vervolgens de waarde van ICT voor GTA en afsluitend de ICT activiteiten die bij GTA plaatsvinden.
§ 3.1 GTA
GTA is verantwoordelijk voor een goede staat en juiste werking van het gastransportsysteem. Om die te kunnen waarborgen verzorgt GTA het beheer, onderhoud, modificaties en nieuwbouw van het gastransportsysteem (zie Figuur 8). Momenteel werken ongeveer 650 mensen bij GTA.
Figuur 8; gastransportsysteem
Zoals zojuist gezegd beheert GTA het Nederlandse gastransportsysteem. Dit systeem bestaat onder meer uit:
Buisleidingen GTA beheert meer dan 11.500km HTL (hoofdtransportleiding; hoge druk en grote capaciteit) en RTL (regionale transportleiding; minder hoge druk en lagere capaciteit).
Compressor- stations
Omdat het drukverlies evenredig is met het kwadraat van de snelheid en de afgelegde afstand, staat er grofweg elke 100 km een compressorstation om de transportdruk van het gas op het gewenste niveau te brengen.
Mengstations Een mengstation heeft als functie het aardgas op de juiste kwaliteit (uitgedrukt in de Wobbe-index) te brengen. Er zijn in totaal negen mengstations.
Meet- en regelstations
Meet- en regelstations verbinden het hoofdtransportnet (HTL) met het regionale
net (RTL) en verlagen de druk van het gas. Ook wordt met tetrahydrotiofeen
het aardgas op geur gebracht (aardgas is van nature geurloos).
Gasontvang- stations (GOS)
Een GOS is een eindpunt van het transportnet. Gasunie telt ca. 1100 plaatsen van waaruit het gas op druk wordt gebracht en in het net van de afnemer wordt gepompt.
Exportstations Een exportstation is net als een GOS een eindpunt. Er zijn er 17 die verschillende kwaliteiten gas onder verschillende druk exporteren naar België, Frankrijk, Duitsland, Zwitserland en Italië.
LNG-installatie Gasunie beschikt op de Maasvlakte over een installatie voor vloeibaar aardgas, de Liquefied Natural Gas (LNG) installatie. Op zeer koude dagen wordt, indien de capaciteit niet aan de vraag kan voldoen, uit deze opslag geput (vloeibaar aardgas is 620 keer kleiner in volume dan gasvormig aardgas).
Dit onderzoek is afgebakend op twee business units, te weten Asset Management (A) en Operations (O). Om de context van dit onderzoek te verhelderen, volgt hier een korte uitleg:
• Asset Management is eigenaar en beheerder van de assets en rapporteert hierover aan Gas Transport Services (GTS), de corporate directie van Gasunie en de overheid.
• Operations is de interne aannemer die de verschillende (onderhouds)werkzaamheden aan de assets van het gastransportsysteem uitvoert.
Met het daadwerkelijke gastransport hebben de afdelingen A en O niks te maken, dit doet GTS.
GTS is de operator die “aan de kleppen draait” en het gastransport verzorgt. GTS bepaalt tevens de gewenste functionaliteit en capaciteit van het gastransportsysteem. GTS heeft (formeel gezien) alleen contact met A en niet direct met O. A is als het ware de poortwachter en geeft opdrachten door aan O. Een nadere toelichting op de taken die GTA in opdracht van GTS uit moet voeren staan in bijlage 1 sheets 15 t/m 17.
Samengevat in een metafoor:
• A is de eigenaar van het huis en bewaakt de kwaliteit, veiligheid en capaciteit;
• O is de aannemer die het huis onderhoudt en verbouwt in opdracht van A;
• GTS woont in het huis en bepaalt de inrichting en grootte van het huis.
§ 3.2 Waarde van ICT voor GTA
De toegevoegde waarde van ICT voor GTA is groot. Zoals gezegd bezit GTA meer dan 11.500km aan buisleiding en ruim 1.100 stations. Het bijhouden van een gedegen administratie is noodzakelijk om de veiligheid te kunnen garanderen. Vroeger moest er lang en vaak in een groot archief gezocht worden, maar tegenwoordig zijn de gegevens door een druk op de knop zichtbaar.
Aan de hand van een voorbeeld is de waarde van ICT (en technologie in algemene zin) goed te omschrijven.
Buisleidingen worden met behulp van een zogenaamde “pig-run” volautomatisch doorgelicht. Een pig is een robot vol elektronica die de binnenkant van de buis aftast op oneffenheden en de dikte van de buis meet. De gegevens die de pig verzamelt worden geanalyseerd. Met behulp van deze analyse worden eventuele risico’s bepaald en maatregelen genomen. Bij maatregelen valt te denken aan onderhoud, maar ook aan drukverlaging zodat het onderhoud uitgesteld kan worden.
In bijlage 2 wordt een nadere toelichting over “pigs’ en “pig-runs” gegeven.
Ook het maken van risicoanalyses wordt door ICT mogelijk gemaakt. De ligging van het netwerk is
bij GTA bekend. Ruimtelijke ordeningsgegevens worden door het Kadaster bijgehouden en door
GTA ingekocht. Door vervolgens deze ruimtelijke ordeningsgegevens te correleren met de ligging
van het gastransportnetwerk, kan bepaald worden of de risico’s voor omwonenden niet te groot zijn. Op basis van deze gegevens kan besloten worden om maatregelen te nemen. Ook hier maakt krachtige software analyses mogelijk die met de hand bijna onmogelijk zijn.
Verder is ICT een zeer krachtig hulpmiddel bij het beheersen van een organisatie. De onderhoudsplanning wordt in SAP
8gemaakt. Monteurs zien de planning op hun laptop in een mobiele vorm van SAP. Via een draadloze verbinding administreren zij de uitgevoerde werkzaamheden, waardoor de verantwoordelijke chef direct zorg kan dragen voor een kwalitatief voldoende vervulling van de gestelde taken. Dit maakt een strakke controle mogelijk, wat voor GTA ten goede komt aan de efficiency. Dit wil niet zeggen dat strakke controle met behulp van ICT voor elke organisatie en werknemer goed is. Professionals hebben behoefte aan vrijheid en niet aan betutteling. ICT is een belangrijke variabele die zowel kan faciliteren als frustreren.
De voornaamste informatieproducten die GTA levert zijn rapportages over de status van het gastransportsysteem. Hieronder vallen de zogenaamde Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) die GTA moet naleven op het gebied van veiligheid en bedrijfszekerheid. Dit wordt binnen Gasunie ook wel de “Licence to Operate” (LtO) genoemd. De LtO is (nog) geen licentie die wordt afgegeven door een bevoegde instantie, maar het voldoen aan een aantal richtlijnen en wettelijke kaders die tot op heden zijn vastgelegd. Belangrijkste doel is zorgen voor een veilig en betrouwbaar gastransportsysteem, zodat de publieke opinie in het voordeel van GTA blijft. Er wordt gerapporteerd aan GTS, de corporate directie van Gasunie en de overheid over de staat van het netwerk.
§ 3.3 ICT Activiteiten
De ICT activiteiten zijn bij GTA verdeeld over twee afdelingen, BS en BI
9. Deze twee afdelingen zijn op corporate niveau geplaatst en leveren diensten aan de drie werkmaatschappijen van Gasunie;
GTA, GTS en T&S.
Afdeling BS zorgt voor de optimale afstemming van ICT op de bedrijfsdoelstellingen. Zij vervult de brugfunctie tussen de business units en BI (ICT Delivery) en richt zich daarbij op ICT beleid en strategie.
Afdeling BI is de ICT afdeling van Gasunie. BI levert op een professionele wijze ICT projecten en ICT services binnen de daartoe geboden mogelijkheden. Verder zorgt BI voor een juiste uitvoering van het door BS ontwikkelde beleid en is zij verantwoordelijk voor het uitvoeren, ontwikkelen en verbeteren van de ICT functie binnen Gasunie.
8
SAP is de grootste softwareleverancier van Europa en behoort tot de drie grootste softwarebedrijven ter wereld. SAP is marktleider op het gebied van business software-oplossingen.
9
Bron: ICT Handboek Methanet Gasunie
De ICT activiteiten die BS en BI uitvoeren zijn op te delen in vier deelactiviteiten (zie Figuur 9).
Figuur 9; ICT activiteiten
BS activiteiten 1) ICT strategie en lange termijnplanning
Op basis van Gasunie strategie en beleid wordt bepaald wat de ICT behoeften op lange termijn zijn. Tevens worden ICT strategische studies uitgevoerd.
2) ICT jaarplanning Het meerjarenprogramma wordt uitgewerkt in concrete jaarplannen. Het aantal projecten in het jaarplan is afhankelijk van het beschikbare budget.
BI activiteiten
3) ICT development ICT development realiseert de geplande projecten. Dit gebeurt door het zelf bouwen of inkopen van producten. Tevens worden in dit proces afspraken vastgelegd in Service Level Agreements (SLA’s).
4) ICT productie ICT productie omvat het uitvoeren van de afgesproken ICT diensten,
zoals afgesproken in de SLA's. Hier wordt over gerapporteerd.
HOOFDSTUK 4 ANALYSE INZET ICT BIJ GTA
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van zes aspecten de inzet van ICT bij GTA geanalyseerd. Achtereenvolgens worden het business informatieplan, het ICT investeringsproces, de organisatiestructuur, de strategie, de cultuur en afdeling BS in relatie tot de inzet van ICT bij GTA geanalyseerd. Van deze zes aspecten worden de invloed op ICT en de invloed van ICT beschouwd. Afsluitend wordt een samenvatting gegeven.
§ 4.1 Business Informatieplan
Voor het jaar 2005 heeft afdeling BS een nieuwe methode gebruikt om ICT wensen en eisen te verzamelen, namelijk business informatieplanning. Daar dit het middel is om tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen, wordt een overzicht van de aanleiding, de resultaten en het proces gegeven. Het complete plan staat in bijlage 1.
§ 4.1.1 Beschrijving business informatieplan
De gebruikte business informatie planningsmethode is in paragraaf 2.1.4 reeds genoemd. De aanleiding om het business informatieplan te gaan vervaardigen is dat de huidige afstemming tussen business en ICT te wensen over laat. Door de liberalisering worden nieuwe eisen aan de doelstellingen, strategische keuzes en organisatie van GTA gesteld. Van een stabiele, op continuïteit gerichte organisatie moet GTA naar een dynamische organisatie die flexibel opereert in een geliberaliseerde markt. Dit heeft ingrijpende veranderingen in aangeboden diensten en processen tot gevolg die andere eisen stellen aan de informatievoorziening. De informatievoorziening moet een slag maken om de business ontwikkelingen te volgen en adequaat te ondersteunen. Het business informatieplan maakt deze slag mogelijk.
Het achterliggende doel van het plan is meer met minder bereiken. Dit betekent kort gezegd dat als gevolg van de liberalisering de corporate directie van Gasunie heeft besloten dat het ICT budget omlaag gaat en dat de ICT ondersteuning beter en goedkoper moet. Dit alles moet resulteren in een grotere tevredenheid en betere ondersteuning voor de business tegen lagere kosten.
Het resultaat van het business informatieplan is een gestructureerd overzicht waarin per informatiedomein wordt weergegeven wat de knelpunten zijn, wat de lopende acties zijn en wat voor acties er genomen moeten worden om GTA een optimale ICT ondersteuning te bieden. Het geeft een analyse van het huidige ICT landschap. Dit alles is bereikt door systematisch in kaart te brengen wat de producten zijn die GTA levert, welke processen deze producten tot stand brengen en welke informatiesystemen de processen ondersteunen.
§ 4.1.2 Deelconclusie business informatieplan
Het business informatieplan heeft orde geschapen in een chaos. Voorheen werden alle ICT wensen en eisen bottom up verzameld zonder dat deze werden gekoppeld aan de strategie. Er werd alleen functionaliteit gerealiseerd voor een groep gebruikers. Het nu geleverde overzicht geeft de business inzicht in haar ICT huishouding en ook de mogelijkheid strategische ICT beslissingen te nemen. Vanuit de strategie is bekeken wat belangrijk is op ICT gebied (top down). Vervolgens zijn de knelpunten in de organisatie bottom up geïnventariseerd. Deze twee inzichten zijn aan elkaar afgemeten en er is bepaald wat belangrijk is voor de organisatie en waarin geïnvesteerd moet worden.
De projectenportfolio voor 2005 is een punt van zorg. Door de orde die is geschapen in de chaos, is
geconcludeerd dat de besluitvorming in het IT Forum van juni 2004 onvoldoende is
beargumenteerd. Hierdoor bestaat er een reële kans dat in 2005 niet de juiste projecten worden uitgevoerd.
Op conceptueel niveau is bedacht hoe het geïntegreerde ICT landschap eruit moet gaan zien. GTA wil graag een ICT landschap waarin zij alle informatie van alle assets via één applicatie op kan vragen. Dit moet nog verder uitgewerkt en geconcretiseerd worden. Ook is de manier waarop de geïntegreerde omgeving tot stand moet komen nog niet in een meerjarenplan vastgelegd.
In het originele projectplan voor het business informatieplan is uitgegaan van een duur van drie maanden (juli tot en met september 2004). Het uiteindelijke project heeft echter bijna vijf maanden geduurd. Dit werd mede veroorzaakt door de vakantieperiode, maar ook doordat er veel tijd is gestoken in het consistent maken en houden van het plan. Daarnaast bleef de communicatie met de business beperkt tot alleen de noodzakelijke interviews.
§ 4.2 ICT Investeringsproces
In deze paragraaf wordt ingegaan op de manier waarop ICT bij GTA bestuurd wordt, met bijzondere aandacht voor het ICT investeringsproces. Allereerst wordt gedefinieerd wat onder ICT management verstaan wordt. Vervolgens de manier waarop het ICT investeringsproces bij GTA plaats vindt en wat de knelpunten in dit proces zijn.
§ 4.2.1 Beschrijving ICT management
ICT management kenmerkt zich door het besturen van drie groepen met conflicterende belangen.
Het gaat om de groepen algemeen management, gebruikers en ICT management die in Figuur 10 zijn weergegeven (Boonstra, 2002).
Figuur 10; drie belangengroepen in relatie met ICT
Kraemer (Kraemer e.a., 1989) onderscheidt drie toestanden van ICT management in de praktijk.
Dit zijn: de skill toestand, de service toestand en de strategische toestand.
Bij de skill toestand is het ICT management, en dus de ICT experts, de partij die bepaalt wat er
gebeurt op het terrein van ICT. Het ICT management heeft een technische focus en zal gericht zijn
op het aanschaffen, ontwikkelen en onderhouden van technisch geavanceerde systemen. Het
handhaven van deze positie zal nagestreefd worden; om die reden wordt dit ook wel technocratisch
elitisme genoemd. Het ICT management beschikt over een monopoliepositie die ze zal trachten te
handhaven en te versterken. Voor GTA zou dit betekenen dat afdeling BI bepaalt wat er gebeurt.
Bij de service toestand zijn het de gebruikers die de meeste invloed uitoefenen op de keuzes die gemaakt worden met betrekking tot ICT. Afdelingen bepalen zelf welke ICT men gebruikt; lokale systemen hebben hierbij vaak de prioriteit. De ICT afdeling realiseert dit, maar heeft tegelijkertijd weinig invloed. Niet een persoon of afdeling domineert de besluitvorming; er is sprake van pluralisme. Op basis van compromissen en coalities tussen diverse belangengroepen komt men tot besluitvorming. Dit zou betekenen dat de “business” bij GTA bepaalt wat er op het gebied van ICT gebeurt.
Bij de strategische toestand domineert het topmanagement en worden de belangen van het topmanagement met ICT gediend. Het management streeft naar een geïntegreerde ICT infrastructuur die de informatiestromen naar de top optimaal zal ondersteunen. Met betrekking tot de besluitvorming bereidt de ICT afdelingen beslissingen soms voor, maar het topmanagement beslist autonoom. Deze situatie wordt managementrationalisme genoemd. Voor GTA zou de strategische toestand betekenen dat de directie bepaalt wat er op het gebied van ICT gebeurt.
In Tabel 2 zijn de kenmerken van de skill, service en strategische toestand van ICT gebruik weergegeven.
Skill toestand Service toestand Strategisch toestand Beslissers over ICT
toepassingen
ICT experts (afdeling BI)
Gebruikersafdelingen (de business)
Topmanagement (directie GTA) Belangen die gediend
worden door ICT
Technische en ICT belangen, technische geavanceerdheid
Operationele en gebruikersbelangen, versterking bestaande situatie
Managementbelangen:
concurrentievoordeel, lage kosten, hoge baten, controle
Verspreidingstraject Geavanceerde systemen, technologiegedreven
Per unit verschillend, operationeel gedreven
Geïntegreerde systemen, strategiegedreven Type ICT toepassingen Technisch geavanceerde
toepassingen, breed verspreid
Veel soorten
toepassingen, afhankelijk van gebruikerswensen
Geïntegreerde systemen waarmee duidelijke voordelen te behalen zijn
Tabel 2; kenmerken toestanden ICT gebruik§ 4.2.2 ICT investeringsproces bij GTA
In de huidige situatie verloopt het ICT investeringsproces bij GTA bottom up. De gebruikers en afdelingsmanagers (3
eechelon) bepalen wat voor ICT functionaliteit gerealiseerd wordt. ICT wensen en eisen worden door elke afdeling jaarlijks verzameld. Deze wensen en eisen zijn voornamelijk gericht op operationele functionaliteit. Deze manier van werken heeft tot een afdelingsgerichte en een onsamenhangende ICT voorziening geleid die elk jaar weer aangepast moet worden. Volgens Kraemer (Kraemer e.a., 1989) bevindt GTA zich in de Service toestand.
Boonstra (Boonstra, 2002) stelt dat de drie belangengroepen verschillende verwachtingen, taken,
verantwoordelijkheden en beperkingen op het gebied van ICT hebben. Hierdoor kunnen potentiële
problemen ontstaan. De beperkingen die voor GTA kunnen gelden staan per belangengroep in
Tabel 3.
Afdeling BI Business Directie GTA Niet in staat om ICT te relateren
aan de werkelijke behoeften van de business en GTA
Kunnen niet duidelijk de verwachtingen en wensen naar afdeling BI uitdrukken
Geen duidelijke visie op ICT en wat dit voor GTA betekent en kan betekenen
Eenzijdig gericht op de technische kant van ICT
Eenzijdig gericht op dagelijkse operationele ondersteuning, geen toekomstvisie
Niet in staat om de strategie van GTA aan ICT te relateren
Onvoldoende kennis van de bedrijfsprocessen en de omgeving, geen kennis van de business
Geen bijdrage aan planning en beleid van ICT, geen strategische visie
Niet in staat om eisen en wensen naar afdeling BI te communiceren
Gebrekkige en onduidelijke communicatie met de business en de directie, onbegrijpelijk
woordgebruik
Onvoldoende begrip en inzicht in technische complexiteit
Onvoldoende begrip en inzicht in technische complexiteit
Onvoldoende inzicht in kosten Geen inzicht in kosten Eenzijdig gericht op kosten
Tabel 3; beperkingen belangengroepen ten opzichte van ICTDe directie van GTA is niet tevreden met de huidige gang van zaken. De kosten van ICT moeten omlaag en de service moet omhoog, vandaar ook dat afdeling BS in het leven is geroepen. De in Tabel 3 genoemde beperkingen gelden, sommige meer dan andere, voor GTA. De beperkingen die voor het ICT investeringsproces gelden worden behandeld.
In 2004 werd het budget van 300 manjaar (nieuwbouw ±150 / beheer & onderhoud ±150) als volgt verdeeld over de drie werkmaatschappijen: GTA, GTS en T&S. ICT wensen en eisen zijn door gebruikers doorgegeven aan de desbetreffende afdelingsmanagers. Voor al deze wensen en eisen zijn vervolgens investeringsvoorstellen geschreven waarin de kwalitatieve baten en de kwantitatieve kosten worden gespecificeerd. Deze voorstellen zijn door de afdeling BS verzameld en hebben een ranking gekregen; 1 wettelijk verplicht, 2 vervanging noodzakelijk, 3 strategisch, 4 kosten – baten. Het IT Forum heeft tenslotte bepaald welke projecten op basis van welke prioriteiten wel of geen doorgang vonden. Tijdens het laatste forum heeft het IT Forum de prioriteit gelegd op 1 wettelijk verplicht en 2 vervanging noodzakelijk. Strategische projecten of projecten die resulteren in een significante kostenbesparing zijn niet doorgegaan.
Het management van GTA heeft, naar aanleiding van het business informatieplan aangegeven, dat tijdens het IT Forum niet altijd goede besluitvorming plaats vindt. Een voorbeeld waaruit dat blijkt is het zogenaamde Pipeline Integrity Management System (PIMS) project. In 2003 besluit de directie dat integriteit management prioriteit heeft en het zogenaamde “pigging” van de buizen wordt geïntensiveerd. Buisleidingen worden hiervoor “piggable” gemaakt en er worden meer pig runs uitgevoerd. Om al deze gegevens te kunnen analyseren is een software pakket vereist. Echter het IT Forum besluit om in 2004 de software niet in te voeren, waardoor analyse van de gegevens niet mogelijk is. Opmerkelijk feit hierbij is dat het piggable maken van buizen en het uitvoeren van pig runs vele malen duurder is dan het aanschaffen en implementeren van de software. Uiteindelijk is met moeite en op een oneigenlijke manier dit alles weer rechtgetrokken.
§ 4.2.3 Deelconclusie ICT investeringsproces
Een oorzaak van het feit dat er tijdens het IT Forum niet altijd goede besluitvorming plaats vindt, is
dat er maar weinig gedegen business cases met kosten-batenanalyses worden gemaakt. Een
gewenst ICT project bestaat meestal uit een grove kostenschatting en een korte omschrijving van
de gewenste functionaliteit. Op basis van deze voorstellen wordt in het IT Forum een besluit
genomen. Hier komt bij dat de business niet geprikkeld wordt een toekomstvisie over ICT te
creëren, omdat het verzamelen van ICT wensen en eisen een jaarlijks terugkerend proces is. Een
foutief besluit kan het volgende jaar weer worden rechtgetrokken.
Ook wordt de financiële druk van ICT investeringen niet direct door de business gevoeld. Er is één grote pot van 300 manjaar die onder de verschillende business units verdeeld wordt. De verantwoordelijkheid ligt veelal bij BI en maar weinig bij de business. Als de investering in de huidige situatie mislukt dan hangt hier voor de business geen consequentie aan. Niemand is echt verantwoordelijk voor ICT investeringen. Er zijn projectleiders, stuurgroepen, opdrachtgevers, A managers en O managers, maar niemand wordt afgerekend op het succes of falen van de ICT investering.
§ 4.3 Organisatiestructuur
Het doel van deze paragraaf is uitleggen wat onder organisatiestructuur verstaan wordt, wat de structuur van GTA is en wat de gevolgen van deze structuur voor de inzet van ICT zijn.
§ 4.3.1 Organisatiestructuur van GTA
De structuur van een organisatie kan gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd (Mintzberg, 1983). De inrichting van een organisatiestructuur draait dus om taken en coördinatie. Wat dit betekent en hoe een organisatie eruitziet wordt nader gespecificeerd in bijlage 3.
GTA is in dit onderzoek op twee business units afgebakend, te weten Asset Management en Operations. De organisatiestructuur van GTA is functioneel gericht en ziet er in een organigram als volgt uit (zie Figuur 11).
Figuur 11; organigram GTA
