van de gemeente Groningen

.HQQLVYDQWDNHQ

J. Heerschop

.HQQLVYDQWDNHQ

Kennismanagement bij de afdeling planrealisatie wegen en groen

van de gemeente Groningen

Opdrachtgever: Begeleiding: Auteur:

Gemeente Groningen

Dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken

Afdeling Planrealisatie wegen en groen Gedempte Zuiderdiep 98

9711 HL Groningen 050 - 3678123 Begeleider:

C.J. Muller

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5

9747 AD Groningen 050 - 3637090 Begeleiders:

R.J.J.M. Jorna R.S. Cijsouw

J. Heerschop Akkerstraat 22a 9717 KJ Groningen 050 - 5777245 Studentnummer:

1083538

Groningen, augustus 2002

© 2002 Het auteursrecht van het rapport “kennis van taken” berust bij de auteur, die ook verantwoordelijk is voor de inhoud van dit rapport. De faculteit bedrijfskunde is slechts verantwoordelijk voor adequate begeleiding van het rapport en aanvaardt in geen enkel opzicht verantwoordelijk voor de inhoud. De afdeling planrealisatie wegen en groen van de Gemeente Groningen heeft gezorgd voor de inhoudelijke input voor het rapport en heeft faciliteiten ter beschikking gesteld, zij aanvaardt echter geen verantwoordelijkheid voor de inhoud.

6DPHQYDWWLQJ

De afdeling Planrealisatie Wegen en Groen (PWG) is het ingenieursbureau van de gemeente Groningen op het gebied van wegen en Groen. De afdeling bestaat uit 50 verschillende

medewerkers, die allemaal taken uitvoeren waarbij ze verschillende typen kennis gebruiken. In dit onderzoek worden drie typen onderscheiden: stilzwijgende kennis, gecodeerde kennis en theoretische kennis. Stilzwijgende kennis wil zeggen, kennis die moeilijk onder woorden te brengen is en gebaseerd is op aspecten als ervaringen, gevoelens en waarden. Gecodeerde kennis is wel onder woorden te brengen en kan daarmee worden vastgelegd in regels

(bijvoorbeeld een handboek) of is goed te communiceren via een taal. Theoretische kennis is net als gecodeerde kennis voorzien van een code die door meer mensen wordt gekend. Bij theoretische kennis is de code echter veel sterker door een structureel en algemeen karakter, denk bijvoorbeeld aan de Nederlandse taal. In dit onderzoek wordt de volgende

onderzoeksvraag gehanteerd: hoe vullen de medewerkers hun taken in en welke (typen) kennis gebruiken ze daarbij?

Inzicht in de taken en kennis van de medewerkers is voornamelijk gekregen door het afnemen van mondelinge interviews (bijlage 1). Op basis van deze interviews en de literatuur over kennis en taken zijn er 18 hypothesen gesteld die inzicht geven in de begrippen kennis en taken binnen PWG.

Uit analyse van de hypothesen volgt dat de medewerkers van PWG veel vrijheid genieten bij het invullen van taken en de medewerkers hebben over het algemeen de taken die ze moeten uitvoeren niet scherp op het netvlies. Zodra medewerkers niet meer dezelfde werkzaamheden uitvoeren dan neemt het inzicht in de taken van elkaar sterk af. Communicatie kan een middel zijn om dit inzicht weer omhoog te brengen.

PWG maakt als afdeling deel uit van een complexe organisatie die moeilijk snel te

doorgronden is. De complexiteit maakt het werk van de PWG-er afwisselend en uitdagend,

zodat het werk van de medewerkers een bepaalde dosis creativiteit eist. De complexiteit komt

in de stilzwijgende kennis het sterkst naar voren . Mensen hebben een rijk patroon aan

gevoelens, ervaringen en waarden die er voor zorgen dat ze hun primaire taken goed kunnen

uitvoeren. In bedrijfskundige termen wordt het voorgaande ook wel uitgedrukt als een hoge

mate van detail van stilzwijgende kennis. Deze kennis is niet perse noodzakelijk voor het

uitvoeren van de taken (primaire kennis), het maakt echter wel dat een medewerker beter kan

functioneren (secundaire kennis). Naast de hoge mate van detail van stilzwijgende kennis, is

dit type kennis ook het meest gebruikt voor de uitvoering van de taken. De complexiteit brengt

enkele moeilijkheden met zich mee. Zo is er bijvoorbeeld een lange inwerktijd nodig om een

nieuwe medewerker in te werken. Ook is de transparantie laag als de merendeel van de kennis

stilzwijgend is, hetgeen sturing op kennis moeilijk maakt voor het management. De afdeling

PWG staat of valt met de kennis die zij heeft, zodat sturing en inzicht in kennis zeer belangrijk

zijn. Het management van PWG zou er dan ook goed aan doen om de stilzwijgende kennis

meer te gaan coderen in gecodeerde kennis of in theoretische kennis. De keuze tussen

theoretische kennis en gecodeerde kennis zal afhangen van de situatie. Naast het coderen van

kennis zou het ook goed zijn om geen nadruk te leggen op het verhogen van de mate van detail

van stilzwijgende kennis. Het is beter om gecodeerde kennis sterker gecodeerd te maken en

theoretische kennis abstracter, omdat dit de transparantie van kennis ten goede komt.

Op basis van het voorgaande kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan:

½ Taken binnen PWG moeten beter worden omschreven (6.1.1).

½ De vrijheid voor de taakinvulling moet worden ingekaderd (6.1.2).

½ Het inzicht tussen medewerkers met verschillende taken moet worden vergroot (6.1.3).

½ Om taken inzichtelijker taken te maken is het goed een hogere frequentie van communicatie te stimuleren (6.1.4).

½ Het management moet zorg dragen voor voldoende creatieve mensen binnen de afdeling (6.1.5).

½ Stilzwijgende kennis moet niet worden gestimuleerd (6.2.1).

½ Geen nadruk leggen op het verhogen van de mate van detail van stilzwijgende kennis (6.2.2).

½ Stilzwijgende kennis dient te worden gecodeerd (in bijlage 25 zijn voorbeelden opgenomen, (6.2.3).

½ De bestuurbaarheid van de organisatie vergroten door een hogere mate van transparantie (6.3).

½ De formele gezagsstructuur meer afstemmen op de gezagsstructuur uit de praktijk (6.3).

Bij alle veranderingen die binnen PWG worden doorgevoerd is het belangrijk dat deze veranderingen op individueel niveau en organisatorisch niveau min of meer synchroon lopen.

De context van de medewerker veranderen zonder aandacht te schenken aan de individuele

representaties zal het verandertraject in moeilijkheden brengen.

,QKRXGVRSJDYH

6$0(19$77,1*

9225:225'

9((/*(%58,.7(%(*5,33(1

+22)'678.,1/(,',1*

+22)'678.25*$1,6$7,((1352%/(0(1

* (0((17( * 521,1*(1 

3:* 

2.2.1 P ROJECTEN 13

2.2.2 O RGANISATIE 15

( ;7(51(,19/2('(1 

3 52%/((09(5.(11,1* 

3 52%/((067(//,1* 

2.5.1 D OELSTELLING 20

2.5.2 V RAAGSTELLING 20

2.5.3 D EELVRAGEN 20

2.5.4 U ITWERKING VAN DE DEELVRAGEN 21

2.5.5 R ANDVOORWAARDEN 21

+22)'678.7+(25,(

5 (Í),&$7,( 

' (),1,7,(9$1.(11,6 

9 (5635(,',1*9$1.(11,6 

5 (35(6(17$7,(6 

&$6725 

. (11,69(5$1'(5(1 

6 /27620 

+22)'678.23(5$7,21$/,6$7,(

0 (7+2'2/2*,( 

4.1.1 M EET - EN WAARNEMINGSMETHODEN 31

4.1.2 A NALYSE METHODEN 32

4.1.3 A GGREGATIE NIVEAU 33

4.1.4 M ODEL 33

2 3(5$7,21$/,6$7,( 

4.2.1 I NLEIDING 35

4.2.2 A LGEMEEN 36

4.2.3 I NZICHT IN TAKEN 37

4.2.4 C OMMUNICATIE 37

4.2.5 K ENNIS NODIG VOOR DE TAAK 38

4.2.6 K ENNIS IN DE ORGANISATIE 38

+22)'678.$1$/<6(

, 1/(,',1* 

+ <327+(6(1 

5.2.1 F REQUENTIE COMMUNICATIE EN INZICHT TAAKINVULLING 42

5.2.2 I NZICHT TAAKINVULLING EN COMMUNICATIE 44

5.2.3 V RIJHEID EN INZICHT TAAKINVULLING 46

5.2.4 S OORT COMMUNICATIE EN VRIJHEID 47

5.2.5 V RIJHEID EN AFWISSELLING / UITDAGING TAKEN 50

5.2.6 V ERANDERING KENNIS EN AFWISSELING / UITDAGING TAKEN 51

5.2.7 A FWISSELING EN UITDAGING TAKEN EN CREATIVITEIT 52

5.2.8 F REQUENTIE COMMUNICATIE EN SAMENWERKINGSVERBANDEN 53

5.2.9 P ERIODE WERKZAAM EN SOORT COMMUNICATIE 54

5.2.10 K ENNIS TYPEN KOMEN OVEREEN 56

5.2.11 K ENNIS EN INZICHT TAAKINVULLING 62

5.2.12 O PLEIDING EN KENNIS 63

5.2.13 K ENNIS EN INWERKTIJD NIEUWE MEDEWERKER 64

5.2.14 S TILZWIJGENDE KENNIS EN VRIJHEID 65

5.2.15 S OORT COMMUNICATIE EN STILZWIJGENDE KENNIS 66

5.2.16 S OORT COMMUNICATIE EN GECODEERDE KENNIS OF THEORETISCHE KENNIS 67

5.2.17 P ERIODE WERKZAAM EN KENNIS 69

5.2.18 P ERIODE WERKZAAM EN VERANDERING KENNIS 69

5.2.19 D ETAILS KENNIS EN VERANDERING KENNIS 71

5.2.20 O VERZICHT HYPOTHESEN DIE WORDEN ONDERSTEUND 73

2 5*$1,6$7,( 

+22)'678.&21&/86,(6(1$$1%(9(/,1*(1

7 $.(1 

6.1.1 A LGEMEEN 81

6.1.2 V RIJHEID 82

6.1.3 I NZICHT 83

6.1.4 C OMMUNICATIE 84

6.1.5 A FWISSELING ( CREATIVITEIT ) 85

. (11,6 

6.2.1 T YPEN 85

6.2.2 D ETAILS 86

6.2.3 V ERANDERING 87

2 5*$1,6$7,( 

$ '9,(6 

(9$/8$7,(

/,7(5$7885/,-67

%,-/$*(1

B IJLAGE 1: V RAGENLIJST

B IJLAGE 2: O VERZICHT K OLMOGOROV S MIRNOV TOETSEN

B IJLAGE 3: F REQUENTIE COMMUNICATIE EN INZICHT TAAKINVULLING

B IJLAGE 4: INZICHT TAAKINVULLING EN COMMUNICATIE

B IJLAGE 5: V RIJHEID EN INZICHT TAAKINVULLING

B IJLAGE 6: S OORT COMMUNICATIE EN VRIJHEID

B IJLAGE 7: V RIJHEID EN AFWISSELING / UITDAGING TAKEN

B IJLAGE 8: VERANDERING KENNIS EN AFWISSELING / UITDAGING TAKEN

B IJLAGE 9: AFWISSELING / UITDAGING TAKEN EN CREATIVITEIT

B IJLAGE 10: FREQUENTIE COMMUNICATIE EN SAMENWERKINGSVERBANDEN

B IJLAGE 11: PERIODE WERKZAAM EN SOORT COMMUNICATIE . B IJLAGE 12: TYPEN KENNIS KOMEN OVEREEN

B IJLAGE 13: K ENNIS EN INZICHT TAAKINVULLING

B IJLAGE 14: OPLEIDING EN KENNIS

B IJLAGE 15: KENNIS EN INWERKTIJD NIEUWE MEDEWERKER

B IJLAGE 16: STILZWIJGENDE KENNIS EN VRIJHEID

B IJLAGE 17: SOORT COMMUNICATIE EN STILZWIJGENDE KENNIS

B IJLAGE 18: S OORT COMMUNICATIE EN GECODEERDE KENNIS OF THEORETISCHE KENNIS

B IJLAGE 19: PERIODE WERKZAAM EN KENNIS

B IJLAGE 20: PERIODE WERKZAAM EN VERANDERING KENNIS

B IJLAGE 21: D ETAILS KENNIS EN VERANDERING KENNIS

B IJLAGE 22: UITWERKING VRAGEN E1 T / M E13 ( HOOFDSTUK 5.3) B IJLAGE 23: O VERIGE CORRELATIES

B IJLAGE 24: K ENNISSTRUCTUREN IN ORGANISATIE

B IJLAGE 25: M OGELIJKHEDEN VOOR EXPLICITEREN

9RRUZRRUG

Eind 2000 ben ik als stafmedewerker gaan werken bij de afdeling planrealisatie wegen en groen van de gemeente Groningen. Tijdens management overleggen van deze afdeling kwam een aantal malen naar voren dat het management meer inzicht wilde hebben in kennis van de medewerkers die werd gebruikt voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Het management was van mening dat er kansen lagen om kennis beter te benutten. Als bedrijfskundig

stafmedewerker leek het mij interessant om deze kansen eens nader te onderzoeken.

Ten tijde dat ik bij de gemeente Groningen begon te werken was ik ook doende om de opleiding bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen af te ronden. Eén van de laatste stappen die ik nog moest zetten voor deze opleiding was het “afstuderen”, of terwijl een onderzoek bij een organisatie uitvoeren naar een bedrijfskundig probleem. In mei 2001 ben ik in contact gekomen met de heer Jorna van de faculteit bedrijfskunde en samen hebben wij de mogelijkheden besproken om het onderzoek van de gemeente naar kennis in een

afstudeeronderzoek te gieten. Tot mijn grote vreugde waren de mogelijkheden er en stond mij niets meer in de weg om het onderzoek naar kennis te starten met de begeleiding van de universiteit.

In november 2001 ben ik daadwerkelijk van start gegaan met het onderzoek en het resultaat ligt voor u. Het onderzoek was echter niet mogelijk geweest zonder de bijdrage van de heer Jorna, waar ik hem zeer dankbaar voor ben. Ook de begeleiding van de heer Cijsouw vanuit de universiteit was zeer welkom, mijn hartelijke dank. Ook de mensen, die vanuit de afdeling planrealisatie wegen en groen hun medewerking hebben verleend, ben ik zeer dankbaar en in het bijzonder wil het afdelingshoofd van deze afdeling, de heer Muller, bedanken voor de mogelijkheden die hij heeft geboden om een afstudeeronderzoek mogelijk te maken bij de gemeente.

Al met al is het een leerzame periode geweest, waar ik met plezier aan zal terug denk.

Tenslotte wil ik de lezer veel plezier toe wensen bij het lezen van dit rapport.

Jelmer Heerschop, Groningen juni 2002

9HHOJHEUXLNWHEHJULSSHQ

Abstract Theoretische kennis die veel uitleg vereist, veel omvattend is en algemeen

Abstracte kennis Theoretische kennis

Actor Medewerker van de afdeling PWG Afdeling Afdeling planrealisatie wegen en groen

Castor Conversion of knowledge And Semiotic Theories of Organization and Representations

Concern Het ambtelijke apparaat van de gemeente Groningen

Concreet Theoretische kennis die weinig uitleg vereist, weinig omvattend is en specifiek

Correlatie Een samenhang tussen bepaalde variabelen (afkomstig uit afgenomen interviews)

Dienst Dienst ruimtelijke ordening en economische zaken Expliciete kennis Gecodeerde kennis en theoretische kennis

Gecodeerde kennis Kennis die binnen de organisatie goed is vast te leggen in regels of goed gecommuniceerd kan worden. Voorbeelden hiervan zijn handboeken, checklijsten, (vak)taal of procedures

Gemeente Gemeente Groningen en over het algemeen wordt alleen de afdeling PWG van de gemeente Groningen bedoeld, tenzij anders vermeld Impliciete kennis Stilzwijgende kennis: kennis die moeilijk onder woorden te brengen is,

en gebaseerd is op ervaringen, gevoelens, individuele gedragingen, persoonlijke idealen, waarden, betrokkenheid en handelingen.

Kennis Representaties die mensen hebben en gebruiken bij de uitvoering van taken in organisaties.

Medewerker Een persoon die werkzaam is binnen PWG, tenzij expliciet anders is vermeld

PWG Planrealisatie Wegen en Groen

Reïficatie Aan een begrip wordt op bepaalde momenten een zelfstandig,

dingachtig bestaan toegekend, terwijl het begrip in wezen abstract is en ook alleen als abstractie gebruikt mag worden (organisatie kan een begrip zijn).

Representaties Door representaties geven de mensen hun omgeving en hun handelen in de omgeving betekenis en voorzien representaties een cognitieve basis om gebeurtenissen te begrijpen en er adequaat op te reageren

Respondent Een persoon van PWG die aan het onderzoek heeft meegewerkt en de afdeling als zodanig vertegenwoordigd

ROEZ Ruimtelijke ordening en Economische zaken (dienst) Samenhang Een correlatie/verband tussen bepaalde onderzoeksvragen

Taak Een opdracht of activiteit die de medewerker uitvoert om zijn functie goed te kunnen vervullen.

Theoretische kennis Kennis die algemeen beschikbaar (ook buiten de organisatie) is en een structureel karakter heeft. Deze kennis kan goed verkregen worden door opleiding, studie of cursus.

Verband Een correlatie/samenhang tussen bepaalde onderzoeksvragen

+RRIGVWXN,QOHLGLQJ

Vrijheid is misschien wel de meest fundamentele waarde van de mens, het ontnemen van die vrijheid wordt meestal als zeer zware straf gezien. Zo is ook binnen organisaties waar mensen werken vrijheid een gemeen goed, dat wordt gekoesterd. De vrijheid van de mens is in de organisatie, echter ook daarbuiten, altijd beperkt. Een mens kan niet doen en laten wat hij wil, er worden bepaalde zaken van hem verwacht of hij moet zaken juist nalaten. Een organisatie verwacht ook altijd iets van de mens die zij in dienst neemt. De verwachting van de

organisatie vertaalt zich voor de medewerker terug in een taak die hij moet uitvoeren.

Theoretisch gezien zou de taak ook gelijk moeten zijn aan de beperking van de medewerker:

de taak geeft immers aan wat een medewerker moet doen. Dit heeft als gevolg heeft dat hoe duidelijker de taak is geformuleerd, hoe duidelijker wordt aangegeven wat er van een medewerker wordt verwacht. Sommige organisaties zijn zeer ver gegaan in het omschrijven van taken. Hier kan bijvoorbeeld gedacht worden aan schoonmaakbedrijven waar werknemers een bepaalde tijd hebben om een kamer schoon te maken en ook hebben de medewerkers een duidelijke opdracht over wat er precies schoongemaakt moet worden. Kortom, een zeer duidelijke beschrijving van de taken. In andere beroepen zijn de taken juist veel minder duidelijk gedefinieerd en hebben de medewerkers veel meer vrijheid om de taken naar eigen inzicht in te vullen. Iemand met een eigen zaak mag in principe werken wanneer hij wil en het is goed mogelijk dat deze persoon geen duidelijke omschrijving van zijn taken heeft, omdat hij zelf de invulling van zijn taken kan bepalen. Het lijkt wel of de “vrije” ondernemer alle vrijheid van de wereld geniet, zo is het echter ook weer niet. Ook in een dergelijk vrij beroep zijn er allerlei beperkingen, want in werkelijkheid kan deze ondernemer niet zonder meer vrij nemen wanneer hij wil, als hij graag zijn producten wil verkopen aan de klanten. Wel moge het duidelijk zijn dat de ondernemer veel meer zeggenschap heeft over de invulling van zijn taken, dan een medewerker van een schoonmaak bedrijf.

In sommige gevallen kiest een werkgever of het management er expliciet voor om haar

werknemers een grote vrijheid te geven voor het invullen van de taken, om zo bijvoorbeeld het creatieve denkproces te bevorderen. De vraag die het management haar zelf dan kan stellen is:

hoeveel vrijheid geven we de werknemers zodat bijvoorbeeld de creativiteit wordt bevorderd?

Teveel vrijheid kan wellicht ontaarden in chaos en te weinig vrijheid bij het invullen van de taken beïnvloedt misschien wel in negatieve zin het creatieve proces. Dergelijke beslissingen kan het management alleen goed nemen als zij inzicht heeft in de taken die een medewerker moet uitvoeren. Met wie en hoe communiceert de medewerker, wat is het product van zijn taak, welke kennis gebruikt hij voor de uitvoering van de taak; dit zijn voorbeelden van het inzicht dat het management moet hebben, voordat dergelijke beslissingen goed kunnen worden genomen.

Om een taak goed te kunnen uitvoeren is een medewerker van allerlei zaken afhankelijk. Een

goed ingerichte werkplek, een goede relatie met collegae, niet teveel stress en zo zijn er nog

legio voorbeelden te bedenken over zaken waarvan een medewerker afhankelijk is. Een zeer

belangrijke afhankelijke factor voor taken is kennis, zonder kennis kan een medewerker geen

taak uitvoeren. Sterker nog, kennis is juist hetgeen waarop een werkgever zijn werknemer

selecteert. Kennis wordt ook wel eens de vierde productiefactor genoemd naast natuur, arbeid

en kapitaal. Het belang van kennis moet dan ook niet worden onderschat, veel organisaties

zijn volledig afhankelijk van de kennis van de medewerkers. Denk bijvoorbeeld eens aan een

adviesbureau, zij doen niets anders dan kennis verkopen. Een adviseur die zijn taak goed wil

uitvoeren is sterke mate afhankelijk van welke kennis hij voorhanden heeft. Naast inzicht in de taken, moet de manager ook inzicht hebben in de kennis van de medewerker.

Kennis en taken zijn sterk met elkaar verweven, dat het soms moeilijk is om de twee

begrippen los van elkaar te zien. Een medewerker heeft kennis om de taak uit te voeren en de taak vereist kennis: een dynamische relatie. De taak is hiervan het meest zichtbaar voor de buitenwereld, een ieder kan zien hoe een metselaar de stenen op elkaar stapelt om zijn taak, een muur bouwen, te volbrengen. De kennis die de metselaar voor de taak nodig heeft is veel minder zichtbaar, wellicht is het ervaring of misschien gebruikt hij een bouwtekening. Wil men inzicht krijgen in de kennis van een werknemer, dan is het beschrijven van de taak een goed uitgangspunt.

Een taak kan over het algemeen redelijk goed concreet worden gemaakt, hetgeen voor een abstract begrip als kennis veel moeilijker is. In dit onderzoek zal worden getracht het kennis te operationaliseren door het aan taken te koppelen. Hierdoor wordt een abstract begrip als kennis concreet gemaakt en kan het management van een organisatie beter sturen op de

‘productiefactor’ kennis.

De afdeling planrealisatie wegen en groen (PWG) van de gemeente Groningen is als

organisatie genomen om de taken te beschrijven om zo het begrip kennis te concretiseren. Om een goed beeld van deze organisatie te krijgen wordt de gemeente als geheel en de afdeling PWG in het bijzonder in het tweede hoofdstuk beschreven. Nadat de lezer een goed beeld heeft van de organisatie zal worden aangegeven welke specifieke problemen er tot betrekking van kennis en taken bij PWG aanwezig zijn. De doelstelling- en vraagstelling zullen

vervolgens op basis van deze problemen worden geformuleerd. Hiermee wordt duidelijk wat men van dit onderzoek mag verwachten op het gebied van kennis en taken.

Het abstracte begrip kennis wordt binnen de bedrijfskunde op velerlei manieren opgevat en daarmee kan kennis in organisatorische context op vele manieren worden beschreven. In hoofdstuk drie wordt een theoretische achtergrond gegeven van het begrip kennis. Wat houdt het begrip kennis precies in en op wat voor manieren gebruiken werknemers kennis in een organisatie. Ook zal er in dit hoofdstuk een standpunt uiteen worden gezet over hoe men naar een organisatie kan kijken om het begrip kennis goed te kunnen operationaliseren.

In het vierde hoofdstuk wordt de probleemstelling uit hoofdstuk twee geoperationaliseerd. Er zal worden aangegeven welke middelen nodig zijn om het probleem op te lossen en hoe deze middelen ingezet gaan worden. Eén van de belangrijk middelen is een vragenlijst die gebruikt is om kennis en taken binnen de afdeling planrealisatie wegen en groen (PWG) inzichtelijk te maken. Deze vragenlijst is als bijlage 1 bijgevoegd aan dit onderzoek. In hoofdstuk vier wordt de vragenlijst besproken, zodat het duidelijk wordt waarom bepaalde vragen worden gesteld.

In het vijfde hoofdstuk zal aan de hand van de vragenlijst de begrippen kennis en taken worden geanalyseerd. Middels achttien gestelde hypothesen wordt er mogelijke samenhangen tussen taken en kennis gezocht, om zo een beter inzicht in beide begrippen te krijgen in. Ook zal in dit hoofdstuk worden aangegeven welke kennisstructuur van toepassing is voor de afdeling planrealisatie wegen en groen.

In het zesde en laatste hoofdstuk zal al het voorgaande worden samengevat tot conclusies en

aanbevelingen om zo inzicht in de taken en kennis te geven.

+RRIGVWXN2UJDQLVDWLHHQSUREOHPHQ

Als eerste zal er in dit hoofdstuk een beschrijving van de gemeente Groningen worden gegeven, hetgeen de context voor de afdeling PWG vormt . Vervolgens worden de

werkzaamheden van PWG beschreven. Externe invloeden die inwerken op PWG zullen na de beschrijving van de werkzaamheden worden behandeld. Nadat de organisatie goed in kaart is gebracht, zal er op de problemen van PWG op het gebied van kennis en taken worden gefocust. Vanuit deze problemen zal een doel- en vraagstelling voor dit onderzoek worden geformuleerd.

*HPHHQWH*URQLQJHQ

Vroeger was de gemeente duidelijk de baas van de stad, tegenwoordig is de relatie tussen de bijna 3000 ambtenaren van de gemeente Groningen en de samenleving veel meer gericht op samenwerking. Dynamiek is een belangrijke factor geweest voor het verruilen van hiërarchie voor meer overleg. Binnen de gemeentelijke organisatie heeft een dergelijke verschuiving ook

een grote impact,

langzamerhand is de oude machtsstructuur aan het verdwijnen. Toch is de erfenis uit het verleden nog duidelijk zichtbaar in de organisatie. De

gemeenteraad is het hoogste orgaan binnen de gemeente Groningen.

Direct hier onder vallen de wethouders en de

burgemeester, ook wel het college van B en W

genoemd. De burgemeester is voorzitter van de twee gescheiden organen, het college en de

gemeenteraad. Hij zorgt er voor dat de uitwisseling van informatie tussen twee organen goed verloopt.

Strikt genomen concentreert de gemeenteraad zich op kaderstelling, controle en volksvertegenwoordiging en het college bestuurt. Het college is met de

gemeenteraad het politieke gedeelte van de gemeente

Hulpverleningsdienst

Dienst ruimtelijke ordening en economische Dienst Sociale zaken en Werkgelegenheid

Dienst Sociale Werkvoorziening stadspark Dienst, onderwijs, cultuur, sport en welzijn

Bestuursdienst

Dienst informatie en Administratie

Milieudienst

Politie Wethouders (B&W)

Gemeenteraad

burgermeester

Groningen. Het college stuurt dus het ambtelijke apparaat aan. Binnen de gemeente Groningen spreekt men niet over het ambtelijke apparaat, echter over het concern. Ambtenaren die binnen het concern vallen worden niet gekozen zoals dit wel het geval is met mensen die onder het politieke gedeelte vallen. Het concern is onder te verdelen in acht zelfstandige diensten, waar een algemeen directeur (AD) aan het hoofd van een dienst staat. De acht directeuren van de diensten nemen tezamen met de gemeentesecretaris zitting in het algemeen management team (AMT) die de leiding over het concern heeft. De gemeentesecretaris neemt ook zitting in het college van B&W en vormt zodoende een directe verbinding tussen het AMT en het college van B&W. Binnen de gemeente zijn er veel meer verbindingen tussen de politiek en het concern, zo heeft een wethouder een bepaald onderwerp in zijn portefeuille wat ook altijd binnen een dienst wordt ondersteund door ambtenaren.

Diverse visies en ondernemingsplannen binnen het concern spreken de ambitie uit om de organisatie van de gemeente Groningen stapsgewijs te veranderen, zodat de aansluiting met de dynamische samenleving goed blijft behouden. De relatie tussen de gemeente en de

maatschappij (burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties) kenmerkt zich steeds meer door wederzijdse afhankelijkheid en interactie. Om een dergelijke relatie goed in stand te houden wordt de organisatie ingericht volgens de logica van de klant (=maatschappij)

Daarnaast speelt ook de ambitie van het AMT om het werk meer integraal aan te pakken. Veel werk wordt nu binnen de verschillende diensten uitgevoerd, terwijl een meer integrale aanpak vanuit de politiek wenselijk zou zijn. Het bovengenoemde heeft er toe geleid dat de gemeente de bureaucratische organisatievorm (verticale oriëntatie) aan het verlaten is en kiest voor een netwerk organisatievorm (horizontale oriëntatie). De lijn-staforganisatie zal worden verruild voor meer zelfstandig resultaatverantwoordelijke eenheden, ook wel satellieten genoemd. De acht diensten blijven nog wel zelfstandig bestaan, de afdelingen die onder de diensten vallen worden uit de lijn gehaald. De afdeling PWG wordt een zelfstandige satelliet die binnen de dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken (ROEZ) allerlei relaties kan aangaan en niet meer in een formele lijnorganisatie valt. Bij het schrijven van dit rapport is het

netwerkmodel nog niet gerealiseerd en bevindt de organisatie zich tussen de verticale en horizontale oriëntatie.

Er vinden veel veranderingen plaats op dienst- en concernniveau, en een dergelijke

veranderingsgezindheid is ook op afdelingsniveau te ontdekken. Voordat er de afdeling PWG onder de loep wordt genomen, is het goed om eerst de context van deze afdeling nog te noemen. PWG valt onder de dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken. De 600 medewerkers van deze dienst hebben de gezamenlijke ambitie om vorm te geven aan een leefbaar, bereikbaar en economisch sterk Groningen.

3:*

3URMHFWHQ

Binnen de gemeente Groningen wordt op politiek niveau een bestuursprogramma vastgesteld.

De dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken (ROEZ) vertaalt de

beleidsvoornemens in concrete programma’s en vervolgens worden uit deze programma’s

projecten gedefinieerd. In deze projecten brengt PWG haar technische kennis op het gebied

van civiel, groen en cultuurtechniek in, zoals andere afdelingen van de dienst ROEZ andere

expertise inbrengen.

Binnen ROEZ wordt een projectgroep geformeerd die zorg draagt voor de uitvoering van een

gedefinieerd project. In deze projectgroep stelt PWG haar expertise op het gebied van wegen en groen ter beschikking. Projectleiders van PWG geven een civiel technisch advies aan de

projectgroep (zie figuur 2). In sommige gevallen kan in plaats van de projectleider ook een adviseur adviezen uitbrengen aan een projectgroep. Veel keuzes binnen een project hebben voor civiel-, groen- en cultuurtechniek bepaalde consequenties en het is de taak van de projectleider om namens PWG deze keuzen inzichtelijk te maken. De projectleider zal afhankelijk van het type advies gebruik maken van de kennis die er binnen PWG is. De calculators van PWG kunnen bijvoorbeeld een globale raming van de kosten maken. Het gegeven advies van PWG vormt de

civieltechnische randvoorwaarde van het project.

Na de adviesfase krijgt PWG de opdracht om het ruimtelijke plan dat onder andere op basis van de civiel technische uitgangspunten is samengesteld, te vertalen naar een technische uitvoerbaar project (fase 2). De projectleider begeleidt het proces vanuit PWG en hij maakt in deze fase veel nadrukkelijker, dan in de eerste fase, gebruik van de kennis en de capaciteit van PWG. Er wordt een bestek, tekeningen en een calculatie van het project gemaakt, zodat een aannemer het bouwproject kan uitvoeren. Naast de interne expertise wordt er ook gebruik gemaakt van de kennis van bijvoorbeeld nutsbedrijven, burgers, beheerders, ingenieursbureaus en materiaalleveranciers. De ontwerpfase van PWG eindigt met een aanbesteding waarin een aannemer, op basis van het bestek en de tekeningen van PWG, een prijsopgave voor het project doet. De aannemer die bij de aanbesteding de laagste prijs voor het uit te voeren project biedt, mag het werk over het algemeen uitvoeren.

Tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden van de aannemer (fase 3) houdt de

directievoerder namens PWG toezicht op de aannemer en zorgt er voor dat de aannemer het project uitvoert conform de kwaliteitseisen van de gemeente. Als de aannemer het project uitgevoerd heeft, dan draagt PWG het project over aan de beheer afdeling van de gemeente.

De meeste projecten worden op de bovenstaande manier aangepakt, daarnaast zijn er nog een tweetal andere aanpakken binnen PWG:

• Onderhoudsprojecten

• Woonomgevingsplannen

In onderhoudsprojecten komt de opdracht van de afdeling stedelijk beheer en niet van de afdeling projecten zoals in bovenstaande tekst is beschreven. Als een opdracht via projecten wordt verkregen, dan betekent dan over het algemeen dat er veel afdelingen bij het project betrokken zijn en dat het genoemde projectteam wordt gevormd. Bij opdrachten die via een onderhoudsproject worden verkregen zijn alleen PWG als opdrachtnemer en stedelijke beheer als opdrachtgever betrokken, zodat er over het algemeen op dienstniveau geen projectteam wordt gevormd. Bij onderhoudsprojecten zal de adviesfase vervallen of veel korter zijn, omdat

Advies

)LJXXU)DVHULQJ3:*

Voorbereiding projectleider

fase 2

Uitvoering

directievoerder

fase 3 fase 1 projectleider

PWG de zaken nu één op één met de opdrachtgever kan regelen. Verder zal de fasering volgens figuur 2.2 nog steeds nog steeds van toepassing zijn.

Een andere aanpak van projecten binnen PWG zijn de woonomgevingplannen. Over het algemeen zijn dit wat kleinere projecten waar PWG het gehele traject voor doet. In de grotere projecten die PWG van de afdeling projecten krijgt wordt alleen de technische expertise ingebracht. In de kleinere woonomgevingplannen wordt echter de gehele aansturing van het project gedaan. Zo organiseert een projectleider van PWG inspraakavonden voor burgers en wordt de afdeling ruimtelijke plannen aangestuurd voor een ruimtelijk ontwerp, terwijl dit bij een grotere project door de afdeling projecten wordt gedaan.

2UJDQLVDWLH

Er werken in totaal ongeveer 50 medewerkers bij PWG en daarvan is ongeveer eenderde ingehuurd via uitzendbureaus. Naast de ingehuurde mensen maakt PWG ook gebruik van de capaciteit van ingenieursbureaus; dit zijn tussen de 5 en 10 mensen. Mensen die ingehuurd zijn via een uitzendbureau worden door de leiding gelijk aangestuurd als de medewerkers die een vast dienstverband bij PWG hebben, alleen degene die uitbetaald is verschillend. De mensen via een ingenieursbureau werken worden niet door de leiding van PWG aangestuurd.

Deze mensen nemen over het algemeen hun werk mee naar het ingenieursbureau waar ze voor werken. Zij worden meestal alleen beoordeeld op het resultaat dat ze leveren. De medewerkers die via ingenieursbureau projecten voor PWG werken worden in dit onderzoek niet

meegenomen, omdat zij niet in sterke mate door PWG worden aangestuurd.

4. Advisering

SDC Beheer Projecten

beheer

5. Management 6. Ondersteuning

overdracht

2. Voorbereiding

3. Directievoering 1. projectleiding

Opdracht

S U R M H F W

)LJXXU3URMHFWRUJDQLVDWLH3:*

De medewerkers van PWG zijn in zes groepen te verdelen, te weten: projectleiding,

directievoering, voorbereiding, advisering, ondersteuning en management (zie ook figuur 2.3).

Medewerkers uit de groepen management en ondersteuning werken niet zoals medewerkers uit de andere groepen in projecten, zij werken meer ondersteunend.

De eerste groep binnen PWG is projectleiding. Vanuit PWG verzorgen de projectleiders het afstemmingsproces tussen PWG en gemeentelijke partijen, marktpartijen en burgers.

Afhankelijk van het type project krijgt de projectleider een opdracht binnen, die volgens de fasering van figuur 2.2 wordt behandeld. In de adviesfase zal de projectleider voornamelijk buiten de afdeling actief zijn, en in de voorbereidingsfase zal de projectleider zowel binnen als buiten de afdeling actief zijn. Na het afronden van de voorbereidingsfase zal de projectleider het project overdragen aan de directievoerder van PWG. In 2002 zal PWG met de afdeling PBW zijn samengevoegd tot het ingenieursbureau van de gemeente Groningen en dan zal de projectleider ook voor de uitvoeringsfase verantwoordelijk zijn. De directievoerder zal dan in de uitvoeringsfase ook door de projectleider worden aangestuurd, Binnen het onderdeel projectleiding zijn ongeveer 10 mensen werkzaam en hiervan werkt de helft via de gemeente en de andere helft is ingehuurd via uitzendbureaus.

De groep voorbereiding draagt er zorg voor dat PWG een contract kan aanbieden waardoor de aannemer in de uitvoeringsfase het werk kan uitvoeren. Van schetsachtige tekeningen en globale ramingen maken zij technische tekeningen en bestekken (figuur 2.2, fase 2). In de adviesfase geven zij adviezen aan de projectleider en in de uitvoeringsfase komt het wel eens voor dat een directievoerder advies vraagt bij de groep voorbereiding. Het meeste contact zal echter lopen via de projectleider. Binnen PWG zijn er ongeveer 10 voorbereiders werkzaam en minder dan een kwart van de voorbereiders is ingehuurd via uitzendbureaus.

De groep directievoering bestaat uit ruim 15 directievoerders, waarvan iets meer dan de helft een vast dienstverband bij de gemeente Groningen heeft en de rest is ingehuurd. De

directievoerder krijgt na de aanbesteding het werk overgedragen van de projectleider, zodat de uitvoeringsfase kan starten. De directievoerder zal er tijdens deze fase op toezien dat een aannemer het project uitvoert zoals dit vastgelegd middels het bestek en tekeningen (contract).

In de voorbereidings- en adviesfase kan de directievoerder voor het geven van een advies worden gevraagd. De directievoerder draagt het gereedgekomen werk over aan de beheerder.

Binnen PWG zijn een aantal vakgebieden: wegen, groen en water. Er zijn twee adviseurs voor de vakgebieden water en groen die de kennis op het betreffende gebied op peil houden. De kennis voor het vakgebied wegen wordt niet beheerd door een adviseur, deze kennis is verspreid bij de meeste werknemers aanwezig, die deze kennis ook actueel houden. Adviseurs worden door de medewerkers van PWG gebruikt voor de kennis die zij hebben. Daarnaast vertegenwoordigen de adviseurs PWG ook in diverse groepen buiten de afdeling en zij nemen in dit geval direct een opdracht aan (figuur 2.3). Advisering is het kleinste onderdeel van PWG, want er zijn twee mensen direct met advisering bezig. De twee medewerkers van advisering hebben beide een vast dienstcontract bij de gemeente.

De vier noemde groepen verzorgen het primaire proces van PWG en worden daarbij ondersteund door het management en een groep ondersteunende mensen. De groep

ondersteuning bestaat uit telefonisten, secretaresses, een stafmedewerker en een planner. Er

zijn 7 mensen die onder de groep ondersteuning vallen en iets meer dan de helft is ingehuurd

via uitzendbureaus. Het management bestaat uit drie leden, waarvan één manager leiding geeft

aan de gehele afdeling en hij stuurt de groep ondersteuning direct aan. De andere manager

geeft leiding aan de adviseurs, voorbereiders en projectleiders en de derde manager geeft leiding aan de groep directievoering. Alle drie managers hebben een vast dienstverband bij de gemeente

([WHUQHLQYORHGHQ

De hoeveelheid werk die PWG binnen krijgt is afhankelijk van een aantal factoren: de economie, de politiek en het ambtelijke apparaat.

Veel organisaties varen wel bij een gunstig economisch klimaat, zo ook de gemeente. In een dergelijk klimaat zullen bedrijven en overheidsinstanties meer geld besteden. Een bedrijven terrein wordt bijvoorbeeld eerder door gemeente aangelegd, omdat de kans groter is dat organisaties gaan uitbreiden middels gebouwen.

Het jaar voor de verkiezen binnen de gemeente is er altijd meer werk voor PWG, omdat de politiek zich dan wil profileren. Na een verkiezingsjaar is er per saldo altijd minder werk voor PWG, omdat de nieuwe B&W leden en de raadsleden nog op elkaar moeten afstemmen.

Daarnaast is de ambitie van de politiek ook sterk bepalend voor de hoeveelheid werk van PWG. Zoals er meer werk zal zijn als de politiek bijvoorbeeld wil investeren in de centrum functie van Groningen, wijkvernieuwsplannen of op het gebied van verkeersveiligheid. Voor PWG betekent een toename van het aantal bedrijven altijd meer werk. Het voorgaande geeft wel aan dat PWG sterk afhankelijk is van de politieke trends die er binnen de gemeente spelen.

Naast de politiek en de economie heeft het ambtelijke apparaat ook een grote invloed op de hoeveelheid werk van PWG. Zoals al eerder is aangegeven is PWG actief voor en tijdens het uitvoeren van een project. Alvorens een project wordt uitgevoerd heeft het al een lange weg afgelegd binnen de politiek en het ambtelijke apparaat. Tijdens deze weg kunnen er allerlei factoren zijn die de voortgang van een project versnellen dan wel vertragen, hetgeen zijn weerslag heeft op de hoeveelheid werk van PWG.

Het voorgaande geeft aan dat het voor PWG moeilijk kan zijn om een vaste hoeveelheid werk te verkrijgen, daarom heeft PWG altijd de vrijheid om werk uit te besteden (mits het binnen het budget past).

Binnen PWG spelen ook organisatorische zaken die sterk in de lijn van het netwerk model passen, dat op dienst- en concernniveau is ontwikkeld. Zo zal PWG zal een meer zelfstandige positie binnen de gemeente Groningen krijgen. Zoals eerder genoemd komt de afdeling PWG te vervallen en wordt zij met de afdeling planrealisatie bouw en waterbouw (PBW)

samengevoegd tot het ingenieursbureau gemeente Groningen (IGG). Het ingenieursbureau heeft als zodanig een zelfstandige positie binnen de gemeente Groningen. Het proces van samenvoegen van twee afdelingen en het verkrijgen van een meer zelfstandige positie zal werkenderwijs worden ingevoerd in de periode tussen 2002 en 2005. Het primaire proces van het ingenieursbureau zal niet wezenlijks anders zijn dan die van PWG, alleen zal het

ingenieursbureau zelfstandiger opereren binnen de gemeente Groningen en het zal meer

diensten aanbieden.

3UREOHHPYHUNHQQLQJ

De gemeente Groningen is als organisatie op een bepaalde manier ingericht en iemand die op bezoek gaat bij de gemeente zal die inrichting ook waarnemen, zoals er bij de inrichting van een huis ook bepaalde aspecten opvallen. Een ander woord voor inrichting van een organisatie is cultuur, een organisatie heeft altijd een bepaalde cultuur die kenmerkend is. Wie de

inrichting van de gemeente nader onder de loep neemt zal het aspect vrijheid zeker tegen komen.

Winst kan in een organisatie een goed coördinatie mechanisme voor de sturing van de

medewerkers zijn. Een medewerker moet bijvoorbeeld een bepaalde winst voor de organisatie realiseren, voordat hij recht heeft op een extra bonus. Winst is goed in cijfers uit te drukken en daarmee kan een organisatie het resultaat dat de medewerker moet leveren goed vastleggen.

Gedrag van de medewerkers sturen door financiële sturingsmiddelen heeft zowel voordelen als nadelen. Een voordeel is in het begin van deze alinea al genoemd, er kan in cijfers uitgedrukt worden wat er van de medewerker wordt verwacht. Een nadeel kan echter zijn dat een medewerker risicomijdend gedrag gaat vertonen en dit kan een negatieve invloed op bijvoorbeeld creativiteit hebben. Binnen de gemeente Groningen worden medewerkers niet via financiële coördinatie mechanismen afgerekend, zodat de verantwoordelijkheid die naar financiële zaken wordt genomen niet altijd groot is. Medewerkers worden bijvoorbeeld in geringe mate op budgetoverschrijdingen aangesproken of op een doelmatige besteding van geld. Dit geeft een medewerker van de gemeente een grote mate van vrijheid.

In meer alledaagse zaken komt de vrijheid die binnen de gemeente heerst ook tot uitdrukking.

Vergaderingen beginnen bijna nooit op het tijdstip welke de agenda aangeeft en het is zeer ongebruikelijk om medewerkers aan te spreken op dergelijk gedrag. Er wordt “vrij” omgegaan met de afspraken die zijn gemaakt. Afspraken worden soms zelfs bewust vaag gehouden om een slag om de arm te kunnen houden. Aan een actiepunt wordt bijvoorbeeld geen tijdstip gekoppeld wanneer de actie gereed moet zijn.

Een zekere mate van vrijheid maakt het mogelijk dat de medewerker zijn taken zelf mag invullen. Er zijn zeker kaders waarbinnen deze vrijheid geldig is, zo kan een gestelde deadline een nadrukkelijk beperking van de vrijheid zijn. De ene deadline staat echter veel meer vast dan de ander, want deadlines worden soms ook gemakkelijk verschoven. Het gaat dan in veel gevallen ook te ver om een deadline een coördinatie mechanisme voor de gemeente te noemen. De mate van vrijheid is sterk afhankelijk van de mate waarin de taak van de

medewerker voldoende nauwkeurig is omschreven. Hoe nauwkeuriger de omschrijving van de

taak, des te minder vrijheid heeft de medewerker om de taak zelf in te vullen. Toch is een

precieze omschrijving van de taak niet alles zeggend, omdat de praktijk wel eens kan afwijken

van de omschrijving. De invulling van het takenpakket is dan ook een wisselwerking tussen de

medewerker en de organisatie zelf: wat wordt er vanuit de organisatie van de medewerker

verlangd en wat verlangt de medewerker zelf? Bij de gemeente heeft de medewerker een grote

invloed in de invulling van het takenpakket en de werkgever laat de medewerker hier ook

betrekkelijk vrij in. Veel mensen ervaren dit als prettig omdat het verantwoordelijkheid

schept, het spreekt vertrouwen uit en het moedigt creativiteit aan. Voor de werkgever is dit

geen reden om de vrijheid van de medewerker in te perken, in tegenstelling, het moet worden

gekoesterd als een geschenk. Toch geeft een dergelijk vrijheid op organisatorisch vlak een

aantal moeilijkheden waar terdege rekening mee moet worden gehouden.

Inzicht in de taken wordt moeilijker naar mate de medewerkers meer vrijheid genieten om de taken naar eigen inzicht in te vullen en te creëren. De medewerker kan allerlei zaken

ontwikkelen, omdat de hij deze zaken relevant acht. De werkgever kan de ontwikkelde zaken echter in het geheel niet belangrijk vinden en hij zou liever zien dat de medewerker zich met anderen zaken bezig hield. Hoe beter de werkgever de taken van de medewerker kent, des te beter kan hij beoordelen of de taken die de medewerker uitvoert ook relevant zijn. Heeft de werkgever weinig weet van de taken van de medewerker, dan kan hij moeilijk inschatten of de medewerker de juiste taken uitvoert voor de organisatie.

Een voorbeeld uit de praktijk om het bovenstaande toe te lichten: een aantal jaren geleden werd er binnen PWG een projectleider aangesteld voor het uitvoeren van kleine projecten. De projectleider mocht voor het uitvoeren van de projecten niet te veel capaciteit gebruiken van de afdeling PWG. Een dergelijke aanpak werkt goed bij kleine projecten, waar de

projectleider één op één met de aannemer kan werken. De projectleider laat de

werkvoorbereiders van de afdeling PWG geen bestekstekening met hoeveelheden maken, hij vraagt echter de aannemer een offerte waarin de hoeveelheden zijn aangeven. De aannemer krijgt ook geen bestek waarin het project nauwkeurig in is beschreven, want die informatie wordt van de projectleider verkregen. Een dergelijke aanpak werkt goed bij kleine projecten, echter minder goed bij grote projecten. De projectleider raakt bij grotere projecten het overzicht kwijt en kan de zaken niet meer één op één regelen. Hij heeft hulp nodig van de afdeling, hetgeen niet het uitgangspunt was. De vrijheid die de projectleider genoot was groot, zo kon het voorkomen dat hij uit gedrevenheid wel grotere projecten op ging starten. De genoemde aanpak werkte niet bij een dergelijk groot project.

Als er niet voldoende inzicht in de taken van de werknemers is, dan is het ook moeilijk aan te geven welke kennis ontwikkeld moet worden. Voor het uitvoeren van de werkzaamheden heeft de werknemer kennis nodig. Zo had de bovengenoemde projectleider kennis nodig om met de aannemer te kunnen onderhandelen, en ook had hij kennis nodig voor de aanpak van kleine projecten. De projectleider ging langzaam over van kleine projecten naar grote projecten en daarmee had hij ook andere kennis nodig. Wil het management zicht krijg op welke kennis moet worden ontwikkeld, dan is inzicht in de taken van de medewerker essentieel. Zonder dit inzicht is de waarde van het ontwikkelen van kennisgebieden gering.

Door de vrijheid die de medewerkers genieten is het inzicht in de taken gering en kan men moeilijk aangeven welke kennis relevant is, of met andere woorden welke kennis cruciaal is.

Problemen rondom kennis worden zichtbaar als medewerkers vertrekken en de taken niet meer uitvoeren. Als de genoemde projectleider zou vertrekken en er een nieuw iemand voor deze functie wordt aangesteld, dan zal diegene niet gebruik kunnen maken van kennis van de huidige projectleider. De kennis wordt niet vastgehouden en wordt in zeer geringe mate overgedragen. De gemeente kent in dit opzicht geen protocollen van hoe kennis moet worden overgedragen, ze laat haar medewerkers hier vrij in en schrijft geen beleid voor. Deze werkwijze werkt vrijheid in de hand, omdat een nieuwe medewerker weinig kennis van zijn voorganger meekrijgt en dus zijn kennis en invulling van de taken naar eigen inzicht mag vormgeven. In meer expliciete termen: er gaat veel kennis verloren.

De afdeling PWG kan naar schatting een maximale omzet van ongeveer 18 miljoen Euro met het eigen personeel halen. De omzet van 2001 was echter meer dan 36 miljoen, waar uit mag blijken dat de afdeling PWG het werk met het eigen personeel niet aan kan. Veel werk wordt ook uitbesteed aan ingenieursbureaus en er wordt veel personeel ingehuurd van

detacheringbureaus en uitzendbureaus. Ingehuurd personeel werkt veel korter voor de afdeling

PWG dan het vaste personeel en zorgt daarmee voor een grote dynamiek. Hierdoor zullen de

taken steeds weer opnieuw worden ingevuld en zal de kennis die nodig is voor de taak ook steeds weer opnieuw worden opgebouwd. Voor routine taken, zoals het opnemen van de telefoon, is het steeds opnieuw invullen van kennis niet erg. Dergelijke kennis is voor de afdeling PWG niet van essentieel belang, hetgeen niet geldig is voor de kennis omtrent projectleiding. Het primaire product, de technische vertaalslag van ontwerp naar uitvoering, van de afdeling PWG wordt voor een groot gedeelte gedragen door de projectleider en een dergelijke dynamiek voor deze functie toelaten is riskant. Het risico is groot dat er essentiële kennis verloren gaat door een wisselende bezetting van de projectleiders. Een dergelijke risico, zij het in mindere mate, geldt ook voor de voorbereiders en directievoerders van PWG.

De hoge inhuur brengt het probleem van PWG duidelijk aan het licht. Er is onvoldoende zicht op de invulling van de taken van de medewerkers en daarmee kan niet worden ingeschat welke kennis relevant is om vast te houden. Bij de vaste medewerkers speelt het probleem ook, hier wordt het probleem echter minder zichtbaar, omdat medewerkers veel langer op hun plaats blijven zitten.

Samengevat is het probleem: Er is onvoldoende inzicht in manier waarop medewerkers hun taken invullen en daardoor is het niet duidelijke welke kennis ontwikkeld moet worden, verloren gaat en benodigd is.

3UREOHHPVWHOOLQJ

'RHOVWHOOLQJ

Op basis van de het beschreven probleem vloeit de volgende doelstelling voort:

Het doel van dit onderzoek is het management van de afdeling planrealisatie wegen en groen van de gemeente Groningen meer inzicht in de kennis en de manier van invullen van taken van de medewerker te geven.

9UDDJVWHOOLQJ

Bij de genoemde doelstelling past de volgende onderzoeksvraag:

Hoe vullen de medewerkers hun taken in en welke kennis gebruiken ze daarbij?

'HHOYUDJHQ

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, wordt deze vraag opgesplitst in een aantal deelvragen:

1. In welke context bevindt de afdeling PWG zich?

2. Hoe is de afdeling PWG ingericht?

3. Wat is kennis binnen een organisatie?

4. Hoe vullen de medewerkers van PWG de taken momenteel in?

5. Welke kennis gebruikt de medewerker voor de invulling van de taken?

6. Welke problemen komen bij de invulling naar voren?

8LWZHUNLQJYDQGHGHHOYUDJHQ

Deelvraag Uitleg Bronnen hfd

1 In welke context bevindt de afdeling PWG zich?

PWG staat niet op zichzelf, ze bevindt zich als afdeling in een omgeving (gemeente Groningen) die een zekere invloed op haar heeft. De omgeving of context is beschreven in hoofdstuk 2.

Interne documentatie

2

2 Hoe is de afdeling PWG ingericht?

Naast de context van PWG is de inrichting van PWG ook van belang voor het verkrijgen van een goed beeld van de afdeling.

Interne documentatie Observatie Interviews

2

3 Wat is kennis? Kennis een veelomvattend begrip, en het is daarom zinvol vanuit bestaande theorieën dit begrip enigszins in te kaderen. Hoofdstuk 3 geeft een omschrijving van de theorie omtrent kennis en wat daar vanuit de doelstelling mee samenhangend.

Literatuur Onderzoeks- rapporten Andere organisaties

3

4 Hoe vullen de

medewerkers van PWG de taken momenteel in?

Deelvraag 4 is een verdere uitdieping van deelvraag 2 en tracht aan te geven welke taken de medewerkers van PWG

momenteel hebben en hoe zij deze taken invullen.

Interviews Observatie

5

5 Welke kennis gebruikt de medewerker voor de invulling van de taken?

Deelvraag 5 hangt sterk samen met deelvraag 4, omdat een medewerker altijd kennis nodig heeft om een taak uit te voeren

Interviews Observatie

5

6 Welke problemen komen bij de invulling naar voren?

Deelvraag 4 en 5 zullen een beschrijving van PWG op gebied van kennis en taken geven.

Deelvraag 6 zal de problemen behandelen die uit deze beschrijving naar voren komen.

Interviews 6

7DEHORYHU]LFKWGHHOYUDJHQ

5DQGYRRUZDDUGHQ

• Onderzoek wordt afgerond voor de zomer 2002.

• De gegevens die door PWG ten behoeve van het onderzoek zijn verstrekt, worden vertrouwelijk behandeld.

• De uitkomsten van het onderzoek moeten binnen het huidige beleid praktisch toepasbaar zijn voor PWG.

• Het onderzoek sluit aan bij de samenvoeging van de afdeling Planrealisatie Wegen en Groen (PWG) met de afdeling PBW (planrealisatie Bouw en Waterbouw) tot het ingenieursbureau gemeente Groningen.

+RRIGVWXN7KHRULH

In dit hoofdstuk zal de theoretische achtergrond van het onderzoek worden beschreven. Er zal worden aangegeven hoe kennis binnen een organisatie ingevuld kan worden en wat onder het begrip organisatie moet worden verstaan. Ook zal het abstracte begrip kennis nader worden uitgewerkt; wat houdt het begrip kennis precies in?

5HwILFDWLH

Het woord organisatie is een woord dat veelvuldig verkeerd begrepen wordt. De zin, “de organisatie wordt op haar gedrag aangesproken”, is hier een mooi voorbeeld van. Bij een dergelijk voorbeeld rijst de vraag wat er met het begrip organisatie wordt bedoeld. Is de organisatie een vaststaande entiteit die op haar gedrag aangesproken kan worden? Als men een willekeurige krant openslaat wordt op velerlei manieren gesuggereerd, dat men de organisatie kan aanspreken. Wie spreekt men dan aan, het gebouw waar de organisatie is gehuisvest? Nee, het zijn altijd de mensen die een organisatie vormen en alleen zij kunnen alleen op het gedrag worden aangesproken. In deze hoedanigheid is de organisatie een groep mensen die iets op een bepaalde wijze organiseren. In filosofische termen geeft men de bovenstaande situatie aan met reïficatie, aan het begrip organisatie wordt op bepaalde momenten een zelfstandig, dingachtig bestaan toegekend, terwijl het begrip organisatie in wezen abstract is en ook alleen als abstractie gebruikt mag worden de (Laat&Maas,1995). Reïficatie leidt er toe dat de organisatie niet langer wordt opgevat als een verschijnsel dat bestaat uit menselijke

handelingen. Een gevolg hiervan is dan dat men gedrag aan een organisatie gaat toeschrijven, terwijl men alleen gedrag aan de medewerkers kan toeschrijven die de organisatie.

In het licht van reïficatie kan een organisatie ook geen kennis bevatten, omdat de medewerkers van de organisatie de dragers van de kennis zijn. “De organisatie moet kennis ontwikkelen”, is misschien een mooie slogan voor een bedrijf, vanuit het oogpunt van bedrijfskundig

onderzoek is het echter een verwarrende uitspraak. Deze “slogan” is alleen bruikbaar als abstractie en niet goed werkbaar vanuit een meer praktische aanpak. Wil men dus iets kunnen zeggen over de kennis van een organisatie, dan zal men de dragers van de kennis onder de loep moeten nemen. Een medewerker moet in dit licht ook centraal staan als men de kennis van een organisatie in beeld wil brengen, er vanuit gaande dat de medewerker de drager van kennis is en niet een intelligent systeem. De kennis van de medewerkers ontsluiten kan op verschillende manieren Een praktische invalshoek is het bestuderen van de werkzaamheden, of ook wel taken genoemd, van de medewerkers. De medewerker heeft kennis nodig om zijn

werkzaamheden te kunnen uitvoeren en door dit inzichtelijk te maken kan men kennis ook inzichtelijk maken. Om goed inzicht in de werkzaamheden (taken) van de medewerkers te krijgen is het te kiezen niveau van onderzoek essentieel. In de onderzoeksopzet kwam al naar voren dat het onderzoek wordt gedaan op het niveau van de medewerker. Op deze manier zijn problemen omtrent reïficatie grotendeels opgelost, omdat men geen uitspraken doet vanuit de organisatie, echter vanuit de medewerker die de organisatie vormt. Onderzoek op het niveau van de medewerker brengt bovendien met zich mee dat de werkzaamheden van de

medewerkers goed beschreven kunnen worden.

'HILQLWLHYDQNHQQLV

Kennis lijkt onomstotelijk met de mensheid te zijn verbonden en de geschiedenis van de mensheid laat interessante opvattingen omtrent het begrip kennis zien. Het is ondoenlijk om de geschiedenis van kennis in vogelvlucht weer te geven, het is praktischer om enkele in het oogspringende standpunten enigszins te beschouwen. De filosofie is daarmee een goede springplank, omdat zij via de epistemologie altijd de dieper liggende gedachte achter kennis heeft willen ontrafelen.

In India heeft men in de filosofie zeer veel aandacht besteed aan het begrip kennis en “ware kennis” in het bijzonder. De Advaita-vedante is een van de Vedante scholen die het begrip ware kennis helder heeft neergezet. Advaita betekent non-dualisme, en de Vedante kent ook slechts één realiteit, die Brahman wordt genoemd. Iets wat reëel is volgens de Advaita moet onveranderlijk, eeuwig en onvergankelijk zijn. In deze zin is Brahman is reëel en zijn alle aardse aspecten, als opgedane kennis en ervaringen van mensen, niet reëel. De aardse aspecten bestaan zeker in de ogen van de mensen, ze zijn echter niet onveranderlijk, eeuwig en

onvergankelijk. Dit betekent volgens Advaita dat ware kennis op aarde niet kan bestaan, want er kan maar één waarheid, één realiteit of één Brahman zijn. Wil kennis aan deze definitie voldoen, dan mag het niet in enige zin beperkt worden, anders is het niet eeuwig en vervalt men in dualisme. Menselijke kennis is te allen tijde onderhevig aan beperking en kan per definitie nooit ware kennis zijn. De waarheid is ook niet door redeneren of door empirie te bereiken, want aan alle twee ligt menselijke kennis te grondslag. Veel mensen nemen de aardse dingen, zoals de wiskunde, voor waar aan, dit komt echter omdat zij geen weet hebben van de ware realiteit, Brahman.

De Advaita kent dus één waarheid en dat is niet het menselijk redeneren, maar Brahman. Voor het begrip kennis op aarde heeft een dergelijke standpunt belangrijke consequenties. Kennis is altijd gebonden aan wat mensen onder ‘waar’ verstaan. Bepaalde waarheden, als wiskundige stellingen, worden wereldwijd erkend, terwijl een bepaalde opvatting van een directeur alleen voor hem geldig is. De juistheid van kennis is daarmee altijd relatief en afhankelijk van de interpretatie één of meer personen. Begrippen als oordelen, ideeën, opvattingen en meningen worden in deze context belangrijk.

In de Griekse filosofie neemt Plato (427 – 347 v. Chr.) een soort gelijk standpunt in als de Advaita. Plato spreekt ook van een ware werkelijkheid gevormd door Ideeën (eidos, idea), hetgeen min of meer vergelijkbaar is met Brahman uit de Advaita. De waarneembare dingen (doxa) maken hier geen deel van uit, zoals de Advaita ook al aan gaf. Plato geeft dan ook aan dat de Ideeën-wereld autonoom is en onafhankelijk van het menselijk denken bestaat.

Plato en de Advaita vertonen veel overeenkomsten en ook de moderne auteurs erkennen dat menselijke kennis aan context gebonden is en daarmee is kennis ook altijd relatief en nooit absoluut. De onderstaande opsomming van definities over het begrip kennis geeft hier een duidelijk beeld van.

Wiig (1993) Kennis gaat over waarheden, perspectieven, oordelen en methoden, welke nodig zijn voor het handelen in een specifieke situatie.

Russell (1961) Kennis is “justified true belief”.

Nootenboom (1995) Kennis is KHW begrijpen en biedt de mogelijkheid om KHW te transformeren in

acties (vaardigheden) die resultaat gericht zijn.

Sprenger (1995) Kennis is informatie die een betekenis heeft in een bepaalde context van de organisatie.

Weggeman (1997) Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door gegevens te verbinden, te laten reageren met eigen informatie, ervaringen en attitude.

Van der Spek en Spijkervet (1997)

Kennis is het geheel van inzichten, ervaringen, procedures die voor juist en waar worden gehouden en daarom richting geven aan het handelen en communiceren van mensen.

Jorna (1999) Kennis gaat over representaties die mensen hebben en gebruiken bij de uitvoering van taken in organisaties.

De absolute kennis bestaat volgens de auteurs niet, want kennis is altijd in meer of mindere mate verbonden met de persoon. Russell stelt kennis gelijk aan “justified true belief” en daarmee hangt kennis sterk samen met wat de persoon als ware kennis aanneemt. Jorna vertaalt een dergelijk standpunt naar de organisatie toe en stelt dat kennis over representaties van mensen gaat die ze nodig hebben bij het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden in de organisatie.

De Advaita gaf het al aan, en moderne auteurs bevestigen het nogmaals; kennis is relatief en sterk aan een context gebonden. Wil men uitspraken kunnen doen over kennis, dan is het van belang om inzicht in de context te krijgen. De kennis is immers alleen waar in de context of omgeving waar de kennis gebruikt wordt. Kennis in organisatie kan alleen goed worden beoordeeld als men weet wat voor werkzaamheden men in de betreffende organisatie uitvoert.

De werkzaamheden op zich zijn neutraal, de interpretatie die de medewerkers aan deze werkzaamheden van de organisatie geven zijn relatief. In deze zin is de uitleg van Jorna goed bruikbaar, omdat het enerzijds over interpretaties van mensen gaat en anderzijds over de context (werkzaamheden) waar binnen deze interpretaties plaatsvinden. In het vervolg van het onderzoek zal de definitie van Jorna verder worden gebruikt.

9HUVSUHLGLQJYDQNHQQLV

Informatiemanagement wordt ook wel eens als de voorloper van kennismanagement gezien. In de jaren tachtig ondergingen veel bedrijven een automatiseringsslag en werd informatie een steeds belangrijker onderwerp. Informatie kon nu niet alleen op papier bestaan, ze kon ook worden opgeslagen in machines en computers, hetgeen een grotere verspreiding van informatie met zich meebracht. Om deze informatie goed te kunnen beheersen werden er allerlei systemen uitgedacht om het geheel goed te kunnen managen. De bedrijfskunde heeft in grote mate haar bijdrage geleverd aan het theoretisch onderbouwen van deze systemen. Zo werden er manieren bedacht om de informatie binnen de systemen op een dusdanige wijze te ontsluiten dat de opgeslagen informatie makkelijk toegankelijk werd voor mensen. Hierdoor konden mensen een onnoemelijk hoeveelheid (expliciete) kennis uit dergelijke systemen putten. Kennis is expliciet als het goed te coderen via tekens (een rapport) of communicatie (zie ook paragraaf 3.5). Het succes van internet is te danken aan de laagdrempelige

toegankelijkheid van informatie die in miljoenen databases ligt opgeslagen. Internet is hiermee

mooi een voorbeeld van mogelijkheden voor het verspreiden van expliciete kennis.

Bij het verplaatsen van kennis van de mens naar machine / computer rees al snel de vraag of het niet mogelijk was om de mens te vervangen door intelligente systemen. In zekere mate is men er in geslaagd om deze vervanging tot stand te brengen, sommige auto’s worden door robots gemonteerd en zijn de menselijke handelingen zeer beperkt. Ook diverse

productielijnen binnen fabrieken maken weinig gebruik van de krachten van mensen. En zo werd door Newel en Simon (1972) en andere auteurs de weg geopend naar kunstmatige intelligentie en waarbij zij zich terdege hebben afgevraagd of computers kunnen denken. Er zijn zowel tegenstanders als voorstanders, de één vindt dat computer “domme” apparaten blijven die niet kunnen denken en voorstanders vinden dat computers wel kunnen denken en de mens op termijn zou kunnen vervangen. Dit is een discussie die verder niet gevoerd zal worden in dit onderzoek. Wat in ieder geval vast staat is dat er menselijke intelligentie ten grondslag ligt aan alle handelingen van computers en robots. De mens komt er in het

productieproces wellicht niet meer aan te pas, maar ze bedenkt het proces als zodanig nog wel.

De kennis die in het hoofd van de mens zit, is nodig voor het transformeren van kennis van mens naar machine. Of anders gezegd: de gecodeerde kennis die in een computer is

opgeslagen bouwt voort op de stilzwijgende kennis die in het hoofd van de mens zit. En dat is wat de mens uniek maakt: zijn stilzwijgende kennis. Stilzwijgende kennis wordt omschreven als kennis die moeilijk onder woorden te brengen is en gebaseerd is op ervaringen, gevoelens, individuele gedragingen, persoonlijke idealen, waarden, betrokkenheid en handelingen. Het begrip stilzwijgende kennis wordt verder uitgewerkt in paragraaf 3.5. Kunstmatig intelligentie mag misschien grote sprongen voorwaarts maken, tot op heden bezit een computer nog geen stilzwijgende kennis.

Stilzwijgende kennis is erg belangrijk, omdat het de basis is voor alle andere vormen van kennis, zonder deze basis kunnen de andere vormen niet bestaan. Inzicht krijgen in

stilzwijgende kennis is dan zeer belangrijk als men processen goed wil verbeteren. Belangrijk punt bij het verbeteren van processen is het overdragen van stilzwijgende kennis. Voor een organisatie is het nogal gevaarlijk als er maar één iemand bepaalde relevante kennis zit. Bij het vertrek van deze persoon, zal de stilzwijgende kennis met hem meegaan. Wil men dit tegengaan dan is overdragen van deze kennis een must. Stilzwijgende kennis van een

medewerker overdragen aan een computer kan alleen als die kennis gecodificeerd kan worden.

Als dit niet kan wat zijn dan de mogelijkheden? Nonaka (1997) biedt een mogelijkheid aan in een proces wat hij omschrijft als socialisatie. Dit wil zeggen dat mensen zonder tussenkomst van een taal (expliciete kennis) rechtstreeks aan andere mensen stilzwijgende kennis kunnen overdragen. Nonaka noemt als voorbeeld een leerling die van zijn meester een bepaalde ambacht leert door hem te imiteren. Bij dit proces wordt niet gebruik gemaakt van een taal, het overdragen van persoonsgebonden kennis verloopt rechtstreeks. Zou meelopen in de praktijk de oplossing zijn om stilzwijgende kennis over te dragen?

Wiig (1993) betwijfelt dit ten zeerste. In een simpel schema heeft hij uiteengezet hoe stilzwijgende kennis verspreid kan worden (zie figuur 3.1). Stilzwijgende kennis kan alleen worden verspreid door het eerst om te zetten in expliciete kennis die door een ander begrepen kan worden en de ontvanger kan deze expliciete kennis omzetten in stilzwijgende kennis.

Kennis moet dus altijd gecodificeerd worden om het overdraagbaar te maken. Kennis die niet

te codificeren is zal dus ook niet overdraagbaar zijn, wat erg vervelend is als dit relevante

kennis betreft.

De meningen van Nonaka en Wiig lijken tegengesteld. Een uitweg kan wellicht gevonden worden in de cognitiewetenschap , omdat er binnen deze wetenschap ook veel onderzoek naar stilzwijgende kennis is gedaan. Binnen de cognitiewetenschap wordt ook wel eens gezegd:

waar mensen zijn daar is cognitie, overal waar mensen interpreteren, communiceren, oordelen, beslissen, nadenken en redeneren daar vinden cognitieve processen plaats. Deze processen vinden plaats in een cognitief systeem en volgens Jorna (2000) bestaat dit systeem uit drie onderdelen:

• Architectuur

• Representaties

• Operaties

De architectuur is een samenspel van componenten die naar vorm of functie met elkaar verbonden zijn, waarvan het geheugen een belangrijke component is. De componenten zorgen ervoor dat de mensen kunnen nadenken of communiceren en zijn daarmee de basis van het cognitief systeem. De componenten zorgen ervoor dat de mensen representaties kunnen hebben. Palmer (1978) zegt over representatie: “iets wat gepresenteerd wordt en iets dat representeert”. Zo is een Groningse ambtenaar een representatie van de gemeente Groningen, want hij symboliseert de gemeente en heeft representaties (meningen) over de gemeente Groningen. Representaties zorgen ervoor dat de mens operaties (handelingen) kan uitvoeren en zich kan bewegen in een sociale omgeving. Simpel gezegd is de architectuur de binnenkant van de mens en de operatie de omgeving waarin de mens beweegt en deze twee worden met elkaar verbonden door de representaties. Alle drie onderdelen van het cognitieve systeem werken altijd samen en kunnen niet los van elkaar bestaan. Als men dit grofweg terugvertaalt naar het model van Wiig dan vertegenwoordigt de ronde cirkel in de kennisdrager of

kenniszoeker de architectuur. De uitgaande pijl uit deze cirkel staat voor de representatie en de operaties vinden buiten de hoofden uit figuur 3.1 plaats. Wil men fundamenteel de

mogelijkheden onderzoeken om stilzwijgende kennis beter te onsluiten zal men het cognitief systeem onder de loep moeten nemen. Binnen diverse wetenschapsgebieden wordt hier veel onderzoek naar gedaan, maar het cognitief systeem van de mens laat zich niet zo gemakkelijk goed beschrijven. Er is nog veel werk te doen. Polanyi (1966) merkt in deze context terecht op: “we can know more than we can tell and we know nothing without relying upon these things which we may not able to tell”.

Expliciteer stilzwijgende kennis

Ontvang Evalueer Orden Internaliseer Expliciete

kennis Stilzwijgende

kennis

Stilzwijgende kennis

Kennisdrager Kenniszoeker

)LJXXU&RPPXQLFDWLHYDQVWLO]ZLMJHQGHNHQQLVXLW:LLJ