• No results found

Niet van de regen in de drup

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Niet van de regen in de drup "

Copied!
48
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Niet van de regen in de drup

Een onderzoek teneinde aanbevelingen te doen om een nieuwe productielijn te implementeren

Fresenius HemoCare

C.L.L.M. Out RuG 2004

(2)

Niet van de regen in de drup

Een onderzoek teneinde aanbevelingen te doen om een nieuwe productielijn te implementeren

Fresenius HemoCare

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Christine Out

Studentnummer 1149067 Groningen, 2004

Rijksuniversiteit Groningen Begeleiders Universiteit:

1e Ir P. Henrich 2e Dr J. Riezebos

Begeleider Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum:

Dhr. A. Berg

(3)

Voorwoord

Het gepresenteerde onderzoek in deze scriptie is het laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek van februari tot en met augustus 2004 is uitgevoerd bij Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum.

Tijdens het onderzoek en het afronden heb ik veel geleerd over veranderingen in een productielijn en heb ik verschillende bedrijfskundige aspecten kunnen toepassen.

Daarnaast heb ik de mogelijkheid gehad om het “echte” bedrijfsleven te leren kennen.

Toen ik aan het onderzoek begon, had ik het ambitieuze doel om het onderzoek in zes maanden af te ronden. Naar mate het onderzoek vorderde, kwam ik echter tot de conclusie dat het gestelde doel niet haalbaar was. Dankzij bepaalde personen heb ik het onderzoek “succesvol” weten af te ronden en de uitloop van het onderzoek zo veel mogelijk weten te beperken.

Mijn dank gaat uit naar mijn begeleiders van de universiteit, Ir P. Henrich en Dr J.

Riezebos. Hun commentaar en sturing hebben voor een leerzame periode gezorgd.

Daarnaast wil ik mijn begeleider bij Fresenius HemoCare bedanken voor het feit dat hij me de kans heeft gegeven om bij Fresenius HemoCare af te studeren. Tevens wil ik Evert, Rene, Nettie, Bertha en Jan-Willem bedanken voor de nodige ondersteuning en gezelligheid gedurende mijn onderzoek.

Ik wil ook mijn dierbaarste vrienden bedanken voor het stimuleren om door te gaan als ik het even niet meer zag zitten met mijn scriptie. Maurits, Laurens en Jaap wil ik het in het bijzonder bedanken, omdat zij mij ook inhoudelijk geholpen hebben met mijn scriptie.

Als laatste wil ik mijn ouders bedanken. Zij hebben me tijdens mijn studie altijd gesteund (ook financieel) en zonder hen was ik nooit zover gekomen.

Groningen, oktober 2004 Christine Out

(4)

Samenvatting

De afdeling Blood Processing Systems Assemblage, onderdeel van Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum, wil door middel van een kostenbesparingsproject het target, dat door de directie gesteld is, halen. Het kostenbesparingsproject houdt in dat één van de assemblagelijnen gedeeltelijk of geheel vervangen wordt door een nieuwe assemblage-lijn. Het ombouwen van de huidige lijn tot de nieuwe lijn, en de daarbij nodige andere wijze van werken, vereist veel aanpassingen.

Het doel van dit onderzoek is aanbevelingen doen, zodat de implementatie van de nieuwe lijn soepel verloopt en de nieuwe lijn in de toekomst efficiënt zal draaien. Om dit doel te bereiken is de volgende hoofdvraag geformuleerd: welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden voor de implementatie van de nieuwe lijn?

De grootste verschillen c.q. veranderingen van de nieuwe situatie ten opzichte van de huidige situatie zijn:

• De nieuwe lijn heeft minder werkplekken

• In de nieuwe situatie wordt er in 3 stappen geassembleerd

• De producten liggen in de nieuwe situatie op een tray

• De nieuwe lijn is afhankelijk van veel sensoren

• In de nieuwe situatie moet men rekening houden met links- en rechtshandige werkneemsters

• In de nieuwe situatie zijn er buffers tussen de verschillende werkplekken

• In de nieuwe situatie worden de trays op de werkplek geschoven

• In de nieuwe situatie worden de halfproducten beter aangeboden

• De maximum output van de nieuwe lijn is lager

Het feit dat de medewerksters negatief tegenover veranderingen staan en dat de medewerksters zich niet betrokken voelen bij het veranderingsproces, zal voor veel problemen zorgen. Als de productiemedewerksters aan de lijn onder hun maximum kunnen werken, zal de maximum haalbare output van de lijn niet gehaald worden.

Om de mogelijke problemen, die veroorzaakt worden door de verandering op zich en/of door bovenstaande verschillen, op te lossen of te voorkomen, is het aan te bevelen om het verandertraject van de productiemedewerksters te faseren. De eerste fase is de “unfreezing” fase, waarin de motivatie om te veranderen gecreëerd wordt.

De tweede fase is de “moving” fase. Hierin worden reële perspectieven van de nieuwe situatie geboden. De derde fase is de “freezing” fase. In deze fase zal de nieuwe situatie zich stabiliseren.

(5)

Inhoudsopgave

Inleiding... 7

1 De organisatie... 8

1.1 Inleiding...8

1.2 Fresenius ...8

1.3 Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum (NPBI) ...9

1.4 Producten ...9

1.5 Inleiding onderzoeksgebied ...10

2 Probleemstelling ... 11

2.1 Inleiding...11

2.2 Aanleiding onderzoek...11

2.3 Verkenning onderzoeksonderwerp ...12

2.4 Doelstelling en vraagstelling ...13

2.5 Deelvragen en structuur scriptie ...13

2.6 Randvoorwaarden ...14

2.7 Operationalisering en definiëring ...15

3 Dataverzamelingsmethoden en onderzoeksgebied... 16

3.1 Inleiding...16

3.2 Productieproces BPS ...16

3.3 Assemblage BPS...17

3.3.1 Lijn A en lijn B ... 17

3.3.2 Lijn C ... 18

3.4 Dataverzamelingsmethoden...19

3.5 Betrouwbaarheid en geldigheid ...20

4 Theoretisch kader... 22

4.1 Inleiding...22

4.2 Lay-out...22

4.2.1 Typering algemeen... 22

4.2.2 Flow-productie ... 24

4.3 Tacttijd...24

4.4 Techniek ...25

4.5 Besturing...26

4.6 Mensen (cultuur)...27

4.7 Veranderingstraject...28

5 Huidige situatie ... 30

5.1 Inleiding...30

5.2 Lay-out...30

5.2.1 Algemeen ... 30

5.2.2 Flow-productie ... 31

5.3 Tacttijd...33

5.4 Techniek ...34

5.5 Besturing...34

5.6 Mensen (cultuur)...35

(6)

5.7 Veranderingstraject...36

6 Nieuwe situatie ... 38

6.1 Inleiding...38

6.2 Lay-out...38

6.2.1 Algemeen ... 38

6.2.2 Flow-productie ... 40

6.3 Tacttijd...41

6.4 Techniek ...42

6.5 Besturing...42

6.6 Vergelijking huidige situatie met nieuwe situatie ...43

7 Aanbevelingen... 45

7.1 Inleiding...45

7.2 Verschillen nieuwe lijn ten opzichte van huidige lijn ...45

7.3 Problemen ...45

7.4 Aanbevelingen ...46

Literatuurlijst ... 48

Bijlage 1 Woordenlijst ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Werkzaamheid producten... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3 Voorbeeld afname setje ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4 Fase 1 Bypass naast huidige lijn ………... VI

Bijlage 5 Fase 2 Bypass gekopieerd, laatste werkplekken parallel (optie 1) .. Error!

Bookmark not defined.

Bijlage 6 Fase 2 Bypass gekopieerd, laatste werkplekken parallel (optie 2) .. Error!

Bookmark not defined.

Bijlage 8 Lay-out huidige lijn B………. ….. XIV Bijlage 11 Lay-out nieuwe lijn B... Error! Bookmark not defined.

(7)

Inleiding

Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Gedurende zes maanden is onderzoek verricht bij Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum.

Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum produceert producten die voornamelijk in ziekenhuizen en bloedbanken worden gebruikt. De organisatie is opgedeeld in drie verschillende afdelingen: Product Partnering, Apherese Processing Systems en Blood Processing Systems.

De afdeling Blood Processing Systems wil in de toekomst zo weinig mogelijk medewerksters langs en aan de assemblagelijnen hebben en de medewerksters zoveel mogelijk vervangen door robots etc. Om dit te realiseren wordt één van de assemblagelijnen vervangen door een nieuwe assemblagelijn. De oude en nieuwe lijn verschillen aanzienlijk. Dit onderzoek is erop gericht aanbevelingen te doen zodat de implementatie soepel zal verlopen en de nieuwe lijn in de toekomst efficiënt zal draaien.

De gebruikte medische termen zijn terug te vinden in de woordenlijst, bijlage 1. De eerste keer dat de term genoemd wordt, wordt de term uitgelegd of wordt er met een * achter de term aangegeven dat deze terug te vinden is in de woordenlijst.

Het eerste hoofdstuk geeft inzicht in de organisatie Fresenius en dan met name Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum, het bedrijf waar het onderzoek heeft plaats gevonden. Het tweede hoofdstuk bevat de aanleiding van het onderzoek en de probleemstelling. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie het onderzoeksgebied verkend en de dataverzamelingsmethoden en betrouwbaarheid van het onderzoek besproken.

Hoofdstuk vier is een literatuurhoofdstuk, waarin de verschillende theoretische concepten nader worden verklaard. Deze concepten worden in hoofdstuk vijf gebruikt om de huidige situatie te beschrijven en in hoofdstuk zes om de nieuwe situatie te beschrijven. Vervolgens worden in hoofdstuk zeven de aanbevelingen gedaan.

(8)

1 De organisatie

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de organisatie Fresenius beschreven. In paragraaf 1.2 zal worden uitgelegd op welke wijze Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum onderdeel uitmaakt van deze organisatie. Daarna volgt in 1.3 een korte samenvatting van de historie van Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum. In paragraaf 1.4 worden de verschillende producten die in Emmer Compascuum geproduceerd worden, besproken. Tot slot wordt in paragraaf 1.5 het probleemgebied verkend.

1.2 Fresenius

Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum is onderdeel van de Duitse multinational Fresenius. Fresenius is een wereldwijd opererende “Health Care”

organisatie, met producten en services voor dialyses, ziekenhuizen en ambulante*

medische zorg. Het doel van Fresenius is in al haar kernactiviteiten marktleider te worden dan wel de reeds verworven positie te behouden. Het hoofdkantoor van Fresenius is gevestigd in Bad Homburg, Duitsland. Er zijn in totaal circa 65.000 medewerkers werkzaam in meer dan 100 landen. Fresenius behaalde in 2002 een omzet van 1.262 miljoen euro en behoort daardoor tot de grote spelers in de markt.

De Fresenius Groep is opgebouwd uit drie segmenten (zie figuur 1.2.1): Fresenius Medical Care, Fresenius Kabi en Fresenius ProServe. Deze zijn alle drie verantwoordelijk voor hun eigen wereldwijde business operations.

Fresenius Medical Care is wereldwijd een toonaangevende aanbieder in producten en diensten voor mensen met chronisch nier falen. Fresenius Medical Care heeft een compleet aanbod van producten voor hemodialyse* en peritoneal dialyse*.

Fresenius Kabi, Europees leider in infusie- en voedingstherapieën, verzorgd (chronisch) zieke patiënten in het ziekenhuis of in het ambulante veld. In het infusietherapie gebied biedt de organisatie producten voor vloeistof en bloed volume vervanging aan en intraveneus toegediend drugs. De voedingstherapieënportfolio bestaat uit producten voor patiënten welke geen normaal voedsel kunnen of mogen eten. De patiënten worden gevoed via een infuus of een sonde. Fresenius Kabi’s

Fresenius AG

Fresenius Medical Care

Fresenius Kabi Fresenius ProServe

……

……

……

Fresenius HemoCare Emmer

Compascuum

……

……

Figuur 1.2.1 Organogram Fresenius

……

……

……

(9)

medisch-technische productaanbod bestaat voornamelijk uit technische applicatie producten voor infusie- en voedingstherapieproducten. Daarnaast produceert Fresenius Kabi ook producten voor het produceren en verwerken van bloedproducten.

Fresenius ProServe is een wereldwijde aanbieder van diensten welke ziekenhuizen en de farmaceutische industrie met elkaar verbinden. De activiteiten van Fresenius ProServe zijn onder andere het consulteren, plannen, realiseren en uitrusten van ziekenhuizen, farmaceutische fabrieken en medisch-technische productiefabrieken.

Daarnaast heeft Fresenius ProServe een compleet aanbod van diensten: van technisch management van gezondheidsfaciliteiten tot het managen van operaties.

1.3 Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum (NPBI)

In 1979 werd Nederlands Productielaboratorium voor Bloedtransfusie-apparatuur en Infusievloeistoffen* B.V. (NPBI) opgericht. De organisatie is ontstaan uit één van de activiteiten van het Centraal Laboratorium van de bloedtransfusiedienst van het Rode Kruis. In 1989 heeft NPBI het transfusie assortiment van het Duitse bedrijf Biotest overgenomen. Het betreft de producten, de markt en de productiemiddelen.

Sinds 1 januari 1998 heeft Fresenius meer dan 50% van de aandelen van NPBI International BV verworven. NPBI is, vanwege bepaalde octrooirechten, wel voort blijven bestaan, maar valt volledig onder Fresenius Kabi.

Fresenius HemoCare te Emmer Compascuum wordt in deze scriptie aangeduid als NPBI.

Missie NPBI:

“Het op consequente wijze leveren van medische disposables* en steriele vloeistoffen van wereldklasse aan een wereldwijde markt, die de verwachtingen van de klanten van NPBI ten aanzien van kwaliteit en service overtreffen, binnen een uitdagende en plezierige werkomgeving, in een sfeer van openheid en respect voor alle belanghebbenden (NPBI Post, 2004).”

Visie NPBI:

“Toonaangevend zijn in de productie van medische disposables en steriele vloeistoffen (NPBI Post, 2004).”

NPBI is opgedeeld in drie verschillende afdelingen: Product Partnering (PP), Apherese Processing Systems (APS) en Blood Processing Systems (BPS).

1.4 Producten

NPBI produceert producten die voornamelijk in ziekenhuizen en bloedbanken worden gebruikt.

Producten (en afdeling die het product produceert):

- Fysiologische zoutoplossing (PP*) - Glucose-oplossing (PP)

- Manitol-oplossing (PP) - Cold Storage Solution (PP) - Autotransfusie systemen (APS*) - Cel scheidingssystemen (APS) - Bloedafnamensetjes (BPS*)

De werkzaamheid van deze producten is terug te vinden in bijlage 2.

(10)

1.5 Inleiding onderzoeksgebied

De afdeling BPS is een afdeling die te maken heeft met hoge kosten, met name hoge arbeidskosten. Om deze kosten te reduceren wil NPBI meer gaan automatiseren. Een probleem dat daarbij komt kijken is dat een bloedafnamesetje geen vormvaste product is. Wanneer het product opgepakt wordt, blijven de verschillende onderdelen niet in de juiste positie liggen. NPBI heeft daar het volgende op gevonden: de producten op een tray leggen. Een tray is vormvast en kan door een persoon of robotarm worden opgepakt, zonder dat de positie van de componenten onderling wijzigt.

De BPS Assemblage afdeling, het onderzoeksgebied, bestaat uit drie assemblage lijnen, genaamd de lijnen A, B en C. Aan de assemblagelijnen zitten medewerksters die de afnamesetjes met behulp van verschillende halfproducten assembleren. In hoofdstuk drie wordt een uitgebreide beschrijving van de afdeling BPS en in het bijzonder van BPS Assemblage gegeven.

NPBI wil in de toekomst zo weinig mogelijk medewerksters langs en aan de lijn hebben en de medewerksters zoveel mogelijk vervangen door robots etc.

De eerste stap om dat te bereiken was lijn C. Op lijn C liggen de afnamesetjes bijna het gehele bewerkingsproces op trays. Hierdoor zijn er buffermogelijkheden tussen de verschillende werkplekken.

De tweede stap is het invoeren van trays op lijn B. Lijn B is een lange lopende band zonder buffermogelijkheden. De invoering van trays op lijn B zal inhouden dat de assemblagelijn gedeeltelijk of geheel vervangen zal worden. De huidige lopende band is namelijk niet geschikt om trays te vervoeren.

Het ombouwen van de huidige lijn tot de nieuwe lijn, en de daarbij nodige andere wijze van werken, vereist veel aanpassingen. Dit onderzoek is erop gericht om aanbevelingen te doen over de implementatie van de nieuwe lijn.

(11)

2 Probleemstelling

2.1 Inleiding

In paragraaf 2.2 wordt de aanleiding van het onderzoek behandeld, om zo een beter beeld te krijgen van de wensen van NPBI.

De probleemstelling is het beginpunt van dit onderzoek. Dit betekent echter niet dat de probleemstelling zoals in paragraaf 2.4 geformuleerd, bij aanvang van dit onderzoek al zo was uitgekristalliseerd. In paragraaf 2.3 zal blijken dat het onderwerp van het onderzoek, en daardoor de probleemstelling, gedurende het onderzoek verandert is. Die veranderingen waren soms geïnitieerd door de onderzoeker, maar soms ook gedwongen door veranderingen in de lay-out van de nieuwe lijn.

De doelstelling en vraagstelling worden uiteen gezet in paragraaf 2.4. Daarna komen de deelvragen, welke zijn ontstaan door opsplitsing van de vraagstelling, in paragraaf 2.5. De randvoorwaarden volgen in paragraaf 2.6. Als laatste worden in paragraaf 2.7 enkele begrippen uit de doelstelling en vraagstelling geoperationaliseerd en gedefinieerd.

2.2 Aanleiding onderzoek

De focus van de afdeling BPS ligt in 2004 op:

- realiseren kostenbesparingsprojecten - reductie van scrap1

- reductie van incidenten (minder systemen weggooien als gevolg van incidentele

“fouten”)

- reductie ziekteverzuim

- prettige werksfeer voor iedereen

Alle afdelingen dienen elk jaar hun budgetten in bij de directie. De directie bekijkt vervolgens wat noodzakelijk is en waar aanpassingen gedaan kunnen worden. De board van Fresenius AG heeft elk jaar met de directie een bespreking over die budgetten. Aan de hand van die budgetbespreking wordt de focus van alle afdelingen bepaald. De directie vertaalt die focus naar meetbare targets.

BPS Assemblage wil door middel van een kostenbesparingsproject het target, dat door de directie gesteld is, halen.

In 2003 zou er al een reductie van 16 fte plaats vinden, maar deze is toen niet gerealiseerd. Deze 16 fte en de 16 fte van 2004, het nieuwe target, vormen nu samen een 32 fte reductie voor het einde van 2004. Het target is berekend bij de maximum output (800 setjes per uur per lijn) van de lijnen A en B.

De maximum output van de nieuwe lijn B zal geen 800 setjes per uur zijn, maar zal lager liggen, ongeveer 550 setjes. De 32 fte worden nog wel omgerekend naar de 550 setjes.

• Op lijn C laadt één persoon 200 stuks per uur op

• Op lijn B laden 8 mensen 800 stuks per uur op (= één persoon 100 stuks per uur)

Op lijn B zijn nu dus twee keer zoveel medewerksters nodig om op te laden dan op lijn C.

1 uitval

(12)

NPBI werkt met ploegendiensten. In totaal zijn er 13,5 draaiuren per dag, verdeeld over twee ploegen. Het is dus theoretisch mogelijk om in de nieuwe situatie bij het opladen de helft minder mensen te gebruiken. Dit is berekend bij een output van 800 stuks per uur.

4*2 (lijn A en lijn B)*2 (ploegen) = 16

In de nieuwe situatie zijn er theoretisch 3 (550/200≈3) medewerksters nodig om 550 setjes per uur op te laden. Dit houdt in dat er een reductie van 5 (8-3) fte per ploeg, per lijn is. En een totale reductie van 20 fte.

5 *2 (lijn A en B)*2 (ploegen) = 20

Doordat de 20 fte reductie bij een output van 550 stuks per uur is berekend, kan men niet zeggen dat BPS Assemblage alleen nog maar de resterende 12 (32-20) fte reductie moet realiseren om het target te halen.

NPBI wil alleen het aantal medewerksters op de lijnen A en B reduceren. Lijn C is niet meegerekend, omdat men er vanuit gaat dat daar geen besparingen meer mogelijk zijn. In het volgende hoofdstuk wordt een beschrijving van de verschillende productielijnen gegeven.

Om het target te halen wordt een kostenbesparingsproject uitgevoerd. Het eerste onderdeel van het project behelst het ombouwen van lijn B. De nieuwe lijn en de daarbij behorende werkwijze verschillen aanzienlijk ten opzichte van de huidige lijn en de daarbij behorende manier van werken. Dit onderzoek is gericht op aanbevelingen doen, welke ervoor moeten zorgdragen dat de nieuwe lijn soepel geïmplementeerd kan worden en in de toekomst goed blijft draaien.

2.3 Verkenning onderzoeksonderwerp

De wens van NPBI was een onderzoek te laten uitvoeren naar het balanceren van de nieuwe productielijn. Alleen het laatste gedeelte van de productielijn zou aangepast worden. De twee opties waaruit NPBI zou kiezen, zijn in de bijlagen 5 en 6 weergegeven. Om tot een goede beslissing te komen, heeft NPBI test gedraaid met de nieuwe lijnopstelling, bypass genaamd (zie bijlage 4). Door het testen van de bypass is NPBI tot de conclusie gekomen dat het kopiëren van de bypass, beide opties, niet het beoogde resultaat van 32 fte reductie zou opleveren. Beide opties zijn daarop verworpen.

Het onderwerp van het onderzoek kwam hierdoor op losse schroeven te staan. Het was niet duidelijk hoe de nieuwe productielijn er uiteindelijk uit zou komen te zien.

Halverwege het onderzoek heeft NPBI de beslissing genomen om de gehele lijn om te bouwen. Doordat er tussen de verschillende werkplekken buffermogelijkheden komen, was het balanceren van de lijn niet meer noodzakelijk.

Het ombouwen van de gehele lijn is een groot project. Wanneer dit niet correct gebeurt, brengt dit veel extra kosten met zich mee. Hierdoor is de implementatie van de nieuwe lijn zeer belangrijk. Met het onderwerp ‘implementatie’ kon het onderzoek twee kanten op. Aan de ene kant kon het onderzoek zich richten op een evaluatie van de implementatie. Aan de andere kant kon het zich richten om aanbevelingen te doen om de implementatie te versoepelen.

De eerste optie viel af vanwege één van de randvoorwaarden van het onderzoek. Het praktijkonderzoek duurt zes maanden en om de implementatie te kunnen evalueren, zou het onderzoek minstens acht maanden duren.

In overleg met NPBI en de universiteit is voor de tweede optie gekozen.

(13)

2.4 Doelstelling en vraagstelling

In het voorgaande hoofdstuk en voorgaande paragraaf is duidelijk geworden welk probleem door de organisatie is aangedragen. In deze paragraaf wordt dat probleem vertaald naar een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is.

Doelstelling:

Het doel van dit onderzoek is aanbevelingen doen, zodat de implementatie van de nieuwe lijn soepel verloopt en de nieuwe lijn in de toekomst efficiënt zal draaien.

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 1996).

Vraagstelling:

Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden voor de implementatie van de nieuwe lijn?

2.5 Deelvragen en structuur scriptie

Bovengenoemde hoofdvraag c.q. vraagstelling is op te splitsen in de volgende deelvragen:

1. Hoe ziet de huidige lijn en de huidige manier van werken eruit?

2. Hoe is het veranderingstraject gestructureerd?

3. Hoe gaat de nieuwe lijn eruit zien?

4. Wat zijn de veranderingen ten opzichte van de huidige lijn?

5. Welke problemen brengt de implementatie van de nieuwe lijn met zich mee?

6. Hoe kunnen die problemen opgelost worden?

De structuur van de scriptie is gekoppeld aan de deelvragen. De deelvragen 1 en 2 worden beantwoord in hoofdstuk 5, deelvraag 3 in hoofdstuk 6 en de deelvragen 4, 5 en 6 in hoofdstuk 7.

De dataverzamelingsmethode en het onderzoeksgebied worden in hoofdstuk 3 besproken. Per deelvraag wordt beschreven welke dataverzamelingstechnieken gebruikt zijn om de deelvraag te beantwoorden. De betrouwbaarheid en geldigheid van de verzamelde data wordt besproken. Daarnaast komt het onderzoeksgebied kort aan bod.

Met behulp van de theorieën en concepten, die in het hoofdstuk 4 uiteen gelegd worden, worden de huidige en nieuwe lijn beschreven. De volgende thema’s worden behandeld: lay-out, tacttijden, techniek, besturing, mensen (cultuur) en veranderings- traject. De eerste vier onderwerpen laten de overeenkomsten en de verschillen zien van de huidige (hoofdstuk 5) en de nieuwe situatie (hoofdstuk 6). De andere twee thema’s worden alleen in de huidige situatie beschreven. Aangezien deze onderwerpen niet zullen veranderen, worden deze in hoofdstuk 6 achterwege gelaten.

Bij Slack e.a. (1998) staan vijf performance indicatoren centraal: kwaliteit, betrouw- baarheid, flexibiliteit, snelheid en kosten.

Het project om de assemblagelijn te veranderen, is een kostenbesparingsproject. Het doel van het project is met minder mensen meer output produceren. Wanneer dit

(14)

vertaald wordt naar de performance indicatoren van Slack e.a. (1998) kan men stellen dat NPBI zich richt op kosten en snelheid. De anderen indicatoren spelen wel een rol in de bedrijfsvoering, maar geen grote rol in het besparingsproject.

Er is voor de thema’s, lay-out, tacttijd, techniek en besturing, gekozen, omdat deze thema’s bijna allemaal terug te vertalen zijn naar kosten en snelheid.

Het thema lay-out is niet onder kosten of snelheid te scharen, maar is van belang omdat het voor een overzichtelijk beeld van de huidige en nieuwe situatie zorgt. De lezers kunnen zich hierdoor beter indenken hoe de productiesituatie er nu uit ziet en hoe de productiesituatie er in de toekomst uit zal gaan zien.

Tacttijd is een centraal concept bij flow-productie. Uit de beschrijving van de lay-out zal blijken dat de assemblagelijn een flow lijn is. De tacttijd is gelijk aan het afleveringsinterval, dat wil zeggen de tijd die verstrijkt tussen het beschikbaar komen van twee opeenvolgende producten (Bertrand e.a., 1998). Dit thema is een vorm van snelheid.

De techniek van de huidige lijn en de techniek van de nieuwe lijn zijn gekoppeld aan de risico factor en het investeringsniveau, die de desbetreffende techniek met zich mee brengt. De risico factor en het investeringsniveau vallen onder kosten.

Aan de hand van de besturing van de lijn wordt duidelijk hoe snel er gereageerd wordt op bepaalde voorvallen. Daarnaast zijn er besturingsconcepten toegepast, die anticiperen op mogelijke problemen, waardoor de lijnsnelheid gehandhaafd kan worden.

De onderwerpen mensen en veranderingstraject zijn van belang, omdat de aanbevelingen in lijn moeten staan met de organisatiecultuur. Zodra dat niet het geval is, zullen de aanbevelingen moeilijker op te volgen zijn.

2.6 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksmethoden en onderzoeksresultaten onderhevig zijn. De randvoorwaarden zijn opgedeeld in proces- en productrandvoorwaarden.

Procesrandvoorwaarden:

- De duur van het praktijkonderzoek is zes maanden

- Concurrentiegevoelige informatie en/of informatie over werknemers van NBPI opgedaan tijdens het onderzoek zal vertrouwelijk behandeld moeten worden

Productrandvoorwaarden:

- Het eindproduct moet voldoen aan de eisen gesteld door de faculteit Bedrijfskunde

- Het eindproduct moet voldoen aan de eisen en wensen van NPBI

(15)

2.7 Operationalisering en definiëring

Sommige begrippen uit de doel- en vraagstelling zijn op meerdere manier te interpreteren. Om duidelijkheid te scheppen welke definities in dit onderzoek gehanteerd worden, worden de meest relevante begrippen geoperationaliseerd en gedefinieerd.

Soepel: Wanneer lijn B vier weken na de fabrieksluiting, waarin de nieuwe lijn geplaatst wordt, minstens dezelfde output haalt als met de oude lijn en de afkeur niet hoger is dan voor de bedrijfssluiting.

Efficiënt: Wanneer er met een lagere bezetting, in vergelijking tot de huidige situatie, dezelfde of een hogere output wordt bereikt. Met output wordt het aantal gereed product bedoeld.

Huidige productielijn: Lijn B waarbij de afnamesetjes op drie aan elkaar gekoppelde lopende banden langs alle bewerkingen gevoerd worden, zonder buffermogelijkheden tussen de verschillende stations.

Huidige manier van werken: Het assembleren van de setjes in twee stappen met de daarbij behorende instructies. Tussen de bewaarvloeistof en CPD vullen zitten twee stations die bewerkingen uitvoeren om de zakken aan elkaar te verbinden.

Nieuwe productielijn: Lijn B waarbij de setjes vanaf het inlijmen van de vulpijp op trays liggen en op verschillende lopende banden langs alle stations gevoerd worden, met buffermogelijkheden tussen de verschillende stations.

Nieuwe manier van werken: Het assembleren van de setjes in drie stappen met de daarbij behorende instructies. Tussen de bewaarvloeistof en CPD vullen zitten drie stations die bewerkingen uitvoeren om de zakken aan elkaar te verbinden.

(16)

3 Dataverzamelingsmethoden en onderzoeksgebied

3.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk zijn de doel- en vraagstelling uiteengezet. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het onderzoek is opgezet om de hoofdvraag te beantwoorden.

Alvorens daarop in te gaan, wordt eerst in de paragrafen 3.2 en 3.3 het onderzoeks- gebied besproken.

In paragraaf 3.4 wordt per deelvraag besproken welke dataverzamelingsmethoden zijn gebruikt om de desbetreffende deelvraag te beantwoorden. De betrouwbaarheid en geldigheid van de verzamelde data wordt besproken in paragraaf 3.5.

3.2 Productieproces BPS

Het directe productieproces bestaat uit drie onderdelen: machinaal, BPS Assemblage en Sterilisation Pasteurisation Packaging (SPP). Daarnaast zijn er ook nog vijf onderdelen die het proces (indirect) ondersteunen: quality assurance engineering, technische diensten, planning, specificaties en materials obtainment.

Het productieproces van BPS wordt aangestuurd door de planner. De planner krijgt de prognoses van de verkoopafdeling, gevestigd in Duitsland. De verkoopafdeling maakt de voorspelling aan de hand van historische gegevens en afroepcontracten.

Machinaal en SPP* zullen hieronder kort besproken worden. BPS Assemblage wordt in de volgende paragraaf behandeld.

Machinaal produceert halffabrikaten die gebruikt worden op de assemblagelijn van BPS Assemblage. Machinaal produceert de bloedzakken, naalden, coilers en samplezakjes en snijdt de slangen. Alle machines van machinaal staan in de clean room*. Er staan lasmachines, naaldenmachines, slangenhakkers, coilermachine, slangen hakstraten en afbreekautomaten. De lasmachines lassen de bloedzakken en zetten er meteen een “inlijmpoort” in. De lasmachines maken ook de kleine samplezakjes (zie bijlage 3). De slangenhakkers hakken de slangen op de juiste lengte opdat bij assemblage de slangen meteen in de zakken gelijmd kunnen worden. De coilermachine maakt, zoals de naam het al zegt, de coiler. De coiler is een opgerolde slang, die met twee lijmpunten per winding gefixeerd wordt (zie bijlage 3). In de slangenhakstraten worden de slangen op de juiste lengte gehakt en worden daarna meteen verwerkt tot een ander halfproduct. De afbreekautomaten maken de afbreker die in de slang, die naar het samplezakje gaat, geplaatst wordt. Degene die bloed prikt kan dat breken opdat via het samplezakje wat bloed afgetapt wordt voor testen.

Alescon in Assen assembleert het samplesetje*.

Na de assemblage van alle halffabrikaten komen de producten terecht by Sterilisation Pasteurisation Packaging. De setjes zijn reeds na de assemblage in de clean room op de sterilisatiekarren (sterkarren*) gelegd. In één autoclaaf-run* worden er vier sterkarren gesteriliseerd. De autoclaaf* verwarmt de producten een bepaalde tijd op een bepaalde temperatuur, zodat de producten steriel worden. Na afgekoeld en uitgedampt te zijn, worden de producten afgeladen en op een transportband gelegd, die de producten naar de volgende bewerking brengt. Daar worden de producten weer van de band gepakt en in een vormbak met folie gelegd. De machine legt er vervolgens nog een folie overheen en verwarmt de randen zodat het setje luchtdicht is ingepakt. De omverpakking wordt tevens vacuüm gezogen en met een los te trekken seal (boven folie) afgesloten. Dit alles gebeurt in een clean room. De producten

(17)

komen in hun omverpakking naar buiten en worden op pasteurisatiekarren geladen.

De producten worden gepasteuriseerd om mogelijke schimmels, die in de omverpakking kunnen zitten, te doden. Het pasteuriseren gebeurt droog of nat. Droog pasteuriseren houdt in dat de producten in een stoof met hete lucht geplaatst worden om zo de schimmels te doden. Nat pasteuriseren houdt in dat er met behulp van stoom gepasteuriseerd wordt. Na het pasteuriseren worden de karren handmatig afgeladen en worden de producten op een zogenaamde “kartoneerlijn” gelegd. Daar worden de producten nog een keer gekeurd, voordat de producten in kartonnen dozen gestopt worden om naar het magazijn te gaan.

3.3 Assemblage BPS

Er zijn drie assemblagelijnen binnen BPS Assemblage, de lijnen A, B en C. De lijnen A en B worden gelijktijdig besproken, omdat de lijnen bijna identiek zijn. Lijn B heeft een lagere output, omdat lijn B minder werkplekken heeft, waardoor de maximum output lager ligt dan die van lijn A.

3.3.1 Lijn A en lijn B

Figuur 3.3.1.1 is een schematische weergave van onderstaande tekst.

Het assemblageproces van BPS begint bij het etiketteren van de bloedzakken. Eén medewerkster staat bij de etiketteermachine en legt de onbedrukte zakken in de machine. De machine plaatst daarna zelf de geëtiketteerde zakken op een lopende band, die langs de verschillende stations gaat. De medewerksters die aan de lopende band zitten, halen zelf het setje van de band en leggen het na de bewerking weer terug op de band. Na het etiketteren, wordt er een vulpijp in de bewaarvloeistofzak gelijmd.

Sag-M* en Paggs-M* zijn de twee verschillende bewaarvloeistoffen die NPBI gebruikt. Wanneer een configuratie bijvoorbeeld geen bewaarvloeistofzak bevat, wordt deze stap overgeslagen. Sommige werkplekken zijn daardoor soms leeg. Door de verschillende configuraties van de setjes hoeft niet elk product, met een bepaald T-nummer*, dezelfde handelingen te ondergaan. Het aantal werkplekken dat bezet is, is zodoende afhankelijk van de configuratie van het product en van de snelheid van de lopende band.

Vlak voordat de vulpijp er ingelijmd wordt, is er een overgang van de ene lopende band naar de andere. Wanneer de band waar de rest van bewerkingen (lijmen etc) worden gedaan bijvoorbeeld langzamer wordt gezet, omdat de medewerksters het niet aan kunnen, gaat de etiketteermachine en de bijbehorende lopende band automatisch ook langzamer.De lopende banden zijn aan elkaar gekoppeld.

Na het inlijmen van de vulpijp, worden de zakken gevuld met bewaarvloeistof, waarna de zakken geseald worden. Na het bewaarvloeistof vullen worden alle zakken met behulp van verschillende slangen, aan elkaar gekoppeld in de juiste configuratie.

Daarna worden de filters en samplesetjes geassembleerd. De filters worden van tevoren bevochtigd en aan een slang gelijmd. Dit gebeurt niet binnen de lijn, maar ernaast. Bij het laatste station in de clean room wordt CPD en lucht gevuld en de naald erop gezet. Na het CPD vullen is er weer een overgang naar een andere lopende band. Via deze lopende band komen de setjes uit de clean room en worden de setjes netjes op de sterplaat gelegd. Het is van cruciaal belang dat de slangen zonder knik neergelegd worden, omdat het product na het steriliseren anders onbruikbaar is.

(18)

3.3.2 Lijn C

Lijn C heeft geen etiketteermachine. De zakken die overdag op lijn C geassembleerd worden, worden ‘s nachts voorgeëtiketteerd.

Lijn C begint met het inlijmen van de vulpijp in de bewaarvloeistofzak, welke daarna gevuld wordt met bewaarvloeistof. Dit wordt gedaan door één medewerkster.

Vervolgens legt deze medewerkster de zakken op een tray en plaatst die tray in een speciale open kast. Aan de ander kant van die kast haalt een robotarm de tray eruit en legt hem op een transportkar. Deze transportkar gaat vervolgens langs alle stations.

De productiemedewerksters bepalen zelf wanneer de transportkar naar de volgende bewerking gaat. Wanneer de kar bij de volgende bewerking is aangekomen, sluit de kar vanzelf in de wachtrij aan.

Het setje ondergaat dezelfde behandelingen als een zelfde setje dat op lijn A of lijn B geassembleerd wordt. De volgorde van bewerkingen kan verschillen.

filters en slangen CPD en naalden

buffer

wachtrij Sag-M/Paggs-M

vulpijpen lege etiketten

Bloedzakken

etiketteren

vulpijp inlijmen

netjes leggen, opladen

rest vd slangen inlijmen

CPD/lucht vullen, naald

erop zetten

Bewaarvloei- stof vullen en

sealen

slangen

filter en coiler lijmen

filters en coilers

Filters bevochtigen en

slang eraan lijmen

Figuur 3.3.1.1 Assemblagelijn BPS

(19)

Het grote verschil tussen lijnen A en B en lijn C is dat er bij lijn C tussen de verschillende bewerkingen mogelijkheden zijn om een buffer aan te leggen en bij de lijnen A en B niet.

3.4 Dataverzamelingsmethoden

Er is een drietal manieren om aan onderzoeksgegevens te komen: interviewen, observeren of bestaande gegevens gebruiken (Baarda en de Goede, 1999).

Eerst wordt per deelvraag besproken op welke wijze de data verzameld is. De laatste drie deelvragen worden tegelijk beantwoord, omdat de dataverzamelingsmethoden hetzelfde zijn. Daarna wordt besproken op welke wijze de informatie voor de hoofdstukken 1 en 4 is verzameld. Deze hoofdstukken zijn namelijk niet gekoppeld aan een deelvraag.

1. Hoe ziet de huidige lijn en de huidige manier van werken eruit?

Om informatie over de huidige lijn en huidige manier van werken te verzamelen, zijn er interviews afgenomen van de verantwoordelijke personen en medewerksters die op de lijn werkzaam zijn geweest. Daarnaast is er ook geobserveerd en is er gebruik gemaakt van bestaande gegevens.

De vorm die de interviews hadden, is die van half-gestandaardiseerde interviews. Het kenmerk van half-gestandaardiseerde interviews is dat de hoofdvragen voor aanvang van het interview bedacht zijn, maar de vragen die bij het doorvragen gebuikt worden, zijn dan nog niet bekend. De vragenlijsten, bestaande uit hoofdvragen, zijn voor aanvang van de interviews opgesteld. Bij het opstellen van de vragen is rekening gehouden met het feit dat niet iedereen bekend is met de bedrijfskundige terminologie.

Wanneer het om gedrag gaat, bijvoorbeeld hoeveel tijd de afhandeling van een klant kost, kun je het beste observatie gebruiken (Baarda en de Goede, 1999).

Voor het meten van de bewerkingstijden is gebruik gemaakt van observatie, namelijk video observatie. Het observeren had een gestructureerd karakter.

Van tevoren was bepaald hoelang elk station gefilmd zou worden. In tabel 3.4.1 staat hoelang elke station gefilmd is. Het bepalen van de tijdsduur is gebaseerd op proefmetingen waarbij met een stopwatch enkele cyclustijden van alle bewerkingen zijn gemeten. Tijdens het filmen van de stations is er per station één persoon gefilmd.

Aangezien de bewerkingstijden van één medewerkster al variëren, was het niet nodig om meerdere medewerksters per station te filmen om aan te tonen dat de bewerkingstijden variëren.

De personen zijn willekeurig gekozen. Er is alleen wel rekening gehouden met het feit dat de gefilmde medewerksters geen uitzendkrachten zijn. De uitzendkrachten hebben de routines, die de vaste werkneemsters hebben, nog niet en werken daardoor langzamer.

Vulpijp lijmen

Bewaarvloei -stof vullen

Slangen lijmen

Filter en coiler lijmen

CPD vullen

Opladen

Aantal minu- ten gefilmd

2,7 3,9 13,9 10,1 5,2 14,8

Tabel 3.4.1 Filmduur per station

(20)

Tevens zijn de medewerksters tijdens het werken aan de lijn geobserveerd. Daarnaast zijn er observaties gedaan tijdens gesprekken tussen werknemers van NPBI. Deze observaties hadden een ongestructureerd karakter.

2. Hoe is het veranderingstraject gestructureerd?

Om informatie over het veranderingstraject te vergaren zijn er eveneens interviews afgenomen en is er ook geobserveerd.

De interviews zijn afgenomen van een werknemer, die in het projectteam zit, en van een productiemedewerkster.

Tijdens bijeenkomsten van het projectteam met het management van de BPS Assemblage afdeling is er geobserveerd. Ook deze observaties waren ongestructu- reerd.

3. Hoe gaat de nieuwe lijn eruit zien?

Informatie over de nieuwe lijn is op dezelfde manier verkregen als de informatie over de huidige lijn, door middel van interviews en observaties.

De interviews zijn alleen afgenomen van de verantwoordelijke personen en het projectteam. De interviews waren voornamelijk ongestructureerd. Tijdens bijeen- komsten van het projectteam en de verantwoordelijke personen zijn terloops enkele vragen gesteld en geen gestructureerde interviews afgenomen.

Tijdens diezelfde bijeenkomsten is er ook geobserveerd, ongestructureerd.

4. Wat zijn de veranderingen ten opzichte van de huidige lijn?

5. Welke problemen brengt de implementatie van de nieuwe lijn met zich mee?

6. Hoe kunnen die problemen opgelost worden?

Om deze drie vragen te beantwoorden is veelal gebruik gemaakt van bestaande gegevens. De bestaande gegevens zijn de gegevens die vergaard zijn om de andere deelvragen te beantwoorden. Daarnaast is er literatuur geraadpleegd voor de aanbevelingen.

Informatie over problemen, die de nieuwe lijn met zich meebrengt, is ook verzameld met behulp van ongestructureerde interviews. De interviews zijn afgenomen van medewerksters die nauw betrokken waren bij het testdraaien. Tijdens het testdraaien kwamen namelijk al enkele problemen naar voren.

Hoofdstukken 1 en 4

Beide hoofdstukken zijn voornamelijk gebaseerd op bestaande gegeven.

Voor hoofdstuk 1 zijn interne documenten zoals productie-instructies*, product- specificaties*, introductie cursusboekje en jaarverslagen gebruikt. Om kennis op te doen over de organisatie en haar processen zijn de productie-instructies, productspecificaties en het introductie cursus boekje gebruikt. De jaarverslagen zijn gebruikt om meer te weten te komen over de strategie en de doelen van de organisatie.

In hoofdstuk 4 is verschillende literatuur gebruikt.

3.5 Betrouwbaarheid en geldigheid

Kwaliteit van metingen vereist allereerst herhaalbaarheid. De andere overige vereisten zijn: betrouwbaarheid, validiteit, nauwkeurigheid en doelmatigheid. Een meet- procedure is alleen betrouwbaar indien herhaalde metingen dezelfde uitkomst opleveren terwijl er overigens niet is veranderd (De Leeuw, 1996).

(21)

Baarda en de Goede (1999) zeggen dat louter de fysieke aanwezigheid van de interviewer bepaalde verwachtingen en ideeën bij de geïnterviewde uitlokt, waardoor de antwoorden worden beïnvloed. Bij de afgenomen interviews is het onwaarschijnlijk dat de geïnterviewden daardoor zijn beïnvloed. Het doel van de interviews was namelijk niet het naar boven halen van problemen, maar louter informatie vergaren over de huidige manier van werken en de huidige lijn. Het ging dus niet om de mening van de geïnterviewden, maar om hun kennis van het productieproces.

Er is veel informatie verzameld door middel van observatie. Vanwege subjectiviteit van de onderzoeker, was sommige informatie onbetrouwbaar. Om te controleren of de observaties correct waren of niet, zijn er interviews afgenomen. Uit die interviews bleek dat de observaties correct waren.

De bewerkingstijden zijn met behulp van video observatie gemeten, opdat er bij het bepalen van de bewerkingstijden geen rekening gehouden hoeft te worden met reactietijd. Bij elke bewerking is één moment gekozen dat elke keer het begin en het einde was van die bewerking. Bijvoorbeeld de cyclus van het slangen inlijmen begon en eindigde altijd wanneer het setje op de werkplek werd neer gelegd. De gemeten cyclus tijd is redelijk nauwkeurig. Er was gedurende de hele film een digitale klok in beeld, welke ook stopte op het moment dat de video op pauze werd gezet.

Er is eerst een pilot studie uitgevoerd om te bepalen hoeveel cycli er gefilmd moeten worden. Om een redelijkerwijs te vertrouwen en accuraat resultaat te krijgen, moet men genoeg metingen doen. In dit onderzoek is een vertrouwensniveau van 95% en een accuraatheid van ongeveer 5% gehanteerd. Dat houdt in dat 95% van de metingen binnen een foutmarge van ongeveer 5% van de werkelijke element tijd.

In tabel 3.5.1 is weergegeven hoeveel cycli gefilmd moeten worden voor een vertrouwensniveau van 95% en een accuraatheid van ongeveer 5%. In bijlage 7 staan de berekeningen.

Tabel 3.5.1 Aantal benodigde observaties voor 95% en ongeveer 5% accuraatheid

Vulpijp lijmen

Sag-M vullen

Slangen lijmen

Coiler en

filter lijmen CPD vullen Opladen Aantal

observaties 15 1 24 28 68 29

(22)

4 Theoretisch kader

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de theorieën en concepten, die in het verdere onderzoek gebruikt worden, uiteengezet. Eerst komen de onderwerpen die relevant zijn voor de beschrijving van de assemblagelijn, en alles wat daar mee samenhangt, aan bod. De onderwerpen zijn onderverdeeld in: Lay-out, tacttijd, techniek en besturing.

In paragraaf 4.2 wordt de lay-out beschreven. Deze paragraaf is opgedeeld in een algemene typering en in een beschrijving van flow-productie. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 het begrip tacttijd uitgelegd. Verschillende niveaus van techniek/

technologie worden behandeld in paragraaf 4.4. In paragraaf 4.5 worden verschillende vormen van besturing besproken.

Om passende aanbevelingen te kunnen doen, is het noodzakelijk dat de organisatie- cultuur besproken wordt. Dit gebeurt in paragraaf 4.6. De laatste paragraaf, 4.7, wordt gewijd aan het veranderingstraject. Van de vijf verschillende kleuren denken, die De Caluwé en Vermaak (1999) bedacht hebben, wordt alleen op het blauwdruk denken ingegaan. De kern van de manier van denken over veranderen en het veranderings- traject, dat bij het blauwdruk denken hoort, sluit het beste aan bij NPBI. In hoofdstuk 5 wordt dit duidelijk.

4.2 Lay-out

4.2.1 Typering algemeen

Verschillende typeringen van Wild (1992) en Scholl (1995) worden in deze paragraaf besproken. Aan de hand van die typeringen kan snel een overzichtelijk beeld worden geschetst van de huidige en van de nieuwe situatie.

De lay-out van de productie-infrastructuur toont de organisatie haar interne geografie en de geografie van de organisaties in dezelfde logistieke keten (Schönsleben, 2000).

Alleen de interne geografie zal in deze paragraaf behandeld worden, aangezien de relaties met andere organisaties buiten het onderzoeksgebied vallen.

Bij de beslissingen over de inrichting van de afdelingen en de resources binnen die afdelingen, wordt altijd rekening gehouden dat het aanbieden van goederen en diensten gepaard gaan met minimale totale kosten. Stel bewerking A vindt aan de ene kant van de fabriek plaats en de volgende bewerking, bewerking B, aan de andere kant van de fabriek. In zo’n geval is het verstandiger om de bewerkingen naast elkaar te plaatsen. De transportkosten zijn dan in deze nieuwe situatie lager dan in de oude.

Wild (1992) behandelt vier verschillende lay-out types om de verschillende soorten lay-outs te typeren: fixed-positie, proces, cel (groep) en product. In een fixed-position lay-out blijven de producten tijdens het productieproces op dezelfde plaats. Fixed- position lay-out wordt voornamelijk gebruikt bij de productie van grote en moeilijk te verplaatsen eindproducten, bijvoorbeeld een schip op een scheepswerf. In een proces lay-out zijn soortgelijke handelingen (soortgelijke benodigdheden en gereedschappen en werknemers met dezelfde taken en expertise) geclusterd in functionele werkplekken of afdelingen. Elke order gaat aan de hand van zijn routing schema langs de verschillende werkplekken. In een cel lay-out zijn alle benodigde resources om een product of halffabrikaat te produceren aanwezig op één werkplek.

(23)

In een product lay-out zijn alle benodigde stations om een product te produceren, georganiseerd in een zogenaamde assemblage lijn of flow lijn.

Bij een assemblagelijn kunnen er volgorde problemen ontstaan, welke afhankelijk zijn van het aantal verschillende producten dat geproduceerd wordt (Scholl, 1995). Scholl (1995) onderscheidt drie verschillende lijnen: single-model, mixed-model en multi- model.

Figuur 4.2.1 is eens schematische weergave van de verschillende modellen.

Bij een single-model lijn wordt er continu één homogeen product geproduceerd in een grote hoeveelheid. Elk station voert herhaaldelijk dezelfde taak uit op identieke onderdelen. Bij mixed-model lijnen verschillen de eindproducten van de basis producten door middel van attributen en optionele features. Dezelfde basis handelingen zijn nodig om alle verschillende producten te produceren.

Bij multi-model lijnen worden er meerdere producten geproduceerd op één of enkele assemblagelijn(en). Vanwege significante verschillen in de productieprocessen moeten de indelingen van de lijnen en van de productiemiddelen aangepast worden zodra er een ander product in productie gaat.

Binnen een assemblagelijn kan het materiaal op verschillende manieren worden getransporteerd. Scholl (1995) maakt het onderscheid in een “paced” en “unpaced”

lijn. Een “paced” lijn, bijvoorbeeld een lopende band, koppelt de stations in een inflexibele manier aan elkaar. De producten worden door een continu bewegende lijn of een intermitterend bewegende lijn verplaatst. Bij een continu bewegende lijn bewegen de productiemiddelen mee met het product en bewegen daarna terug in hun startpositie. Bij een intermitterende lijn moet op een vast tijdstip alle werk gereed zijn (c.q. worden gestopt), waarna alle producten in de lijn één station worden verplaatst (Bertrand e.a., 1998). Wanneer een lijn “unpaced” is, zijn de verschillende stations ontkoppeld door buffervoorraden, welke producten bevatten die nog door dat station geassembleerd moeten worden. Zodra er bij een bepaald station een product gereed is, wordt dat product vrijgegeven aan het volgende station en wordt er een ander product uit de buffer gepakt, om dat te assembleren.

Figuur 4.2.1 Assemblage lijnen voor “verschillende” producten multi-model lijn

mixed-model lijn single-model lijn

setup setup

verschillende producten

(24)

4.2.2 Flow-productie

In de praktijk komt pure flow-productie, buiten de volledige geautomatiseerde productie, betrekkelijk zelden voor (Bertrand e.a., 1998). Enkele redenen, waarom de BPS Assemblage afdeling geen pure flow-productie is, zijn:

1. geen exact gelijke bewerkingstijden op de verschillende stations 2. variatie in bewerkingstijden binnen één station

3. verschillende producten

4. stations die onderhevig zijn aan storingen 5. inleereffect (learning curve)

Ad. 1 De bewerkingstijden op alle stations zijn bijna nooit exact gelijk. Er is gewoonlijk een moeizaam ontwerpproces nodig om de bewerkingstechnologie zodanig toe te passen, dat er een redelijk verdeling van het totale werk over de stations optreedt.

Ad. 2 Mensen zijn geen machines en daarom moet men er vanuit gaan dat bewerkingstijden per station enigszins variëren.

Ad. 3 Verschillende producten kunnen verschillende bewerkingtijden hebben. Een wisseling tussen die producten impliceert dan ook variatie in bewerkingstijd.

Ad. 4 Een productiestoring heeft hetzelfde effect als variërende bewerkingstijden.

Meestal gaat het dan zelfs om aanzienlijke variaties. Bij handmatig werk worden die storingen veroorzaakt door ziekte, tijd nodig voor persoonlijke verzorging, werkoverleg etc.

Ad. 5 Elk volgend exemplaar wordt iets sneller geproduceerd dan zijn voorganger.

Vooral bij handmatige arbeid treedt het inleereffect op.

Aan de hand van bovenstaande redenen worden de nadelen van de huidige lijn en de voordelen van de nieuwe lijn inzichtelijk gemaakt. Daarnaast zijn de redenen een goede structurering om bepaalde kenmerken van de huidige lijn en nieuwe lijn te beschrijven. In hoofdstuk 5 worden de redenen toegespitst op de BPS Assemblage afdeling.

4.3 Tacttijd

Het centrale concept bij flow-productie wordt gevormd door de tacttijd. De tacttijd is gelijk aan het afleveringsinterval: de tijd die verstrijkt tussen het beschikbaar komen van twee opeenvolgende producten. Dit afleveringsinterval is normaliter gegeven bij het ontwerp van het productiesysteem: het hele systeem is ontworpen op basis van een bepaalde tacttijd (Bertrand e.a., 1998).

In ’t Veld (1993) stelt dat het afleveringsinterval in een bepaalde regelmaat gepland wordt, opdat dit interval dan een constante tijd is geworden. Wanneer het afleveringsinterval i bekend is, kan daaruit de vereiste stationsdoorlooptijd of cyclustijd worden afgeleid. Wanneer men de mens(en) en middel(len) die in figuur 4.3.1 (zie volgende pagina) bij a aan het eerste product beginnen, een hoeveelheid werk geeft zodat zij bij x daarmee gereed zijn, behoeven zij toch pas op tijdstip b aan het tweede product te beginnen. Ze hebben dus van x tot b geen werk. Men moet hun kennelijk meer werk geven. Geeft men hun nu meer werk van a tot y, dan kunnen zij op moment b niet aan het tweede product beginnen en zal door een andere groep aan dat tweede product moeten worden begonnen.

(25)

Uit figuur 4.3.1 blijkt dat de tijd a-b gelijk is aan dat afleveringsinterval i, zodat de stationsdoorlooptijd gelijk moet zijn aan dat afleveringsinterval.

Figuur 4.3.1 Afleveringsinterval en stationsdoorlooptijd bij lijnproductie

4.4 Techniek

Om de techniek van de huidige en nieuwe lijn te koppelen aan de risico factor van die techniek is gekozen voor een concept van Nyman (1992).

Techniek of technologie wordt meestal gedefinieerd als de toepassing van wetenschap, vooral in industrie of handel, of een methode of proces voor het behalen van praktisch doeleinde (Nyman, 1992). Technologie kan de mensen ondersteunen, maar ook vervangen.

Nyman (1992) heeft technologie gecategoriseerd in drie niveaus:

Lage technologie welke in algemeen gebruik is door de gehele industrie. Het is getest en bewezen in verschillende situaties, draagt een laag risico factor en vraagt meestal een laag niveau van investering.

Nu technologie wordt overal gebruikt, maar is nog niet bewezen en draagt daardoor een medium risico factor. De investering voor dit niveau van technologie en voor de operator en ondersteunende vaardigheden kan variëren van gemiddeld tot hoog.

Hoge technologie is state-of-the-art equipment en het heeft een medium tot hoog risico. De vereiste investering is meestal hoog. Het niveau van vaardigheden van de operators en ondersteunend personeel is geavanceerder dan bij de andere niveaus van technologie.

De toepassing van technologie heeft altijd twee onvermijdelijke gevolgen:

technologie kost geld en het kost nog meer geld om het effectief te implementeren.

Hoe hoger het niveau van technologie, hoe hoger de kosten en natuurlijk hoe hoger het risico.

De keuze voor een bepaalde technologierichting hoort overeen te komen met de strategie van de organisatie: bijvoorbeeld het behouden van het huidige marktaandeel en/of de diversificatie naar nieuwe gebieden.

(26)

4.5 Besturing

De vormen van besturing van de huidige en nieuwe lijn worden beschreven aan de hand van de Leeuw (1990). Met behulp van die verschillende vormen van besturing kan een goed beeld worden gegeven van de besturing en werking van beide lijnen.

De Leeuw (1990) verstaat onder besturing enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding:

leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren en managen.

In de besturingstheorie wordt onderscheid gemaakt tussen (De Leeuw, 1990):

- open en closed-loop besturing - feedback en feedforward besturing - intrinsieke en extrinsieke besturing - besturing en metabesturing

- directe en indirecte besturing

Bij open-loop besturing worden de relevante omgevingsinvloeden gemeten en wordt volgens een vaststaand geprogrammeerd schema per situatie een standaard maatregel genomen. Bij closed-loop besturing werk de regeling aldus: men meet de werkelijke kamertemperatuur en vergelijkt die met de ingestelde gewenste temperatuur. Zolang er een verschil is, wordt energie toegevoegd. Men stuurt dus bij tot het gewenste resultaat is bereikt.

Closed loop besturing is er in twee varianten: feedback en feedforward. Bij feedback wordt er aan het systeem gemeten nadat de storing is opgetreden en het bijregelen gebeurt op basis daarvan. Bij feedforward gaat men een aantal relevante invloeden meten en probeert men op basis van kennis van het systeem te voorspellen wat er mis zou gaan en neemt dan tijdig, voordat de fout optreedt de nodige compenserende maatregelen.

Als men bijvoorbeeld in een kleine groep medewerkers de gewoonte heeft om gezamenlijk te overleggen en af te spreken hoe het werk zal gebeuren om dan vervolgens te gaan uitvoeren wat afgesproken is, dan bestuurt die groep zich zelf. Alle groepsleden participeren aan de besturing, dit is intrinsieke besturing. Als daarentegen in een groep een aangewezen leider is die de besturing verzorgt en de groepsleden voeren zijn instructies uit, dan is er sprake van extrinsieke besturing.

Metabesturing is aan te duiden als de besturing van de besturing. Voorbeelden daarvan zijn besluitvorming over de besluitvorming en planning van de planning.

metabesturing

besturing

bestuurd systeem Figuur 4.5.1 Besturing en metabesturing

(27)

Van indirecte besturing is sprake als men een bepaalde stuurmix heeft gekozen doch die niet rechtstreeks, maar via beïnvloeding van andere variabelen, gaat aanpakken.

Men kan leerprocessen direct organiseren door het presenteren enzovoorts van kennis en inzichten. Men kan ook indirect te werk gaan en de leerling plaatsen in een omgeving waarin effectieve leerervaringen kunnen worden opgedaan.

4.6 Mensen (cultuur)

Om een algemeen beeld te krijgen van de organisatiecultuur wordt gebruik gemaakt van Neuijen (1999). Neuijen (1999) zegt dat cultuur omschreven kan worden als de gemeenschappelijke verstandhouding, die de ene groep mensen onderscheidt van de andere groep. Die verstandhouding heeft betrekking op het geheel van opvattingen, normen en waarden die worden gedeeld en die aan anderen worden voorgehouden als de juiste manier van denken, voelen, waarnemen en handelen.

Bij een organisatie liggen sommige uitingsvormen van cultuur aan de oppervlakte en kunnen direct worden waargenomen. Andere uitingsvormen liggen onder de oppervlakte. Deze zijn niet direct waarneembaar bij een eerste bezoek aan de organisatie. Hetzelfde geldt voor waarden. Sommige waarden liggen zelfs diep verborgen onder de oppervlakte. Het gaat dan om waarden, waarvan de medewerkers zich niet langer bewust zijn. Andere waarden worden juist bewust door het management naar de oppervlakte gehaald om ze voor iedereen duidelijk te maken. De waarde en uitingsvormen van een organisatiecultuur kunnen worden weergegeven als een ijsberg (zie figuur 4.6.1).

Hiervoor is alleen de algemene organisatiecultuur besproken. Om een duidelijker beeld te krijgen hoe de mensen in lijnproductie zich manifesteren, is gebruik gemaakt van In ’t Veld (1993).

In ’t Veld (1993) stelt dat mensen in lijnproductie in het algemeen bijna altijd bezig (meer dan 90%) zijn. Zij hebben geen verliestijden ten gevolge van machine instellen.

De nadruk ligt hier vooral op de productgebonden kennis, die vooraf door een gerichte scholing voor dit product is aangebracht. Tekorten in vakbekwaamheid komen in een lijn snel naar voren. Bij hogere productietempi blijft er, door een kleinere deeltaak, maar weinig over van de productkennis van de arbeider. Een ongeschoolde arbeider kan in snellopende lijnen, na een zeer korte opleiding, het werk in één station uitvoeren. Een groep mensen in een station is voor zijn werk sterk afhankelijk van de voorgaande groepen in de lijn.

Zichtbaar:

officieel

beleden

maakbaar

Verborgen:

gemeenschappelijk

emotioneel verankerd

patroonmatig

Figuur 4.6.1 Organisatiecultuur als een ijsberg

(28)

4.7 Veranderingstraject

De aanbevelingen moeten wel in lijn zijn met het veranderingstraject, omdat de aanbevelingen anders geen draagvlak hebben. De Caluwé en Vermaak (1999) hebben veel geschreven over dit onderwerp. Zij geven vijf manieren van denken. Deze verschillen sterk over de veronderstellingen die men heeft over het hoe en waarom mensen veranderen. Elke manier van denken heeft het label van een kleur gekregen.

In tabel 4.7.1 staan de veronderstellingen achter de vijf manieren van denken (kleuren).

Blauwdruk

Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan. Het gaat er hierbij om de uitkomst of het resultaat van tevoren zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. Dat resultaat betreft veelal een ‘hard aspect’ van de organisatie: gebouw,

Dingen/mensen zullen veranderen, als je…..

- uitgaan van de wil en wens en de ‘natuurlijk weg’ van de mens zelf, betekenis toevoegt

- de eigen energie van mensen de ruimte biedt - dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt duiden

- eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert - symbolen en rituelen gebruikt

- belangen bij elkaar kunt brengen

- ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen - win-winsituaties kunt creëren/coalities vormen

de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed)

- de neuzen kunt richten

Witdruk Geeldruk

- van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert - een goed stappenplan maakt van A naar B

- de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt - alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst

- de complexiteit zo veel mogelijk reduceert

Blauwdruk

- mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen

- het voor mensen aangenaam maakt

geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status

- mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven

Rooddruk

- ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam)

- ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/ te leren/ te kunnen geschikte gezamenlijk leersituaties kunt creëren

Groendruk

Tabel 4.7.1 Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken

(29)

productiestaat, informatiesysteem of apparatuur. De weg naar dat resultaat (de activiteiten die nodig zijn om het resultaat tot stand brengen) wordt in hoge mate volgens rationele argumenten en met kengetallen gepland. Steeds wordt nagegaan of de activiteiten leiden naar de uitkomst. Zo niet, dan wordt er bijgestuurd om het afgesproken resultaat te bereiken.

De weg en de uitkomst zijn min of meer onafhankelijk van mensen. Beheersen (managen, plannen en voortgang bewaken) van de verandering wordt mogelijk geacht. Het management kan de verandering afdwingen en de verandering effectueren. De uitkomst is het leidend principe.

Het veranderingstraject kan relatief kort zijn, althans in vergelijking met de andere manieren van denken. Men kan rationeel van tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is en dat het ook haalbaar en realiseerbaar is. Het subject van de verandering (opdrachtgever/ projectleider) en het object (diegenen die het moeten ondergaan of met de verandering te maken krijgen) zijn vaak verschillende personen of organen. De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch (kenge- tallen). Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en dan daarna doen (implementeren) is het adagium. Denken en doen zijn dus volgtijdelijk.

Het dominante denken van de veranderaar is: Plan en organiseer eerst, maak het niet afhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen en houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen.

De valkuil bij blauwdruk denken is dat onvoldoende rekening wordt gehouden met irrationele aspecten en dat het soms eerder meer weerstand dan commitment creëert.

Mensen voelen zich vaak niet betrokken bij het resultaat.

(30)

5 Huidige situatie

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie, de uitgangssituatie van het onderzoek, aan de hand van de thema’s, welke in hoofdstuk 4 zijn besproken, beschreven. De structuur van dit hoofdstuk is gelijk met die van hoofdstuk 4. In paragraaf 5.2 wordt de lay-out van de huidige assemblagelijn besproken. De tacttijd van de huidige lijn wordt behandeld in paragraaf 5.3. In paragraaf 5.4 wordt de techniek van de huidige assemblagelijn beschreven. De besturing van de huidige lijn komt aan bod in paragraaf 5.5. De organisatiecultuur wordt in paragraaf 5.6 besproken. In paragraaf 5.7 wordt het veranderingstraject behandeld.

5.2 Lay-out 5.2.1 Algemeen

De lay-out van lijn B is te typeren als een product lay-out. Alle stations die nodig zijn om een afnamesetje te produceren zijn georganiseerd in een lijn (zie figuur 5.2.1). De doorlooptijd van een afnamesetje is ongeveer gelijk aan de som van de verschillende bewerkingstijden. Dit komt doordat er geen buffers van gedeeltelijk geassembleerde setjes in het proces zijn.

Figuur 5.2.1 Lay-out huidige lijn B

Een vergroting van figuur 5.2.1, en de lay-out van de clean room, is te vinden in bijlage 8. Hier volgt een korte beschrijving van de lay-out.

Lijn B heeft in totaal negenentwintig werkplekken. Het begin is één werkplek bij de etiketteermachine. Vervolgens zijn er twee werkplekken voor het inlijmen van de vulpijp en twee werkplekken met elk twee vulkasten voor het vullen van de bewaarvloeistof. Daarna zijn er dertien werkplekken om de slangen, coiler en het filter te lijmen en drie werkplekken met twee vulkasten om CPD te vullen en de naald erop te zetten. Aan het einde van de lijn zijn er acht werkplekken voor het opladen van de setjes.

Aan de hand van de typering van Scholl (1995) kan men stellen dat de assemblagelijn een multi-model lijn is. Ten eerste worden er verschillende producten geproduceerd op de assemblage lijn. Ten tweede verschillen de productieprocessen en productiemiddelen van de verschillende T-nummers en moet de lijn aangepast worden zodra er een ander T-nummer gedraaid wordt.

Alle verschillende configuraties hebben een eigen T-nummer. Elke batch bestaat uit producten met hetzelfde T-nummer voor één bepaalde afnemer. Wanneer er een batch af is, moeten de medewerksters er eerst voor zorgen dat de gehele assemblagelijn schoon en leeg is, voordat de medewerksters een volgende batch kunnen produceren.

(31)

Wanneer er halffabrikaten van verschillende T-nummers door elkaar worden gehaald kan NPBI de kwaliteit van de producten niet garanderen en zal de batch weggegooid moeten worden.

Figuur 5.2.2 CPD vullen op de huidige lijn B

De setjes worden met behulp van een lopende band, een “paced” lijn, van station naar station vervoerd. De gehele assemblagelijn bestaat uit drie aan elkaar gekoppelde lopende banden. De lopende banden in de clean room zijn intermitterende bewegende lijnen. Volgens Bertrand e.a. (1998) is bij een intermitterend bewegende lijn op een vast tijdstip al het werk gereed, maar dat principe is niet helemaal van toepassing op de lopende banden in de clean room. De medewerksters leggen de setjes op de band nadat de bewerkingen zijn uitgevoerd en zijn niet gebonden aan een bepaald tijdstip om dit te doen. De banden in de clean room zijn geen continue lijnen, omdat de zakken dan niet precies op elkaar gelegd kunnen worden door de etiketteermachine.

Doordat de band telkens enkele seconden stopt, kan de etiketteermachine de zakken precies op de zakken leggen, die al op de band liggen.

De lopende band buiten de clean room is te kenmerken als een continu bewegende lijn. De productiemiddelen bewegen alleen niet mee met product, maar blijven op dezelfde plaats. De medewerksters nemen de setjes van de lopende band en schikken de setjes op de sterplaten terwijl de medewerksters op dezelfde plaats blijven.

5.2.2 Flow-productie

Ter illustratie van “de redenen waarom de productielijn geen pure flow lijn is”, zijn de bewerkingstijden van een product, de T2930, gemeten. Voor de productspecificatie van de T2930 wordt u verwezen naar bijlage 9.

Geen exact gelijke bewerkingstijden op de verschillende stations

Bertrand e.a. (1998) zeggen dat het in de praktijk bijna nooit voorkomt, dat men de bewerkingstijden op alle stations exact identiek kan maken. In tabel 5.2.2.1 staan de gemiddelde bewerkingtijden van de verschillende stations. In de productie-instructie in bijlage 10 is weergegeven welke handelingen op welk station uitgevoerd worden.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Indien echter het pool- ing lichaam als fiscaal transparant wordt aangemerkt, worden de activa die gehouden worden door dit lichaam, vanuit een fiscaal perspectief

Er wordt niet gekozen voor een volwaardige wettelijke regeling, waarin het uitdrukkelijk en ernstig verlangen naar een zachte dood door de patiënt die in een

Van de reis is de gemeente bovendien niet de eindbestemming, want voor veel taken geldt dat de verantwoordelijkheid weliswaar overgaat naar gemeen- ten, maar dat van daaruit voor

Om het programma VPT optimaal in te zetten binnen het onderwijs heeft het ministerie van BZK behoefte aan diepgaand inzicht in welke relaties in het netwerk van

Prevalente patiënten lijken niet te zijn meegenomen in de berekeningen, terwijl deze wel voor deze behandeling in aanmerking zullen komen als het middel voor vergoeding in

Kijk op www.adezz.com voor een volledig overzicht van

Daarom moet je bij het opgeven van r-waarden altijd laten zien hoeveel negens er zijn door ervoor te zorgen dat het laatste getal geen 9 is.. Er is geen samenhang tussen de x-

Om de invloed van de opstuwing na te gaan werd deze opstuwing berekend voor het ijkingspunt uit 1998?. De belangrijkste verliezen zijn de intredeverliezen die kunnen begroot