DE TOEPASSING VAN DE
IFIC-AKKOORDEN: EVALUATIE VAN DE
IMPLEMENTATIEPROBLEMEN EN VAN
DE VOOR- EN NADELEN OP VLAK VAN
PERSONEELSBELEID.
Aantal woorden: 19.788
Laura Dewaele
Stamnummer: 01812358Promotor: Prof. dr. Tom Balthazar
Masterproep voorgelegd tot het behalen van de graad Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg
DE TOEPASSING VAN DE
IFIC-AKKOORDEN: EVALUATIE VAN DE
IMPLEMENTATIEPROBLEMEN EN VAN
DE VOOR- EN NADELEN OP VLAK VAN
PERSONEELSBELEID.
Aantal woorden: 19.788
Laura Dewaele
Stamnummer: 01812358Promotor: Prof. dr. Tom Balthazar
Masterproep voorgelegd tot het behalen van de graad Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg
Abstract
De IFIC-akkoorden zijn nieuwe loonbarema’s voor paritair comité 330: gezondheidsinrichtingen en -diensten. Deze zijn sinds 2000 in ontwikkeling met de eerste uitbetaling van het loon in juli 2018. Dit onderzoek evalueert de implementatieproblemen en de voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden op vlak van personeelsbeleid, zodat bijsturing mogelijk is. Het onderzoek is gebaseerd op een uitgebreide literatuurstudie en zes verschillende diepte-interviews bij private Algemene Ziekenhuizen.
De literatuurstudie toont aan dat de verloning volgens IFIC-akkoorden gericht is op vijf basisbeginselen: modernisering van functies, neutraliteit naar diploma, gericht op jobinhoud, genderneutraliteit en hetzelfde loon voor hetzelfde werk. Om hieraan te voldoen werden de nieuwe loonbarema’s ontwikkeld op basis van een analytisch functieclassificatiesysteem.
Het praktijkonderzoek toont aan dat de implementatie voorlopig in de eerste fase zit, met meer nadelen dan voordelen. Van de tien nadelen zijn ontbrekende/achterhaalde functies en interpretatie van de functieclassificatie de voornaamste. Bij de vijf voordelen zijn dat uniformiteit in loon en keuzevrijheid om toe te treden. Slechte communicatie en onwetendheid zijn de grootste implementatieproblemen. Desondanks de verschillende nadelen is het merendeel van het personeel van de bevraagde ziekenhuizen toegetreden tot de IFIC-akkoorden.
De conclusie schuilt in de terugkoppeling van de praktijkbevindingen aan de literatuur. Die besluit dat kleine nuances in de uitwerking van de IFIC-akkoorden er voor zorgen dat twee van de vijf vooropgestelde basisbeginselen behaald zijn: gericht op jobinhoud en genderneutraliteit. Op vlak van personeelsbeleid wordt het aantrekken van talent moeilijker, vergroot het belang van niet-financiële verloning, vergemakkelijkt het rekruteringsproces en stijgt de extrinsieke motivatie.
Abstract
The IFIC-agreements are new wage scales for joint committee 330: healthcare facilities and services. These agreements have been in development since 2000, with the first payment in July 2018. This research evaluates the implementation problems and the pros and cons of the IFIC-agreements on HR in order to suggest improvements. This research is based on a thorough literature review and in-depth interviews of six private general hospitals.
The literature shows that the IFIC-agreements are focused on five core principles: modernization of functions, diploma neutrality, focused on job content, gender neutrality and equal wage for equal work. The new wage scales are designed using an analytic classification to meet these core principles.
The in-depth interviews indicate that the implementation of the IFIC-agreements is still in the first stage, with more drawbacks than advantages. The most important drawbacks are missing/outdated functions and interpretation within the classification. The most important advantages are uniformity and freedom of choice to join. Furthermore are some problems concerning the implementation of the IFIC-agreements such as bad communication and ignorance. Nevertheless, the majority of the staff of the interviewed hospitals have joined the IFIC-agreements.
The conclusion lies in the link between the interviews and the literature. This concludes that minor nuances in the elaboration of the IFIC-agreements ensure that merely two out of five core principles have been achieved: focused on job content and gender neutrality. For the HR-department, attracting talent becomes more difficult, the importance of non-financial compensation increases, the recruitment process facilitates and extrinsic motivation increases.
Inhoud Abstract……….……… Voorwoord……… 1. Inleiding ... 1 2. De literatuurstudie ... 4 Personeelsbeleid en verloning ... 4 2.1.1 Het personeelsbeleid ... 4 2.1.2 De verloning ... 5
2.1.2.1. Financiële en niet-financiële verloning ... 6
2.1.2.2. Interne en externe afstemming ... 7
2.1.2.3. Loonbarema’s ... 11
2.1.2.4. Loon als motivatie ... 11
2.1.2.5. Conclusie verloning ... 12
De IFIC-akkoorden ... 13
2.2.1 Ontstaan van de IFIC-vzw en de IFIC-akkoorden ... 13
2.2.2 Vijf basisbeginselen van de IFIC-akkoorden ... 14
2.2.3 Een analytische functieclassificatie als oplossing ... 16
2.2.4 Implementatie van de nieuwe functieclassificatie ... 22
2.2.5 Toetreden tot de IFIC-akkoorden ... 24
2.2.6 De theoretische voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden ... 25
3. Probleem- en doelstelling/vraagstelling ... 26 4. Onderzoeksmethode ... 28 Gebruikte methode ... 28 Datacollectie ... 30 Participanten ... 31 Dataverwerking ... 32 5. Resultaten ... 33 Bevraagde ziekenhuizen ... 33
2
Vragen uit het interview ... 33
Antwoorden op de interviewvragen ... 34
Bevindingen ... 49
6. Discussie ... 52
7. Beperkingen ... 58
Beperkingen van de literatuurstudie ... 58
Beperkingen van het praktijkonderzoek ... 58
8. Implicaties voor toekomstig onderzoek ... 60
9. Conclusie ... 61
10. Literatuurlijst ... 64
11. Bijlagen ... 73
Bijlage 1: Goedkeuring Ethisch comité ... 74
Bijlage 2: De e-mail die naar de ziekenhuizen werd verstuurd ... 77
Bijlage 3: De cao’s voor de federale privésectoren (PC 330) ... 78
Bijlage 4: Meetinstrument Genderneutraliteit ... 80
Bijlage 5: Deadlines implementatiefase ... 83
Bijlage 6: Nodes: Algemeen en implementatieproblemen ... 85
Bijlage 7: Nodes: Voordelen en nadelen ... 86
12. Lijst van figuren ... 87
Voorwoord
Deze masterproef werd geschreven voor het behalen van mijn masterdiploma Management en Beleid van de Gezondheidszorg aan de Universiteit Gent. Hiervoor werd het onderwerp ‘De toepassing van de IFIC-akkoorden: evaluatie van de implementatieproblemen en van de voor- en nadelen op vlak van personeelsbeleid’ behandeld. Ik heb het onderwerp gekozen vanuit eigen nieuwsgierigheid omtrent de volledig nieuwe invulling van functieclassificaties bij ziekenhuizen. Met dit onderzoek hoopte ik een breder beeld te krijgen over de personeelsorganisatie en de verloning binnen de private Algemene Ziekenhuizen.
Gedurende het hele jaar werd ik door heel wat personen bijgestaan en ondersteund. Bij deze wil ik een dankwoord uitbrengen aan verschillende personen die een hulp waren bij het schrijven van mijn masterproef. Eerst en vooral wil ik mijn promotor Prof. Dr. Tom Balthazar bedanken. Hij gaf mij gedurende het hele jaar opbouwende feedback waarmee ik steeds verder aan de slag kon. Vervolgens wil ik in het bijzonder de personen bedanken die ik heb mogen interviewen. Zonder hen kon deze masterproef niet gerealiseerd worden. Tenslotte wil ik ook nog mijn ouders, Wouter, proeflezers, familie en vrienden bedanken. Zij stonden steeds aan mijn zijde tijdens het uitwerken van mijn masterproef.
1
1. Inleiding
De titel van deze masterproef is ‘De toepassing van de IFIC-akkoorden: evaluatie van de implementatieproblemen en van de voor- en nadelen op vlak van personeelsbeleid’. De IFIC-akkoorden zijn het model voor de nieuwe loonbarema’s in Paritair Comité 330: gezondheidsinrichting en –diensten (vanaf heden PC 330). Dit nieuw loonmodel kent zijn intrede omdat de bestaande barema’s en modellering verouderd en achterhaald zijn. Huidig Minister van Volksgezondheid Maggie De Block geeft aan in het beknopt verslag van de Belgische Kamer van volksvertegenwoordigers dat bij de verloning van personeelsleden de inhoud van de functie een belangrijke rol speelt. Bovendien wordt er ook een hoger startersloon voorzien tegenover het vorige loonbarema. Dit zijn indicaties die duiden op het feit dat de IFIC-akkoorden een stap in de goede richting zijn voor de verloning in de gezondheidszorg. Maar komen deze vooropgestelde doelen ook tot uiting in de praktijk? Zijn er voor- of nadelen verbonden aan deze nieuwe manier van verloning? En hoe staan de ziekenhuizen tegenover deze akkoorden? Dit zijn relevante vragen waar dit onderzoek dieper op ingaat (Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers, 2018; IFIC, 2018).
Dit onderzoek heeft als opzet om vanuit de praktijk de verschillende voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden in kaart te brengen alsook de problemen die gepaard gaan met de implementatie ervan. Dit alles wordt bekeken vanuit het personeelsbeleid. Dit is dan ook de meerwaarde van dit onderzoek. Het beklemtonen van de voordelen zodat deze nog beter tot uiting komen. Alsook het benadrukken van de nadelen en implementatieproblemen zodat hiervoor oplossingen kunnen gevonden worden en eventueel kunnen weggewerkt worden. Op die manier kan de initiële opzet van de IFIC-akkoorden beter worden nagestreefd en sluit dit nauwer aan bij de wensen van het werkveld.
Allereest wordt een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd om een kader te schetsen over dit onderwerp. De IFIC-akkoorden vormen de nieuwe norm voor de verloning in PC 330: de gezondheidsinrichtingen en -diensten. Aangezien de verloning behoort tot het takenpakket van de personeelsdienst, wordt eerst het ruime begrip personeelsbeleid besproken. Vanuit deze brede invalshoek wordt de literatuur vervolgens vernauwt naar het deel waarover de IFIC-akkoorden handelen, namelijk de
2
verloning. In dit onderdeel wordt een beeld geschetst over welke soorten verloningen er bestaan, hoe deze tot stand komen, hoe een loonbarema is opgebouwd en wat dit precies inhoudt, en hoe het loon kan dienen als motivatie.
Na het beschrijven van de theoretische basis over personeelsbeleid en verloning, wordt de bestaande literatuur over de IFIC-akkoorden besproken. Dit begint met de ontstaansgeschiedenis van de IFIC-vzw en de bijhorende IFIC-akkoorden. De initiële opzet van de IFIC-akkoorden worden uitvoerig aangehaald zodat de doelstelling ervan duidelijk wordt. Het model waarop de IFIC-akkoorden gebaseerd zijn, wordt eveneens overlopen. Daarnaast worden de verschillende fasen van het implementatieproces opgesomd. Dit vormt samen met de theoretische voor- en nadelen de kern van de literatuur over de nieuwe loonbarema’s.
Na het grondige literatuuronderzoek wordt er overgegaan tot het uitschrijven van de onderzoeksvraag. Deze vraag is af te leiden uit de titel van deze masterproef: ‘Wat zijn
de implementatieproblemen van de IFIC-akkoorden en wat zijn de voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden op vlak van personeelsbeleid?’. De algemene
onderzoeksvraag wordt opgedeeld in verschillende onderliggende vragen die gerichter beantwoord kunnen worden. De deelvragen worden opgesteld vanuit de literatuur en worden beantwoord tijdens het praktijkonderzoek. Uiteindelijk vormen alle antwoorden op deze deelvragen het algemeen antwoord van dit onderzoek. Op die manier wordt de huidige situatie geschetst, afgetoetst tegenover de literatuur en kunnen er aanbevelingen tot verbetering gegeven worden.
Eenmaal de onderzoeksvraag en onderliggende vragen duidelijk geformuleerd zijn, wordt hierop een antwoord gegeven aan de hand van een kwalitatief praktijkonderzoek. Het onderzoek wordt uitgevoerd op basis van semigestructureerde diepte-interviews met open vragen. Deze interviews worden afgenomen van werknemers van verschillende private Algemene Ziekenhuizen die dicht betrokken zijn bij de implementatie van de IFIC-akkoorden. Tijdens het praktijkonderzoek wordt zowel gevraagd naar het implementatieproces, naar hun bevindingen en die van hun collega’s alsook naar empirische data. Met een semigestructureerd interview kunnen ook bijkomende zaken besproken worden die een meerwaarde kunnen bieden aan dit onderzoek. De hoofddoelstelling van deze masterproef blijft echter wel de voor- en nadelen op vlak van personeelsbeleid en de implementatieproblemen helder te
3
formuleren. Door een brede vraagstelling met bijvragen kan een totaalbeeld van de IFIC-akkoorden geschetst worden. De verschillende antwoorden van deze experten worden verwerkt met NVIVO12 om een duidelijk en representatief overzicht te bekomen. Dit overzicht is de kern van de resultaten van het praktijkonderzoek. Hieruit komen de implementatieproblemen en de voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden op vlak van personeelsbeleid naar boven.
Na het verkrijgen en categoriseren van de antwoorden uit de verschillende interviews worden deze afgewogen tegenover de literatuur. Er wordt nagegaan of de praktijkbevindingen voldoen aan wat de literatuur heeft vooropgesteld. Op deze manier wordt er een volledig onderbouwd antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Deze terugkoppeling van de resultaten leidt tot de discussie, de beperkingen van het onderzoek, implicaties voor toekomstig onderzoek en finaal ook de conclusie. De discussie bekijkt de voornaamste implementatieproblemen en de voor- en nadelen op vlak van personeelsbeleid zodat alle positieve zaken extra benadrukt worden. Zo kunnen deze aspecten in de volgende fasen aangehouden worden. Bijkomend kunnen de negatieve aspecten op deze manier bij de volgende implementaties voorkomen worden. De beperkingen en de implicaties tot verder onderzoek geven aanbevelingen tot nieuwe studies om dit onderwerp aan te vullen en nog verder in kaart te brengen. Tot slot vat de conclusie de belangrijkste bevindingen van dit onderzoek samen.
4
2. De literatuurstudie
Personeelsbeleid en verloning
Gezien de IFIC-akkoorden de basis vormen voor een nieuw loonbeleid voor PC 330, wordt dit eerst bekeken vanuit de invalshoek ‘verloning’. Verloning maakt op zijn beurt deel uit van het personeelsbeleid in de organisatie. Om die reden worden eerst deze twee begrippen besproken alvorens de literatuur over de IFIC-akkoorden te bestuderen (Lievens, 2018; Ulrich, 1997).
2.1.1 Het personeelsbeleid
De dag van vandaag wordt het steeds moeilijker om een plek te vinden waar er graag wordt gewerkt aan een correct loon. Deze twee onderwerpen worden voornamelijk ingevuld door het personeelsbeleid of human resource management (HRM) van een organisatie. Personeelsbeleid en human resource management zijn synoniemen van elkaar en worden dan ook door elkaar gebruikt in de literatuur. Bij een goed personeelsbeleid beslist het personeel mee over de uitstraling van het bedrijf en zijn zij belangrijke partners om het bedrijf te laten groeien. Sinds de jaren ‘70 werd de beïnvloeding van de vakbonden verminderd aangezien er nauwere relaties met het personeel werden gelegd. Het personeel wordt door de organisatie ook beschouwd als een sterk competitief voordeel. Het feit dat medewerkers meer inspraak krijgen in de organisatie en meer betrokken worden, verlaagt enigszins de rol van de vakbonden. Ook wordt er steeds meer nadruk gelegd op de klant die een centrale rol krijgt. Daarnaast worden de werknemers ook meer gestimuleerd en gecoacht. Dit allemaal vanuit de strategie van de instelling (Huselid, 2011; Lievens, 2018; Van Loo & De Grip, 2002).
Lievens (2018) haalt de belangrijkste activiteiten van HRM aan. Hiertoe behoren het ontwerpen van de jobinhoud, werving en selectie van nieuwe talenten en de ontwikkeling van zowel de organisatie als het personeel en ook de financiële en niet-financiële verloning (Lievens, 2018).
Storey (1995) verduidelijkt HRM met volgende definitie: ‘HRM is a distinctive approach
to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques.’ (Storey, 1995).
5
Ter aanvulling verduidelijkt Emans (2009) HRM als ‘de zorg voor een duurzame
beschikbaarheid, inzetbaarheid, gemotiveerdheid en vitaliteit van personeel. Op elk van deze vier gebieden ziet HRM zich vandaag de dag met grote uitdagingen geconfronteerd.’ (Emans, 2009).
Ulrich (1997) haalt vier gelijkwaardige managementrollen aan die HRM moet opnemen om vanuit hun positie bij te dragen aan de bedrijfsdoelstellingen. De eerste rol die kan worden opgenomen, is de ‘strategic partner’. Bij deze rol wordt de strategie van de onderneming op dezelfde hoogte gebracht als de strategieën van de Human Resource. Zo heeft het doorvoeren van strategisch HRM als voordeel dat de prestaties van de personeelsleden aanzienlijk worden verbeterd, wat een rechtstreekse invloed heeft op de organisatie zelf. De tweede rol is de ‘employee champion’. Die staat in voor de betrokkenheid en ontwikkeling van het personeel zodat er een groot engagement is en de medewerkers zich vereenzelvigen met de waarden van de onderneming. Als derde is er de rol van de ‘administrative expert’. Deze zorgt onder andere voor een adequaat beheer en opbouw van een efficiënte organisatie, verloning en opleiding. Ten slotte kan als vierde rol die van de ‘change agent’ worden opgenomen. Dit betekent dat er veranderingen binnen de onderneming kunnen zijn omwille van een andere cultuur, visie, structuur… Er kunnen veranderingen worden aangebracht om de organisatie en haar werking te verbeteren. Deze vier rollen moeten op een gelijk niveau gerealiseerd worden (Paauwe & Farndale, 2008; Rodwell & Teo, 2007; Ulrich, 1997; Van De Woestyne et al., 2008).
Uit bovenstaande literatuur valt op dat de HR-afdeling met veel verschillende zaken bezig is. Aangezien deze voorliggende studie focust op een nieuw verloningsbeleid binnen de gezondheidssector wordt er enkel op het deel verloning verder ingegaan. Dit ondanks het feit dat alle activiteiten gelijkwaardig zijn.
2.1.2 De verloning
De verloning is dus een belangrijk onderdeel van het takenpakket van de personeelsdienst. Voorliggend hoofdstuk gaat dieper in op de verloning, de definitie, de grondbeginselen en structuur, de verschillende soorten verloning en de algehele invulling ervan. Onderstaande figuur geeft op een gestructureerde manier aan hoe de verloning verloopt. Deze aspecten worden vervolgens hieronder beschreven.
6
Figuur 1: Onderdelen van verloning
2.1.2.1. Financiële en niet-financiële verloning
De wet betreffende de bescherming van het loon der werknemers van 12 april 1965 omschrijft wat er verstaan wordt onder het begrip ‘loon’. Op basis van deze wet definieert de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid loon als ‘elk voordeel in geld of in geld
waardeerbaar dat de werkgever aan zijn werknemer toekent als tegenprestatie van arbeid verricht krachtens de arbeidsovereenkomst, alsook datgene waarop de werknemer ingevolge zijn dienstbetrekking recht heeft ten laste van zijn werkgever, hetzij rechtstreeks, hetzij onrechtstreeks.’ Lievens (2018) vult deze definitie aan met
niet-financiële verloning. Hiertoe behoren onder andere doorgroeimogelijkheden en waardering van het werk. Loon bestaat dus zowel uit financiële als niet-financiële aspecten (Lievens, 2018; RSZ, 2014; Wet betreffende de bescherming van het loon der werknemers, 1965).
Financiële verloning
De financiële verloning is een geldelijke compensatie voor het geleverde werk. De gemakkelijkste methode om dit in te vullen is het functieloon waarbij een medewerker een vergoeding in geld krijgt naargelang de functie die wordt uitgeoefend. Dit is de vaste basisverloning die in vele gevallen wettelijk is vastgelegd. Daarnaast kan de werkgever de vaste basisverloning aanvullen met een variabele verloning. Waar het vast loon vaak eenzijdig en onomkeerbaar is, biedt de variabele variant meer
7
mogelijkheden en flexibiliteit. Voorbeelden hiervan zijn bonussen, premies… (Hellings, 2008).
Daarnaast zijn er ook in geld waardeerbare voordelen die als loon kunnen beschouwd worden. Dit is een onderdeel van de variabele verloning en kunnen ingedeeld worden in verschillende groepen waaronder cheques (ecocheques, maaltijdcheques…), sociale voorzieningen (kinderopvang, extra verlofdagen…), verzekeringen, elektronica (laptop, gsm…) en verplaatsingen (bedrijfswagen of –fiets…) (Besox, 2019; Rottiers, 2019).
Niet-financiële verloning
Aanvullend op de vaste en variabele financiële verloning kan er ook een niet-financieel loon worden uitgekeerd. Volgens Chiang & Birtch (2012) wint deze laatste groep steeds meer aan populariteit. Tot deze groep behoren onder meer het geven van complimenten, een eigen werkplek en variabele werkuren. De lijst is echter niet limitatief. Het is van belang dat de niet-financiële verloning een duidelijk gevolg is van goede prestaties en dat dit op het gepaste moment gegeven wordt (Chiang & Birtch, 2012; Zobal, 1999).
Een niet-financiële verloning is vaak een intrinsieke motivator die de laatste jaren steeds meer populariteit kent. Baeten en Verwaeren (2013) tonen aan dat de niet-financiële verloning de betrokkenheid van de werknemer verhoogd. Deze verloningsvorm is dus niet te onderschatten. Verder wordt er dieper ingegaan op het loon als motivator en de verschillende aspecten ervan (Baeten & Verwaeren, 2013). 2.1.2.2. Interne en externe afstemming
Het is belangrijk dat het volledige loonpakket, met alle financiële en niet-financiële voordelen, competitief is ten opzichte van andere medewerkers in de organisatie en ten opzichte van andere organisaties. Door gebruik te maken van interne en externe afstemming van de loonstructuur kan een organisatie een verschil maken in hun HR-beleid. Beide afstemmingen worden hieronder toegelicht.
8
Interne afstemming
De interne afstemming, of interne billijkheid, is een noodzakelijke basis voor de loonstructuur. Hierbij worden de verschillende functies binnen dezelfde onderneming
tegenover elkaar afgewogen en gewaardeerd op basis van een
functiewaarderingsysteem. Zo wordt de relatieve waarde van elke functie bepaald met als doel een objectief en transparant verloningsbeleid binnen de organisatie te creëren. Functies met een gelijke waardering worden samengebracht in eenzelfde functieclassificatie (Bevers et al., 1999; Guiver-Freeman, 2009).
Voor de functiewaardering en -classificatie kan onder andere gekeken worden naar de jobinhoud, de verantwoordelijkheid, de reeds opgedane ervaring, de verschillende soorten vaardigheden, de reeds geleverde prestaties van de werknemer enzoverder. De literatuur onderscheidt verschillende manieren om de functies onderling te rangschikken in verschillende functieclassificaties. Bovengenoemde factoren hebben een invloed op de functieclassificatie. De drie meest voorkomende methodes worden beschreven: de analytische functieclassificatie, de paarsgewijze vergelijking en rangordenen (Bamps et al., 2008; Guiver-Freeman, 2009; IFIC, 2018; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2006; Vercamst, 2011).
a) De analytische functieclassificatie
De analytische functieclassificatie, ook wel puntensysteemsysteem genoemd, is de meest diepgaande methode. Hier wordt er vooral naar de jobinhoud gekeken. De functies worden tegenover elkaar gesteld en worden vergeleken op basis van specifieke kenmerken. Er wordt een totaalscore toegekend aan elke functie. Hoe groter de score, hoe zwaarder de functie. De functies worden uiteindelijk in categorieën ondergebracht afhankelijk van hun totaalscore. Gelijke scores van verschillende functies behoren tot eenzelfde categorie.
De belangrijkste voordelen zijn objectiviteit van het systeem naar geslacht, opleidingsniveau, andere demografische factoren en de vergelijkbaarheid tussen de verschillende functies op vlak van niveau en soort. Ook is het voor grotere organisaties een handig hulpmiddel om alle functies in kaart te brengen. Aangezien dit een diepgaande studie vereist, brengt dit veel tijd en kosten met zich mee (Guiver-Freeman, 2009; IFIC, 2018; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2006;
9
Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2007; Lievens, 2018; Vercamst, 2011).
b) Paarsgewijze vergelijking
De paarsgewijze vergelijking is de meest eenvoudige methode. Hierbij worden telkens twee functies tegenover elkaar gesteld en wordt er gekeken naar de zwaarte van de functies onderling. Zwaardere functies krijgen een score twee, voor lichtere scores wordt er een score van nul toegekend. Wanneer de functies even zwaar zijn, krijgen beide functies een score van een. De inhoud van de functie is niet in alle gevallen gekend en van minder belang bij deze functieclassificatie-methode.
De voordelen van deze methode zijn dat het kan toegepast worden bij minder grote organisaties en dat de relatie tussen de verschillende functies is afgebakend. Ten opzichte van de analytische methode gebeurt de realisatie vlugger en wordt de kost gedrukt. Het grootste nadeel is de subjectiviteit aangezien dit systeem nauwelijks of niet naar de jobinhoud kijkt (Bamps et al., 2008; Guiver-Freeman, 2009; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2006; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2007; Lievens, 2018).
c) Rangordenen
Bij rangordenen worden alle functies van de onderneming opgelijst en vervolgens in een volgorde geplaatst van een zwaardere naar een lichtere functie. Op basis daarvan worden er vier verschillende zwaartegroepen gemaakt waaraan het loon wordt gekoppeld. Deze eenvoudige methode kan toegepast worden binnen grotere organisaties die omwille van een te groot aantal functies geen paarsgewijze vergelijking kunnen uitvoeren. Doordat dit systeem ook niet naar de jobinhoud kijkt, blijft het bijgevolg een subjectieve methode (Guiver-Freeman, 2009; IFIC, 2018; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2006; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2007; Lievens, 2018; Vercamst, 2011).
Via interne afstemming met functiewaardering en functieclassificatie kan het relatieve inkomen per werknemer op een betrouwbare en objectieve manier worden toegekend. Dit vormt de basis voor een betere loonbaanplanning, vormingsbeleid, evaluatie en werving voor de hele organisatie. Hierdoor hebben medewerkers een grotere motivatie om zichzelf beter bij te scholen, wat voor het bedrijf en het personeel een grote
10
meerwaarde is. Zo blijven werknemers langer in de organisatie en zijn de doorgroeimogelijkheden met daaraan een hoger loon gekoppeld, een sterke motivatie. Het nadeel van interne afstemming is dat de verloning niet afgewogen wordt tegenover andere organisaties. Deze tekortkoming wordt opgevangen door de externe afstemming die verder wordt besproken (Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2007; Lievens, 2018).
Externe afstemming
In tegenstelling tot de interne afstemming, houdt de externe afstemming wel rekening met de verloningen van dezelfde functie tussen de verschillende organisaties. Dit met als doel een competitief verloningspakket aan te bieden om het verloop van het personeel tegen te houden. Lievens (2018) haalt drie belangrijke factoren aan voor de externe afstemming van het loon. Ten eerste wordt de war for talent aangehaald en de mate waarin bepaalde competenties gegeerd zijn door de organisaties. In dit verhaal is het vaak de hoogste bieder die wint. Ten tweede speelt de financiële situatie van de onderneming een rol. De ondernemingen moeten voldoende liquiditeit hebben om het salaris aan hun personeel uit te betalen. Dit is bij financieel ongezonde bedrijven vaak moeilijker. Ten slotte haalt Lievens de organisatiefactoren aan als derde factor. Zaken zoals de sector en de grootte van het bedrijf hebben een invloed op het loon. Zo toont de salarisenquête 2017 van Vacature in samenwerking met KU Leuven aan dat personen tewerkgesteld in de chemie en farmaceutische industrie tot gemiddeld 60 procent meer verdienen ten opzichte van de horecasector. Ook verdienen tewerkgestelde personen in grote ondernemingen meer dan in kleine ondernemingen (Lievens, 2018; Rynes & Boudreau, 1986; Vanderlocht, 2017).
Een competitieve externe afstemming zorgt ervoor dat talent aantrekken vlotter verloopt. Werknemers zullen de onderneming minder snel verlaten voor een andere organisatie met betere loonvoorwaarden. Bovendien bevordert dit het sociale klimaat in de onderneming (Lievens, 2006).
Bovenstaande literatuur toont aan dat beide afstemmingen voor- en nadelen hebben. Bij interne afstemming wordt het loon afgestemd tussen de verschillende functies in de onderneming. Bij externe afstemming wordt het loon van dezelfde functies vergeleken met de concurrerende ondernemingen. Op die manier vullen zij elkaar aan, wat leidt tot een goede competitieve loonstructuur.
11
2.1.2.3. Loonbarema’s
Nadat de keuze tussen de financiële en de niet-financiële vergoeding is gemaakt, de functieclassificatie binnen de organisatie is bepaald en de functie vergeleken is met de concurrentie, kan er worden overgegaan tot de definitieve structuur van het loon in loonbarema’s. De Vlaamse Overheid definieert loonbarema’s als ‘De minimale
loonvoorwaarden die gelden in een bepaalde sector. Die barema's worden vastgelegd in collectieve arbeidsovereenkomsten’ (Bevers et al., 1999; Vlaanderen, 2020).
Elke functieclassificatie heeft een eigen loonbarema. Het is belangrijk dat alle functies duidelijk en uitvoerig beschreven worden, zodat het correcte barema aan de personen kan worden toegekend. Een van de basisprincipes van het toewijzen van een loonbarema is de distributieve rechtvaardigheid. Dit komt overeen met hetzelfde loon voor hetzelfde werk. Wanneer een persoon meer verantwoordelijkheid en taken krijgt, is het vanzelfsprekend dat het loon navenant is (Ybema, 2007).
Het loonbarema kan met verschillende loonranges werken. Een loonrange is een gebied met een minimum en maximum loon voor een bepaalde functie. Dit laat toe dat binnen de organisatie verschillende personeelsleden die dezelfde functie uitoefenen, een andere verloning krijgen. Hierdoor is er een grotere vrijheid bij het toekennen van een verschillend loon binnen dezelfde functie. Alle functies die tot eenzelfde functieclassificatie behoren, hebben ook eenzelfde loonrange. Tot slot vullen Baeten en Verwaeren (2013) aan dat het rechtvaardig toewijzen van loon aan loonbarema’s minstens even belangrijk is als de hoogte van het loon zelf (Baeten & Verwaeren, 2013; Lievens, 2018; Ybema, 2007).
2.1.2.4. Loon als motivatie
Deci en Ryan (1985, 2000) verduidelijken motivatie aan de hand van de Zelf-Determinatie Theorie. Zij beschrijven twee factoren die de motivatie van de medewerkers in kaart brengen, namelijk de intrinsieke motivatie en de extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie is de persoon vanuit zichzelf gemotiveerd. De persoon is vanuit eigen ambitie gemotiveerd om iets bij te leren aangezien de persoon er heel veel belang aan hecht. De verloning bij intrinsieke motivatie is dus eerder een eigen voldoening uit het werk dat iemand zelf gerealiseerd heeft, een eigen ontplooiing of de arbeidsvreugde aan zich. Dit is eenvoudigweg leren om te leren. Dus niet zo zeer de geldelijke compensatie voor het geleverde werk. Dit is echter wel het geval bij
12
extrinsieke motivatie. Externe factoren zoals loon, verplichtingen… stimuleren de personen om zich te ontwikkelen en bij te scholen. Een voorbeeld hiervan is bijscholing om in een hogere functie terecht te komen met een hoger loon als motivator. Samenvattend is een intrinsieke motivator veelal niet-financieel en een extrinsieke motivator wel financieel (Deci & Ryan, 1985; Deci & Ryan, 2000; Eccles & Wigfield, 2002).
In het onderzoek van Baeten en Verwaeren (2013) blijkt dat financiële beloningen zoals het inkomen, een minder grote invloed hebben op de betrokkenheid van werknemers ten opzichte van financiële beloningen. De voornaamste niet-financiële beloningen zijn de uitdaging van de job of de mate waarin het personeel getriggerd wordt om een bepaalde prestatie neer te zetten. Open communicatie en interne samenwerking behoren ook tot intrinsieke motivatie. Dit wil echter niet zeggen dat de financiële beloningen niet belangrijk zijn. Deze hebben een groot oordeel wanneer een personeelslid wenst over te stappen naar een andere organisatie. Extrinsieke motivatie is de basis van elke verloning en intrinsieke motivatie vult aan waardoor de betrokkenheid stijgt (Baeten & Verwaeren, 2013; Goes, 2010; Hinnen, 2014).
2.1.2.5. Conclusie verloning
Samenvattend bestaat de verloning uit alle compensaties voor de geleverde arbeid. Dit zijn zowel financiële vergoedingen in geld zoals het basisloon, als in geld waardeerbare zaken zoals een hospitalisatieverzekering. Daarnaast mogen de niet-financiële vergoedingen niet ontbreken. Een compliment op het geleverde werk is minstens even belangrijk als het financiële deel van het loon. Dit volledige loon moet vervolgens conform zijn met collega’s in de organisatie en werknemers van soortgelijke organisaties. Aan de hand van een functieclassificatiesysteem kan het loon intern en extern afgestemd worden. Zo krijgen functies binnen dezelfde classificatie eenzelfde loon doordat aan elke classificatie een specifiek loonbarema wordt gekoppeld. Het uiteindelijke doel van de verloning is om medewerkers aan te trekken die de juiste talenten bezitten, hun talenten te laten ontwikkelen zodat zij kunnen doorstromen naar hogere functies en hen te motiveren om kwalitatief werk af te leveren.
13
De IFIC-akkoorden
2.2.1 Ontstaan van de IFIC-vzw en de IFIC-akkoorden
In de jaren ’60 ontstond de allereerste functieclassificatie voor de gezondheidssector. Deze functieclassificatie werd van de publieke sector afgeleid. Het duurde tot 1991 vooraleer er overeenkomsten werden gesloten om de functieclassificatie te herbekijken. Pas negen jaar later, in 2000, werd er bepaald dat er analytische methodes gebruikt gingen worden om de loonharmonisatie in PC 330 te ontplooien. Dit is het Paritair Comité voor gezondheidsinrichtingen en -diensten en wordt hieronder verder toegelicht. Om die reden werd de vzw Instituut voor Functieclassificatie – Institut de Classification de fonctions, of kortweg IFIC-vzw, in 2002 opgericht door de sociale partners (IFIC, 2018).
IFIC-vzw is dus hoofdzakelijk bevoegd voor het opstellen en invoeren van de nieuwe functieclassificaties en de loonharmonisatie voor alle organisaties die behoren tot PC 330. Onderliggende taken zoals het invullen van de functiewijzer, het behandelen van externe beroepen en de onderhoudsfase horen hier ook bij. Daarnaast heeft IFIC-vzw ook zeggenschap bij PC 330 (IFIC, 2018).
PC 330 is het Paritair Comité voor de gezondheidsinrichtingen en –diensten. Hieronder vallen zowel de Federale gezondheidsinrichtingen en –diensten (330.01), de Bicommunautaire gezondheidsinrichtingen en –diensten erkend door de Gemeenschapscommissie (330.02), Dentaaltechnische bedrijven (330.03) en de overige diensten en instellingen (330.04). Hiertoe behoren telkens nog andere diensten en bedrijven (ACLVB, 2020).
Het Paritair Comité is onder andere nauw betrokken bij de onderhandelingen en het opstellen van collectieve arbeidsovereenkomsten, kortweg cao’s. Deze cao’s vormen de grondslag voor de IFIC-akkoorden. Aangezien de private Algemene Ziekenhuizen tijdens dit praktijkonderzoek in kaart zijn gebracht, worden deze cao’s in bijlage 3 vermeld. Dit zijn de voornaamste cao’s voor dit onderzoek. Vervolgens is het belangrijk om te vermelden dat de invoering van de IFIC-akkoorden niet allemaal op hetzelfde moment en op dezelfde manier gebeurden. Dit komt doordat sinds de staatshervorming van 2014 niet iedereen nog onder dezelfde overheid valt. Ofwel valt men dus onder de Vlaamse ofwel onder de Federale bevoegdheid (Balthazar et al., 2019; IFIC, z.j.b).
14
2.2.2 Vijf basisbeginselen van de IFIC-akkoorden
Sinds de laatste aanpassingen van de functieclassificaties in de jaren ’80, zijn de functies in de gezondheidszorg sterk veranderd. Hierdoor komen de huidige classificaties niet meer overeen met de praktijk. Om die reden definiëren de IFIC-akkoorden vijf basisbeginselen zodat de nieuwe functieclassificatie en het bijhorend loon opnieuw overeenkomt met de noden uit de praktijk. Deze vijf basisbeginselen komen voort uit tekortkomingen van de huidige functieclassificatie en worden hieronder besproken (IFIC, 2018).
• Modernisering van functies • Neutraliteit naar diploma • Jobinhoud
• Genderneutraliteit
• Hetzelfde loon voor hetzelfde werk
Modernisering van de functies
De laatste grote aanpassing van de huidige functieclassificatie in PC 330 dateert van de jaren ’80. De geneeskunde is sindsdien sterk vooruitgegaan, maar de functieclassificatie bleef stilstaan. Het lijkt vanzelfsprekend dat er heel wat functies verouderd zijn en niet meer worden uitgeoefend op de dag van vandaag. Daarnaast zijn er ook verschillende nieuwe functies die niet zijn opgenomen in het huidige functieclassificatiesysteem. Beide zorgen voor een tekortkoming waardoor de theorie niet meer overeenkomt met de praktijk. Met de modernisering van de functies worden de verouderde functies geschrapt en de nieuwe functies toegevoegd aan de functieclassificatie (IFIC, 2018).
Neutraliteit naar diploma
Het huidige functieclassificatiesysteem maakt vaak een onderscheid op basis van het behaalde diploma. Bijgevolg ligt het loon van een hooggeschoolde in vele gevallen hoger dan dat van een laaggeschoolde, ondanks het feit dat deze personen dezelfde functie zouden kunnen uitvoeren. In functieclassificatie van de IFIC-akkoorden wordt er geen onderverdeling gemaakt op basis van het behaalde diploma (IFIC, 2018).
15
Jobinhoud
Het huidige functieclassificatiesysteem omschrijft de functies veelal op basis van titel, zonder rekening te houden met de jobinhoud. Bijgevolg is het loon dus enkel afhankelijk van de titel en niet van de inhoud van de functie. In het nieuwe loonbarema volgens de IFIC-akkoorden is het loon meer afhankelijk van de jobinhoud dan voorheen (IFIC, 2018).
Genderneutraliteit
Een vierde belangrijke pijler van de IFIC-akkoorden is genderneutraliteit. Het woordenboek Van Dale omschrijft genderneutraal als ‘geen onderscheid makend
tussen de seksen en de daaraan toegeschreven eigenschappen, gedragingen en voorkeuren’. Dit principe werd vastgelegd in de wet van 22 april 2012 over de
bestrijding van de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Vijf jaar na invoering van de wet, toont het loonkloofrapport van het Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen en Mannen nog steeds een onevenwicht. Zo ligt het uurloon van vrouwen 9,6 procent lager ten opzichte van mannen. Dit loopt op tot 23,7 procent wanneer het jaarloon in rekening wordt gebracht (FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg, 2019; Van Dale, 2020; Van Hove, 2019; Wet ter bestrijding van de loonkloof tussen mannen en vrouwen, 2012).
Er werden maatregelen vastgelegd op interprofessioneel-, sectoraal- en ondernemingsniveau. Aangezien deze studie gaat over PC 330, wordt enkel het sectoraal niveau aangehaald. Op sectoraal niveau zijn er twee maatregelen van toepassing. Als eerste moet er onderhandeld worden om geen loonkloof meer tussen mannen en vrouwen te hebben. Dit werd in de cao 25 van 15 oktober 1975 vastgelegd. Als tweede maatregel moet de genderneutraliteit van de sectorale functieclassificatie gecontroleerd worden binnen de sectoren. Dit wordt gedaan aan de hand van een checklist met twaalf vragen die de literatuur voorschrijft om genderneutraliteit na te streven (bijlage 4). De twaalf vragen werden ontwikkeld door de universiteit van Leuven samen met de Algemene Directie Collectieve Arbeidsbetrekkingen. Maar de checklist heeft enkele tekortkomingen. Zo wordt niet het volledige spectrum van genderneutraliteit bevraagd. Er is bijvoorbeeld geen informatie over de verhouding tussen de beroepen die voornamelijk door mannen of vrouwen worden uitgevoerd. Een ander nadeel is dat het interne proces van functieclassificatie niet altijd transparant is. Ook Sociaal Secretariaat Securex haalt aan dat de meetschalen subjectief zijn
16
opgesteld en zo voor interpretatie vatbaar zijn. Desondanks is de checklist een goed hulpmiddel om het verschil tussen mannen en vrouwen op de werkvloer tegen te gaan (FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg, z.j.; cao 25, 1975; IFIC, 2018; Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, 2007; Securex, 2019).
Hetzelfde loon voor hetzelfde werk
Naast de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen, heerst er ook ongelijkheid op andere vlakken zoals verloning. Dit had als gevolg dat er veel onduidelijkheid was. Er ontstond ook een discrepantie tussen de praktijk en de theorie. Zo kon het zijn dat personen voor hetzelfde werk, dezelfde functie en dezelfde anciënniteit een andere verloning kregen door verschillende loonbarema’s. Uit onderzoek van Sels et al. (2002) is het gebleken dat tijdelijke werknemers een lager loon krijgen ten opzichte van vaste werknemers. Om zulke problemen tegen te gaan werd het principe ‘hetzelfde loon voor hetzelfde werk’ geïntroduceerd. Andere beginselen zoals neutraliteit naar diploma, jobinhoud en genderneutraliteit leunen hier dichtbij aan. Dit vormt dus het centrale uitgangspunt voor het sectorale verloningsbeleid. Een voorbeeld hiervan is dat er geen verschil is tussen een logopedist, audioloog, verpleegkundige, administratief medewerker… Iedereen valt onder hetzelfde nieuwe systeem (Geerdinck et al., 2010; IFIC, 2018; Sels et al., 2002).
2.2.3 Een analytische functieclassificatie als oplossing
Om de vijf bovenstaande problemen op te lossen, wordt dus het functieclassificatiesysteem volgens de IFIC-akkoorden ingevoerd. In paragraaf 2.1.2.2 werden de meest voorkomende functieclassificatiesystemen aangehaald. De IFIC-akkoorden zijn ontwikkeld op basis van een analytische functieclassificatie om te voldoen aan modernisering van de functies, neutraliteit naar diploma, jobinhoud, genderneutraliteit en hetzelfde loon voor hetzelfde werk. De literatuur omschrijft deze methode ook als de meest allesomvattende en meest objectieve methode. Dit zijn dan ook de meest doorslaggevende voordelen van deze methode. Aanvullend met de brede inzetbaarheid doorheen de verschillende lagen van de verschillende organisaties is het analytisch functieclassificatiesysteem de best aangewezen methode voor de IFIC-akkoorden (IFIC, 2018; Lievens, 2018).
17
De ontwikkeling van het eerste exemplaar van de nieuwe functieclassificatie kon in beeld worden gebracht doordat er tussen 2009 en 2014 vanuit de IFIC-vzw een pilootstudie werd georganiseerd. Hierbij namen verschillende organisaties uit allerlei sectoren deel. De organisaties moesten een paar functies van de IFIC-akkoorden toekennen aan de personeelsleden. Nadien werden deze functies meegedeeld aan de IFIC-vzw zelf. Cao 2 van 28 september 2016 maakt het mogelijk dat de federale gezondheidsdiensten alle kennis met betrekking tot het loon moeten vrijgeven (cao 2, 2016; IFIC, 2018; IFIC, z.j. b).
De analytische functieclassificatie werd in vier fasen uitgewerkt. De verschillende stappen worden hieronder chronologisch uitgelegd (IFIC, 2018; NKKV, 2018).
1. Inventaris opmaken: IFIC-vzw vroeg aan alle organisaties om al hun interne functies op te lijsten om zo een totaaloverzicht te krijgen. Er werd door IFIC-vzw al een eerste onderscheid gemaakt tussen algemene functies in de sector en specifieke functies uniek binnen een of enkele ziekenhuizen.
2. Beschrijving van de functies: alle functies uit de eerste fase worden uitgebreid beschreven.
3. Weging: elke functie krijgt een waarde op basis van zes criteria. De som van deze waarden bepaalt de zwaarte van de functie. De criteria bepaalt door IFIC-vzw zijn:
• Kennis en kunde die nodig zijn om de functie te kunnen uitoefenen; • Het al dan niet moeten leidinggeven aan anderen;
• De complexiteit van communicatie binnen de functie; • Probleemoplossend denken;
• Verantwoordelijkheid naar beslissing en impact; • Materiële, fysieke en psychische omgevingsfactoren.
4. Categoriseren: elke functie wordt toegewezen aan een categorie op basis van de totaalscore uit stap drie. De categorieën gaan van 4 (laagste score) tot en met 20 (hoogste score). In deze fase worden ook implementatieprocedures afgesproken en komt het nieuwe loonmodel tot stand. Zo zijn er 17 verschillende categorieën die zich verhouden tegenover elkaar en met elk een loonbarema op basis van de jobinhoud.
18
De functiewijzer
Het eindresultaat van de analytische functieclassificatie is overzichtelijk samengevat in de functiewijzer. Dit is een officieel document waarin alle functies beschreven staan. IFIC-vzw omschrijft de functiewijzer als ‘een gestructureerd overzicht van alle
beschreven functies. Dit overzicht heeft een specifieke structuur en iedere functiebeschrijving heeft hierin een plaats’ (IFIC, 2018).
De functiewijzer is opgedeeld in drie delen. Elk van deze delen zijn op hun beurt methoden om functies in te delen in verschillende categorieën. Ten eerste bestaat er de verticale indeling. Dit wil zeggen dat de classificatie gebeurt op basis van departementen. Er worden zes verschillende departementen onderverdeeld. Hiervan worden een aantal departementen verder opgesplitst in functiefamilies en in sectoren. Op deze manier kunnen de functies eenvoudig worden opgezocht. Vervolgens is er de horizontale indeling. Hierbij worden de functies opgedeeld in verschillende lijnen waarbij gelijkaardige functies in eenzelfde categorie worden ingedeeld. Dit komt dus overeen met de functiecategorieën. Tenslotte zijn er de functiecodes. Dit zijn zeldzame codes die de functies kunnen herkennen en kunnen onderscheiden van elkaar. Dit bepaalt de hiërarchische positie van de functie (IFIC, 2018).
Elk van deze onderverdelingen krijgt een cijfer toegewezen, wat de gehele structuur overzichtelijk maakt. Elke functie heeft op die manier een eigen nummer dat bestaat uit vier cijfers. Het eerste cijfer geeft het departement weer, het tweede cijfer de sector, het derde cijfer het functieniveau en het vierde cijfer is een willekeurig cijfer om de functie te herkennen. Onderstaande afbeelding geeft een overzicht van de categorisatie. De werkelijke functiewijzer is echter veel ruimer dan onderstaande afbeelding doet uitschijnen. De volledige digitale functiewijzer is terug te vinden op de website van IFIC-vzw en elk ziekenhuis heeft ook een papierenversie gekregen. Een voorbeeld maakt de indeling en nummering tastbaarder. De functie met nummer 3210 duidt op volgende functie (IFIC, 2018; IFIC, 2018b).
• 3 = Departement Medisch-technisch en apotheek • 2 = Sector Laboratorium
• 1 = Functieniveau Verantwoordelijke • 0 = Geen herkenning in dit geval
19
Figuur 2: Overzicht van de structuur van de functiewijzer (IFIC, 2018).
Functiebeschrijving
De functiewijzer geeft een overzicht tussen de verschillende functies onderling weer. Elke functie in de functiewijzer heeft ook een individuele functiebeschrijving. In totaal worden voorlopig 218 functies beschreven van personen die in loondienst werken. Aangezien artsen vaak niet in loondienst werken, worden deze dus niet opgenomen in de functiewijzer. Ook functies op directieniveau worden niet opgenomen in de functiewijzer (IFIC, 2018; IFIC, z.j.).
Deze functiebeschrijving geeft de essentie van de specifieke functie weer op twee pagina’s. De functiebeschrijving bevat het functienummer of -code, het algemene doel van de functie, de voornaamste activiteiten en taken, het geslacht, het departement, de categorie waartoe de functie behoort en de criteria die nodig zijn om deze functie te kunnen uitoefenen. Deze criteria zijn dezelfde als die in de analytische functieclassificatie. Hieronder een voorbeeld van een specifieke functiebeschrijving van een logopedist volgens de IFIC-akkoorden (IFIC, 2018; IFIC, z.j.).
20
Figuur 3: Voorbeeld functiebeschrijving Logopedist volgens de functiewijzer – Pagina 1 (IFIC, z.j.).
Figuur 4: Voorbeeld functiebeschrijving Logopedist volgens de functiewijzer – Pagina 2 (IFIC, z.j.).
Het toekennen van een specifieke functie is een verantwoordelijkheid van de personeelsdienst. Zij gaan na of de persoon tot het correcte departement behoort en of de huidige functie en de inhoud ervan overeenkomt met de functiebeschrijving in de functiewijzer. Indien iemand in meerdere functies kan ingedeeld worden, kan er een hybride functie worden toegekend. Indien de functie niet voorkomt in de functiewijzer, moet het ziekenhuis de ontbrekende functie doorgeven aan IFIC-vzw zodat dit later kan bekeken kan worden (onderhoudsfase). De literatuur over de IFIC-akkoorden geeft aan dat vijf procent van de functies ontbreken. Door de ontbrekende functies te laten aanvullen door het werkveld, zal de functiewijzer uiteindelijk bijna alle functies omvatten en zullen er zo goed als geen ontbrekende functies meer zijn (IFIC, 2018).
21
De loonberekening
De loonberekening kan uitgelegd worden aan de hand van vier begrippen die terug te vinden zijn in cao 4, de Collectieve arbeidsovereenkomst van 11 december 2017 betreffende de invoering van een nieuw loonmodel voor de federale gezondheidsdiensten. Deze staan onderverdeeld in hoofdstuk drie: begrippen met betrekking tot artikel 3. Volgende tabel geeft de beschrijving van de vier begrippen (cao 4, 2017; IFIC, z.j. b).
Tabel 1: Verklarende begrippen loonberekening (cao 4, 2017)
Begrip Definitie volgens cao 4
Startbarema ‘De loonschaal die van toepassing is op het ogenblik dat de
werknemer zijn recht op het IFIC barema effectief aanvangt, en die het vertrekpunt vormt voor het bepalen van het IFIC barema.’
Doelbarema ‘De te bereiken finale sectorale loonschaal die per sectorale functiecategorie wordt bepaald. Het doelbarema wordt in fasen bereikt.’
Delta ‘Het verschil in loon tussen het startbarema of, in voorkomend geval, het referentiebarema, enerzijds en het doelbarema anderzijds. De delta wordt berekend voor elk anciënniteitsjaar. De delta wordt gebruikt voor de gefaseerde invoering van het IFIC barema, met het oog op het bereiken van het doelbarema.’
De delta in de eerste implementatiefase bedraagt 18,25 procent voor de federale gezondheidsdiensten.
IFIC barema ‘De minimale loonschaal waarop de werknemer recht heeft en die
wordt opgemaakt voor elke fase. Bij het bereiken van het doelbarema stemt het IFIC barema overeen met het doelbarema. Zolang het doelbarema niet is bereikt, wordt het IFIC barema gebaseerd op de combinatie van het startbarema en het doelbarema dat aan de werknemer is toegekend.’
De loonberekening start bij het startbarema en eindigt bij het doelbarema. Voor zowel het toewijzen van het startbarema als het doelbarema wordt er een onderverdeling gemaakt in voltijdse en deeltijdse personeelsleden. Om de loonstijging geleidelijk aan
22
te laten verlopen, wordt het startbarema vermeerderd met een factor delta. In hoeveel fasen het loon zal stijgen en wat de delta’s zijn van die volgende fasen is niet gekend (IFIC, 2018).
Bij deze loonberekening werd onder andere gedacht aan de basisbeginselen van de IFIC-akkoorden. De opzet is ook om een hoger startersloon toe te kennen in de hoop zo meer mensen te kunnen aantrekken. Het verloop van de verloning op basis van de anciënniteit stijgt nog steeds jaarlijks, maar het percentage van de stijging daalt naarmate de anciënniteit toeneemt en is na verloop van tijd gestagneerd. Tot slot mag het verschil tussen het hoogste en laagste barema mag niet hoger zijn dan 400 procent (IFIC, 2018).
Volgende twee voorbeelden maken de loonberekening vatbaarder:
• Volgens de IFIC-akkoorden is het doelbarema voor een logopedist (categorie 14) met 0 jaar anciënniteit gelijk aan 2.718,31 euro. Wanneer deze personen bijvoorbeeld een anciënniteit van 35 jaar heeft, is het doelbarema 4.294,13 euro. Hoeveel zij zouden verdienen volgens het oude loonbarema is niet gekend en verschilt van organisatie tot organisatie. Over deze jaren heen wordt er een stijging van 63,30 procent gezien voor de doelbarema’s van 1 maart 2020 volgens de IFIC-akkoorden (IFIC, 2020).
• In een voorbeeld van SD Worx wordt het loon volgens het nieuwe loonbarema berekend. Hierbij wordt het voorbeeld genomen van een voltijdse werkende verpleegkundige met acht jaar anciënniteit in een ziekenhuis. Deze persoon behoort tot categorie 14 (6170) en heeft in 2018 een brutoloon van 3.005,77 euro. Wanneer dit wordt vergeleken met de doelbarema’s volgens de IFIC-akkoorden is deze gelijk aan 3.385,87 euro in maart 2020. Deze persoon zou in de eerste fase in het nieuwe loonbarema 3.075,14 euro verdienen. De berekening geldt als volgt: (3.385,87 – 3.005,77)*18,25% = 69,37 euro. De 69,37 euro wordt bij het huidig brutoloon opgeteld en geeft een resultaat van 3.075,14 euro. Deze loonstijging is te nuanceren omdat de berekening geen rekening houdt met de indexering van het startbarema op 1 januari 2018 (IFIC, 2020; SD Worx, 2018). 2.2.4 Implementatie van de nieuwe functieclassificatie
Na de uitwerking van een nieuw functieclassificatiesysteem is het de bedoeling dat dit systeem toegepast wordt door alle organisaties van PC 330. Dit gebeurt aan de hand
23
van vier verschillende fasen. Allereerst is er de voorbereidende fase, vervolgens de toewijzingsfase, de beroepsfase en tot slot de onderhoudsfase. De implementatie is een samenwerking tussen IFIC-vzw en de personeelsdienst van de ziekenhuizen die samen de IFIC-akkoorden uitvoeren. Het is belangrijk om te vermelden dat het voor werknemers die in dienst waren voor 1 mei 2018 het op dit moment niet verplicht is om toe te treden tot de IFIC-akkoorden. Bijlage 5 bevat een overzicht met de deadlines van elke implementatiefase (IFIC, 2018; IFIC, 2018b).
In de voorbereidende fase wordt met de werknemers van het ziekenhuis gecommuniceerd en informatie verspreid over de IFIC-akkoorden. De informatie gaat over de implementatie van de nieuwe functieclassificatie, hoe deze in elkaar zit, wat de voorgeschreven procedures zijn, hoe beroep kan aangetekend worden, op welke manier functies worden toegewezen enzovoort. Het verspreiden van informatie zorgt voor duidelijkheid over het hele project (IFIC, 2018; IFIC, 2018b).
Tijdens de toewijzingsfase, krijgt elke werknemer schriftelijk een document met meer informatie van zijn nieuwe functie waartoe hij behoort. Dit is de functiebeschrijving met alle informatie naar categorie, inhoud… Voor deze fase is er vanuit de IFIC-vzw een simulatietool ontwikkeld waarbij de werknemer kan zien welk loon gepaard gaat bij de functie en wat het verschil is met de huidige verloning. Zo kan de medewerker een optimaal loon nastreven (IFIC, 2018; IFIC, 2018b).
In de beroepsfase kan er zoals het woord het zegt, beroep worden aangetekend indien iemand niet tevreden is met de toewijzing aan een functie of categorie met het bijhorend loon. De medewerker moet steeds vermelden indien hij niet akkoord gaat met de toegewezen functie of dat het gaat om een ontbrekende functie(categorie) of dat de arbeidstijd bij hybride functies niet correct verdeeld is. Eerst kan er intern beroep worden aangetekend bij de personeelsdienst zelf. Wanneer de interne procedure aan zijn einde komt, kan bij een negatief advies, extern beroep worden aangetekend. In deze fase moeten de personen die willen toetreden tot de IFIC-akkoorden dit meedelen aan IFIC-vzw via hun personeelsdienst. Zij hebben hiervoor twee maanden de tijd en hebben logischerwijs geen beroep aangetekend. Deze werknemers worden vanaf juli 2018 uitbetaald volgens het loonbarema van de IFIC-akkoorden (IFIC, 2018; IFIC, 2018b).
24
Als laatste fase is er de onderhoudsfase. Jaarlijks worden een aantal functiebeschrijvingen nogmaals bekeken en aangepast indien dit essentieel zou zijn. Deze functiebeschrijvingen kunnen bijgevolg worden veranderd, worden toegevoegd of worden verwijderd. De veranderingen in de functies kunnen door de werkgeversfederaties en de syndicale organisaties van PC 330 meegedeeld worden (IFIC, 2018; IFIC, 2018b).
2.2.5 Toetreden tot de IFIC-akkoorden
Enkel personeel in loondienst kan kiezen om in de eerste fase toe te treden tot de IFIC-akkoorden. Werknemers met een beroepstitel kunnen pas in de tweede fase instappen. Een beroepstitel is bijvoorbeeld een specialisatie van een verpleegkundige op de dienst geriatrie, oncologie… Artsen worden bij de IFIC-akkoorden buiten beschouwing gelaten gezien zij veelal niet in loondienst werken. Tot slot zijn directiefuncties ook niet opgenomen in de IFIC-akkoorden. De personeelsleden die in de eerste fase kunnen toetreden tot de IFIC-akkoorden worden opgedeeld in twee groepen. De eerste groep zijn de personen die in dienst zijn voor 1 mei 2018 en de tweede groep zijn de personen die vanaf 1 mei 2018 in dienst zijn (IFIC, 2018; Agentschap Zorg en Gezondheid, z.j.).
De personen die voor 1 mei 2018 in dienst zijn, kunnen vrij kiezen of zij al dan niet tot het nieuwe loonbarema willen toetreden. Ook werknemers die tussen 1 januari 2018 en 30 april 2018 binnen dezelfde organisatie van functie veranderen, behoren tot deze groep. Zij hebben allemaal de keuzevrijheid om te kijken wat voor hun op financieel vlak de beste keuze is. Of zij blijven in het huidige loonbarema of zij schakelen over naar het nieuwe loonbarema volgens de IFIC-akkoorden. Wanneer er wordt gekozen om niet in te stappen in de eerste fase van het nieuwe loonbarema, kan de keuze niet meer veranderd worden tot wanneer een volgende fase van start gaat. Hierbij behoudt het personeelslid zijn bestaand loon. In dat geval zal het startbarema hoger liggen dan het doelbarema voor bijvoorbeeld het vervolg van de loopbaan. Wanneer er echter wel wordt gekozen om toe te treden tot het nieuwe loonbarema, is deze keuze bindend en kan deze dus niet meer worden aangepast. De werknemer kreeg hiervoor twee maanden de tijd, van 30 april tot en met 30 juni 2018, om zijn beslissing schriftelijk mee te delen. De personeelsdienst van elk ziekenhuis zorgt voor een goede begeleiding en geeft persoonlijk advies aan elk personeelslid om al dan niet in te stappen. Elke werknemer kreeg individueel een document met informatie over het
25
startbarema, het doelbarema en de verloning op dat moment volgens de IFIC-akkoorden. Naar alle waarschijnlijkheid zal de persoon toetreden wanneer het doelbarema hoger ligt dan het startbarema gedurende de volledige loopbaan. Als een personeelslid minder verdient volgens de IFIC-akkoorden in vergelijking met het huidige loonbarema, wordt aangeraden om niet toe te treden. Indien de persoon in kwestie toch kiest om toe te treden, zal deze nooit minder verdienen dan het startbarema. De wet betreffende de bescherming van het loon voor werknemers van 12 april 1965 voorziet namelijk verschillende regels om het verworven loon te verzekeren (IFIC, 2018; Wet betreffende de bescherming van het loon voor werknemers, 1965).
De tweede groep zijn de personen die in dienst zijn vanaf 1 mei 2018. Zij hebben deze keuzevrijheid niet en treden automatisch toe tot het nieuwe loonbarema. Deze personen worden dus vanaf hun eerste loon uitbetaald volgens de IFIC-akkoorden. Deze aspecten staan vermeld in cao 1, cao 2, cao 3 en cao 4 van de classificatie die terug te vinden zijn in bijlage 3 (cao 1, 2016; cao 2, 2016; cao 3, 2017; cao 4, 2017; IFIC, 2018; IFIC, z.j. b).
2.2.6 De theoretische voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden
Uit bovenstaande literatuur kunnen de voor- en nadelen eenvoudig worden samengevat. Eigenlijk zijn de voordelen reeds beschreven in het tweede deel van dit hoofdstuk. De invoering van deze IFIC-akkoorden beoogt de tekortkomingen van de huidige functieclassificatie en verloning weg te werken. Dit zijn dan ook de voordelen van dit nieuwe systeem: een modernisering van de functies, geen onderscheid meer op basis van diploma, meer gericht op de jobinhoud, genderneutraliteit en loon naar werken (IFIC, 2018).
Het nadeel kan zijn dat in sommige gevallen het nieuwe loon volgens de IFIC-akkoorden lager ligt in vergelijking met het huidige systeem. Dit wordt tegengegaan door iedereen die in dienst was voor 1 mei 2018 de vrijheid te geven om al dan niet te kunnen toetreden tot de nieuwe loonbarema’s (IFIC, 2018).
26
3. Probleem- en doelstelling/vraagstelling
Aangezien de IFIC-akkoorden reeds een lang proces achter de rug hebben en de implementatie nog niet voltooid is, is het van belang om te evalueren of zij nog de juiste koers varen. Dit is dan ook de probleem- en doelstelling van deze masterproef. Het in kaart brengen van de voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden op vlak van personeelsbeleid alsook de implementatieproblemen tijdens de eerste uitvoeringsfase. Het is belangrijk om nu reeds de theoretische voor- en nadelen met de praktijk te vergelijken aangezien bijsturing voor de volgende fasen noodzakelijk kan zijn. Op die manier kan er worden ingespeeld op de mogelijke implementatieproblemen zodat deze in de toekomst niet of minder kunnen voorkomen. Ook kunnen de nadelen op deze manier worden aangepakt en kunnen de voordelen positief worden benadrukt.
Deze masterproef brengt voorgaande zaken aan bod voor de private Algemene Ziekenhuizen omdat zij reeds in de eerste fase van de implemtatie zitten. Op die manier kan er een goede vergelijking worden gemaakt voor ziekenhuizen met dit statuut. Op dit moment is er nog geen vergelijking tussen de opzet van de IFIC-akkoorden en de praktijkuitwerking, vandaar de meerwaarde van deze studie.
De onderzoeksvraag die in deze masterproef wordt behandeld, is: ‘Wat zijn de
implementatieproblemen van de IFIC-akkoorden en wat zijn de voor- en nadelen van de IFIC-akkoorden op vlak van personeelsbeleid?’. Om deze onderzoeksvraag te
kunnen beantwoorden, wordt de onderzoeksvraag opgedeeld in volgende onderdelen: • Wat zijn de belangrijkste taken van het personeelsbeleid en wat zijn de
belangrijkste onderdelen van de verloning?
• Waarom zijn de IFIC-akkoorden in het leven geroepen en wat houden ze in? • Wat zijn de voor- en nadelen op vlak van personeelsbeleid vanuit een
theoretisch oogpunt?
• Wat zijn de voor- en nadelen op vlak van personeelsbeleid vanuit het praktijkonderzoek?
• Wat zijn de implementatieproblemen vanuit het theoretisch oogpunt? • Wat zijn de implementatieproblemen vanuit het praktijkonderzoek? • Welke implementatieproblemen werden reeds geëvalueerd?
27
• Komt de literatuurstudie overeen met het praktijkonderzoek? Welke verbeterpunten komen tot uiting?
28
4. Onderzoeksmethode Gebruikte methode
Deze masterproef is tot stand gekomen door gebruik te maken van een systematische literatuurstudie (systematic review) in combinatie met semigestructureerde diepte-interviews.
Eerst en vooral wordt er een systematische literatuurstudie toegepast. Deze methode heeft heel wat voordelen waaronder het feit dat het standvastig is. Zo worden de resultaten die in de literatuur gevonden worden, samengesmolten tot een geheel (Weber, 2011).
Het Cochrane Reviewers Handbook van de Cochrane Collaboration (Clarke & Oxman, 2001) en de National Health Service Dissemination (2001) hebben een stappenplan opgesteld om een systematische literatuurstudie op een goede manier te kunnen uitvoeren. Het stappenplan bestaat uit drie stappen die onder te verdelen zijn in tien fasen. Het overzicht van deze methode is weergegeven in volgende tabel (Clarke & Oxman, 2001; NHS Centre for Reviews and Dissemination, 2001; Tranfield et al., 2003).
Tabel 2: Stappenplan systematische literatuurstudie (Tranfield et al., 2003)
Stage 1: Planning the review
Phase 0: Identification for the need for a review
Phase 1: Prepartion of a proposal for a review
Phase 2: Development of a review protocol
Stage 2: conducting the review
Phase 3: Indentification of research
Phase 4: Selection of studies
Phase 5: Study quality assessment
Phase 6: Data extraction and monitoring progress
Phase 7: Data synthesis
Stage 3: Reporting and dissemination
Phase 8: The report and recommendations
29
De eerste stap is het plannen van de review. Deze bestaat uit drie fasen: het identificeren van de nood van de review, de voorbereiding van het doel van de review en het ontwikkelen van een reviewprotocol. Vervolgens is stap twee aan de beurt, dit is de uitvoering van de review. Deze stap kent vijf fasen: het identificeren van het onderzoek, het selecteren van de studies, de kwaliteitsbeoordeling van de studie, de data-extractie en het bewaken van de voortgang en tenslotte de data synthese opstellen. De derde en laatste stap is de rapportage en de verspreiding van de verzamelde data. Deze stap wordt onderverdeeld in twee fasen namelijk het rapport en de aanbevelingen en ook de evidentie in de praktijk brengen (Clarke & Oxman, 2001; NHS Centre for Reviews and Dissemination, 2001; Tranfield et al., 2003). Vervolgens wordt er voor het praktijkonderzoek gebruik gemaakt van diepte-interviews, met name een face-to-face interview. Een face-to-face interview heeft heel wat voordelen. Het is namelijk een grote meerwaarde dat het non-verbaal gedrag van de geïnterviewde persoon kan worden geobserveerd. Aangezien het gaat om de problemen die er zich al dan niet voordoen, is het van belang dat ook het non-verbaal gedrag geobserveerd kan worden. Hierbinnen wordt het verder gespecifieerd in een semigestructureerd interview aangezien er zo nog ruimte wordt opengelaten om bepaalde topics nog breder te gaan beschrijven en vervolgens te interpreteren. De vragen die tijdens het interview worden gesteld zullen bijgevolg open vragen zijn. Ook is het belangrijk dat de personen die geïnterviewd worden, niet gestuurd worden in een bepaalde richting. Bij een semigestructureerd interview worden dus een reeks van open vragen op voorhand bepaald. Gedurende het interview kunnen deze open vragen nog aangevuld worden met vragen die tot stand komen uit de antwoorden van de geïnterviewde persoon (DiCicco-Bloom & Crabtree, 2006).
Bij de start van het interview is het noodzakelijk om duidelijk te maken wat de geïnterviewde persoon kan verwachten. Zo is het concreet en worden er geen onnodige zaken verwacht. Tijdens het interview zelf is het belangrijk om actief te luisteren en dit ook aan de geïnterviewde persoon te tonen. Dit kan gedaan worden door bijvoorbeeld te knikken, samen te vatten… Zo weet de persoon ook dat er aandachtig en geïnteresseerd wordt geluisterd. Hier kan vervolgens LSD (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) gehanteerd worden (De Regge, 2019).
