F. Wiersum
ZORG VOOR LOGISTIEK
ZORG VOOR LOGISTIEK
Het logistieke proces van Atlant Zorggroep nader bekeken
Auteur:
F. Wiersum
Studentnummer 1415220
Begeleider vanuit bedrijf Mevr. E. van der Gronden
1e Begeleider universiteit dhr. Drs. D. Vegter 2e Begeleider universiteit dhr. Dr. N. D. van Foreest
Beekbergen, januari 2007
Afstudeerverslag geschreven ter afsluiting van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit
te Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie.
Het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.
Voorwoord
Dit rapport is het verslag van de stage bij Atlant Zorggroep, dit vormt de afronding voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. In dit rapport wordt aan de hand van een ontwikkeld afwegingskader de visie op de hoofdlijnen over verbetermogelijkheden in de drie belangrijkste logistieke processen gepresenteerd; de cliëntenlogistiek, goederenlogistiek en de logistieke bewegingen van medewerkers.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken welke een bijdrage hebben geleverd aan dit rapport. Als eerste Atlant Zorggroep en haar medewerkers welke het mogelijk hebben gemaakt mijn stage uit te voeren. In het bijzonder wil ik Erna van der Gronden bedanken, voor de tijd, moeite en positieve stimulans om met plezier te werken. Als tweede wil ik bedanken mijn eerste afstudeerbegeleider Dennis Vegter, en Nicky van Foreest, mijn tweede begeleider, vanuit de faculteit bedrijfskunde, welke mij telkens de goede richting op wezen.
Met veel plezier kijk ik terug naar een leerzame periode bij Atlant Zorggroep in Beekbergen.
Freerk Wiersum
Beekbergen, december 2006
Samenvatting
De zorginstelling Atlant Zorggroep verzorgt een groot aantal processen intern. Hierbij valt te denken aan schoonmaak, ict en logistiek. In het kader van mijn afstudeeronderzoek is het logistieke proces van de zorginstelling doorgelicht. Er zijn een aantal ontwikkelingen gaande welke er voor zorgen dat het logistieke proces geanalyseerd dient te worden. Het logistieke proces bestaat uit drie onderdelen;
cliëntenlogistiek, goederenlogistiek en logistieke bewegingen van medewerkers. Bij Atlant Zorggroep heeft men geen inzicht in de kosten en het gebruik van het proces. Over de inrichting van het logistieke proces zijn verschillende ideeën binnen de organisatie, deze kunnen echter niet onderbouwd worden. De organisatie wel zelf weten of zij er verstandig aan doet deze processen zelf intern uit te voeren en op welke manier. Mogelijk dat het uitbesteden van processen voordelen op kan leveren.
Voor het onderzoek zijn de volgende vier deelvragen gehanteerd:
• Welke afwegingen spelen bij een uitbestedingstraject ?
• Hoe worden de logistieke processen getoetst op deze afwegingspunten ?
• Welke veranderingen kunnen worden genomen welke voortvloeien uit het afwegingskader?
• Welke maatregelen moeten hiervoor genomen worden?
Het onderzoek is gestart met het opstellen van een afwegingskader welke als leidraad kan worden gebruikt bij overwegingen intern/extern verzorgen van processen. De volgende vragen dienen doorlopen te worden bij het afwegingskader:
• Behoort het bedrijfsproces niet tot de kerntaken van de instelling ?
• Bestaat er voldoende concurrentie tussen partijen aan wie de processen kunnen worden uitbesteed?
• Is er veel weerstand te verwachten van de werkvloer bij het uitbesteden?
• Wat is het voordeel indien we tot uitbesteden over gaan?
• Zijn de zaken welke men wil uitbesteden intern op orde ?
• Welke ontwikkelingen zijn er gaande en zorgen deze voor grote veranderingen in het bedrijfsproces ?
Om het afwegingskader te doorlopen zijn er meetpunten opgesteld om logistieke prestaties meetbaar te maken. Daarbij is gekeken naar kosten, snelheid, flexibiliteit, kwaliteit en betrouwbaarheid van een proces. Vervolgens zijn aan de hand van het afwegingskader de drie logistieke processen van Atlant Zorggroep beoordeeld. Alternatieven of verbeteringen van het logistieke proces zijn getoetst en afgewogen tegen de huidige situatie. Deze stappen worden individueel beschreven:
Cliëntenlogistiek
Cliëntenlogistiek omvat de vervoersactiviteiten welke plaatsvinden met cliënten zoals woon- werkvervoer ritten of incidentele vervoersaanvragen. De organisatie beschikt zelf over vervoersmiddelen, maar kan daarnaast ook taxibedrijven inzetten. Jaarlijks is met het proces
€ 246.500,- gemoeid.
Aan de hand van het afwegingskader valt het volgende te concluderen:
Het extern verzorgen van de ritten zorgt voor een kwaliteitsverlies. Het kwaliteitsverschil is vooral merkbaar tussen woonwerkverkeer ritten. Deze hebben een vast karakter en worden voor de cliënt op vaste tijden uitgevoerd. Incidentele ritten hebben voor een cliënt geen vast karakter en kunnen makkelijker uitgevoerd worden door externen zonder dat hierbij veel verloren gaat op de kwaliteit. Een kostenbesparing van ongeveer € 25.000, per jaar is te realiseren binnen 2 jaar indien men incidentele ritten laat verzorgen door externen.
Goederenlogistiek
De goederenlogistiek bestaat uit magazijngoederen, maaltijdenleveringen en de postronde. Jaarlijks is met het proces € 286.000,- gemoeid. De toetsing in het afwegingskader geeft aan dat het uitbesteden van de goederenlogistiek geen belemmeringen oplevert. Aan de hand van het afwegingskader zijn de volgende verbeteringen naar voren gekomen:
• Per leverancier na te gaan wat de gevolgen zijn voor directe levering naar locaties. Indien mogelijk leveranciers direct laten leveren naar locaties zodat magazijn en vrachtwagen ontlast worden.
• Na afbouw van gebruik van vrachtwagen voor magazijngoederen afweging maken aan de hand van de gemaakte beslissingsflow of intern aanhouden goederenvervoersdienst rendabel is.
• Functie van de postauto beperken tot 2,5 uur per dag. Is dit niet mogelijk dan is uitbesteden op uitzendbasis een optie.
Een kostenbesparing van ongeveer € 115.000, per jaar is te realiseren binnen 3 jaar.
Vervoersbewegingen medewerkers
Vervoersbewegingen van medewerkers maakt het logistieke proces compleet. Dit onderdeel is echter dusdanig afdelingsafhankelijk dat dit specifiek onderzoek vraagt. Het opzetten van een specifiek onderzoek waarbij de gehele afdeling wordt onderzocht geeft pas inzicht of een afdeling wel of niet beter kan opereren met nieuwe vervoersmiddelen. Hierbij kan de opzet van een afdeling dusdanig ingrijpend veranderen dat op basis van dit onderzoek geen definitief uitsluitsel kan worden gegeven over de inzet van vervoermiddelen per afdeling.
In het algemeen blijkt bij de logistieke processen van AZG dat kwaliteit en doorbelasting belangrijke punten zijn om het proces te verbeteren. Om kwaliteit meetbaar te maken is er gekeken naar de contactvlakken tussen gebruikers, afnemers en aanbieders van de dienst. Door meetpunten op te stellen tussen de verschillende contactpunten is het mogelijk om de kwaliteit te bewaken. De doorbelasting van kosten maakt het mogelijk om de gebruiker af te rekenen op het gebruik.
Inhoudsopgave
1. ALGEMENE BESCHRIJVING 8
1.1 Atlant Zorggroep 8
1.2 Missie, visie en strategie van Atlant 8 5
2. PROBLEEMVERKENNING 10
2.1 Aanleiding tot het onderzoek 10
2.2 Belanghebbende van het probleem 10
2.3 Dataverzameling 11
3. PROBLEEMSTELLING EN PROBLEEMAANPAK 12
3.1 Probleemstelling 12
3.2 Conceptueel model 12
3.3 Probleemaanpak 13
4. ZELF DOEN OF SAMEN ? 15
4.1 Motieven 15
4.2 Afwegingskader 17
4.2.1 Kerntaak 17
4.2.2 Concurrentie tussen partijen 18
4.2.3 Weerstand werkvloer 20
4.2.4 Voordelen van uitbesteden 24
4.2.5 Interne orde 24
4.2.6 Toekomst ontwikkelingen 24
4.3 Toetsing volledigheid afwegingskader 25
5. TOETSING CLIENTENLOGISTIEK 26
5.1 Vervoersactiviteiten 26
5.2 Analyse cliëntenlogistiek 27
5.3 Verbeterpotentieel 33
5.4 Conclusie 36
6. TOETSING GOEDERENLOGISTIEK 38
6.1 Vervoersactiviteiten 38
6.2 Analyse goederenlogistiek 40
6.3 Verbeterpotentieel 44
6.4 Conclusie 47
7. LOGISTIEKE BEWEGIINGEN MEDEWERKERS 49
7.1 Afdelingen 49
7.2 Medewerkers 49
7.3 Conclusie 49
8. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 50
8.1 Conclusie 50
8.2 Aanbevelingen 51
9. KWALITEIT 52
9.1 Kwaliteitssysteem 52
9.2 Kwaliteit in cliëntenlogistiek 53
9.3 Kwaliteit in goederenlogistiek 53
10. DOORBELASTING 56
10.1 Nut van doorbelasting 56
10.2 Doorbelast een last 57
10.3 Doorbelastingstarieven 57
10.4 Registratie van gebruik 58
SLOTWOORD “Zorg voor Logistiek” 60
GERAADPLEEGDE LITERATUUR 61
BIJLAGEN 62
Bijlage 1 Berekening manuurtarief 62
Bijlage 2 Berekening score tabel cliëntenlogistiek 65 Bijlage 3 Financiële boom cliëntenlogistiek 67 Bijlage 4 Berekening score tabel goederenlogistiek 68 Bijlage 5 Financiële boom goederenlogistiek 72
Bijlage 6 Beslissingsflow 73
Bijlage 7 Kostprijsberekening voor doorbelasting 74
Algemene beschrijving
Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij Atlant Zorggroep (verder in dit verslag afgekort als AZG). In dit hoofdstuk zal de zorgorganisatie AZG worden besproken. In paragraaf 1.2 wordt de missie, visie en strategie van AZG behandelt.
1.1 Atlant Zorggroep
AZG is een samenwerkingsverband van een groot aantal zorgcentra in de regio Apeldoorn welke is opgericht op 1 januari 2000. De krachten bundeling is een belangrijke ontwikkeling geweest in de regio Apeldoorn. AZG heeft 5 woonzorgcentra en 3 verpleeghuizen in Apeldoorn en Beekbergen. De krachten zijn gebundeld met het doel om een maximale zorgkwaliteit te bieden.
De zorggroep biedt ruimte voor wonen en zorg aan 720 cliënten. In totaal werken er meer dan 1000 medewerkers bij AZG. De omzet van de zorggroep bedraagt jaarlijks ongeveer 35 miljoen euro.
De 3 verpleeghuizen van AZG zijn; Immerdaal, Heemhof en Markenhof. De 5 woonzorgcentra zijn;
Sprengenhorst, Koningin Wilhelmina, Berghorst, de Loohof en de Goede Reede. In de verpleeghuizen wonen bewoners die lijden aan onder andere Huntington, Korsakov, en Niet Aangeboren Hersenletsel (NAH). AZG richt zich voornamelijk op ouderen en kent een aantal specifieke doelgroepen.
1.2 Missie, visie en strategie van Atlant
De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product/marktcombinaties en manier waarop men hiermee een structureel concurrentie voordeel kan realiseren.
De missie van AZG luidt als volgt:
AZG biedt aan klanten vraaggestuurde kwaliteitszorg in een klimaat waarin alle mensen, klanten en medewerkers, tot hun recht kunnen komen. Daarbij spelen voor medewerkers persoonlijke motivatie en professionaliteit een belangrijke rol. AZG bezint zich voortdurend op mogelijke verbeteringen van de zorg- en dienstverlening. Naast zorg en dienstverlening zal aandacht het uitgangspunt zijn voor de toekomst.
Een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. De visie van AZG vormt de basis voor de jaarplannen van AZG. De belangrijkste issues in de visie zijn:
¾ Samenwerking (intern en extern);
¾ Meer dan de som der delen;
¾ Dichterbij de klant;
¾ Vraag als uitgangspunt;
¾ Unieke zorg, zorgvuldig met elkaar omgaan, oprechte belangstelling, zo zijn onze manieren;
¾ Kwaliteit bieden doe je met elkaar;
¾ Unieke zorg met toekomst, innovatie en creativiteit.
Een strategie is een uitspraak omtrent de doelstellingen die de organisatie wil nastreven, de wegen waarlangs of de wijze waarop dit zal geschieden en de middelen die daarvoor nodig zijn. De volgende punten komen in de strategie van AZG voor:
1
¾ Het zijn van een organisatie waar iedereen welkom is;
¾ Een klantvriendelijke organisatie met keuzevrijheid, respect voor identiteit, veiligheid en comfort;
¾ Het zijn van een kenniscentrum voor specifieke doelgroepen;
¾ Een betrokken en betrouwbaar partner zijn, zowel voor de cliënten , de medewerk(st)ers, alsmede de externe betrekkingen;
¾ Het zijn van een slagvaardige en daadkrachtige organisatie;
¾ Het zijn van een aantrekkelijke organisatie.
“Probleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt het ontstaan van het probleem omschreven en de aanleiding tot het onderzoek.
In paragraaf 2.1 wordt de aanleiding van het onderzoek besproken. In paragraaf 2.2 worden de belangen van de belanghebbenden geanalyseerd. De dataverzameling van het onderzoek wordt besproken in paragraaf 2.3.
2.1 Aanleiding tot het onderzoek
AZG heeft verschillende processen een daarvan is het logistieke proces. Er is echter niet bekend of AZG er verstandig aan doet om dit proces intern of extern uit te voeren. Niet alleen het logistieke proces maar ook andere processen zorgen voor de organisatie voor vragen of het wel verstandig is processen zelf uit te voeren. Een aantal ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat AZG zich afvraagt of het logistieke proces nog wel intern moet worden uitgevoerd.
• Na het samen gaan van de woonzorgcentra en verpleeghuizen heeft de organisatie een aantal voorzieningen centraal geregeld. Bij het samengaan van de organisaties heeft men de aansturing van het vervoer centraal geregeld en in een aantal voorzieningen geïnvesteerd om cliënten, goederen en medewerkers te verplaatsen tussen de verschillende locaties. Er zijn intern een aantal diensten ontstaan zoals een cliëntenvervoersdienst en een goederenvervoersdienst.
• Vanuit de overheid is er steeds meer druk gelegd op zorginstellingen om te bezuinigen en om efficiënter te werken. Een zwaar verlieslijdend jaar van AZG heeft ervoor gezorgd dat er flink bezuinigd moest worden. Om de bezuiniging kracht bij te zetten worden verschillende processen, waaronder het logistieke proces, binnen AZG opnieuw bekeken en onderzocht op mogelijke efficiëntie verbeteringen.
• Bij AZG is een reorganisatie gaande waarbij het voltallige management ontslag heeft gekregen. De aansturing van het logistieke proces zal worden overgedragen aan een medewerker welke de functie “Sectorhoofd Inkoop en Logistiek” vervult.
Naast het logistieke proces zijn er ook andere processen waarvan men niet weet of het intern aanhouden van deze processen verstandig is.
2.2 Belanghebbenden van het probleem
Bij een probleem zijn er belanghebbenden welke belang hebben bij het oplossen van het probleem. In dit onderzoek zijn de volgende belanghebbers te benoemen:
• Sectorhoofd Inkoop en Logistiek --> Beleid over vervoersdiensten in het algemeen.
• Manager voeding --> Inzicht in het doorberekening van transportkosten, en de afstemming met de productiekeuken.
• Planner vervoersdienst --> Beter inzicht in het maken van een planning waarbij keuzes gemaakt kunnen worden tussen uitbesteden of intern vervoer inzetten.
• Planner vrachtvervoersdienst --> Betere afstemming met andere afdelingen waardoor vrachtvervoersdienst beter ingezet kan worden.
• Directie --> Verlaging van de kosten van de organisatie op een verantwoorde wijze.
2
2.3 Dataverzameling
Voor onderzoek zijn relevante data noodzakelijk. In dit onderzoek worden drie methodes gehanteerd voor dataverzameling. Als eerste is er gekeken naar de bestaande data. Om meer inzicht te krijgen in uitbestedingsbeslissingen zijn data verzameld over uitbestedingsbeslissingen. De data welke gebruikt zijn voor het uitvoeren van de analyse is ritregistratie, financiële gegevens (van DataCura de administratieve afdeling AZG), planning, onderhoudsgegevens vervoersmiddelen, Zorg CAO etc. Als tweede is het mogelijk om data te verkrijgen door observatie. De onderzoeker kan meelopen bij de processen en krijgt hierdoor inzicht in het feitelijke gedrag van het proces. Bij dit onderzoek is er regelmatig gebruik gemaakt van deze techniek door dagen mee te gaan in de bedrijfsuitvoering. Als laatste is er gebruik gemaakt van interviews. Zaken welke niet direct te observeren zijn, zijn met behulp van de techniek van ongestructureerde interviews naar voren gekomen.
Probleemstelling en probleemaanpak
In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling van het onderzoek besproken, het conceptueel model uitgewerkt en de probleemaanpak vastgesteld. Tot slot worden de deelvragen van het onderzoek besproken.
3.1 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een afgeleide vraagstelling daarvan. In de doel- en vraagstelling wordt vastgelegd wat onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt. Daarnaast worden de randvoorwaarden bepaald. In de doelstelling wordt aangegeven voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er uitkomt en waarom dat voor de belanghebbende(n) van belang is. De vraagstelling geeft een omschrijving van het beoogde kennisproduct.
Doelstelling van het onderzoek:
Ontwikkelen van een afwegingskader waarbij een weloverwogen beslissing kan worden genomen tussen het aanhouden van een dienst of uitbesteden. Het logistieke proces van AZG dient getoetst te worden aan de hand van het afwegingskader of uitbesteden zinvol is.
Vraagstelling:
Welke afwegingen kunnen worden gemaakt om een goed beeld te krijgen of processen wel of niet geschikt zijn om uit te besteden?
Randvoorwaarden:
Randvoorwaarden stellen voorwaarden aan het onderzoek zelf en aan de uitkomsten van het onderzoek. De randvoorwaarden welke aan het onderzoek gesteld zijn;
• De duur van het onderzoek bedraagt 7 maanden.
• Aanbevelingen dienen binnen de regelcapaciteit te liggen van AZG.
• Het logistieke proces van AZG dient getoetst te worden.
3.2 Conceptueel model
In het conceptueel model wordt aangegeven hoe er door de onderzoeker naar het proces wordt gekeken. Het conceptueel model (zie figuur 3.2) geeft het onderzoek van het logistieke proces weer.
Aan de hand van het opgestelde afwegingskader wordt het logistieke proces getoetst. Hierbij wordt aan de hand van performance indicatoren het proces beoordeeld. Aan de hand van de beoordeling wordt onderzoek verricht naar een afweging tussen interne vervoersdiensten of extern inzetten van vervoersdiensten. Hierbij wordt gekeken naar de efficiëntie en effectiviteit van het gehele proces en welke rol hierbij de inzet van intern/extern kan worden toegepast.
3
Figuur 3.2 Conceptueel model
3.3 Probleemaanpak
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van het DOV model van de Leeuw (Bedrijfskundige Methodologie 1996). De Leeuw beschrijft een onderzoek in drie fases namelijk; Diagnose, Ontwerp en Verander. De eerste stap is het ontwikkeling van een afwegingskader om een afweging te maken tussen intern aanhouden van een proces of uitbesteden. Vervolgens wordt het logistieke proces doorlopen in het afwegingskader. Het logistieke proces is onderverdeeld in cliëntenlogistiek, goederenlogistiek en logistieke bewegingen van medewerkers. Er wordt gekeken hoe de logistieke processen anders ingericht kunnen worden, zodat zij in een hogere mate kunnen presteren. Aan de hand van vergelijkingen met andere zorginstellingen, logistieke processen bij andere organisaties, theorie, kennis en ideeën van medewerkers wordt gekeken hoe het logistieke proces ingericht kan worden. Tot slot zullen er maatregelen/verbeterpunten komen om tot een beter ontwerp te komen. De probleemaanpak is weergegeven in figuur 3.3 (Probleemaanpak).
Figuur 3.3 Probleemaanpak - Kosten inzichtelijk
- Oordeel performance begrippen
- Voordelen - Nadelen Logistieke proces
Intern Extern
Afweging
Ontwikkelen afwegingskader
Analyse op proces
Toetsen logistieke proces
Herontwerp
- Verbeterpunten - Advies
Afwegingskader
Deelvragen:
Uit de hoofdvraagstelling zijn een aantal deelvragen opgesteld. De deelvragen zijn gecategoriseerd in een diagnose fase, ontwerp fase en verander fase.
1. Welke afwegingen spelen bij een uitbestedingstraject ?
2. Hoe worden de logistieke processen getoetst op deze afwegingspunten ?
3. Welke veranderingen kunnen worden genomen welke voortvloeien uit het afwegingskader?
4. Welke maatregelen moeten hiervoor genomen worden?
Diagnose fase
Ontwerp fase
Verander fase
Zelf doen of samen ?
Bij uitbesteden verstaan we het op de markt kopen van producten of diensten die voorheen binnen de zorginstelling zelf werden verzorgd. Het kan leiden tot efficiencyverbeteringen en kostenverlaging. Dit hoofdstuk omvat 3 paragrafen. Paragraaf 4.1 behandelt de mogelijke motieven om wel of niet uit te besteden. Paragraaf 4.2 behandelt een afwegingskader voor processen van de instelling of deze geschikt zijn om samen uit te voeren met externen. In deze paragraaf worden meetpunten aangedragen om het afwegingskader uit te voeren. In paragraaf 4.3 wordt getoetst of het afwegingskader voldoet aan een volwaardige uitbestedingsbeslissing.
4.1 Motieven
Er zijn verschillende motieven welke meewegen bij het wel of niet uitbesteden van processen:
• Bedrijfseconomische motieven
• Commerciële motieven
• Personele en materiele motieven
Bedrijfseconomische motieven:
Een belangrijke overweging is of er een kostenbesparing gerealiseerd kan worden indien we tot uitbesteden overgaan. De kosten van het uitbesteden zijn vrij eenvoudig in kaart te brengen door specifiek offertes aan te vragen aan een aantal dienstverleners. Het is echter veel moeilijker om de kosten te bepalen indien alles in eigenhand blijft. Lang niet alle kostenposten zijn eenvoudig in kaart te brengen. De besparingen kunnen ontstaan doordat er een schaalvoordeel is voor externen. Omdat externen voor meerdere klanten dezelfde middelen in kan zetten. Naast het schaalvoordeel kan ook de vaardigheid welke een externe heeft een voordeel opleveren. Daarnaast werken derden mogelijk efficiënter omdat er concurrentie is tussen verschillende aanbieders.
Commerciële motieven:
Een belangrijke overweging betreft de vraag in hoeverre het noodzakelijk is om direct contact te onderhouden met klanten. Bij uitbesteding heeft de klant contact met een logistieke dienstverlener, die als een verlengstuk wordt gezien van de organisatie. Het is van groot belang om te onderzoeken in hoeverre een dienstverlener in staat is het gewenste kwaliteits- en serviceniveau te verlenen.
Daarnaast gaat een deel van de informatie verloren indien er geen goed contact is met de logistieke dienstverlener. Een andere overweging betreft het makkelijker opvangen van vraagfluctuatie. Bij de keuze voor eigen vervoer dient men vooraf de optimale omvang van de eigenmiddelen vast te stellen.
Een externe dienstverlener kan flexibeler inspelen op de vraag doordat deze in het algemeen meer middelen tot zijn beschikking heeft.
Personele en materiële motieven:
Het is mogelijk dat er een tekort is aan personele en materiële voorzieningen. Door activiteiten uit te besteden komen personeel en middelen vrij welke ingezet kunnen worden in de organisatie. Indien er bijvoorbeeld een tekort ontstaat aan mensen in de zorg is het mogelijk om bedrijfsactiviteiten uit te besteden en het personeel wat vrij komt om te scholen en in te zetten in de zorg. Dit is echter zeer afhankelijk van het personeel bv. administratieve functies hebben weinig ambities om in de zorg te
4
Naast deze motieven zijn er ook nog een aantal andere zaken welke aan bod komen bij uitbestedingsvraagstukken.
Financiële risico’s
Het vergelijken van kosten blijft lastig, is het uitbesteden duurder of juist goedkoper. In het begin is het kostenvoordeel makkelijk waarneembaar omdat de organisatie nog de vergelijking kan maken met het oorspronkelijke proces. Naarmate het proces echter langer uitbesteed blijft, is het steeds moeilijker om die vergelijking te maken.
BTW
Indien een instelling overgaat tot uitbesteden aan de marktsector dient er 6% of 19% BTW betaald te worden. Deze af te dragen BTW is echter niet meer terug te vragen omdat de zorginstelling wordt aangemerkt als eindgebruiker. Het vervoer van personen wordt belast door externe met 6% BTW, middelen welke vervoerd worden of in te huren personeel wordt belast met 19% BTW. Per 1 januari 2003 is een BTW-compensatiefonds ingevoerd met name voor gemeentes. Uit dit fonds kan men de BTW terugvragen welke betaald is voor uitbesteed werk. Voor de gezondheidzorg zijn er nog geen concrete plannen voor het opzetten van een BTW-compensatiefonds.
Verantwoordelijkheid
De instelling is verantwoordelijk voor de uitbestede processen welke men laat uitvoeren. In contracten hoort deze verantwoordelijkheid duidelijk te worden afgedekt. In veel gevallen zal de instelling zich veiliger voelen indien men de processen zelf in de hand heeft. Door een proces over te laten aan een externe stelt men zich kwetsbaarder op. Door duidelijke contractvorming met externe partijen is verantwoordelijkheid inzichtelijk.
Orde
Om onderzoek te doen of processen uit besteed kunnen worden is het van belang om intern de zaak op orde te hebben. Alle interne zaken moeten eerst boven tafel komen voordat er duidelijk is wat uitbesteed wordt. Zo lang het nog niet op orde is, is uitbesteden hiervoor geen oplossing.
Kennis en ervaring verdwijnen
Bij het uitbesteden van processen verdwijnt een gedeelte van de kennis en ervaring van de medewerkers. Deze kennis en ervaring wordt verder opgebouwd bij de externe partij. Het kan daarom belangrijk zijn een zekere volume intern te behouden om niet onbekend te raken met de processen.
Verzet
Een te verwachten belemmering van het uitbesteden is dat de werkvloer en mogelijk de OR zich zal verzetten. Bij het uitbesteden vallen mogelijk ontslagen of moeten mensen in dienst treden bij een externe partij. Vaak is er een duur sociaal plan nodig waardoor het kostenvoordeel grotendeels wegvalt. Er zijn verschillende manieren om tot uitbesteden over te gaan. Een volledige overname van middelen en personeel behoort tot de mogelijkheden.
Psychologische barrières
Keuzes worden niet alleen gemaakt met cijfers maar ook met een goed gevoel. Dat het elders mogelijk goedkoper kan worden gedaan weegt minder zwaar in de beslissing omdat er weinig prikkels zijn om een besparing te realiseren. Daarnaast treden er bij uitbesteden veranderingen op en dit leidt
Een drietal psychologische barrières kunnen zijn:
• Men is bang om de uitvoering uit handen te geven. Door het zelf te doen heeft men controle over de situatie en kan men dit niet uit het oog verliezen. Hierbij is er meer grip op de situatie, of dit nu werkelijk waar is of niet men kiest liever voor eigen uitvoering zodat er in ieder geval geen schuld ligt door de beslissing van het uitbesteden
• Vaak is er geen vertrouwen in de aanbieders welke de processen kunnen verzorgen. Het uitbesteden komt daardoor maar moeizaam op gang.
• Vaak past het uitbesteden niet binnen de cultuur van de organisatie. Zelf doen is in veel gevallen het uitgangspunt, de gedachte om processen uit te besteden speelt dan geen rol.
Drang om te presteren
Het uitbesteden van processen kan leiden tot een kostenvoordeel. In het bedrijfsleven is men verder met het uitbesteden van processen dan bij instellingen. In vele instellingen onderhoudt men nog een eigen schoonmaakdienst, salarisadministratie of automatisering. Een drietal belangrijke redenen waarom instellingen nog niet zo ver zijn als bedrijven uit de privaatsector zijn als volgt:
• Er is geen koppeling tussen de prestatie en de prijs. Degene welke over de uitgaven beslist is niet degene welke profiteert van een verlaging van de uitgaven.
• Het is moeilijk om het kwaliteitsniveau in te schatten. Er is geen markt waar vraag en aanbod bij elkaar komen om tot een juiste kwaliteitprijsverhouding te komen. De instelling beslist over kwaliteit en maakt hiervoor kosten. Hierbij gaat het bij de instelling niet om de winst maar om de kwaliteit van de dienstverlening.
• Er is vaak een gebrek aan prikkels om te werken aan een optimale kwaliteits- prijsverhouding. Een medewerker welke slim weet in te kopen ziet geen financieel voordeel van deze kostenverlaging. Daarnaast als een organisatie weet te bezuinigen wordt het jaar erna vaak gekort op het budget (budgetmechanisme). Een kostenverlaging bij een privaat bedrijf leidt vaak direct in hogere winsten of bonussen voor medewerkers, bij instellingen bestaan dit soort prikkels niet.
4.2 Afwegingskader
Het uitbesteden van processen kan toegevoegde waarde bieden, dit blijkt uit de motieven besproken in paragraaf 4.1. In deze paragraaf wordt op basis van de verzamelde informatie een afwegingskader geschetst waarmee een afweging gemaakt kan worden tussen intern of extern uitvoeren van processen. Belangrijke aspecten bij een uitbestedingsbeslissing komen aan bod bij het afwegingskader. Het afwegingskader kan toegepast worden bij bestaande bedrijfsprocessen maar ook bij nieuwe processen. Dit kan door het doorlopen van de volgende 6 opgestelde vragen:
4.2.1 Kerntaak
Behoort het bedrijfsproces niet tot de kerntaken van de instelling ?
• Nee, indien het bedrijfsproces als kerntaak wordt gezien van de instelling is het uitbesteden hiervan niet gewenst. Het is van belang om te weten of de instelling het bedrijfsproces als kerntaak ziet of als een ondersteunend proces.
Een overheidsorganisatie heeft een bepaalde taak welke zij moet uitvoeren. Deze kerntaak hoort men dan ook zelf te verrichten. Aan deze kerntaak behoren een aantal verplichtingen en verantwoordelijkheden welke als overheidsorganisatie niet neer te leggen zijn bij een externe partij. Is het echter een ondersteundproces dan is het goed mogelijk om dit uit te besteden. De organisatie kan zich dan meer richten op de kerntaak.
4.2.2 Concurrentie tussen partijen
Bestaat er voldoende concurrentie tussen partijen aan wie de processen kunnen worden uitbesteed?
• Nee, indien er te weinig concurrentie is bestaat het gevaar dat de partij steeds meer winst neemt op de uit te besteden processen. Het is dan niet verstandig om tot uitbesteding over te gaan.
• Ja, indien er voldoende concurrentie bestaat er minder gevaar dat externe partijen steeds meer winst nemen. Het overstappen naar een andere partij is dan ook makkelijker te maken.
Deze vraag dient beantwoord te worden om te voorkomen dat er een bepaalde mate van monopolie positie ontstaat van de externe partij. Indien er weinig concurrentie is kan de externe partij de prijzen in de jaren verhogen of het kwaliteitsniveau kan achterblijven van de dienst. Indien er voldoende partijen zijn is er gezonde concurrentie en zijn prijzen meer onderhevig aan het doorbelasten van vaste kosten dan een stelselmatige winstopslag voor de externe partij. Kraljic heeft een matrix ontwikkeld (figuur 4.2.1) welke van oorsprong gericht is op inkoop van producten. De matrix is een nuttig instrument om diensten te classificeren op basis van invloed op financieel resultaat en toeleveranciersrisico. Het toeleveranciersrisco neemt toe als er maar een bepaalde leverancier is voor een dienst. Hierdoor wordt de afhankelijkheid aan de leverancier zeer groot van AZG. Andere zaken welke het toeleveranciersrisico vergroten zijn de grote van de onderneming en het financiële verleden van de toeleverancier. De dienst kan in de matrix gepositioneerd worden en indien deze zich aan de rode kant bevindt dient men rekening te houden met de leveranciersafhankelijkheid waar een vergroot risico mee wordt genomen. De waarde van het product (lees dienst) is weergegeven in de verticale lijn.
Risico Figuur 4.2.1 Kraljic matrix
Het gevaar dat de leverancier een monopoliepositie krijgt of mogelijk te sterk invloed kan uitoefenen op de marktprijs is al eerder in de Kralijc-matrix aan bod gekomen. Kamann heeft een extra dimensie
Hefboom producten
Strategische producten
Bottleneck producten Routine
producten
Laag Laag
Hoog Hoog
Waarde
toegevoegd aan de matrix waardoor er een kubus ontstaat (zie figuur 4.2.2). In deze kubus kan ook de leveranciersstandpunt worden weergegeven. De extra dimensie geeft de kracht van de koper aan.
Indien er veel kopers zijn is de kracht van de individuele koper klein, zijn er echter weinig kopers dan is de kracht van de individuele koper groot. Binnen de routine producten en hefboomproducten kan er onderscheid gemaakt worden in generieke producten en tailorized producten. Generieke producten zijn vaak standaard producten waarvoor normen zijn afgesproken. Tailorized producten zijn producten welke binnen zekere grenzen aangepast worden aan de klant. Voor strategisch- en knelpuntenproducten zijn ook twee kolommen weergegeven, de monopolisten (proprietary) en custom design. Bij monopolisten gaat het om een microsoft situatie waarbij de koper geen invloed heeft op het product. Bij custom design gaat het om een 1 op 1 relatie waarbij leverancier speciaal voor de klant een product vervaardigd.
Risico Figuur 4.2.2 Inkoopkubus
Indien men een beslissing wil maken of het mogelijk is om een product uit te besteden of niet dient deze gepositioneerd te worden in de kubus. Bij een uitbestedingsbeslissing kunnen de volgende posities worden ingenomen in de kubus:
• Proprietary: Er bestaat maar een leverancier en er zijn veel kopers, hierdoor is het risico voor de koper groot indien men het proces gaat uitbesteden aan de leverancier. Product aanpassingen zijn niet meer mogelijk en de leverancier beslist unaniem over de prijs.
Uitbesteden is in veel gevallen niet gewenst en men loopt een groot risico.
• Custom design: De leverancier is de enige die kan maken wat de koper wil. Het is een 1 op 1 relatie waarbij voor het product 1 koper is en de leverancier het alleen kan maken.
Goede afspraken met de leverancier zijn bij uitbesteden dan vereist omdat men alleen terug kan vallen op deze leverancier. De leverancier heeft ook belang bij de klant omdat deze het product klantspecifiek maakt. Indien de klant besluit te stoppen met het product verliest deze ook een deel van zijn omzet. Uitbesteden is alleen mogelijk met een goede relatie tussen koper en leverancier.
Hefboom producten
Strategische producten
Bottleneck producten Routine
producten
Laag Laag
Hoog Hoog
Waarde
Generiek Proprietary Tailorized Custom
design Veel kopers
1 koper
• Generiek: Generieke producten lenen zich uitstekend om uit besteed te worden, er is een gezonde marktwerking op basis van vraag en aanbod. Er zijn voldoende leveranciers welke soortgelijke producten leveren.
• Tailorized: Tailorized producten zijn geschikt om uitbesteed te worden alleen dient de koper er wel rekening mee te houden dat het product waarschijnlijk niet helemaal volgens wens kan worden vervaardigd. De fabrikant heeft een aantal standaard specificaties waarmee het product geleverd wordt. Wel zijn er meerdere leveranciers van het product waardoor er weinig leveranciersafhankelijkheid is.
4.2.3 Weerstand werkvloer
Is er veel weerstand te verwachten van de werkvloer bij het uitbesteden?
• Nee, de werkvloer bemoeilijkt het uitbesteden niet
• Ja, indien de werkvloer negatief tegen over het uitbesteden staat dient hier speciale zorg aan te worden besteed door in een vroeg stadium voldoende betrokkenheid van de medewerkers.
De mensen, dus ook de werknemers in de organisatie, hebben van nature moeite met veranderingen.
Als men eenmaal aan bepaalde omstandigheden is gewend, kost verandering moeite en leidt deze tot onzekerheid. Men is bang voor verandering en verzet zich van nature hiertegen, omdat deze de huidige ideeën en opvattingen aantast. Dit resulteert in weerstand tegen veranderen. Indien men overgaat tot uitbesteden gaan er een hoop veranderingen plaatsvinden welke weerstand op kunnen roepen. Weerstand tegen veranderingen zijn vooral in het begin groot omdat mensen in de organisatie veranderingen vaak als een bedreiging beschouwen. Bij deze vraag wordt getracht aan de hand van de klassieke arbeidsindeling de weerstand bij uitbesteden in kaart te brengen en de grote hiervan.
Hoe groter de weerstand hoe moeilijker het uitbestedingproces is te realiseren.
Bij de klassieke arbeidsindeling valt er onderscheidt te maken in de volgende vier aspecten:
• Arbeidsvoorwaarden:
Arbeidsvoorwaarden zijn alle voorwaarden tussen werknemer en werkgever.
Arbeidsvoorwaarden kunnen verdeeld worden in primaire en secundaire voorwaarden.
Primaire voorwaarden zijn bijvoorbeeld; salaris, pensioen, werktijden etc. Secundaire voorwaarden zijn reis- en verblijfvergoedingen, studiefaciliteiten, vakantieregelingen etc.
• Arbeidsinhoud:
Arbeidsinhoud heeft te maken met de werklast van de werknemer en de regelruimte die iemand heeft.
• Arbeidsomstandigheden:
Arbeidsomstandigheden kunnen omschreven worden als de werkomgeving en de fysieke belasting van de werknemer waaronder het werk moet worden gedaan.
• Arbeidsverhouding:
Arbeidsverhoudingen verwijzen naar de wijze waarop werkgevers en werknemers, zowel op de werkvloer als buiten het bedrijf, met elkaar omgaan.
Aan de hand van de arbeidsaspecten kan de weerstand getoetst worden bij een uitbesteding analyse.
In de literatuur zijn er een aantal weerstand bronnen omschreven welke kunnen worden ingedeeld in de verschillende arbeidsaspecten. Duncan, Nadler Zaltman en Kreitner zijn bepalend geweest voor
het definiëren van individuele arbeidsbronnen. De individuele bronnen kunnen ingedeeld worden in de verschillende arbeidsaspecten (figuur 4.2.3).
ii Individuele bronnen
Arbeidsvoorwaarden Economische factoren, werktijden
Arbeidsinhoud Gewoonte, angst voor het onbekende, gebrek aan bewustheid, angst voor het falen,
arbeidsbeleving
Arbeidsomstandigheden Veiligheid, vermoeidheid
Arbeidsverhouding Sociale factoren, vooringenomenheid, persoonlijkheidsconflicten en sfeer
Figuur 4.2.3 Weerstand bronnen
Door te toetsen of er veranderingen plaatsvinden in de verschillende arbeidsaspecten is de te verwachten mate van weerstand in te schatten. Een hoge weerstandsverwachting belemmert het uitbestedingstraject.
4.2.4 Voordelen van uitbesteden
Vraag 4: Wat is het voordeel indien we tot uitbesteden over gaan?
Hierbij kunnen prestatie indicatoren worden opgesteld welke het mogelijk maken om het proces intern te meten en dit te vergelijken met het aanbod van externe partijen.
Het is van belang om eerst de kosten en kwaliteit van het proces in kaart te hebben, het proces dient meetbaar te worden gemaakt. Het is mogelijk dat niet alleen kosten en kwaliteit een rol spelen bij de afweging maar dat er ook nog andere prestatie indicatoren zijn welke de afweging beter kunnen onderbouwen. Per bedrijfsproces dient men de juiste prestatie indicatoren op te stellen. De prestatie indicatoren kunnen bijvoorbeeld uitgedrukt worden in scores zoals percentages of harde euros. Het afwegingskader wordt gebruikt om de logistieke processen van AZG te toetsen. Om de huidige situatie in kaart te brengen en de voordelen te meten van uitbesteden worden meetpunten opgesteld voor logistieke processen. Als eerste zal het woord logistiek nader verklaard worden.
Logistiek werd vroeger gebruikt als een militaire term waarmee men aangaf de wetenschap om de krijgsoperaties op de meest doeltreffende wijze te voorzien van goederen en voorraden.
Tegenwoordig gaat logistiek over het afstemmen op de afnemersmarkt van de informatie- en goederenstromen, dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan.
Een aantal kernprincipes van logistiek zijn weergeven in tabel 4.2.4 (Rapport Sneller beter d.d.
7/6/2004 P. Bakker). Verbeteringen in een logistiek proces zijn pas verbeteringen indien het resultaat werkelijk meetbaar is. Een proces waarbij geen inzicht is over prestaties is niet effectief te sturen op verbeteringen. Een organisatie kan aan de hand van de metingen kijken of zij er wel in slaagt het doel te bereiken. AZG heeft als doel het logistieke proces te verbeteren.
Tabel 4.2.4 Kernprincipes van logistiek
Om verbeteringen te kunnen meten dienen er indicatoren ontwikkelt te worden om het logistieke proces meetbaar te maken en de keuze te maken op welke punten men verbeteringen wil realiseren.
Slack beschrijft in Operations Management een vijftal performance-begrippen om een proces te meten. De vijftal performance-begrippen zijn weergegeven in figuur 4.2.5 (Performance begrippen Slack).
Figuur 4.2.5 Performance begrippen Slack
De vijftal begrippen geven niet aan hoe zij in de werkelijkheid gemeten kunnen worden. Via variabelen kan men een begrip meetbaar maken. Als eerste worden de begrippen uitgewerkt naar variabelen.
Begrip kosten:
Bij het uitvoeren van bedrijfsprocessen zijn er verschillende activiteiten welke kosten veroorzaken.
Kosten beschouwen we als alle aanwendingen van mensen en middelen welke voor de bedrijfsuitvoering worden gedaan. Het aanwenden van mensen en middelen leidt meestal tot uitgaven deze uitgaven zijn afhankelijk van twee elementen:
- De hoeveelheid van de aangewende middelen (b.v. manuren) - De prijs of waarde van deze middelen.
DOEL Kosten
Snelheid Betrouwbaar
Kwaliteit Flexibiliteit
Kernprincipes van logistiek
¾ Kwaliteitsverbeteringen en kostenreductie gaan hand in hand.
¾ Inzicht in kosten en opbrengsten heeft altijd de hoogste prioriteit in een onoverzichtelijke situatie.
¾ Het meten van de feitelijke prestatie van een proces is de basis voor verbeteringen.
¾ Zonder meting is geen effectieve sturing mogelijk.
¾ Inzet van capaciteit gebeurt op basis van vraagvoorspelling en normatieve productiviteit.
¾ Normatieve productiviteit is altijd in beweging;
namelijk omhoog, omdat er continue druk op het proces moet zijn om tot verbeteringen te komen.
¾ Continue productiviteitsverbetering wordt bereikt door middel van prikkels in een aansturingsmodel.
Kosten:
Hoeveelheid aangewende productiemiddelen x prijs
Snelheid:
Gewenste leversnelheid/werkelijke leversnelheid * 100 = x x = 100 of x < 100 = snelheidscore
Indien x > 100 geldt de volgende vervolgregel:
100 - ( x - 100) = snelheidscore
Flexibiliteit:
100
Totaal aantal eenheden in proces/aantal flexibele eenheden in proces Kostenscore:
Kosten A + Kosten Y * Kosten A = kostenscore Y
Door deze twee elementen vast te stellen kunnen de kosten per logistieke onderdeel in kaart worden gebracht. Daarnaast is het mogelijk om te kijken welke veranderingen zorgen voor een verlaging van de kosten. De performance begrip kosten wordt in het rapport als volgt gehanteerd:
De kosten dienen vergelijkbaar te worden met elkaar. Door de kosten van bijvoorbeeld 2 verschillende soorten uit te drukken in de volgende formule kan een kostenscore worden gegeven aan een bedrijfsproces:
Begrip snelheid:
De snelheid van het logistieke proces heeft betrekking op de totale doorlooptijd van de ordercyclus.
Het moment waarop gestart wordt met de order tot aan het volledig uitvoeren van de order. De snelheid dient zoveel mogelijk overeen te komen met de gewenste snelheid. Een te snelle levering kan problemen veroorzaken (b.v. capaciteit gebrek) maar een te late levering is ook niet gewenst. Het performance begrip snelheid wordt in het rapport als volgt gehanteerd:
Begrip flexibiliteit:
De flexibiliteit is in een bepaalde mate aanwezig in een proces en gaat over het vermogen om met variëteit en variatie om te gaan. Flexibiliteit in een logistiek proces kun je uitdrukken door de verhouding van het aantal flexibele eenheden in een proces van het totaal aantal eenheden in een proces. Het performance begrip flexibiliteit wordt in het rapport als volgt gehanteerd:
Begrip kwaliteit:
Kwaliteit valt te omschrijven als de mate waarin voldaan wordt aan de eisen met betrekking tot de geleverde dienst aan de afnemers. Hierbij kan men denken aan alle manieren van klantcontact en
100
Kwaliteit:
100
Aantal eisen van afnemers/ aantal eisen welke volledig naar wens van afnemers wordt uitgevoerd
Betrouwbaar:
100
Aantal keren dat proces is uitgevoerd/Aantal keren dat proces volgens afspraak is uitgevoerd
Begrip betrouwbaar:
De betrouwbaarheid van het logistieke proces komt er op neer dat de overeengekomen afspraken met de afnemers op tijd en correct worden nagekomen. Stel bijvoorbeeld het proces wordt 10 keer uitgevoerd hoe vaak wordt dit dan volgens de afspraken uitgevoerd. Het performance begrip betrouwbaar wordt in het rapport als volgt gehanteerd:
Aan de hand van de vijfperformance begrippen kan een score gegeven worden aan een bepaalde manier van het uitvoeren van het logistieke proces.
4.2.5 Interne orde
Zijn de zaken welke men wil uitbesteden intern op orde ?
• Nee, het maken van een afweging voor het bedrijfsproces is moeilijk te
maken. Voor een goede afweging is het van belang om eerst intern het proces op orde te hebben.
• Ja, dan is uitbesteden mogelijk.
Orde valt te omschrijven als “regelmatige stand van zaken, toestand zoals die geregeld is of behoort te zijn”. Indien de zaken intern niet op orde zijn is het moeilijk om een afweging te maken wat de omvang is van het uit te besteden proces of welke zaken precies uit besteed dienen te worden. Indien het proces op orde is, is het controleerbaar en voorspelbaar. Voordat zaken uit besteed worden moet het op orde zijn, het is niet mogelijk om een ongecontroleerd proces met een goede afweging uit te besteden.
4.2.6 Toekomst ontwikkelingen
Welke ontwikkelingen zijn er gaande en zorgen deze voor grote veranderingen in het bedrijfsproces ?
• Nee, het proces is niet onderhevig aan grote veranderingen waardoor een afweging over een langere periode valt te maken.
• Ja, de ontwikkelingen dienen goed ik kaart te worden gebracht en wat de gevolgen zijn voor het bedrijfsproces.
Indien het proces onderhevig is aan ontwikkelingen kan het zijn dat in de huidige situatie uitbesteden een goed alternatief is, alleen met de voorspelbare ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld meer vraag naar bepaalde diensten is er mogelijk in de toekomst een hogere efficiency te behalen intern. De ontwikkelingen dienen dus meegenomen te worden zodat er ook voor de toekomst een weloverwogen beslissing genomen kan worden.
Indien vragen met nee zijn beantwoord in het afwegingskader is het niet onmogelijk om tot uit besteden over te gaan. Misschien kan een vraag toch met ja beantwoord worden door een aantal aanpassingen. Voorbeeld; bij vraag 2 wordt gevraagd of er voldoende concurrentie op de markt is voor het uit te besteden proces. Misschien kan het door het aanpassen van specificaties van het proces of te verbreden waardoor meer partijen geschikt zijn om de uit te besteden processen over te nemen. Door toch een specifiek gedeelte intern te behouden en alleen het algemene deel aan een externe partij uit te besteden.
4.3 Toetsing volledigheid afwegingskader
In deze paragraaf wordt de volledigheid van het afwegingskader getoetst. Uit de theorie en praktijk zijn in paragraaf 4.1 een aantal begrippen naar voren gekomen bij uitbestedingsvraagstukken. Deze dienen terug te komen in de vraagstukken van paragraaf 4.2 om een zo volledig mogelijke afweging te maken. De begrippen zijn gekoppeld aan de vraagstukken in tabel 4.3.
Vraagstukken Begrippen
Vraag 1 Kerntaak: Verantwoordelijkheid van de instelling, kennis en ervaring verdwijnen
Vraag 2 Concurrentie tussen partijen: Geen vertrouwen in aanbieders, lopen van risico’s, psychologische barrières
Vraag 3 Weerstand werkvloer: Verzet werkvloer
Vraag 4 Voordelen van uitbesteden: Verlagen van kosten, kwaliteit, flexibiliteit, servicelevel, BTW percentage, opvangen personeelstekort
Vraag 5 Interne orde: Orde van de processen Vraag 6 Toekomst ontwikkelingen:
Tabel 4.3 Toetsingstabel
Uit de analyse is naar voren gekomen dat alle begrippen terug komen in de vraagstukken. Indien begrippen niet gelijk terug te koppen zijn dienen deze uitgedrukt te worden in een voor- of nadeel. Dit kan mogelijk door het begrip om te zetten in een kostenvoordeel of –nadeel. Vraag 6 heeft geen terugkoppeling met een begrip maar is een vraag waarbij wordt gekeken of er in de toekomst ook veranderingen opspelen. Deze dient beantwoord te worden omdat er niet alleen op korte termijn naar de situatie gekeken dient te worden maar ook op langere termijn. Dit om de continuïteit van de instelling te waarborgen en ook voor in de toekomst een juiste beslissing te nemen.
Toetsing cliëntenlogistiek
Aan de hand van het opgestelde afwegingskader worden de verschillende logistieke onderdelen van AZG getoetst. Als eerste wordt de cliëntenlogistiek van AZG behandelt. Cliëntenlogistiek is het vervoeren van cliënten van de instelling. De organisatie beschikt zelf over busjes welke gebruikt worden voor het vervoer, daarnaast rijden er taxi bedrijven voor de instelling. Samengevat omvat het logistieke proces van cliënten; het vervoer van cliënten van plek A naar B welke in opdracht van de zorgorganisatie wordt uitgevoerd. In paragraaf 5.1 worden de vervoersactiviteiten behandelt van het cliëntenvervoer. In paragraaf 5.2 vindt de analyse plaats m.b.v. het afwegingskader. In paragraaf 5.3.
verbeterpotentieel cliëntenlogistiek worden verbeteringen besproken voor de cliëntenlogistiek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.
5.1 Vervoersactiviteiten
De vervoersactiviteiten met cliënten zijn op te delen in twee categorieën; woon- werkvervoer(dagbesteding) en incidentele vervoersaanvragen. Het woon-werkvervoer bestaat uit vervoersritten voor cliënten welke naar de dagbehandeling gaan. De indicatie van een cliënt kan zijn dagbehandeling of dagbehandeling en verblijf. Het woon-werkvervoer wordt aan de hand van een weekplanning gepland en elke rit bestaat meestal uit een 1 uursroute. Er zijn 3 locaties welke maandag t/m vrijdag dagbesteding verzorgen voor cliënten. Dit zijn de Heemhof, DAC en Immendaal.
De incidentele vervoersaanvragen zijn ritten naar het ziekenhuis, de tandarts of sociaal vervoer. Deze kunnen in mindere mate gepland worden en vallen ook buiten de weekplanning. De vervoersactiviteiten welke plaatsvinden via de weekplanning zijn weergegeven in figuur 5.1 (weekplanning) (gebaseerd op maand januari 2006):
Figuur 5.1 Weekplanning
Intern vervoer
De instelling beschikt zelf over vier busjes welke dagelijks ingezet kunnen worden. Twee bestuurders verzorgen de hele dag het vervoer en 1 bestuurder voert een combinatiefunctie uit waarbij andere werkzaamheden buiten de geplande ritten om worden verzorgd. Door de interne dienst worden jaarlijks ongeveer 3800 ritten verzorgd waarvan 3300 woon-werkverkeer ritten 170 zieken/tandartsritten, en 330 sociaalvervoer ritten. Totaal wordt er ongeveer 100.000 km per jaar
5
Heemhof DAC Immendaal
Tijd 9:00 tot 10:00 - 2 Interne busjes - 1 Extern busje
Tijd 8:00 tot 9:00 - 3 Interne busjes - 1 Extern busje
Tijd 9:00 tot 10:00 - 1 Intern busje - 1 Extern busje
Tijd16:00 tot 17:00 - 2 Interne busjes - 1 Extern busje
Tijd15:00 tot 16:00 - 3 Interne busjes - 1 Extern busje
Tijd16:00 tot 17:00 - 1 Intern busje - 1 Extern busje
Uitbesteed vervoer
De zorginstelling heeft de mogelijkheid om ritten uit te besteden. Er bestaan afspraken omtrent vaste ritprijzen en vergoedingen op uurbasis. Door taxi bedrijven worden jaarlijks ongeveer 2500 ritten verzorgd. Naast commerciële vervoersbedrijven bestaat er ook de mogelijkheid om de taxibus- regeling van de gemeente Apeldoorn in te schakelen. De taxibus is bedoeld voor sociaal vervoer en heeft als nadeel dat men een kwartier van te voren klaar moet staan. Bewoners kunnen ook buiten de instelling om gebruik maken van externe vervoers-mogelijkheden, de instelling heeft hier geen rol in.
Aansturing
De aansturing van het cliëntenvervoer vindt plaats via de coördinator cliëntenvervoer. De coördinator verzorgt alle operationele taken. Hieronder valt het onderhouden van contacten met taxi bedrijven en het verzorgen van de planning en aansturing aan het vervoer. Beslissingen op tactisch niveau en strategische niveau worden door de coördinator bedrijfsbureau verzorgd en in overleg met de coördinator cliëntenvervoer uitgevoerd. De coördinator van het cliëntenvervoer besteedt 1 dag in de week voor de aansturing van het cliëntenvervoer, de overige 4 dagen dient de coördinator werkzaam te zijn als chauffeur.
Vergoedingen
Een rit kan verschillende doelen hebben namelijk een woon-werkverkeer, ziekenhuis, de tandarts of sociaal vervoersrit. De vergoedingen van het ziekenhuisvervoer verschillen per zorgverzekeraar. Een aantal zorgverzekeraars hebben een vervoerslijn ingesteld. Indien een cliënt naar het ziekenhuis vervoerd dient te worden kan men de vervoerslijn bellen waarna de kosten mogelijk door de zorgverzekeraar worden vergoed. Indien de kosten niet vergoed worden door de zorgverzekeraar worden deze doorbelast aan de bewoners. Voor tandartsritten worden geen vergoedingen gegeven vanuit de overheid omdat de overheid er vanuit gaat dat deze voorzieningen (tandarts en dokter) zelf op de locatie aanwezig zijn. Indien een instelling er voor kiest om deze voorzieningen buiten de locatie aan te bieden zijn de kosten voor vervoer voor de instelling. Een sociaal vervoerrit welke door de interne vervoersdienst wordt verzorgd gebeurt op basis van een vooraf vastgesteld tarief en wordt in rekening gebracht bij de cliënt.
5.2 Analyse cliëntenlogistiek
Aan de hand van het opgestelde afwegingskader zal de cliëntenlogistiek geanalyseerd worden.
Doormiddel van het afwegingskader krijgt AZG inzicht in de voor- en nadelen van het uitbesteden van het logistieke processen en of dit mogelijk is.
1. Behoort het bedrijfsproces niet tot de kerntaken van de instelling ?
De kerntaak van de organisatie is zorg leveren de gehele dag door. De zorg van de organisatie begint al bij het eerste contact met de cliënt. Het verzorgen van het vervoer van de cliënten behoort ook bij de kerntaak van de organisatie. Het leveren van zorg is echter ook mogelijk door het aantrekken van externen welke deze zorg met de gewenste kwaliteit kunnen uitvoeren. De zorgorganisatie toetst de geleverde zorg van externen en beoordeelt of deze voldoet aan de gewenste kwaliteitseisen. Een duidelijke toetsing en het voldoen aan de gewenste kwaliteit is dan een vereiste voor succesvol slagen.
2. Bestaat er voldoende concurrentie tussen partijen aan wie de processen kunnen
worden uitbesteed?
Voor de organisatie is taxivervoer een routine product. De kosten van het cliëntenvervoer zijn ongeveer 1 % van de totale uitgaven, waarmee de waarde voor de organisatie laag kan worden genoemd. Er zijn voldoende betrouwbare aanbieders waarmee men voor langere termijn afspraken kan maken. Het risico wat de organisatie loopt bij het volledig uitbesteden is dat men indien men het gewenste niveau niet weet te bereiken men alleen terug kan naar de oude situatie door opnieuw investeringen te doen in vervoer. Indien men echter niet tevreden is over de huidige aanbieder is het wel mogelijk om over te stappen naar een andere aanbieder. In de regio Apeldoorn bestaat voldoende concurrentie tussen taxi bedrijven om het proces op een veilige manier uit te besteden. Het taxi vervoer kan gezien worden als een generieke dienst waarbij een gezonde marktwerking is. De tarieven zullen mogelijk wel jaarlijks worden verhoogd maar blijven acceptabel. De tariefsverhogingen bestaan uit kosten welke doorbelast worden in de prijs zoals brandstofverhogingen en loonsverhogingen.
3. Is er veel weerstand te verwachten van de werkvloer bij uitbesteden?
Indien men tot uitbesteden overgaat is dit mogelijk op twee manieren. Het huidige personeel kan overgenomen worden door het externe bedrijf of het personeel kan binnen de organisatie ander passend werk vinden. De mate van weerstand wordt op deze twee manieren getoetst.
Indien het personeel overgenomen wordt door het externe bedrijf zijn de volgende vormen van weerstand te verwachten bij de verschillende arbeidsaspecten:
• Arbeidsvoorwaarden; De arbeidsvoorwaarden voor het personeel zullen wijzigen, mogelijk werktijden, voorzieningen en andere arbeidsvoorwaarden. Hierbij is veel weerstand te verwachten van het personeel.
• Arbeidsinhoud; De regelruimte van het personeel is nu zeer groot, personeel heeft veel vrijheid welke normaal is in een zorgorganisatie. Deze ruimte is veelal beperkt bij externe bedrijven. Veel weerstand kan men verwachten bij het personeel.
• Arbeidsomstandigheden; De arbeidsomstandigheden blijven veelal gelijk, hierbij valt geen grote weerstand te verwachten.
• Arbeidsverhouding; Bij een nieuwe werkgever komen er andere arbeidsverhoudingen, hierbij valt veel weerstand te verwachten.
Indien het personeel overgenomen wordt door een extern bedrijf is er dus op 3 van de 4 arbeidsaspecten veel weerstand te verwachten.
Indien het personeel in dienst blijft bij AZG zijn de volgende vormen van weerstand te verwachten bij de verschillende arbeidsaspecten:
• Arbeidsvoorwaarden; De arbeidsvoorwaarden voor het personeel zullen gelijk blijven er zal daarom ook weinig weerstand te verwachten zijn op het gebied van arbeidsvoorwaarden van het personeel.
• Arbeidsinhoud; De werklast en de regelruimte zal ongeveer gelijk blijven als in de huidige situatie, hierbij valt weinig weerstand te verwachten.
• Arbeidsomstandigheden; De arbeidsomstandigheden zullen mogelijk veranderen door ander soort werkzaamheden. Hierbij kan mogelijk wat weerstand van het personeel optreden.
• Arbeidsverhouding; De arbeidsverhoudingen zullen veelal ongewijzigd blijven, waardoor weinig weerstand van het personeel te verwachten is.
Indien het personeel in dienst blijft bij AZG is er op 1 van de 4 arbeidsaspecten weerstand te verwachten. De meeste weerstand is te verwachten indien het personeel overgenomen zal worden door een extern bedrijf. Het vinden van ander passend werk in de organisatie wekt minder weerstand dan het overplaatsen naar een ander bedrijf. De werkvloer zelf staat in het algemeen niet negatief tegen over het uitbesteden van het proces. Wel wil men als het proces wordt uitbesteed passend werk in de organisatie welke aansluit bij de wensen van de medewerkers. Dit is mogelijk door scholing om ander passend werk te vinden in de organisatie. Indien men de voorkeur geeft voor het blijven vervoeren van cliënten is het mogelijk om de werkzaamheden voor te zetten bij het taxibedrijf welke de vervoersactiviteiten kan overnemen. Echter zal een taxibedrijf andere arbeidsvoorwaarden hanteren dan een zorginstelling. Op het gebied van arbeidsvoorwaarden valt dan ook veel weerstand te verwachten van het personeel.
4. Wat is het voordeel indien we tot uitbesteden over gaan?
Het voordeel indien we tot uitbesteden overgaan wordt aan de hand van de opgestelde meetpunten van paragraaf 4.2.4. uitgewerkt. De meetpunten worden steeds uitgedrukt in scores. Bij de cliëntenlogistiek kan er onderscheidt gemaakt worden tussen twee verschillende soorten ritten; ritten voor woon- werkvervoer en incidentele vervoersaanvragen. Deze opdeling is belangrijk omdat beide ritten een andere aansturing verlangen. De ritten voor woon-werkverkeer zijn wel planbaar op vaste tijden dit in tegenstelling tot de incidentele ritten welke willekeurig op de dag plaatsvinden. Voor het inzetten van beide verschillende soorten ritten wordt gebruik gemaakt van de interne vervoersdienst en van externe vervoersbedrijven.
Op basis van de geregistreerde kilometers(ritregistratie 2005) van de interne vervoersdienst valt af te leiden dat 70% van de gereden kilometers voor woon- werkverkeer ritten zijn, de overige 30% voor incidentele ritten. Een medewerker welke de hele dag ingezet wordt voor het cliëntenvervoer besteedt meestal 4 uur op een dag voor woon-werkverkeer ritten en de overige 4 uur voor incidentele vervoersaanvragen. De woon- werkverkeer ritten bestaan meestal uit ritten van ongeveer 1 uur waarbij gemiddeld 24km wordt afgelegd. In dat uur worden cliënten naar b.v. dagbehandeling gebracht. De incidentele ritten bestaan bijvoorbeeld uit tandartsritten, familiebezoekjes, cliënten welke halverwege de dag van dagbehandeling naar huis dienen worden gebracht etc. Dagelijks verzorgt de interne vervoersdienst gemiddeld 2,8 incidentele ritten per dag per ingezet vervoersmiddel welke ongeveer totaal 1¾ uur duren.
Kosten
De huidige situatie wordt als eerste getoetst aan de hand van de 5 meetpunten. Het eerste meetpunt is kosten, door de kosten van de huidige situatie inzichtelijk te maken is het mogelijk om deze met alternatieven te vergelijken. In de huidige situatie is het mogelijk om extern of intern het cliëntenvervoer uit te zetten. Beide mogelijkheden zullen behandeld worden. Om de kosten in kaart te brengen dienen de aangewende productiemiddelen vermenigvuldigd te worden met de prijs (paragraaf 4.2.4). Bij de aangewende productiemiddelen hebben we te maken met vaste middelen en middelen welke variabel ingezet kunnen worden. De kosten van het cliëntenvervoer worden opgedeeld in interne kosten en kosten voor het uitbesteden van het vervoer aan taxi bedrijven. Als eerst worden de kosten inzichtelijk gebracht van de interne dienst:
12%
8%
6%
4%
70%
Vaste Afschrijving Overige vaste kosten Brandstof
Onderhoud variabel Manuurtarief
Kosten interne vervoersdienst
De interne kosten worden gesplitst in drie categorieën; vaste kosten, variabele kosten en manuren. De vaste kosten bestaan uit afschrijvingen van voertuigen, verzekeringen en wegenbelasting. De variabele kosten bestaan uit onderhoud en brandstof. Het manuurtarief is gebaseerd op een functieschaal 25 en een inzet van 8 uur op een dag. In bijlage 1 is een berekening van het manuurtarief opgenomen.
Vaste kosten € 12.625,- per jaar per bus Variabele kosten € 0,17 per km
Manuurtarief € 20,96 per uur
De kostenverdeling voor de inzet van 1 busje voor 8 uur op een dag zijn uitgewerkt in figuur 5.2
Figuur 5.2 Kostenverdeling cliënten vervoersbus
De vaste kosten voor een vervoersmiddel zijn jaarlijks € 12.625,- per jaar per bus. Alleen op doordeweekse dagen wordt er gebruik gemaakt van het cliëntenvervoer waarbij er ongeveer 6 feestdagen per jaar zijn waarbij er geen inzet is van het cliëntenvervoer. Het aantal dagen dat er jaarlijks voor dagbehandeling gereden kan worden is ongeveer 255 dagen. De vaste kosten per uur bij een 5¾ uur (4 uur woon-werkverkeer + 1¾ uur incidentele ritten) inzet per dag zijn:
€ 12.625/(255 dagen * 5¾ uur) = € 8,6 per uur
De variabele kosten zijn € 0,17 per km. Dagelijks wordt er ongeveer 139 km gereden per 5¾ uur. De variabele kosten voor 1 uur zijn:
€ 0,17 * 24 km = € 4,08 per uur
Het manuurtarief incl. sociale lasten en overheadkosten is € 20,96 per uur. Omdat een chauffeur bij een inzet van 8 uur op een dag maar werkelijk 5¾ uur productief inzetbaar is dienen de wachturen ook bij de berekening worden meegenomen. De kosten voor iedere productief uur zijn:
8uur / 5¾uur * € 20,96 = € 29,16 per productief uur.
De kosten voor het intern inzetten van het cliëntenvervoer voor 1 uur op een dag waarbij de chauffeur de gehele dag beschikbaar is voor ritten komt neer op:
€ 8,6 + € 4,08 + € 29,16 = € 41,84 per uur.
Het inzetten van de huidige manier van de interne vervoersdienst heeft een score van 45 (zie bijlage 2 berekening kostenscore). In bijlage 3 is een financiële boom weergegeven van het cliëntenlogistiek waarbij de uitgaven steeds specifieker uitgesplitst worden.
Kosten externe vervoersdienst
De uitgaven van taxibedrijven zijn gebaseerd op het jaar 2005 en de maand januari van 2006.
Jaarlijks wordt er ongeveer voor € 66.000,- ritten door de instelling uitbesteed aan taxibedrijven.
Omdat de zorginstelling een eindgebruiker is heeft men niet de mogelijkheid de betaalde b.t.w. terug te vorderen van de overheid. Bedragen welke in rekening worden gebracht door taxibedrijven dienen dan ook incl. 6% b.t.w. mee genomen te worden. De externe vervoersbedrijven verzorgen tegen een standaard uurtarief woon-werkverkeer ritten of verzorgen tegen vaste prijsafspraken incidentele ritten.
De kosten van externe diensten voor het verzorgen van ritten kunnen plaats vinden op basis van een uurtarief. Een externe dienst kan tegen een totaaluurtarief van ongeveer € 34,- de ritten verzorgen (prijs vastgesteld op d.d. 01.03.2006 incl. 6% b.t.w op basis van 2 aanbieders). Met externe vervoersbedrijven kunnen afspraken gemaakt worden over vaste ritprijzen. De kostenscore voor het inzetten van externe vervoersdiensten is 55 (zie bijlage 2 berekening kostenscore ook voor verdere scores)
Snelheid
Bij het cliëntenvervoer hebben we te maken met zoals al eerder genoemd twee verschillende soorten ritten;woon-werkverkeer ritten en incidentele ritten. De snelheid van woon-werkverkeer ritten is afhankelijk van een aantal dingen; op tijd beginnen van een rit, doorstroming in het verkeer en rijden van de juiste route met afgesproken stopplaatsen. Het op tijd beginnen van een rit is de verantwoordelijkheid van de chauffeur of deze extern rijdt of intern er dienen afspraken te zijn op welke tijden er gestart moet worden met een rit om op de juiste bestemming te komen op de afgesproken tijd. De doorstroming in het verkeer valt van tevoren moeilijk in te schatten en dient op ervaring gebaseerd te worden. Het is echter mogelijk dat er file is en dat de rit vertraging op loopt. Dit zijn omstandigheden waarop een chauffeur geen invloed heeft. Het rijden van de juiste route is de verantwoordelijkheid van de chauffeur. Indien een chauffeur voor het eerst een route rijdt dient deze rekening te houden dat de eerste ritten mogelijk langer duren. Bij incidentele ritten heeft men te maken met wachttijden. Een rit wordt besteld met een afgesproken tijd, het is echter mogelijk dat deze tijd niet gehaald wordt omdat de bezetting te laag is bij het taxibedrijf of de interne vervoersdienst.
Indien de interne vervoersdienst geen tijd heeft om de rit te rijden zal deze de rit uitbesteden aan een taxibedrijf. Indien ritten niet op tijd rijden dient dit naar voren te komen bij de klachten. De klachten worden echter niet geregistreerd. Pas bij een goede klachten registratie is het mogelijk om een score te geven op snelheid.
Flexibiliteit
De flexibiliteit van externe diensten is zeer groot. Doordat er grote spelers zijn in de taxibranche kunnen deze vaak snel inspelen op de vraag. Indien een extern bedrijf geen tijd heeft op dat moment is het mogelijk om een ander extern bedrijf in te schakelen. De flexibiliteit van de interne dienst is beperkt. Er zijn drie vervoersmiddelen beschikbaar om dagelijks ingezet te worden voor ritten. Doordat deze dagelijks worden ingezet voor woon-werkverkeer ritten bestaat er alleen nog een mogelijkheid om in de uren tussen 10:00 en 15:00 de vervoersmiddelen in te zetten voor incidentele ritten. Hiervoor hoort een chauffeur wel de gehele tijd beschikbaar te zijn. Men heeft alleen de mogelijkheid om
