Samen grenzen verleggen
Het opzetten en beheersen van
een Internationale Joint Venture
Titel:
Samen grenzen verleggen
Het opzetten en beheersen van een Internationale Joint Venture
Student: A.B. de Vries Oppenheimstraat 24 9714 ER Groningen Student nr.: 1307398 Afstudeerperiode: Oktober 2005 t/m augustus 2006 Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Technische Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting Procestechnologie Landleven 5
Postbus 800
9700 AV Groningen
Eerste begeleider: Dr. P.E. Kamminga
Tweede begeleider: Mevr. Prof. Dr. J. van der Meer-Kooistra
Opdrachtgevers: BIG Industriebedarf Zillenhardtstraße 17 73037 Göppingen Deutschland Tel: +49-7161-5047945 Fax: +49-7161-5047946 info@big-industriebedarf.de www.big-industriebedarf.de Contactpersoon: Dhr. F. Buck Moton Chemicals BV Wiltonstraat 17 9403 AV Assen Tel: +31-592-407797 Fax: +31-592-407833 info@moton-chemicals.com www.moton-chemicals.com
Contactpersoon (tevens bedrijfsbegeleider): Dhr. Ing. J.F. Hermanie
Disclaimer:
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Groningen
Voorwoord
Van oktober 2005 tot en met augustus 2006 heb ik mijn afstudeerproject voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting Procestechnologie gedaan bij Moton Chemicals BV te Assen.
Tijdens dit project is er onderzoek gedaan naar de redenen voor het opzetten en de be-heersing van een Joint Venture tussen Moton Chemicals BV in Assen en BIG Industriebe-darf in Göppingen, Duitsland.
Ik wil graag de managers van beide bedrijven, de heren Frank Buck en Jan Hermanie, bedanken voor het bieden van de mogelijkheid tot het afstuderen op dit onderwerp en de medewerking die zij bij dit project hebben verleend.
Voorts wil ik het team van Moton Chemicals BV bedanken voor de faciliteiten die zij mij hebben geboden voor het afstuderen.
Als laatste wil ik de heer Kamminga en mevrouw Van der Meer-Kooistra bedanken voor de begeleiding van de kant van de Rijksuniversiteit Groningen.
Albert B. de Vries Groningen
Samenvatting
Dit afstudeerproject is gestart in opdracht van Moton Chemicals BV (NL) en BIG Indu-striebedarf (D). Moton Chemicals is producent van smeermiddelen en BIG Industriebe-darf is hun grootste klant, met 21% van de totale omzet. Momenteel is er sprake van een marktrelatie tussen beide bedrijven. De wens van beide bedrijven is in de toekomst de samenwerking officiëler te maken door een Joint Venture op te zetten. In dit onder-zoek is daarvoor de volgende doelstelling geformuleerd:
Onderzoek of een Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm is en wanneer dat zo is, ontwerp een beheersingstructuur voor de toekomstige Joint Venture.
Het onderzoek wordt hierdoor opgedeeld in twee delen. Als eerste is onderzocht in hoe-verre een Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm is in deze specifieke situatie. Hiertoe is met behulp van theorie uit de literatuur rondom dit onderwerp onderzocht wat de redenen zijn om deze Joint Venture op te willen zetten. Er zijn drie verschillende doch aanvullende theorieën gebruikt: de transactiekostentheorie, de theorie van de strategi-sche beslissing en de theorie van de lerende organisatie. Aan de hand van de theorie zijn er vraaggesprekken gevoerd met de managers van Moton Chemicals en BIG Industriebe-darf, samen met de observatie van beide organisaties, zijn op deze manier de redenen voor het opzetten van een Joint Venture gedetermineerd. Op basis van al deze theorieën kan worden gesteld dat het opzetten van een Joint Venture op basis van complementaire resources in deze situatie gerechtvaardigd kan worden met behulp van de theorie. De activa die beide bedrijven nodig hebben, zijn moeilijk vermarktbaar, tegen marginale kosten deelbaar en bedrijfsspecifiek. Qua strategie zijn er veel voordelen te noemen. Zo heeft men een betere toegang tot de markt en door beter maatwerk te kunnen leveren, verwacht men de omzet te kunnen vergroten. Voorts kan er synergie worden bereikt door de kennis van beide organisaties te combineren.
Vervolgens is onderzocht hoe de toekomstige Joint Venture het best kan worden be-heerst. Hiertoe zijn de transactionele en relationele kenmerken van de toekomstige Joint Venture bepaald. Opnieuw is dit gedaan door op basis van de theorie vraaggesprekken te voeren met beide managers en beide organisaties te observeren. De transactionele en relationele kenmerken hebben invloed op de beheersingskenmerken. In het model van Kamminga (2003) zijn alle kenmerken gecombineerd en is overeenstemming gezocht met een passend beheersingspatroon. Het resultaat hiervan is dat de toekomstige Joint Venture beheerst kan worden met een consultation-based patroon met een lichte neiging naar een content-based patroon. Dit houdt in dit geval in dat de Joint Venture als volgt kan worden beheerst:
• De focus van beheersing voor het management van de Joint Venture is gericht op output en activiteiten èn op de relatie;
• De focus van beheersing voor het verkoopteam van de Joint Venture is gericht op output en in mindere mate op activiteiten;
• Er is sprake van een strakke beheersing naar de moederondernemingen hun eigen inbreng;
• Men wisselt informatie uit via de face-to-face benadering; • Men past zowel content als context-based mechanismen toe;
• Men moet een gedetailleerd contract opstellen om opportunisme te voorkomen. Voorts is het belangrijk dat beide partijen een goede relatie opbouwen en onderhouden. De relatie moet gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen en goede communicatie.
Inhoudsopgave
1 INLEIDING __________________________________________________ 6
1.1 SITUATIESCHETS____________________________________________________ 6
1.1.1 Moton Chemicals BV ____________________________________________ 6 1.1.2 BIG Industriebedarf ____________________________________________ 7 1.1.3 Huidige relatie tussen beiden bedrijven _____________________________ 7 1.1.4 Omschrijving gewenste situatie ___________________________________ 7
1.2 PROBLEEMSTELLING__________________________________________________ 8
1.3 ONDERZOEKSMETHODE________________________________________________ 9
1.4 LEESWIJZER SCRIPTIE _______________________________________________ 11
2 HET OPZETTEN VAN EEN JOINT VENTURE __________________________ 12
2.1 ALGEMEEN_______________________________________________________ 12
2.2 DYNAMIEK _______________________________________________________ 12
2.3 MOTIEVEN VOOR HET OPZETTEN VAN EEN JOINT VENTURE________________________ 12
2.3.1 Synergie ____________________________________________________ 13 2.3.2 Theorie motieven _____________________________________________ 13 2.3.3 Transactiekostentheorie als motief________________________________ 13 2.3.3.1 Transactiekosten __________________________________________________ 13 2.3.3.2 Een Joint Venture volgens de transactiekostentheorie _____________________ 15 2.3.4 Strategische beslissing _________________________________________ 16 2.3.5 Theorie van de lerende organisatie _______________________________ 17 2.3.6 Overzicht motieven voor het opzetten van een Joint Venture ___________ 19
3 IN HOEVERRE IS EEN JOINT VENTURE EEN ADEQUATE
SAMENWERKINGSVORM? ______________________________________ 20
3.1 MOTIEVEN _______________________________________________________ 20
3.1.1 Transactiekostentheorie ________________________________________ 20 3.1.2 Strategische beslissing _________________________________________ 21 3.1.2.1 Verbeteren concurrentiepositie _______________________________________ 21 3.1.2.2 Reduceren van risico’s ______________________________________________ 23 3.1.3 Lerende organisatie ___________________________________________ 24
3.2 CONCLUSIE ______________________________________________________ 25
4 HET BEHEERSEN VAN EEN JOINT VENTURE_________________________ 27
4.1 BEHEERSEN ______________________________________________________ 27
4.1.1 Definitie ____________________________________________________ 27 4.1.2 Dimensies ___________________________________________________ 27 4.1.2.1 Mechanisme van beheersing _________________________________________ 27 4.1.2.2 Mate van beheersing _______________________________________________ 28 4.1.2.3 Focus van beheersing_______________________________________________ 28 4.1.3 Relationele en transactionele kenmerken___________________________ 30
4.2 RELATIONELE KENMERKEN_____________________________________________ 30
4.2.1 Informatieasymmetrie _________________________________________ 30 4.2.2 Strategische motieven / importantie en onderhandelingsmacht _________ 30 4.2.3 Vertrouwen binnen een interpartner samenwerking __________________ 31 4.2.3.1 Samenwerken ____________________________________________________ 31 4.2.3.2 Vertrouwen_______________________________________________________ 32 4.2.3.3 Opportunisme_____________________________________________________ 32
4.3 TRANSACTIONELE KENMERKEN__________________________________________ 33
4.3.1 Onzekerheid _________________________________________________ 33 4.3.2 Meetbaarheid van output en kennis van het transformatieproces ________ 34
5 HOE KAN DE JOINT VENTURE WORDEN BEHEERST? __________________ 39
5.1 DE TOEKOMSTIGE JOINT VENTURE _______________________________________ 39
5.2 HOE EEN JOINT VENTURE TE BEHEERSEN? __________________________________ 40
5.3 RELATIONELE KENMERKEN_____________________________________________ 40
5.3.1 Informatieasymmetrie _________________________________________ 40 5.3.2 Onderhandelingsmacht en strategische importantie __________________ 41 5.3.2.1 Context Based Bargaining Power ______________________________________ 41 5.3.2.2 Resource Based Bargaining Power _____________________________________ 42 5.3.2.3 Discussie ________________________________________________________ 43 5.3.3 Vertrouwen binnen een interpartner samenwerking __________________ 43 5.3.3.1 Vertrouwen_______________________________________________________ 43 5.3.3.2 Factoren die de vertrouwensrelatie beïnvloeden __________________________ 44 5.3.3.3 Opportunisme_____________________________________________________ 45
5.4 TRANSACTIONELE KENMERKEN__________________________________________ 45
5.4.1 Onzekerheid _________________________________________________ 45 5.4.2 Meetbaarheid ________________________________________________ 46
5.5 INVLOED OP DE DIMENSIES VAN BEHEERSING________________________________ 47
5.5.1 Mechanisme van beheersing_____________________________________ 47 5.5.2 Mate van beheersing __________________________________________ 47 5.5.3 Focus van beheersing __________________________________________ 48
5.6 KARAKTERISTIEKEN VAN JOINT VENTURE BEHEERSING__________________________ 51
5.7 CONCLUSIE ______________________________________________________ 52
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN _______________________________ 53
6.1 DOEL VAN HET ONDERZOEK____________________________________________ 53
6.1.1 In hoeverre is een Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm? ____ 53 6.1.2 Hoe kan de toekomstige Joint Venture worden beheerst? ______________ 54 6.1.3 Doelstelling __________________________________________________ 54
6.2 METHODE VAN HET ONDERZOEK_________________________________________ 55
6.2.1 Toegepaste theorie ____________________________________________ 55 6.2.2 Verkrijging der resultaten_______________________________________ 55
6.3 AANBEVELINGEN___________________________________________________ 56
6.3.1 Opzet Joint Venture ___________________________________________ 56 6.3.2 Overige aanbevelingen voor de organisaties ________________________ 56
6.4 AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK_________________________________ 57
6.5 SLOTCONCLUSIE___________________________________________________ 57
LITERATUURREFERENTIES________________________________________ 58 BIJLAGE 1 ____________________________________________________ 60 BIJLAGE 2 ____________________________________________________ 62 BIJLAGE 3 ____________________________________________________ 63
1 Inleiding
1.1 Situatieschets
Dit onderzoek is opgezet naar aanleiding van de wens van twee bedrijven om nauwer te gaan samenwerken. Het betreft hier Moton Chemicals BV, gelegen in Assen en BIG Indu-striebedarf, gelegen in Göppingen, Duitsland. Moton is producent van smeermiddelen, veelal voor industriële toepassing. Het bedrijf ontwikkelt en produceert het overgrote deel van de productenrange zelf en beschikt daartoe over een eigen afdeling productont-wikkeling en een afdeling productie. BIG zorgt momenteel voor een groot deel van de omzet van Moton door te zorgen voor de verkoop van producten op de Duitse industriële markt. BIG werkt met een verkoopteam, welke een productmix vertegenwoordigt waarbij de producten van Moton de boventoon voeren.
Alvorens de probleemstelling van dit onderzoek weer te geven, worden eerst beide be-drijven gepresenteerd. Hun huidige relatie wordt omschreven en daarbij wordt ook de gewenste situatie omschreven.
1.1.1 Moton Chemicals BV
Moton Chemicals BV is in 1994 opgericht als eenmanszaak door de heer Hermanie. Het bedrijf is gevestigd geweest in Rotterdam en Berkel en Rodenrijs. Sinds 1998 is Moton Chemicals gevestigd in Assen. In de loop der tijd heeft Moton Chemicals zich ontwikkeld tot een sterk groeiende winstgevende onderneming in de smeermiddelenmarkt.
Men ontwikkelt en produceert specialistische smeermiddelen voor verschillende doelgroe-pen. Moton Chemicals richt zich met deze producten op doelgroepen waar kwaliteitssme-ring vereist is. Men opereert in een nichemarkt. Het eindgebruik van de geproduceerde smeermiddelen vindt voor negentig procent plaats in de business markt. Bij alle proces-sen waarbij iets wordt geproduceerd (chemische reactoren, grondstoffenwinning, offsho-re, productie van deegwaren), vervoerd (scheepvaart, vrachtwagens, spoorwegen, kabel-transport), gebouwd (wegenbouw, vastgoed) of geassembleerd (automobielsector, schroefverbindingen), dient te worden gesmeerd om wrijving en slijtage tegen te gaan of onderhoud te plegen aan dergelijke systemen. De overige afzet van producten vindt plaats in de consumentenmarkt. Het gaat hierbij vooral om motorolieadditieven.
Voor vele toepassingen heeft Moton Chemicals passende producten ontwikkeld. Hierbij ligt de nadruk op een klantgerichte oplossing voor ondervonden smeerproblemen. Men gaat hierbij uit van een wetenschappelijk tribologische1 benadering van productontwikke-ling. Men past voornamelijk vaste smeerstoffen toe, welke door Moton Chemicals in sa-menwerking met verschillende gerenommeerde testinstituten (onder meer verschillende technische universiteiten) onderworpen zijn aan verschillende experimenten. De vetten en smeeroliën welke deze smeerstoffen bevatten, garanderen tevens door het specifieke productieproces, een goede kwaliteit. Daarnaast heeft Moton Chemicals de filosofie grondstoffen te gebruiken welke zo weinig mogelijk milieubelastend zijn. Dit houdt in dat men producten maakt op basis van bijvoorbeeld plantaardige oliën, maar ook op basis van grondstoffen welke in hun winning- of productieproces weinig milieubelastend zijn. De sterke omzetgroei (38% over 2005, naar €380.000) van de afgelopen jaren is te dan-ken aan de toename van verkoop op huidige en nieuwe markten. Met het laatste wordt gedoeld op uitbreiding van de export en verkoop van smeermiddelen ontwikkeld voor de levensmiddelenindustrie.
De omzetgroei heeft het bedrijf genoodzaakt zich op zowel het personele als op het pro-ductieve vlak uit te breiden. Bij Moton Chemicals zijn momenteel acht mensen werk-zaam. Deze mensen zijn werkzaam in verschillende vakgebieden als productie, product-ontwikkeling, onderhoud en machinebouw, administratie, inkoop en verkoop, marketing en algemeen management.
Men verwacht dat de huidige omzetgroei zich de komende jaren doorzet. In welke mate dit het geval zal zijn, is echter moeilijk in te schatten. Een van de pijlers waarop de om-zetgroei rust, wordt in deze scriptie uitgebreid omschreven: samenwerken met BIG Indu-striebedarf voor de verkoop van producten in Duitsland. In 2005 werd 21% van de omzet gegenereerd door verkoop aan BIG Industriebedarf.
1.1.2 BIG Industriebedarf
BIG Industriebedarf bestaat sinds 2004. BIG is opgericht door de heer Buck. Het bedrijf is gevestigd geweest in Gammelshausen en sinds kort in Göppingen. Met de marktkennis die de heer Buck heeft opgedaan bij een concurrerende organisatie, tracht hij de Duitse industriële markt te voorzien van smeermiddelen. Dit wordt hoofdzakelijk gedaan met de producten van Moton Chemicals.
Momenteel bestaat de organisatie BIG Industriebedarf uit drie kantoor- en zeven buiten-dienstmedewerkers. De buitendienst wordt gevormd door ervaren en minder ervaren vertegenwoordigers op het gebied van smeermiddelen. Zij vertegenwoordigen de produc-ten van BIG Industriebedarf elk in hun eigen rayon.
BIG Industriebedarf levert zijn producten voornamelijk op de businessmarkt, maar ook wordt een klein deel op de consumentenmarkt geleverd. Over 2005 bestond de omzet van BIG Industriebedarf voor 80% uit producten van Moton Chemicals. De totale omzet bedroeg over 2005 €390.000.
1.1.3 Huidige relatie tussen beiden bedrijven
Sinds 2004 verkoopt BIG Industriebedarf producten van Moton Chemicals in Duitsland. Dit heeft er toe geleid dat de omzet van Moton Chemicals sterk is toegenomen. De relatie tussen beide is van groot belang voor de ondernemingen. Dit kenmerkt zich door een regelmatig contact door middel van bezoek, telefoon, fax, e-mail en dergelijke. Wanneer er technische ondersteuning nodig is voor BIG Industriebedarf, zorgt Moton Chemicals hiervoor. Ook het ontwikkelen van specifieke producten door Moton Chemicals voor klan-ten van BIG Industriebedarf is regelmatig aan de orde. Twee van deze producklan-ten hebben geleid tot een duidelijke omzetstijging. Een ander aspect dat de belangrijke relatie tussen beide aantoont, is het ontwerp van speciale verpakkingsetiketten met logo’s van beide ondernemingen erop.
Naast dit alles is er ook nog sprake van een investering van Moton Chemicals in BIG In-dustriebedarf. Vanwege het starten van BIG Industriebedarf, heeft Moton een financiële buffer beschikbaar gesteld om de eerste anderhalf jaar van de relatie te overbruggen. BIG Industriebedarf kan voor dit bedrag inkopen bij Moton Chemicals en hoeft niet direct te betalen.
1.1.4 Omschrijving gewenste situatie
Men acht de tijd rijp een officiële samenwerking aan te gaan. De redenen hiervoor zijn uiteenlopend en zullen in deze scriptie worden behandeld. Men hoopt in ieder geval door de nauwere samenwerking een sterkere speler te worden als het gaat om het leveren van specialistische smeermiddelen in de Duitse industriële sector. Daarnaast vraagt ook de toename van de omzet om meer structurering in de relatie tussen beide ondernemin-gen, om zo de steeds complexere situatie te beheersen.
Kort omschreven is de doelstelling van beide bedrijven om in de nabije toekomst over te gaan tot een officiële manier van samenwerken. Men wil daartoe een nieuwe rechtsper-soon oprichten in Duitsland. Hieraan is een aantal voorwaarden verbonden, men wil graag de eigen organisatie als rechtspersoon behouden en gedeeld eigenaar zijn van de nieuwe, gezamenlijke rechtspersoon. Een Joint Venture lijkt voor beide partijen het
meest geschikt. Men wil een GmbH (Duitse BV-vorm) oprichten met de naam Moton Chemicals Deutschland en aldus opereren op de Duitse markt.
Vooraf is afgesproken dat Moton Chemicals een dominante gaat rol spelen binnen de Joint Venture als het gaat om de verdeling van de aandelen. Hierbij is rekening gehouden met de investering van Moton Chemicals in BIG Industriebedarf.
1.2 Probleemstelling
Doelstelling
Dit project dient er toe om te onderzoeken hoe beide partijen het beste hun nieuwe sa-menwerkingsverband kunnen beheersen. Hiervoor is de volgende doelstelling geformu-leerd:
Onderzoek of een Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm is en wanneer dat zo is, ontwerp een beheersingstructuur voor de toekomstige Joint Venture.
Vraagstelling
De volgende vraagstelling is hier van afgeleid:
In hoeverre is een Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm en wanneer dit het geval is, hoe kan de toekomstige Joint Venture van Moton Chemicals en Big Industriebedarf het best worden beheerst?
De vraagstelling kan worden opgedeeld in twee deelvragen:
Deelvraag 1
In hoeverre is een Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm?
De eerste deelvraag is gesteld om te onderzoeken in hoeverre een Joint Venture als sa-menwerkingsverband in deze situatie op zijn plaats is. Hiertoe wordt met behulp van re-levante literatuur onderzocht wat de redenen zijn om een Joint Venture als samenwer-kingsverband op te zetten. Aan de hand van deze redenen kan worden gesteld in hoever-re een Joint Ventuhoever-re een adequate samenwerkingsvorm voor deze specifieke situatie is. Wanneer blijkt dat een Joint Venture te rechtvaardigen is in deze case, kan over worden gegaan naar het beheersingsvraagstuk.
Deelvraag 2
Hoe kan de toekomstige Joint Venture worden beheerst?
Met behulp van relevante literatuur kan een ontwerp worden gemaakt voor de beheer-sing van de Joint Venture. Er kan hierbij direct worden onderzocht of er invloeden en zo ja, welke invloeden er zijn tussen de redenen voor het opzetten van een Joint Venture en de beheersing ervan.
Randvoorwaarden
Er zijn verschillende randvoorwaarden welke een rol spelen bij dit project. Als eerste is er de reikwijdte van het onderzoek. Het proces dat beide bedrijven ingaan loopt vanaf het idee voor een samenwerkingsverband tot een volledig opgezette en beheerste organisa-tie. Dit onderzoek zal lopen tot en met het ontwerp van het samenwerkingsverband. Als tweede randvoorwaarde gelden de eigenschappen van de beide moederondernemingen, deze zullen middels onderzoek moeten worden meegenomen in het ontwerp. De laatste randvoorwaarde geeft de beperking van het onderzoeksgebied aan: er wordt ingegaan op
managementbeheersing. Kostenverdeling of uitgebreide juridische verdieping komen niet aan de orde.
1.3 Onderzoeksmethode
Het proces dat is ingezet loopt van een idee tot uiteindelijk een beheerst samenwer-kingsverband. Dit kan bijvoorbeeld worden gezien als een proces bestaande uit: Diagno-se, Ontwerp en Verandering (DOV-model van De Leeuw, 2000). De diagnose zal de be-schrijving van de huidige situatie, de motieven, de wensen en de verwachtingen van bei-de bedrijven bevatten. Het ontwerp omvat een ontwerp van bei-de beheersing van bei-de nieu-we organisatie. De verandering zou de implementatie van het ontnieu-werp zijn. Dit project zal de diagnose- en de ontwerpfase omvatten.
Diagnosefase
In deze fase zal moeten worden beschreven hoe de huidige situatie is, zowel bij als tus-sen beide bedrijven. Dit kan worden gedaan door de huidige samenwerking en de huidige transacties te karakteriseren met behulp van in de literatuur aanwezige theorie. Voorts zullen beide bedrijven worden benaderd om te onderzoeken welke motieven een rol spe-len voor het opzetten van een officiële samenwerking en wat de verwachtingen hierom-trent zijn. Ook hiervoor wordt relevante theorie gebruikt. Wanneer er een duidelijk beeld is ontstaan van de huidige situatie en de gewenste situatie, kan er over worden gegaan tot de ontwerpfase.
Ontwerpfase
Centraal in de ontwerpfase staat het overbruggen van de huidige naar de gewenste situ-atie. Met de randvoorwaarden in het achterhoofd kan er met behulp relevante theorie een ontwerp ter implementatie en beheersing worden opgesteld. Informatiebronnen kun-nen worden onderverdeeld in:
• Theorie (Literatuur);
• Klantwensen en eigenschappen;
• Bevindingen en ideeën van de onderzoeker.
Onderzoeksmodel
Met de gevonden informatie kan een ontwerp worden opgesteld, om de toekomstige or-ganisatie te beschrijven. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van verschillende modellen uit de literatuur. In Figuur 1 wordt het bijbehorende onderzoeksmodel weergegeven. Het onderzoeksmodel representeert het verloop van het onderzoek. Er dient van boven naar beneden te worden gelezen.
Rechts in het model worden twee faseringen weergegeven, de eerste betreft het DOV-model van De Leeuw (2000), het tweede is een levensloopDOV-model (Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000) voor Joint Ventures. De laatstgenoemde fasering zal in het volgen-de hoofdstuk aan bod komen.
De deelvragen (links) worden beantwoord door met behulp van theoretische modellen (de toekomstige situatie) te beschrijven. Hiertoe worden vraaggesprekken gehouden met de betrokken managers en worden beide organisaties geobserveerd door de onderzoe-ker.
Ondanks dat het deel ‘Verandering’ niet wordt behandeld in deze scriptie, is het wel weergegeven, zij het minder fel dan de rest van het model. Het doel hiervan is het ver-dere verloop van het initiëren van een Joint Venture weer te geven.
Moton Chemicals BIG Indus-triebedarf Joint Venture Huidige samenw erking
Idee tot Joint Venture - Situatie - Motieven - Globale ideeën - Situatie - Motieven - Globale ideeën
Richting van beheersingsstructuur aangegeven: Joint Venture of niet?
In hoeverre is een Joint Venture een adequate sam enw erkingsvorm ?
Welke m otieven zijn er?
Beschrijven van deze parameters met behulp van
Transactiekostentheorie, Theorie van strategische beslissing en Theorie van de
lerende organisatie Interview, observatie Interview, observatie Literatuur / Theorie Organisatie-ontwerp: Beheersing van de Joint
Venture Op basis van model
Kamminga (2003)
Prestatie meten
Beheersing Aansturing Hoe moet men de nieuw e
organisatie beheersen?
- Ideeën - Wensen - Eisen - Verwachtingen
Beschrijven van transactionele, relationele en beheersings- kenmerken Interview, observatie Interview, observatie - Ideeën - Wensen - Eisen - Verwachtingen Implementatie D e el vr aag 1 Externe Omgeving C ont a c t p h ase C o n tr act p h ase C ont ro l p h a s e D ia gnos e On tw e rp V e ra nde ri ng DO V M ode l L even sl oop JV
Overeenkomsten & Verschillen
Overeenkomsten & Verschillen
D eel vr aag 2 Literatuur / Theorie Figuur 1: Onderzoeksmodel
1.4 Leeswijzer Scriptie
In de volgende hoofdstukken van deze scriptie zal een antwoord worden gezocht op de gestelde deelvragen.
In hoofdstukken 2 en 3 zal aan de orde komen waarom men het beoogde samenwer-kingsverband wil opzetten. In hoofdstuk 3 wordt aan de hand van de relevante theorie uit hoofdstuk 2 besproken wat de redenen van beide ondernemingen zijn. Daarbij zal ook worden verklaard of een Joint Venture de meest adequate manier is voor beide partijen om een officieel samenwerkingsverband op te richten.
In hoofdstukken 4 en 5 zal aan de orde komen hoe het samenwerkingsverband kan wor-den beheerst en wat de invloewor-den in de interne en externe omgeving op de beheersing zijn. In hoofdstuk 4 wordt hiertoe relevante theorie besproken. Hoofdstuk 5 koppelt deze theorie aan de eigenschappen en wensen van beide ondernemingen, om vervolgens een uitspraak over de beheersing te kunnen doen.
In hoofdstuk 6 worden de belangrijkste conclusies van dit onderzoek weergegeven. Op basis daarvan wordt een aantal aanbevelingen gedaan welke het advies vormen voor beide ondernemingen voor het opzetten en beheersen van hun samenwerkingsverband.
2 Het opzetten van een Joint Venture
In dit hoofdstuk wordt theorie beschreven welke relevant is voor het opzetten van een Joint Venture. In de eerste paragraaf wordt er algemeen ingegaan op het begrip Joint Venture en wordt deze organisatievorm in een dynamisch perspectief geplaatst. Vervol-gens worden de motieven die er zijn om een Joint Venture op te zetten besproken.
2.1 Algemeen
Een joint venture kan strikt worden omschreven als:
Een bedrijf op rekening van twee (of meer) andere bedrijven.
Een Joint Venture2 wordt juridisch omschreven als een rechtspersoon waarvan twee (of meer) andere rechtspersonen eigenaar zijn. De aandelen van een Joint Venture kunnen gelijk of ongelijk verdeeld zijn en de winst wordt verdeeld onder de eigenaren.
Organisatietechnisch of meer conceptueel gezien is een Joint venture een samenwer-kingsverband tussen twee organisaties. Hierbij is er sprake van zowel horizontale (of la-terale) relaties tussen de moederondernemingen, als van verticale (of hiërarchische) re-laties tussen elke moederonderneming en de Joint Venture. (Kogut, 1988; Kamminga, 2003)
2.2 Dynamiek
De levensloop van een Joint Venture wordt vaak in drie fasen weergegeven (Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000):
1. Contact phase; 2. Contract phase;
3. Execution phase or control phase;
De eerste twee fasen worden achtereenvolgens doorlopen voordat men in de control phase terecht komt. In de contact phase zoekt een partij een wederpartij. Vervolgens wordt in de contract phase besproken hoe men de samenwerking zal inkleden op allerlei facetten. In de control phase is er sprake van beheersing van de Joint Venture. Deze be-heersing dient steeds te worden aangepast, omdat een Joint Venture kan worden gezien als een organisatie die opereert een dynamische omgeving.
Onder meer Van Sonsbeeck (2005) voegt daar nog een laatste fase aan toe: 4. Exit phase.
Deze stap omschrijft de eventuele ontbinding van een Joint Venture. Deze laatste stap lijkt een logische toevoeging, omdat ongeveer de helft van alle opgezette Joint Ventures wordt afgebroken (Kogut, 1988).
2.3 Motieven voor het opzetten van een Joint Venture
In deze paragraaf wordt uitgebreid ingegaan op achterliggende gedachten van organisa-ties voor het opzetten van een Joint Venture.
2 Joint Ventures zijn rechtspersonen waarvan twee of meer rechtspersonen (partners) eigenaar
zijn. In deze scriptie wordt gemakshalve altijd gesproken over twee partners, omdat de literatuur die is geraadpleegd, Joint Ventures over het algemeen ook beschrijft als een samenwerking tussen twee partners.
2.3.1 Synergie
Het lijkt logisch dat het totaalplaatje van een Joint Venture door beide partijen vooraf gezien moet worden als voordelig ten opzichte van de huidige situatie. Met andere woor-den: de voordelen die ontstaan wanneer men een samenwerking aangaat in de vorm van een Joint Venture moeten opwegen tegen de nadelen die er ontstaan. Hierbij zullen de opbrengsten van de Joint Venture groter moeten zijn dan wanneer de moederonderne-mingen separaat zouden opereren (Hennart 1991). Dit geldt in brede zin voor alle moge-lijk denkbare facetten die een rol spelen in de totale bedrijfsvoering, dus van harde cij-fers tot het ‘gevoel’ dat een ondernemer heeft of personen in een onderneming hebben ten opzichte van de gehele situatie. Men moet vooraf goed bedenken waarom een Joint Venture moet worden opgericht. Er moet synergie ontstaan door de interpartner samen-werking. De motieven moeten duidelijk zijn.
2.3.2 Theorie motieven
Voor het opzetten van een Joint Venture onderscheidt Kogut (1988) drie typen motive-ringen:
• Transactiekostentheorie; • Strategische beslissing; • Lerende organisatie.
De transactiekostentheorie analyseert Joint Ventures als een efficiënte oplossing tegen de gevaren van economische transacties. De theorie rondom de strategische beslissing plaatst de Joint Venture als middel om concurrentievoordeel te behalen. Als laatste be-schouwt de theorie van de lerende organisatie een Joint Venture als een manier om de kennis die een organisatie bezit uit te wisselen en te imiteren. (Kogut, 1988)
Voorafgaand kan, mede naar aanleiding van Kogut (1988), worden gesteld dat motive-ringen volgens een bepaalde theorie elkaar niet uitsluiten, maar juist complementair zijn. Binnen de verschillende typen motiveringen, zoals omschreven door Kogut (1988), wor-den overige overeenkomstige en aanvullende theorieën geplaatst die van nut zijn voor het eerste deel van dit onderzoek. Veel theorieën zetten de motieven om een Joint Ven-ture op te richten af tegen mogelijke alternatieven zoals fusie, overname of een marktre-latie. In het volgende overzicht worden verschillende denkbeelden uit de literatuur weer-gegeven welke omschrijven hoe de redenering kan zijn.
2.3.3 Transactiekostentheorie als motief
In de eerste subparagraaf wordt eerst uitgelegd wat transactiekosten zijn, daarnaast wordt omschreven welke omstandigheden belangrijk zijn in deze theorie. De volgende subparagraaf behandeld de vraag waarom men het opzetten een Joint Venture kan ver-klaren met deze theorie.
2.3.3.1 Transactiekosten
In de transactiekostentheorie wordt de afweging op basis van het verschil in kosten voor het produceren en het aankopen van een goed of dienst als basis genomen.
Volgens Poot (2004) moet de transactiekostentheorie worden gezien in het theoretisch raamwerk van verticale integratie. Het gaat om de beslissing van het maken of aankopen van goederen en diensten. De redenering om iets intern te produceren of om iets te ko-pen in de markt, moet worden beslist op basis van de laagste kosten. Poot (2004) volgt Williamson (1985) door uit te leggen dat verschillende parameters de hoogte van de kos-ten van een interne of externe transactie bepalen. Hij noemt de koskos-ten voor aankopen van een goed of dienst, die bovenop de aanschafprijs komen transactiekosten, dit zijn onder meer:
• zoekkosten;
• onderhandelingskosten;
• kosten ten gevolge van het opstellen van contracten; • kosten voor controle;
• kosten voor het bewaken en afdwingen van afspraken.
Daarentegen kost ook het intern produceren van een goed of dienst geld (interne trans-actiekosten), bovenop de reguliere productiekosten:
• plannen en afstemmen van de productie; • aansturen en leidinggeven personeel.
De beslissing om een goed of dienst zelf te maken of te kopen bij een andere partij wordt volgens Williamson (1985) bepaald door de aanwezigheid van:
1. Specifieke investeringen rondom de transactie; 2. Onzekerheid;
3. De frequentie en het volume van de transactie. Ad. 1: Asset specificity (specifieke investeringen)
Specifieke investeringen voor een transactie (asset specificity) wordt door Williamson (1985) onderverdeeld in:
1. Site specificity
Site specificity vindt plaats bij snel opeenvolgende transacties, waarbij er sprake is van hoge set-up kosten. (Williamson, 1985)
2. Physical asset specificity
Physical assets duiden op investeringen in fysieke zaken, alleen voor weder-partij gedaan. (Williamson, 1985)
3. Human asset specificity
Met human assets wordt gedoeld op kennis en vaardigheden welke mensen bezitten en specifiek gerelateerd zijn aan transacties met een bepaalde we-derpartij. Met andere woorden er is geïnvesteerd in kennis. (Williamson, 1985) 4. Dedicated assets
Dedicates assets zijn investeringen in productiecapaciteit voor de wederpartij. (Williamson, 1985)
Ad. 2: Uncertainty (onzekerheid)
Onzekerheid binnen transacties wordt veroorzaakt door de onvoorspelbaarheid van de omgeving en de gedragsrisico’s van mensen. Deze beide vormen van onzekerheid ontstaan vanuit de aanname rondom menselijk (onvoorspelbaar) gedrag waarop de transactiekostentheorie zich baseert. Als eerste de begrensde rationaliteit van men-sen (ook wel Simon’s ‘Bounded Rationality’) en als tweede opportunisme3.
Ad. 3: Frequency (regelmaat)
Men heeft een bepaalde regelmaat en volume van transacties nodig, als dat niet het geval is, is de basis voor een beoogde samenwerking afwezig. Er moet sprake zijn van een bepaalde gebondenheid aan elkaar, dit geeft wel beperkingen, echter levert anderzijds mogelijk ook de vooraf beoogde synergie op.
3 In paragraaf 4.2.3.3 wordt nader ingegaan op het begrip opportunisme. In het kort beschrijft
2.3.3.2 Een Joint Venture volgens de transactiekostentheorie
Het opzetten van een Joint Venture kan volgens Hennart (1988) worden verklaard met de transactiekostentheorie. In het volgende overzicht wordt een aantal relevante zaken uit zijn artikel besproken.
Activa verwerven, kan op verschillende manieren worden gedaan. Men kan het product binnen een eigen hiërarchie produceren of het kopen op de markt. Een vorm die hier min of meer tussen in ligt is het verwerven van goederen binnen een Joint Venture.
In zijn artikel maakt Hennart (1988) onderscheid tussen Scale Joint Ventures en Link Joint Ventures. Het verschil tussen beide Joint Ventures ligt in de eigenschappen (plaats in de keten van grondstof tot eindgebruiker) van de moederondernemingen.
Bij een Scale Joint Venture is de plaats binnen de keten exact gelijk voor beide moeder-ondernemingen. Door een Joint Venture op te zetten kunnen schaalvoordelen worden behaald. Hierdoor wordt het marktfalen tegengegaan.
Bij een Link Joint Venture zijn de eigenschappen van de moederondernemingen (deels) verschillend. Doordat er sprake is van marktfalen voor beide partijen, wordt er een Joint Venture opgezet.
Marktfalen wordt door Hennart omschreven als het willen verwerven van slecht ver-marktbare activa bij een andere partij. Een oplossing voor het marktfalen is het verwer-ven van activa in een hiërarchie. De eerste vraag die Hennart (1988) centraal stelt in zijn artikel is waarom men dit in een hiërarchie moet doen.
Waarom in een hiërarchie?
Het verwerven van activa binnen een hiërarchie wordt verkozen boven het verwerven van activa in een markt, wanneer er sprake is hoge (potentiële) transactiekosten en een hoge onzekerheid (waardoor de kans op opportunisme toeneemt). In een hiërarchie is er minder onzekerheid en minder opportunisme.
In het geval van overbrengen van impliciete kennis kan dit ook beter binnen een hiërar-chie worden gedaan. Overdracht van dergelijke kennis kan alleen via direct menselijk contact. Door opportunisme van zowel de overdragende als de ontvangende partij te be-perken, kan men beter binnen een hiërarchie kennis overdragen. (Hennart, 1988)
Wanneer er sprake is van een hoge asset specificity en hoge onzekerheid, dan kan men gebruik maken van het verwerven van producten binnen een hiërarchie. Bij lage asset specificity en lage onzekerheid, kan men beter producten verwerven via een marktsys-teem. (Kogut, 1988) Hierbij speelt efficiëntie een belangrijke rol. Bij het verwerven van goederen via de markt kan vaak veel efficiënter worden ingekocht dan wanneer men het product zelf moet produceren.
Waarom een gedeelde hiërarchie (Joint Venture)?
Scale Joint Ventures worden opgezet om verschillen in efficiënte productiehoeveelheden op verschillende plaatsen in de waardeketen te overbruggen.
Link Joint Ventures worden opgezet om het simultane falen van ten minste twee inter-mediaire markten tegen te gaan. Hennart (1988) bedoelt hiermee dat twee bedrijven activa bezitten die de andere partij nodig heeft. Deze activa zijn moeilijk te vermarkten. Als één van beide bedrijven eenvoudig te vermarkten activa bezit, kan dit bedrijf deze op basis van licentie leveren aan de ander. Op dat moment is er geen sprake meer van het simultaan falen van twee intermediaire markten.
Tevens dienen deze activa aan twee criteria te voldoen:
1. Het moeten bedrijfsspecifieke activa zijn, dat wil zeggen dat deze activa niet los van het gehele bedrijf kunnen worden gezien en verworven;
2. Tevens moeten het zaken zijn die gedeeld kunnen worden met een ander bedrijf tegen lage marginale kosten.
Wanneer activa tegen lage marginale kosten kunnen worden gedeeld, is replicatie duur-der dan acquisitie. De koper van de activa zou deze kunnen aankopen tegen een relatief lage prijs, omdat het aankopen geen extra kosten met zich meebrengt. Het voeren van een bedrijf opgezet als ‘greenfield investment’ wordt hiermee uitgesloten als mogelijke optie.
Een Joint Venture kan in dit geval boven een overname of fusie worden verkozen. De voorwaarden hiervoor zijn dat beide bedrijven activa van elkaar nodig hebben en dat de betreffende activa die men nodig heeft onderdeel zijn van de totale set activa die het andere bedrijf bezit. Een overname of fusie heeft als nadeel ten opzichte van de Joint Venture dat in het eerste geval men ook alle andere activa van de wederpartij over-neemt. Verkoop van overige activa is niet aan de orde, omdat het bedrijfsspecifieke za-ken zijn die niet los kunnen worden gezien van de totale organisatie. Het probleem hier-achter is niet alleen het onnut van overige activa, maar ook de extra kosten die het ma-nagen van die activa met zich mee brengt. (Hennart, 1988)
Het opzetten van een Joint Venture vergt net als het opzetten van andere samenwer-kingsvormen een investering. Hierbij dient te worden vermeld dat een Joint Venture een grotere kostenbesparing moet genereren dan een andere vorm van samenwerking (fusie, overname), wil men een Joint Venture op basis van de transactiekostentheorie recht-vaardigen (Hennart, 1991).
Bij een Joint Venture blijft men eigenaar van de activa die de input vormen. Men schept een hiërarchie waarbinnen het verwerven van een specifiek product plaatsvindt. Daarbij heeft men de gedeelde beheersing van deze hiërarchie in handen. Zo kan men op een vrij goedkope manier de activa van de partner benutten om beoogde producten te ver-werven. Daarnaast biedt een Joint Venture het voordeel dat men dezelfde belangen heeft als de partner, namelijk zorgen voor een zo goed mogelijke prestatie. Dit creëert een wederzijdse afhankelijkheid, waarbij opportunisme wordt tegengegaan. Men heeft er im-mers baat bij dat de partner goed presteert, om daar zelf ook beter van te worden (Ko-gut, 1988; Hennart, 1991; Kamminga et al., 2006).
2.3.4 Strategische beslissing
Een andere manier om de keuze voor een Joint Venture te rechtvaardigen is de oprich-ting te zien als een strategische beslissing. Het vormen van een Joint Venture moet lei-den tot concurrentievoordeel. Kogut (1988) onderscheidt dit motief van het motief vol-gens de transactiekostentheorie. Hij wijst erop dat de transactiekostentheorie er vanuit gaat dat de gemaakte kosten ten gevolge van transactie en productie altijd geminimali-seerd moeten worden, terwijl de strategische beslissing uit gaat van winstmaximalisatie door de concurrentiepositie van een bedrijf te optimaliseren. Kogut (1988) tekent hierbij aan dat beide theorieën niet als substituten, maar als complementair kunnen worden gezien. Men zou bijvoorbeeld transactiekostentheorie kunnen toepassen bij het analyse-ren van onderhandelingen tussen twee partijen. De beslissing of men overgaat tot het oprichten van een Joint Venture, kan juist gebaseerd worden op beslissingen gebaseerd op winst. Het belangrijkste verschil hierbij is dat de eerste theorie alleen maar kijkt naar de kosten van een transactie. De tweede theorie kijkt naar de totale waarde van de on-derneming.
Kogut (1988) noemt twee voorbeelden van strategische beslissingen:
• het opzetten van een Joint Venture in R&D, in samenwerking met een ander be-drijf is om niet beide afzonderlijk hetzelfde onderzoek te hoeven doen;
• het opzetten van een Joint Venture met een concurrent om overige concurrenten elimineren of om nieuwkomers op de markt een hogere toetredingsbarrière te verschaffen.
Binnen deze benadering gaan Kirby en Kaiser (2003) er van uit dat globalisering zorgt voor een situatie waarbij bedrijven steeds meer bedreiging ondervinden van internatio-nale concurrentie. Aan de andere kant biedt dezelfde globalisering ook een kans aan be-drijven om de internationale markt te betreden. Over het algemeen zijn het vaak grote4 bedrijven die hiervan eenvoudig gebruik kunnen maken, door middel van investeringen, fusies en overnames (Kirby en Kaiser 2003). Kleine en middelgrote5 bedrijven blijven in dit geval achter door hun beperkte internationale ervaring, financiële en managementca-paciteiten. Bovendien zijn de managers in kleine en middelgrote bedrijven vaak risico-mijdend wanneer het om dergelijk grote stappen gaat (Kirby en Kaiser, 2003; Chen en Huang, 2004). Export wordt veelal bedreven, echter verder dan samenwerken in een marktrelatie gaat het voor kleine en middelgrote bedrijven meestal niet. Toch zijn er momenteel steeds meer kleinere bedrijven die de stap maken om een internationale sa-menwerking aan te gaan met een ander klein bedrijf elders in de wereld.
Er wordt vaak beargumenteerd dat multinationals goed een samenwerking kunnen aan-gaan met een lokaal bedrijf. Men beoogt hierbij grote bedrijven die met een samenwer-king voordelen kunnen behalen (Kirby en Kaiser, 2003). Voor kleine en middelgrote be-drijven die zich wel internationaal willen opstellen, zijn dergelijke voordelen ook relevant. Een Joint Venture waarbij complementaire voordelen van toepassing zijn, kan bijvoor-beeld uitkomst bieden voor dergelijke bedrijven. Gullander (1976) noemt dit een vertica-le connectie.
In deze context zegt Gullander (1976) dat het vormen van een Joint Venture altijd een implementatie van een strategie is. Anderen (Kirby en Kaiser 2003) spreken vooral over de mogelijkheid voor kleinere bedrijven, welke weinig productiemiddelen en marketing kennis hebben, om een internationale markt te betreden. Een Joint Venture is volgens deze beschouwingen een manier om eerder genoemde barrières te overwinnen en als bedrijf internationaal te gaan opereren. Al met al gaat het erom dat men met behulp van een Joint Venture zaken kan bereiken die men als onderneming alleen niet kan. Hierdoor kan de door globalisering ontstane concurrentie worden bijgehouden of zelfs worden voorbijgestreefd.
2.3.5 Theorie van de lerende organisatie
Kogut (1988) stelt dat er buiten de beide voorgaande theorieën ook nog een ‘niet eco-nomisch rationeel’ motief bestaat. In deze zogenaamde learing organization theory wordt het opzetten van Joint Ventures gezien als een manier voor bedrijven om kennis weder-zijds te benutten. Men kan kennis zien als hetgeen waaruit een bedrijf is opgebouwd. Expliciete, maar vooral impliciete kennis (tacit knowledge) is hierbij belangrijk. Voor het gebruik maken van dergelijke kennis, kan een Joint Venture worden opgezet. Hierbij is het het geval dat één partij graag de kennis van de andere partij wil benutten en vice versa. Wanneer men gebruik wil maken van elkaars kennis, zal er duidelijk gecommuni-ceerd moeten worden. Vooral bij de overdracht van impliciete kennis is face-to-face in-formatie-uitwisseling van groot belang (Kamminga, 2003).
Het gebruik maken van de kennis van de wederpartij staat centraal in deze theorie. Gomes-Casseres (1989) omschrijft een Joint Venture als een manier voor het verwerven van lokaal management expertise en connecties om daarmee een snelle betreding van nieuwe markten te bewerkstellingen (overigens is dit ook deels een strategische beslis-sing). Mohr (2004) gaat nog een stap verder en geeft aan dat de bestaansreden van een Joint Venture het hebben van toegang tot de ander zijn activa (vooral kennis) is. Wan-neer hiervan gebruik wordt gemaakt, kan men de ander zijn kennis ook gebruiken om in de relatie zelf te leren. Men kan zich op die manier aanpassen aan de markt en lokale
4 > 500 werknemers 5 < 500 werknemers
overheden, ook kan men bekend raken met elkaars bedrijfsgebruiken (Kirby en Kaiser, 2003).
Hennart (1988) stelt in zijn artikel de vraag waarom men een Joint Venture zou moeten opzetten voor de overdracht van kennis. Men zou voor de overdracht van kennis ook een contract of licentie kunnen overeenkomen met de wederpartij. Er is in een aantal geval-len hierbij een probleem mogelijk. Hennart stelt dat het duur is om kennis uit te wissegeval-len doordat er sprake is van grote onzekerheid bij de kopende partij. De onzekerheid ont-staat doordat de koper niet exact weet wat de waarde is van de kennis die hij koopt. De verkopende partij kan vooraf ook niet exact aangeven wat de kennis waard is, als hij dit zou willen doen, moet hij de kennis weergeven tot in detail. Op dat moment is de kennis gratis overgedragen, hetgeen niet de bedoeling is. Dit geeft een paradoxale situatie. Door de kennis te vatten in een patent zou de verkopende partij dit kunnen oplossen. De kennis is dan openbaar, maar deze mag alleen door de houder worden toegepast.
Er zijn gevallen dat het vatten van kennis in een patent niet erg zinvol is, bijvoorbeeld bij producten waarop geen patent kan worden aangevraagd, maar ook bij producten waarbij er sprake is van veel impliciete kennis rondom het vervaardigen van het product. Deze tacit knowledge zit vooral in de ervaring die mensen hebben opgedaan voor het vervaar-digen van het product.
Het overbrengen van impliciete kennis moet daarom gebeuren door menselijk contact. Men kan dit doen via een contract of in een hiërarchie. Hierbij speelt het eerder bespro-ken probleem van de waarde van de bespro-kennis een grote rol. De koper weet ook niet of de kennis irrelevant of niet meer up-to-date is. Tevens kan slecht worden ingeschat wat bijkomende kosten zijn. Dit soort zaken en andere tegenvallers door bijvoorbeeld incom-plete contracten kunnen leiden tot opportunisme. Daarnaast kan de verkopende partij zich ook opportunistisch gedragen door na betaling weinig tot geen ondersteuning meer te leveren.
Het hebben van een hiërarchische coördinatie is in dergelijke gevallen voordeliger. Beide partijen worden dan niet meer beloond voor de hoeveelheid informatie die wordt overge-dragen, maar voor hun gehoorzaamheid aan aansturing door het management. De par-tijen zullen dientengevolge minder de neiging hebben om elkaar te bedriegen. (Hennart, 1988)
Hennart (1988) noemt drie typen impliciete kennis: • Technologie
• Marketing
2.3.6 Overzicht motieven voor het opzetten van een Joint Venture
In het volgende overzicht worden de drie eerder genoemde theorieën kort genoemd, met daarbij de focus, aandachtspunten en de methode.
Tabel 1: Overzicht motieven voor het opzetten van een Joint Venture
Motief Focus Aandachtspunten Methode
Transactiekos-tentheorie Kostenminimalisatie Specifieke gen; investerin-Onzekerheid;
Regelmaat van de transactie.
Streven naar zo laag mogelijke kosten door een keuze te maken tussen het verwerven van goederen in een hiërarchie of op de markt. Een Joint Ventu-re is geVentu-rechtvaardigd wanneer er sprake is van simultaan marktfa-len voor twee organisa-ties. De benodigde acti-va moeten bedrijfsspe-cifiek en tegen margi-nale kosten deelbaar zijn.
Strategische beslissing
Winstmaximalisatie Concurrentiepositie Omzet verhogen door samen te werken met een andere onderne-ming.
Risico’s spreiden. Lerende
organi-satie
Kennisoverdracht Expliciete, maar voor-al impliciete kennis.
Synergie bereiken door gebruik te maken van elkaars kennis. Over-dracht door middel van intensieve samenwer-king.
In het volgende hoofdstuk zal aan de hand van de genoemde theorieën nader naar de case worden gekeken.
3 In hoeverre is een Joint Venture een adequate
sa-menwerkingsvorm?
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de theorie beschreven welke redenen er zijn voor het opzetten van een Joint Venture. Dit wordt gedaan om een antwoord te krijgen op de vraag in hoeverre en Joint Venture een adequate samenwerkingsvorm is in deze situatie. De motieven van beide organisaties zijn beschreven door op basis van de theorie vraag-gesprekken te voeren met de managers van Moton Chemicals en BIG Industriebedarf en de situaties bij beide bedrijven te observeren.
3.1 Motieven
Deze paragraaf beschrijft de drie typen motiveringen zoals deze door Kogut (1988) wor-den onderscheiwor-den. Bij elk type motief wordt de situatie van elk bedrijf beschreven, waarna een korte discussie volgt. Vooraf kan worden gesteld dat de managers een Joint Venture willen opzetten waarbij men beide verschillende activa inbrengt.
3.1.1 Transactiekostentheorie
In dit geval wordt de situatie geanalyseerd met de transactiekostentheorie van Hennart (1988), zoals deze is omschreven in paragraaf 2.3.3. Schaalvoordelen lijken in dit geval niet relevant, volgens de theorie van Hennart (1988) zou een Joint Venture tussen deze beide partijen kunnen worden omschreven als een Link Joint Venture. Simpelweg omdat beide partijen verschillende eigenschappen hebben en elkaars eigenschappen willen combineren. Daarnaast moet er sprake zijn van twee simultane falende markten voor het verwerven van activa. Deze activa moeten bedrijfsspecifiek en tegen marginale kosten deelbaar zijn. In het volgende overzicht zal dit worden onderzocht.
Moton Chemicals:
De activa die Moton Chemicals nodig heeft van BIG zijn het gebruik van een verkoop-team en de kennis van de lokale markt. Hierbij voldoet vooral de kennis van de lokale markt aan de criteria voor het willen verwerven van een moeilijk vermarktbaar product. De kennis is bedrijfsspecifiek en is tegen marginale kosten deelbaar, het betreft hier kennis van de lokale markt en de juiste bijbehorende marketing, maar ook de lokale be-drijfscultuur rondom de productapplicaties. Deze kennis is vooral in het bezit van de mensen die in het verkoopteam zitten en het management van BIG. In dit geval is er sprake van een groot deel tacit knowledge. De kennis zit vooral in de ervaring van de mensen die in deze markt werkzaam zijn. Overdracht van deze kennis door verkoop geeft kans op onzekerheid en daarmee samenhangend opportunisme, omdat men niet kan inschatten welk voordeel het oplevert deze kennis te kopen. Het lijkt hierom ver-standiger dit binnen een hiërarchie te gebruiken waarbij het doel van iedereen hetzelfde is. Het verwerven van deze kennis zou door middel van een overname kunnen worden bewerkstelligd. Dit geeft echter een grote kans op het moeten managen van ongewenste activa. Ongewenste activa in dit geval zijn de administratieve zijde en het risico van het in dienst hebben van een verkoopteam. Mede hierom voelt Moton Chemicals niets voor een overname of fusie.
Verkoop van producten door BIG Industriebedarf is van belang voor Moton Chemicals, dit heeft echter een minder bedrijfsspecifiek karakter en is zonder direct aanleiding te geven tot veel opportunisme verkrijgbaar in een marktrelatie. Het discussiepunt hierbij is dat beide activa, kennis en verkoop, moeilijk los te zien zijn van elkaar.
BIG Industriebedarf:
De activa die BIG Industriebedarf nodig heeft van Moton Chemicals zijn producten (inclu-sief de merknaam) en de benodigde kennis rondom deze producten. Wanneer gekeken wordt naar het voldoen aan de twee genoemde criteria, ligt de nadruk hierbij op de ken-nis. Het betreft technische vakkennis (productontwikkeling, productapplicaties) en
mar-ketingkennis van de producten van Moton Chemicals. Deze asset is voor een zeer groot deel tacit knowledge. De kennis is zeer specifiek, daar het is opgebouwd door jarenlange ervaring en is derhalve niet eenvoudig over te dragen. Voorts is de kennis wel deelbaar tegen marginale kosten. Voor BIG Industriebedarf lijkt het logisch dat het verwerven van dergelijke kennis ten behoeve van de verkoop van producten het best kan worden ge-daan binnen een hiërarchie. Wanneer men dergelijke kennis via de markt zou willen bin-nenhalen, zou dit op problemen kunnen stuiten.
Wanneer men dergelijke kennis zou willen inkopen stuit men op eerdergenoemde pro-blemen: men weet de waarde van de kennis niet, omdat men niet kan inschatten wat de voordelen zijn van het inkopen van deze kennis voor de organisatie. Dit leidt eenvoudig tot een onzekere situatie met potentieel opportunistisch gedrag als gevolg. Binnen een Joint Venture is iedereen gericht op hetzelfde doel, hierdoor zal men bereid zijn elkaar zoveel en zo juist mogelijk informatie te geven.
Ook de producten van Moton Chemicals zijn bedrijfsspecifiek, zeker wanneer men het spectrum bekijkt als geheel. De producten en de kennis voor ontwikkeling, productie en toepassing ervan zijn niet los te zien van elkaar.
Discussie:
Met behulp van de transactiekostentheorie kan men verklaren waarom deze Joint Ventu-re tot stand zou moeten komen. Het zelf produceVentu-ren van de gewenste activa is te duur en lastig, omdat de benodigde kennis ontbreekt. Het kopen van een dergelijke zaak in de markt is lastig, omdat men niet zomaar dergelijke kennis ergens kan kopen als een stan-daardpakket. Als gevolg hiervan kan men de waarde onmogelijk juist inschatten, hetgeen zorgt voor onzekerheid. Deze onzekerheid kan leiden tot opportunistisch gedrag, zowel bij de kopende als de verkopende partij. Door in een Joint Venture te werken kan men op een goedkope manier de activa verwerven die men zoekt bij de wederpartij. Daarnaast stuit men niet op activa waaraan geen behoefte is door irrelevantie of doordat deze slecht te managen zijn.
Op deze manier kan men een kostenvoordeel behalen ten opzichte van ofwel een over-name ofwel een marktrelatie. Kostenvoordelen zijn dus aanwezig, ook al zijn deze voor de ondernemers niet direct zichtbaar.
Voor de Joint Venture zullen er investeringen moeten worden gedaan. Asset specificity speelt zeker een rol bij het vormen van deze Joint Venture. Er kan worden gedacht aan physical assets als het ontwerpen en laten vervaardigen van verpakkingsmateriaal voor producten van de Joint Venture. Ook human en procedural assets zijn aan de orde, men moet investeren in elkaars denkwereld. De tacit knowledge die hierbij wordt overgedra-gen, is van groot belang. Hennart (1991) benadrukt dat als men een Joint Venture op basis van transactiekostentheorie wil rechtvaardigen, de investeringen lager zullen moe-ten zijn dan de investeringen voor een samenwerkingsvorm.
3.1.2 Strategische beslissing
Het vormen van een Link Joint Venture (zoals omschreven in de vorige paragraaf) kan worden gezien als een vorm van verticale integratie in de keten van grondstof tot eind-gebruiker (zie Bijlage 1 voor een overzicht van de plaats in deze keten van beide moe-derorganisaties en de Joint Venture). Verticale integratie vormt de hoofdreden voor beide partijen om samen een Joint Venture op te zetten.
3.1.2.1 Verbeteren concurrentiepositie
Als eerste wordt gekeken naar het effect van de verticale integratie op de concurrentie-positie van beide moederondernemingen.
Moton Chemicals:
Men kan een Joint Venture zien als een verkooppunt van Moton Chemicals in Duitsland. Hierdoor kan contact met de afnemers directer van aard zijn, met als gevolg dat er meer en duidelijkere informatie van de Duitse industriële markt komt. Op deze informatie (feedback) kan er beter worden ingespeeld. Door de verwachte verbeterde interactie met de markt6 kan men het ontwikkelen en leveren van de juiste producten en juiste product-informatie bereiken. Door de directere product-informatievoorziening van de markt (feedback) kan men niet alleen juister reageren, bijvoorbeeld door een product op maat te ontwik-kelen, maar ook sneller reageren om de concurrentie bij te blijven of zelfs voor te zijn. Door het directere contact met de markt kan marketing èn productontwikkeling meer toegespitst worden bedreven. Men heeft snellere respons en weet beter wie klanten (eindgebruikers) zijn en wat hun toepassingen zijn. Deze laatste twee zaken zijn momen-teel nog vrij onduidelijk. Door het sneller leveren van de juiste producten verwacht Mo-ton Chemicals meer omzet te maken.
Een tweede reden voor verticale integratie komt als signaal uit de markt. Grote afnemers zijn vaak niet echt geïnteresseerd in het drijven van handel met tussenhandelaren (zoals BIG Industriebedarf). Men heeft liever rechtstreeks contact met de producent van een product. Het ontbeert Moton Chemicals echter aan de juiste marketing en de benadering van deze klanten. Er zijn voorbeelden van industriële bedrijven die bij BIG Industriebe-darf aangegeven hebben direct bij Moton Chemicals te willen kopen. Dit heeft twee rede-nen, ten eerste omdat (men denkt dat) het goedkoper is bij de producent in te kopen, ten tweede omdat (men denkt dat) men bij de producent beter geïnformeerd wordt over applicatietechnieken en technische (chemisch / fysische) achtergronden. Moton Chemi-cals wil nu met behulp van een Joint Venture onder de naam Moton ChemiChemi-cals Deutsch-land GmbH de Duitse industriële markt beleveren. Hierdoor doet de klant wel zaken met de naam Moton, hetgeen ze graag willen. Echter regelt het verkoop team van BIG nog steeds de verkoop. Met deze strategie verwachten beide partijen klanten in te lijven wel-ke in de oude situatie gemist zouden worden. Uiteindelijk wil men hierdoor een omzet-stijging genereren.
Een derde reden die voornamelijk geldt voor Moton Chemicals, is het toegang hebben met een Duitse GmbH tot de Duitse grondstoffenmarkt. Als Nederlands bedrijf is men vaak gebonden aan Nederlandse leveranciers van grondstoffen, daar de (buitenlandse) producent van de grondstof zijn distributie regelt via nationale tussenhandelaren. Hierin komen ook soortgelijke redenen naar voren die in het vorige motief een rol spelen. Mo-ton Chemicals doet liever direct zaken met producenten van grondstoffen dan met tus-senhandelaren. Hun motief wordt ondersteund met een tweetal redenen: ten eerste is vaak een grondstof die wordt aangeleverd door een Nederlandse tussenhandelaar erg duur, ten tweede ontbreekt het vertegenwoordigers van deze handelaren af en toe aan de juiste technische (chemische / fysische) kennis. Dit laatste is kwalijk, daar Moton Chemicals specialistische producten ontwikkelt en men vaak gedetailleerde kennis beno-digd is over een grondstof. Het voordeel van het inkopen bij de grondstoffenproducent beperkt zich niet alleen tot een kostenvoordeel, echter men krijgt dientengevolge meer informatie over grondstoffen. Het laatste kan zich uitbreiden tot informatie over het hele productenspectrum van de producent. Tussenhandelaren daarentegen beperken zich vaak tot het deel van het productenspectrum dat zij verkopen. Uiteindelijk kan Moton Chemicals door het kostenvoordeel meer winst behalen, daarnaast kan men producten daar waar nodig ook tegen een scherpere prijs aanbieden. Hierdoor worden klanten min-der snel misgelopen en kan de omzet toenemen. Daarbij geeft de extra informatievoor-ziening Moton meer kennis bij het ontwikkelen van producten. Men kan daardoor beter voldoen aan klantvragen. Ook hierdoor kan de omzet toenemen.
6 Duitse industriële afnemers en groothandelaren. Verder in deze scriptie wordt vaak over ‘de
BIG Industriebedarf:
Voor BIG Industriebedarf geldt dezelfde reden als voor Moton Chemicals. Men krijgt geen toegang tot grotere bedrijven en groothandelaren, omdat men ‘slechts’ handelaar is en niet onder de naam Moton Chemicals verkoopt. De redenen zijn reeds omschreven hier-voor. Bovendien hebben alle concurrenten van Moton Chemicals (Würth, Fuchs, Interflon, Klüber, Optimol) in Duitsland een verkooppunt. Hierdoor kan in de optiek van BIG Indu-striebedarf de concurrentiepositie worden verbeterd.
Discussie:
Het verkrijgen van een betere toegang tot de markt (afzetmarkt, grondstoffenmarkt) is de grootste drijfveer van beide partijen. Men vormt één gezicht naar de markt toe. Het opzetten van de Joint Venture kan voor beide ondernemingen worden gezien als strategi-sche beslissing. Men probeert door middel van verticale integratie in de keten van grondstof tot eindgebruiker de omzet uit te breiden en daardoor de concurrentiepositie te verbeteren (Kogut 1988).
Daarnaast wordt het directe contact met de klant aangestipt als belangrijk. Men kan door dit directe contact, waarbij men aanneemt meer en betere informatie te ontvangen, op een juistere en snellere manier reageren op specifieke klantvraag. Ook hierdoor kan de omzet stijgen. Bovendien kan men zich als organisatie onderscheiden van de concurren-tie, door zich op te stellen als klantgericht en adequaat.
Als laatste geldt in deze context dat voor Moton er niet alleen naar klanten wordt geke-ken, ook naar de positie ten opzichte van leveranciers. Moton Chemicals krijgt de moge-lijkheid efficiënter in te kopen.
Directe concurrenten in Duitsland hebben een verkoopteam dat verkoopt onder eigen (merk)naam. Wanneer Moton Chemicals een vastere voet in de Duitse industriële markt aan de grond wil krijgen en BIG Industriebedarf meer wil verkopen, lijkt het voor de hand liggend om eenzelfde strategie te hanteren. Kirby en Kaiser (2003) geven aan dat een klein bedrijf, dat zich internationaal wil opstellen, goed daarvoor een Joint Venture kan opzetten. Door het combineren van de juiste activa van beide ondernemingen kan de concurrentie worden aangegaan. Hieronder vallen zowel de verwachte verkooptoename (groter marktaandeel), als de mogelijkheid om juister en sneller producten te ontwikke-len en te leveren. In dit geval zorgt internationalisering naast meer bedreigingen (con-currenten), ook voor meer kansen.
Opvallend in de genoemde redeneringen, is het feit dat er door handel van goederen juist informatie omtrent deze goederen verloren lijkt te gaan (tussenhandelaren welke weinig kennis van hun producten hebben).
3.1.2.2 Reduceren van risico’s
Naast het verbeteren van de concurrentiepositie speelt ook de strategie van het reduce-ren van risico’s en creëreduce-ren van stabiliteit een rol bij het opzetten van de Joint Venture.
Moton Chemicals:
Doordat er meer zeggenschap zal zijn over beslissingen van het verkoopteam van BIG, is de beheersbaarheid van verkoop en marketing beter. Door overleg is de kans dat er fou-ten worden gemaakt kleiner. Gedacht kan worden aan invloed op marketing, het maken van het juiste product als de markt daarom vraagt en financiële beslissingen en transpa-rantie van de Joint Venture. In de huidige situatie is daar te weinig grip op, omdat BIG Industriebedarf een zelfstandig bedrijf is. Bovendien wordt door de Joint Venture de ver-koop van producten ook beter gewaarborgd. Moton Chemicals garandeert de levering en het verkoopteam van BIG Industriebedarf zet zich in voor de verkoop. Beide moeten zich maximaal in zetten om de Joint Venture optimaal te laten werken. Dit geeft meer stabili-teit.
BIG Industriebedarf:
Moton Chemicals kan beslissen om niet meer te leveren aan BIG Industriebedarf. Als dit zou gebeuren, dan kan BIG Industriebedarf niet overleven. De kans dat dit zou gebeu-ren, wordt gereduceerd met het opzetten van een Joint Venture.
Mede doordat er een stabielere onderneming is met een grote ‘achterban’ kan er bijvoor-beeld ook een debiteurenverzekering worden aangevraagd. Dit kan momenteel nog niet, omdat de verkopende partij te klein is. Overigens wordt de cashflow met een debiteuren-verzekering ook gegarandeerd en neemt de stabiliteit toe.
Discussie:
De combinatie van beide partijen geeft een breder perspectief voor het nemen van tacti-sche en strategitacti-sche beslissingen. Hierdoor kan men minder snel foute beslissingen ma-ken over productontwikkeling, productie, marketing enzovoorts, hierdoor wordt het risico dat het bedrijf verlies lijdt gereduceerd. Bovendien zal de inzet van beide partijen hoger zijn dan bij een normale klant-leverancier-relatie. Volgens Kogut (1988) komt dit doordat de beide partijen beide afhankelijk zijn van de Joint Venture als het gaat om de opbreng-sten van de verkoop. Men heeft meer zekerheid over prestaties en minder risico dat er niet wordt geleverd of niets wordt verkocht.
3.1.3 Lerende organisatie
In deze paragraaf wordt onderzocht of het opzetten van een Joint Venture kan worden gerechtvaardigd met het motief van de lerende organisatie. In paragraaf 3.1.1 is reeds ingegaan op het inbrengen van kennis in een Joint Venture – waarbij de nadruk lag op tacit knowledge - echter in deze paragraaf spelen transactiekosten geen bepalende rol. De nadruk ligt meer op het uitwisselen van kennis en de synergie die men hiermee kan bereiken.
Moton Chemicals:
De oude situatie is voor Moton Chemicals ten opzichte van de Duitse industriële afnemers en groothandelaren nadelig. Omdat de kern van het bedrijf bestaat uit technologen heeft Moton Chemicals weinig feeling met marketing. Er wordt daardoor vaker achter de feiten aangelopen. Daarnaast heeft Moton Chemicals zelf niet de kennis om vertegenwoordigers in dienst te nemen en te managen. Het hebben van een goed verkoopteam is volgens Moton Chemicals de beste manier om producten te verkopen. De voordelen van de Joint Venture liggen vooral in het feit dat Moton Chemicals directer grip op de markt krijgt door directere aansturing en betere feedback. Terwijl dit in principe niets kost.
BIG Industriebedarf:
BIG heeft door het opzetten van een Joint Venture toegang tot belangrijke kennis, name-lijk de uitgebreide technologische kennis en applicatie-ervaring die bij Moton Chemicals aanwezig is. Men wil hiervan gebruik maken bij het beter ondersteunen van zowel het verkoopteam, als de klanten. Vertegenwoordigers van BIG zijn minder goed technisch onderlegd dan de medewerkers van Moton Chemicals. Men komt niet zelden in de pro-blemen, wanneer er een technisch vraagstuk moet worden beantwoord bij een klant. Het spreekt voor zich dat men wel de juiste informatie krijgt over de werking en toepassing van de producten, echter specifieke technische informatie gaat meestal te diep. Vandaar dat een wens van BIG Industriebedarf was om tot een meer directe manier van techni-sche ondersteuning te komen.
Men kan hierdoor klantspecifieke problemen direct doorspelen aan Moton Chemicals, zo-dat er een betere bediening van de markt ontstaat. Ook komt het regelmatig voor zo-dat een klant (van BIG Industriebedarf) om een specifiek product vraagt, dat (nog) niet aanwezig is in de productrange van Moton Chemicals. De bedoeling is om door een direc-tere relatie met de eindgebruiker beter in te spelen op de wens van de klant.
Discussie:
Door de kennis van beide organisaties te combineren kan er synergie ontstaan. De ken-nis van de markt en de managementkenken-nis omtrent het aansturen van een verkoopteam (BIG) plus de kennis van de technologie en applicatie-ervaring (Moton) maakt dit moge-lijk. Beide bedrijven kunnen de kennis die zij missen om een beter resultaat te halen overnemen van de andere partij. Men moet wel in ogenschouw nemen dat het hier gaat om veel impliciete kennis. Dit houdt in dat de overdracht van kennis niet direct
