• No results found

Connect Connect-It

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Connect Connect-It"

Copied!
107
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Connect Connect-It

Een onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

Afstudeerscriptie

Jelle de Vries

Groningen, 31 oktober 2006

(2)

Connect Connect-It

Een onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

Jelle de Vries

Groningen, 31 oktober 2006

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

1

e

Begeleider faculteit: Drs. J. Berger

2

e

begeleider faculteit: Dr. D.J. Kiewiet

Begeleider afstudeerorganisatie: Y. Terpstra

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

ViaData BV

Heerenveen

(3)

2

Voorwoord

“This report, by its very length, defends itself against being read.” Sir Winston Churchill (1874-1965)

Lang heb ik uitgekeken naar het vullen van deze pagina. Het schrijven van deze pagina is niet alleen de afronding van deze afstudeerscriptie en de afronding van mijn studie Bedrijfskunde in de richtingen marketing en business development aan de Rijksuniversiteit van Groningen, maar tevens de afronding van mijn studententijd. Een periode van mijn leven waar ik met veel plezier op terugkijk.

Het schrijven van deze scriptie was echter niet mogelijk geweest zonder een aantal mensen. Ten eerste wil ik mijn begeleider bij ViaData, Ytzen Terpstra, van harte bedanken. Niet alleen voor de begeleiding bij dit onderzoek, maar ook voor de uitdagende opdracht die hij mij heeft aangeboden. Tevens wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, te weten drs J. Berger en dr. D.J. Kiewiet, bedanken. Hoewel het aantal contactmomenten beperkt is geweest, hielpen de momenten mij sterk bij het vinden van de juiste richting. Verder wil ik mijn collega’s bij ViaData, in het bijzonder Hendrik Jan Smeding, van harte bedanken voor de fijne tijd die ik bij ViaData heb gehad. Jullie “zinvolle discussies” hebben mij regelmatig geholpen om de soms lange dagen door te komen. Ten slotte wil ik mijn vriendin, vrienden en familie bedanken voor alle steun, afleiding en plezier die ik de afgelopen jaren van jullie heb gekregen.

De trein is op het station aangekomen. Het is nu een kwestie van overstappen. Laten we hopen dat de rest van de reis net zo mooi is als het begin. Rest mij nog u veel leesplezier toe te wensen!

Jelle de Vries

(4)

Management summary

Dit rapport geeft de resultaten weer van een onderzoek dat is uitgevoerd naar de market orientation van ViaData en de mogelijkheden om die market orientation te verbeteren.

Inleiding

ViaData is een automatiseringsbedrijf dat is gevestigd in Heerenveen. Het belangrijkste product voor ViaData is het softwarepakket Connect-It. De markt voor Connect-It is snel groeiend en ViaData wil haar marktaandeel op deze markt uitbreiden. ViaData denkt dit te bereiken door de interne informatievoorziening aangaande informatie uit de markt te verbeteren. Het proces van het verzamelen van informatie uit de markt, deze verspreiden, opslaan en gebruiken, wordt in de literatuur gezien als een market orientation. De market orientation is het theoretische concept wat in deze scriptie centraal staat.

Vooronderzoek

Alvorens de huidige market orientation en de mogelijkheden om deze te verbeteren voor ViaData zijn onderzocht is echter een vooronderzoek uitgevoerd. Van belang was vast te stellen of een market orientation kan leiden tot een verbetering van het marktaandeel, aangezien dit het doel van het management van ViaData is. Dit bleek het geval te zijn, mits er rekening werd gehouden met een onderscheid tussen twee types market orientation: responsive en proactive. De responsive market orientation houdt zich bezig met het vervullen van expliciete klantenwensen, terwijl de proactive market orientation de nadruk legt op de latente klantenwensen. Tevens moest rekening gehouden worden met de eigenschappen van de organisatie, welke voortaan de enablers worden genoemd. Ten slotte speelde new product success een rol als mediating variabele voor het verband tussen een market orientation en het marktaandeel.

Onderzoeksopzet

Nu het vooronderzoek heeft aangetoond dat een verbetering van de market orientation geschikt is om het door ViaData geschetste probleem op te lossen richt de rest van de scriptie zich op het verbeteren van die market orientation. Van belang is op te merken dat het onderzoek zich beperkt tot de business unit Connect-It. Daarvoor zijn de volgende doel en vraagstelling opgesteld:

Doelstelling

Aanbevelingen doen aan het management van ViaData aangaande het verbeteren van de marktpositie van ViaData op de markt voor Connect-It.

Vraagstelling

Hoe kan de market orientation van ViaData verbeterd worden?

Om deze vragen te beantwoorden is een conceptueel model opgesteld dat de basis vormt voor de rest van het onderzoek. Het model is hieronder weergegeven:

MO

Markt

Proactive Market Orientation Responsive Market orientation

Enablers van een Market Orientation

Informatie gebruik Informatie verspreiding Informatie verzameling Informatie verzameling Mate van responsive market orientation Mate van proactive market orientation Product Informatie opslaan 3

(5)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

Een market orientation wordt gezien als het verzamelen, verspreiden, opslaan en gebruiken van market intelligence. De responsive market orientation houdt zich bezig met market intelligence ten behoeve van de expliciete klantenwensen. De proactive market orientation houdt zich bezig met market intelligence ten behoeve van de latente klantenwensen. Het is van belang dat een organisatie zich niet volledig op de ene vorm van market orientation richt en de andere uitsluit, maar dat er een evenwicht wordt gevonden. Dit wil niet zeggen dat beide types market orientation even sterk aanwezig moeten zijn. Een sterke focus op de ene en een beperkte focus op de andere leidt tot de beste resultaten. De enablers van een market orientation zijn de eigenschappen van de organisatie die het functioneren van de vijf onderscheiden processen beïnvloeden. Hiervoor zijn negen eigenschappen onderscheiden die ingedeeld kunnen worden in het MOA (motivation, opportunity en ability) framework. Er zijn drie motivational enablers onderscheiden: feedback, management behavior en strategic consensus. Met betrekking tot de opportunity enablers kunnen er vijf worden onderscheiden, namelijk processes&procedures, roles&responsibilities, information exchange networks, resources en tools. Er wordt in deze scriptie één ability enabler onderscheiden, namelijk skills. Het onderzoek volgt in grote lijnen de DOV benadering van De Leeuw (2000:291) met als uitzondering dat de veranderkundige fase niet wordt uitgevoerd. Wel worden er enkele adviezen met betrekking tot implementatie gegeven. De diagnose fase houdt in dat de alle processen van ViaData die in contact met de markt staan in kaart worden gebracht, waarna er wordt bepaald hoe goed in dat proces de informatieverzameling (responsive en proactive), de informatieverspreiding, de informatieopslag en het informatiegebruik functioneert. Verder worden de negen onderscheiden enablers voor ViaData in kaart gebracht. Voor de diagnose is gebruik gemaakt van methodetriangulatie. Dit houdt concreet in dat de processen en enablers eerst kwalitatief zijn onderzocht, waarna de uitkomsten kwantitatief zijn getoetst.

Resultaten

De kwalitatieve en kwantitatieve analyse hebben tot een aantal resultaten geleid. De uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek en het kwantitatieve onderzoek waren niet strijdig met elkaar. Daardoor wordt hier volstaan met een bespreking van de resultaten in het algemeen.

De processen

Als wordt gekeken naar de informatieverzameling dan valt op dat in de verschillende processen de nadruk ligt op de responsive market orientation. Proactive market oriented gedrag vindt vrijwel niet plaats. Binnen de responsive market orientation zijn echter nog een aantal tekortkomingen aan te wijzen, waaronder het moeite hebben met het in kaart brengen van de expliciete klantenwensen en het laten liggen van kansen op nieuwe market intelligence. Voorbeelden van deze laatste zijn technologische informatie ten behoeve van productinnovaties en productspecifieke concurrentie-informatie.

Met betrekking tot de informatieverspreiding kan geconcludeerd worden dat de informatieverspreiding te wensen overlaat, doordat de verschillende afdelingen niet goed met elkaar communiceren. Hierdoor ontstaan vaak problemen. Zeker informatie die niet direct aan een specifieke klant te koppelen is, wordt vaak onvoldoende verspreid. Voorbeelden hiervan zijn concurrentie-informatie en technologische informatie.

Met het informatiegebruik is het beter gesteld. De meeste informatie die beschikbaar is wordt door de leden in de organisatie gebruikt. Vaak is het gebrek aan informatie de bron van de problemen.

De informatieopslag laat wel te wensen over. Informatie die direct aan een specifieke klant gekoppeld kan worden wordt nog wel enigszins opgeslagen, al is dit beperkt. Informatie die niet onmiddellijk aan een klant te koppelen is, wordt vrijwel niet opgeslagen.

Concluderend kan dan ook gesteld worden dat ViaData hoofdzakelijk een responsive market orientation hanteert. Binnen deze orientatie zijn de grootste problemen te vinden bij de informatieverspreiding en de informatieopslag. Met betrekking tot de informatieverzameling is echter ook enige ruimte voor verbetering.

Analyse enablers

De motivation enablers feedback, management behaviour en strategic consensus worden door ViaData niet voldoende benut. De medewerkers ervaren de motivatie die van de enablers zou moeten uitgaan niet. Het is daardoor ook onduidelijk of de nadruk voor het management ligt op de responsive of op de proactive market orientation. Zo ervaren de medewerkers geen

(6)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

feedback over hun market oriented gedrag, vertoont het management geen voorbeeldgedrag en zijn de medewerkers niet op de hoogte van de strategie die het management voor ogen heeft.

Met betrekking tot de opportunity enablers kan geconcludeerd worden dat de enablers roles&responsibilities en processes&procedures niet zijn ingevuld, wat positief is voor een proactive market orientation, maar negatief voor een responsive market orientation. Er zijn vrijwel geen formele procedures en ook de verantwoordelijkheden in de verschillende processen zijn niet vastgelegd. Verder kan vastgesteld worden dat de enabler tools niet voldoende is ingevuld, wat negatief is voor zowel de responsive als de proactive market orientation. Het informatiesysteem dat ViaData gebruikt is niet goed geïmplementeerd, wat vooral de informatieverspreiding en informatieopslag negatief beïnvloed. De enabler resources is voldoende voor een responsive market orientation, maar onvoldoende voor een proactive. De softwareontwikkeling heeft te weinig tijd om bezig te zijn met R&D. Een vereiste voor een proactive market orientation. Ten slotte is de enabler information exchange networks voldoende voor beide soorten market orientation. Er is voldoende gelegenheid om in overleg te treden met interne en externe partijen.

Ten slotte kan geconcludeerd worden dat de ability enabler skills geschikter is voor een proactive market orientation dan een responsive market orientation. Technologische vaardigheden zijn bij de medewerkers voldoende aanwezig, maar het ontbreekt een deel van de medewerkers aan klantgerichte vaardigheden die voor een responsive market orientation van belang zijn. Samengevat kan gesteld worden dat de enablers van ViaData geschikter zijn voor een proactive dan een responsive market orientation. Het ontbreken van formele procedures en vaste verantwoordelijkheden geeft ruimte voor de creativiteit die een proactive market orientation nodig heeft. Ook de ruime mogelijkheden voor de information exchange networks dragen hier aan bij. Verder zijn de technologische skills voldoende aanwezig om proactive market oriented te zijn. De enabler resources is als enige enabler geschikter voor een responsive market orientation. De drie motivational enablers en de enabler tools zijn voor ViaData niet voldoende ingevuld, wat ze ongeschikt maakt voor zowel een responsive als een proactive market orientation.

Conclusie diagnose

ViaData hanteert in haar processen met name de responsive market orientation. De inrichting van de organisatie is echter geschikter voor een proactive market orientation. Dit leidt tot een spanningsveld. Verder zijn er binnen de responsive ingerichte processen en enkele van de enablers nog de nodige verbeterpunten.

Aanbevelingen

Alvorens bepaald kan worden hoe de organisatie van ViaData moet veranderen is het eerst noodzakelijk vast te stellen in welke richting deze verandering plaats moet vinden. Zoals eerder is gesteld moet een organisatie zich niet volledig op één van beide market orientations richten, maar moet zij een evenwicht zoeken. Gezien de fase van de productlevenscyclus waar Connect-It zich in bevindt ligt een responsive market orientation meer voor de hand. Tevens is het de wens van het management om de expliciete klantenwensen beter te vervullen. ViaData zal de enablers dus zo moeten aanpassen dat ze geschikter worden voor een responsive market orientation. De proactive market orientation moet echter niet worden vergeten. Deze dient ook in een beperkte mate aanwezig te zijn. Op dit moment is dat niet het geval. De enablers kunnen worden gezien als de stuurmaatregelen van de organisatie.

Met betrekking tot de motivational enablers is de boodschap eenvoudig: ze moeten benut worden voor het vergroten van de responsive market orientation, maar ook de beperkte focus op de proactive market orientation moet niet vergeten worden. Concreet komt dit er op neer dat bij de enabler feedback het management de medewerker feedback moet geven over zijn of haar market oriented gedrag. Met betrekking tot het management behavior dient het management voorbeeldgedrag te vertonen. Dit is tweeledig. Niet alleen moet het management zelf meer market oriented gedrag vertonen, ook de aanpassingen die aan de enablers worden gedaan moeten door het management worden opgevolgd. De laatste motivational enabler, strategic consensus, is gebaat bij een heldere uiteenzetting van de strategie richting de medewerkers. Dit is met name de strategie op de middellange termijn. Een formulering van de strategie in samenspraak met de medewerkers is hierbij een optie. De aanpassingen aan de opportunity enablers kenmerken zich onder meer door een zekere vorm van formalisatie van de processen en procedures. Hierbij moet onder meer gedacht worden aan een projectorganisatie voor de ontwikkeling van maatwerk Connect-It oplossingen. De projectorganisatie kan veel van de problemen die ontstaan in de informatieverspreiding

(7)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

en informatieopslag voorkomen. De enabler roles & responsibilities dient hierop aan te sluiten. De nieuwe processen en procedures vragen om nieuwe verantwoordelijkheden en taken. Deze moeten met elkaar in lijn worden gebracht. Met betrekking tot de tools kan gesteld worden dat de implementatie van het informatiesysteem prioriteit dient te krijgen. Het systeem dient te worden aangepast aan de werkwijze van de medewerkers, de medewerkers moeten getraind worden en de weerstand die de medewerkers tegenover het systeem hebben moet overwonnen worden. De resource enablers moet worden aangepast in die zin dat er ruimte vrij komt voor het uitvoeren van R&D activiteiten. R&D is noodzakelijk om de beperkte focus op de proactive market orientation te laten slagen. De enabler information exchange networks functioneert voldoende, echter kan dit nog verder verbeterd worden door de externe networks uit te breiden en de interne networks te herzien.

Bij de ability enabler skills is het vooral van belang te werken aan de klantgerichte vaardigheden van de softwareontwikkeling. Klantgerichtheid is een belangrijke vaardigheid binnen de responsive market orientation. Het trainen van klantgerichtheid is echter lastig, hoewel dit niet onmogelijk is. Het is echter eenvoudiger om middels werving en selectie meer klantgerichtheid bij de softwareontwikkeling te krijgen. Alleen de klantgerichtemedewerkers dienen dan naar de klant gestuurd te worden.

Implementatie

Met betrekking tot de implementatie is het van belang vast te stellen dat een implementatie een grotere kans van slagen heeft als er een leider achter de verandering staat, de medewerkers de noodzaak van verandering zien, de verandering wordt gesteund door invloedhebbende personen en er een duidelijk plan is en de voortgang wordt geëvalueerd. Verder moet er in het bijzonder rekening worden gehouden met de afdeling softwareontwikkeling, aangezien deze afdeling negatiever tegenover de veranderingen lijkt te staan.

(8)

7

Inhoudsopgave

Voorwoord... 2 Management summary... 3 Inleiding ... 9 Hoofdstuk 1 - ViaData ... 10 1.1 Geschiedenis... 10 1.2 Structuur ... 10 1.3 Informatiesystemen... 11 1.4 Marktontwikkelingen... 11 1.5 Strategie... 12

1.6 De mobiele fieldservice oplossing Connect-It... 12

Hoofdstuk 2 - Theoretisch kader ... 14

2.1 Vertaling van het probleem naar een theoretisch kader ... 14

2.2 De market orientation... 15

2.3 De market orientation en business performance ... 17

2.4 De market orientation en capabilities ... 18

2.5 De market orientation en innovaties ... 19

2.6 Conclusie ... 21

Hoofdstuk 3 - De Market Orientation ... 22

3.1 De market orientation tot nu toe ... 22

3.2 Proactive & responsive market orientation en de informatievoorziening ... 22

3.3 Informatieverzameling nader bekeken ... 23

3.4 Enablers nader bekeken... 24

3.5 Het market orientation model... 25

Hoofdstuk 4 - Onderzoeksopzet ... 27

4.1 Probleemstelling... 27

4.2 Methodologische verantwoording ... 29

4.3 Begrippen ... 29

Hoofdstuk 5 - Dataverzameling... 31

5.1 Opbouw van de dataverzameling... 31

5.2 Onderzoeksmethode voor de kwalitatieve diagnose van de informatieprocessen... 32

5.3 Onderzoeksmethode voor de kwalitatieve diagnose van de enablers... 32

5.4 Onderzoeksmethode voor de kwantitatieve diagnose van de informatieprocessen en enablers ... 33

5.5 De diagnose in de scriptie ... 36

Hoofdstuk 6 - De huidige market orientation: Processen kwalitatief ... 38

6.1 Processen overzicht ... 38

6.2 Het wervingsproces ... 39

6.3 Het offerte proces ... 40

6.4 Het productie- en implementatieproces... 42

6.5 Het softwareontwikkelingsproces... 44

6.6 Het after sales proces ... 45

6.7 Het factureringsproces... 47

6.8 Het debiteurenbeheerproces ... 48

6.9 Het storingsproces... 49

6.10 Het onderhoudsproces ... 49

6.11 Het R&D proces... 50

6.12 Het algemeen marktinformatie proces... 50

6.13 Conclusie processen kwalitatief... 52

Hoofdstuk 7 - De huidige market orientation: Enablers kwalitatief... 54

7.1 Motivation enablers ... 54

7.2 Opportunity enablers ... 55

7.3 Ability enablers... 58

7.4 Conclusie enablers kwalitatief... 58

Hoofdstuk 8 - De huidige market orientation: Kwantitatief... 59

8.1 Het versturen van de vragenlijst... 59

8.2 Het toetsen van de schaal... 59

8.3 De resultaten ... 60

8.4 De totaal scores ... 71

8.5 Conclusie market orientation kwantitatief... 72

Hoofdstuk 9 - Tekortkomingen in de market orientation... 73

9.1 Informatieverzameling ... 73

9.2 Informatieverspreiding... 73

9.3 Informatiegebruik... 74

9.4 Informatieopslag ... 74

9.5 De enablers van een market orientation... 74

9.6 Conclusie ... 76

Hoofdstuk 10 - Herontwerp van de enablers... 77

10.1 Responsive of proactive ... 77

10.2 Strategic consensus ... 77

10.3 Feedback ... 78

(9)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

10.5 Processes & Procedures ... 80

10.6 Roles & Responsibilities... 85

10.7 Tools ... 86

10.8 Information Exchange Networks ... 89

10.9 Resources ... 90

10.10 Skills ... 91

Hoofdstuk 11 - Implementatie ... 93

11.1 De implementatie van een market orientation in de literatuur... 93

11.2 Aandachtspunten voor ViaData... 93

11.3 Aanbevelingen voor implementatie ... 94

Hoofdstuk 13 - Reflectie... 97 13.1 Methoden en technieken ... 97 13.2 Behalen doelstellingen ... 98 13.3 Verder onderzoek ... 98 Appendix A - Organogram ... 102 Appendix B - Stellingenlijst ... 103 Appendix C - SPSS output ... 104

(10)

Inleiding

“In the beginning the Universe was created. This has made a lot of people very angry and has been widely regarded as a bad move.” Douglas Adams (1952 - 2001)

ViaData is in beweging. De organisatie die begonnen is als detacheerder, vervolgens is doorgegroeid naar een infrastructuurleverancier en zich met de onderdelen bedrijfstoepassingen en software ontwikkeling heeft versterkt, is op een keerpunt in haar bestaan aanbeland. De organisatie wil verder groeien, maar de mogelijkheden binnen detachering, infrastructuur en bedrijfstoepassingen zijn beperkt. Een focus op softwareontwikkeling ligt dan ook voor de hand.

Deze focus is gelegd, maar de resultaten blijven tot nu toe achter. ViaData zoekt de oorzaak hiervan in een gebrek aan inzicht in de markt. ViaData heeft het gevoel dat ze niet genoeg doet om de informatie uit de markt te halen en deze te benutten. Met name de communicatie tussen de verschillende afdelingen is iets wat ViaData zorgen baart. ViaData wil dan ook weten hoe ze met een verbeterde informatievoorziening de positie op de markt kan verbeteren. Dit is de kern van deze scriptie.

2 Theoretisch kader

4 Probleemstelling

5 Dataverzameling

6 Kwalitatief I 7 Kwalitatief II 8 Kwantitatief

9 Tekortkomingen

10 Herontwerp

11 Implementatie

12 Conclusies & aanbevelingen 1 Beschrijving ViaData

13 Reflectie 3 De market orientation

Figuur 1 Opbouw scriptie

In het bovenstaande figuur 1 is de opbouw van deze scriptie weergegeven. In het eerste hoofdstuk wordt gestart met een algemene beschrijving van ViaData en de ontwikkeling in haar markt. In het tweede hoofdstuk wordt vervolgens het probleem van ViaData in het theoretische kader van de market orientation geplaatst en wordt middels literatuuronderzoek onderzocht of een market orientation een positieve bijdrage aan de marktpositie kan leveren. In het derde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het construct van de market orientation. Dit leidt tot een probleemstelling die wordt behandeld in het vierde hoofdstuk. Vervolgens wordt in het vijfde hoofdstuk besproken hoe de data om de probleemstelling te beantwoorden verzameld kan worden. Dit leidt tot twee kwalitatieve analyses (hoofdstuk zes en zeven) en één kwantitatieve analyse (hoofdstuk acht). Aan de hand van deze drie analyses kunnen de tekortkomingen van de market orientation van ViaData worden besproken in het negende hoofdstuk. Dit leidt tot een herontwerp van aspecten van de organisatie in het tiende hoofdstuk. In het elfde hoofdstuk wordt vervolgens een aantal aanbevelingen gegeven voor een eventuele implementatie. In het twaalfde hoofdstuk volgen ten slotte de conclusies en aanbevelingen, waarna in het afsluitende hoofdstuk dertien een reflectie op het uitgevoerde onderzoek wordt gegeven.

(11)

Hoofdstuk 1 - ViaData

“Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.” Henry Ford (1863-1947)

In dit hoofdstuk zal een korte beschrijving van ViaData Automatisering BV worden gegeven. Er zal worden begonnen met een weergave van de geschiedenis van het bedrijf, gevolgd door een overzicht van de huidige situatie. Hierna zal kort aandacht aan de informatiesystemen van ViaData worden geschonken. Vervolgens worden de marktontwikkelingen onder de loep genomen. Hierna zal de strategie van ViaData voor de verschillende business units kort worden besproken. Ten slotte zal het belangrijkste product van ViaData, Connect-It, onder de loep worden genomen.

1.1 Geschiedenis

De geschiedenis van ViaData Automatisering BV is begonnen bij Friesland Dairy Foods (FDF). In 1995 besloot de directie van FDF om hun ICT afdeling te outsourcen aan EDS, zodat FDF zich op haar core business kon richten. In de ICT afdeling van FDF, waren onder andere Ytzen Terpstra, Wybren Lok en Gerrit Haakma werkzaam. Deze drie mensen werden overgenomen door EDS en bleven gedetacheerd werkzaam bij FDF. De samenwerking tussen EDS en FDF verliep echter niet voorspoedig. Halverwege 1997 ontstond er binnen FDF dan ook het plan om afscheid te nemen van EDS en met een nieuwe partij in zee te gaan. Het probleem was echter dat alle mensen die kennis van de ICT systemen van FDF hadden, waren overgenomen door EDS. Het overstappen naar een andere partij zou dus lastig worden. Terpstra, Lok en Haakma kregen hierdoor het idee om voor zichzelf te beginnen, omdat zij wel de kennis over de systemen van FDF hadden en ze dus de taken van EDS eenvoudig konden overnemen. Het management van FDF was erg enthousiast over dit plan. Terpstra, Lok en Haakma namen daarom halverwege 1997 ontslag bij EDS en begonnen het bedrijf ViaData Automatisering. Omdat het risico voor de kleine onderneming echter te groot was om de hele detachering te doen, ging ViaData aan de slag als onderaannemer van Unisys. Unisys wilde alleen de hardware van EDS overnemen, dus ViaData kreeg alleen te maken met infrastructureel werk. Zeker de fusie van FDF met Coberco (het bedrijf werd toen FCDF) zorgde voor veel extra infrastructureel werk.

Tot 2000 bleef ViaData Automatisering gevestigd in het pand van FCDF. Dit leverde echter problemen op omdat ViaData ook andere klanten wilde werven om de gevolgen van een mogelijke breuk met FCDF te beperken. Potentiële klanten zagen ViaData echter als een onderdeel van FCDF, waardoor de klantenwerving ernstig werd bemoeilijkt. ViaData besloot daarom in 2000 een nieuw pand te bouwen in Heerenveen. Klantenwerving ging daarna eenvoudiger en de detachering werd uitgebreid met infrastructuur. Haakma verliet het bedrijf. In die tijd kwam ViaData ook in contact met Bosma Automatisering in Joure. Bosma automatisering verkocht veel Exact bedrijfstoepassingssoftware, maar zocht een partner voor de infrastructuur. Die partner werd gevonden in ViaData. De samenwerking was echter niet van lange duur en om te voorkomen dat de via Bosma geworven klanten weer zouden vertrekken nu ViaData geen Exact meer kon leveren, besloot ViaData om zelf ook een business unit bedrijfstoepassingen op te richten met als kern Exact software. Een tweetal overnames op het gebied van de infrastructuur (Frisicom en Belqits) deed ViaData snel groeien. Ook nam ViaData het failliete ProScope over. ProScope was een infrastructuur bedrijf met een grote softwareontwikkelingsafdeling. Dit was een impuls voor de softwareontwikkelingsafdeling van ViaData, de vierde business unit van ViaData. De laatste jaren is de nadruk vooral op deze laatste business-unit komen te liggen met als belangrijkste product de mobiele fieldservice oplossing Connect-It. Inmiddels werken er ongeveer 40 medewerkers bij ViaData.

1.2 Structuur

1.2.1 Business units

In de omschrijving van de geschiedenis werd al duidelijk dat ViaData is opgebouwd uit een viertal business units. Deze vier units zullen in deze paragraaf kort worden omschreven.

• Detachering Het detacheren van systeembeheerpersoneel en in mindere mate softwareontwikkelingpersoneel bij andere organisaties.

• Bedrijfstoepassingen Deze business unit richt zich op het ondersteunen, verbeteren en adviseren met betrekking tot bedrijfsprocessen van organisaties door de inzet van standaard software en kennis. De business unit bedrijfstoepassingen

(12)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

houdt zich voornamelijk bezig met het verkopen van een drietal producten, namelijk het ERP systeem Exact en de Business Intelligence oplossingen ProClarity en Sumatra.

• Infrastructuur De business unit infrastructuur houdt zich bezig met het aanleggen en beheren van ict-netwerken en het leveren van de bijbehorende software. De kern ligt hierbij op een viertal diensten/producten, namelijk ict-infrastructuur, ict-beveiliging, serverbeheer & werkplekinrichting en ip-telefonie.

• SoftwareontwikkelingDe business unit softwareontwikkeling houdt zich bezig met de software die ViaData zelf ontwikkelt. Naast het ontwikkelen van een aantal maatwerkpakketten zijn er een viertal pakketten dat de BU softwareontwikkeling produceert, namelijk Connect-It, Mooover, ProAdvertentie en ProAbonnement2. Van deze oplossingen ligt de nadruk sterk op Connect-It.

1.2.2 Organogram

In Appendix A is in een organogram de structuur van ViaData weergegeven. De vier business units zijn onderin weergegeven. Detachering valt direct onder verantwoordelijkheid van de directie. De overige drie units vallen onder het orgaan operations, welke overigens wel geleid wordt door een directielid. De afdeling inkoop verzorgt de inkoop van hard en software. De afdeling helpdesk/planning is voor de planning van de technical consultants en is helpdesk voor klanten.

1.3 Informatiesystemen

Het informatiesysteem dat ViaData gebruikt is E-Synergy. E-Synergy is een systeem waarbij alle medewerkers toegang hebben tot real-time informatie in één centrale bron. Deze bron kan alle documenten, transactionele data en andere vormen van informatie die binnen een organisatie gebruikt worden bevatten. Voorbeelden hiervan zijn klantendossiers, klantenkaarten, lopende verkooptrajecten, vakantiedagenregistratie en documentenbeheer (Brochure Exact E-Synergy: Geïntegreerd samenwerken, 2005). Alle medewerkers van ViaData hebben toegang tot dit systeem.

1.4 Marktontwikkelingen

De vier business units van ViaData bedienen ieder een eigen markt. In deze paragraaf zal voor de vier verschillende markten worden gekeken naar de ontwikkelingen binnen die markt. Wat ViaData in de toekomst van deze markt kan verwachten staat hierbij centraal.

• Detachering De afgelopen jaren is er binnen het bedrijfsleven de trend geweest om alles te outsourcen wat geen core business was. Het outsourcen van ICT kwam dan ook veelvuldig voor. Veel organisaties kwamen echter tot de ontdekking dat met het outsourcen van een hele afdeling ook de kennis van die afdeling verloren ging. Het outsourcen van de ICT leidt dus tot een grote afhankelijkheid van de detacheerder. Om dit te voorkomen is de trend de laatste jaren omgeslagen en worden de mensen met kennis weer binnen de organisatie gehaald. Alleen de “handjes” worden nog gedetacheerd. Het gevolg is dat de risico’s voor de ict-detacheerders toenemen, omdat de switching cost van de afnemers sterk teruglopen.

• InfrastructuurDe concurrentie in deze markt is erg groot. De marges op hardware zijn vrijwel verdwenen doordat grotere partijen met meer korting kunnen inkopen. Winst moet dus gemaakt worden op de uren. Door de grote concurrentie is groeien in de markt lastig. ViaData heeft goed gekwalificeerd personeel, maar het behoort niet tot de top, waardoor onderscheid op basis van kwaliteit lastiger is. Onderscheid is alleen nog mogelijk door specialisatie in bijvoorbeeld Cisco apparatuur of communicatie (telefonie). Hiervoor is echter een te beperkte hoeveelheid kennis aanwezig. Door de lage marges op producten en de moeite om op kwaliteit te concurreren is dit een lastige markt voor ViaData om in de toekomst in te kunnen opereren. Middels cross-selling bij bedrijfstoepassingen en softwareontwikkeling kan de unit infrastructuur nog wel in een behoefte voorzien.

• BedrijfstoepassingenDe markt voor bedrijfstoepassingen wordt grotendeels gekarakteriseerd als een vervangingsmarkt. Wel komen er een aantal nieuwe spelers op de markt. Een aantal daarvan is groot, zoals SAP en vormt daardoor een bedreiging. Het gevolg hiervan zal zijn dat de marges wat meer onder druk komen te staan en de keuzeruimte voor de klant groter wordt. Kenmerkend voor de klant is de vraag naar geïntegreerde oplossingen. Veel klanten maken nu gebruik van een groot aantal verschillende systemen voor bijvoorbeeld HRM en de boekhouding. De klant wil deze systemen echter integreren, zodat er synergie voordelen ontstaan. Ten slotte is er door veranderende wetgeving de noodzaak ontstaan om het werk van accountants te controleren. Hierdoor is er een grotere vraag ontstaan naar software die het mogelijk maakt deze werkzaamheden te registreren. Kwaliteitsborging staat hierbij centraal.

(13)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

• Softwareontwikkeling De roep om kosten te besparen is in de markt voor de softwareontwikkeling nog altijd groot. Het papieren werkbonproces is een proces dat veel tijd en dus geld kost. De mobiele fieldservice oplossing van ViaData speelt op deze ontwikkeling in. Ook het feit dat de gebruikte hardware steeds meer consumer electronics wordt draagt bij aan de ontwikkeling. Ten slotte verschuift de planning steeds vaker van de organisatie naar de klant. Doordat veel klanten van de fieldservice bedrijven tweeverdieners zijn, en dus overdag niet thuis zijn, is het voor een organisatie lastig om een afspraak te plannen. Door gebruik te maken van een mobiele fieldservice oplossing en die te koppelen met het Internet kan de eindklant zelf de afspraak plannen op een moment dat het hem of haar uitkomt. Al met al zal de vraag naar mobiele fieldservice oplossingen naar verwachting dan ook sterk toenemen.

1.5 Strategie

ViaData wil zich richten op het MKB. Organisaties in het MKB hebben veel verschillende ICT-behoeften en willen die bij voorkeur bij één partij onderbrengen. Deze partij wil ViaData zijn. Daardoor is het noodzakelijk dat alle vier de units blijven bestaan. Onderstaand staat kort de strategie weergegeven voor de vier business units:

• Detachering Het gaat in deze unit meer om behouden dan om uitbreiden. De aanwezigheid van gedetacheerden bij FCDF is van groot belang voor ViaData. Uitbreiden van het aantal gedetacheerden behoort wel tot de mogelijkheden, maar het is een activiteit waar ViaData niet van plan is veel energie in te steken.

• Bedrijfstoepassingen ViaData wil in deze unit de focus verleggen van het verkopen van software naar het verkopen van oplossingen. Op die manier tracht ViaData een lange termijn relatie met de klant aan te gaan. Om dit te bereiken wil ViaData mogelijk ook andere oplossingen dan pakketten uit de Exact software familie gaan opnemen in het programma, om op die wijze voor meer situaties de oplossing te kunnen bieden.

• InfrastructuurZoals al eerder aangegeven heeft ViaData bepaalde specialismen nodig om in deze markt te kunnen groeien. ViaData zou deze specialismen wel willen verkrijgen, maar de daadwerkelijke plannen om de specialismen te behalen ontbreken. ViaData wil de huidige basis van infrastructuurafnemers uitbreiden, omdat het een belangrijke bron van inkomsten is voor ViaData. Verder wil het infrastructuur inzetten voor cross-selling vanuit bedrijfstoepassingen en softwareontwikkeling. • Softwareontwikkeling Dit is de unit waarin ViaData de meeste groei wil realiseren. Softwareontwikkeling met Connect-It wordt gezien als de markt met de meeste groeikansen. Er zijn nog relatief weinig gebruikers van mobiele fieldservice oplossingen, maar de vraag neemt sterk toe. ViaData hoopt op deze sterk toenemende vraag te kunnen inspelen. Daarvoor heeft zij als doelen voor 2006 geformuleerd bij de top drie in de installatiebranche te behoren, marktleider te worden in de beveiligingsbranche en voet aan de grond te krijgen bij de woningbouwverenigingen (Business plan Connect-It, 2006).

1.6 De mobiele fieldservice oplossing Connect-It

ViaData heeft dus besloten de nadruk te leggen op de mobiele fieldservice oplossing Connect-It. In deze paragraaf wordt uitgelegd wat Connect-It is. Connect-It kan gezien worden als een digitale werkbonapplicatie die de verbindende schakel vormt tussen het kantoorpersoneel en de servicemedewerkers. Servicemedewerkers zijn de medewerkers van de organisatie die dagelijks de klant bezoeken om service te verlenen. Een voorbeeld hiervan is de servicemonteur van een installatiebedrijf die de klant bezoekt om een storing aan zijn CV ketel te verhelpen. Bij elk bezoek van de servicemedewerker wordt een werkbon ingevuld. Op een werkbon wordt onder meer aangegeven welke werkzaamheden zijn verricht, hoeveel tijd die werkzaamheden gekost hebben, welke materialen zijn verbruikt en hoeveel kilometers er zijn gereden om de klant te bereiken. Deze werkbonnen werden in de oude situatie op papier ingevuld en op een later tijdstip handmatig verwerkt in de backofficesoftware van de organisatie. Connect-It stelt organisaties in staat dit proces te digitaliseren, waardoor de organisatie grote efficiency voordelen kan behalen. De werkwijze van Connect-It is in figuur 2 grafisch weergegeven.

Connect-It kan gezien worden als de koppeling tussen de bestaande backofficesoftware van de organisatie (links van de stippellijn in figuur 2) en de servicemedewerker. De bestaande software van de organisatie wordt over het algemeen gekenmerkt door een server met database en een softwarepakket dat hierin gegevens kan opslaan. Voorbeelden van dergelijke software zijn Exact, SAP en Syntess. Deze software is vanaf verschillende interne werkplekken te benaderen op de server met de database. In het verleden werden de papieren werkbonnen op een interne werkplek handmatig ingevoerd, waarna ze in de database werden geplaatst. Connect-It voegt echter een tweede server toe. Een Connect-It database en mobiele server. Deze

(14)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

server is in staat de benodigde gegevens voor de servicemedewerker uit de centrale backoffice database te halen en deze via het Internet door te sturen naar de Personal Digital Assistant (PDA; een zakcomputer) van de service medewerker. De benodigde gegevens worden over het algemeen gevormd door een tijd, een locatie en een opdracht. Uitbreidingen hierop zijn echter mogelijk.

Figuur 2 Connect-It grafisch weergegeven (bron: Connect-It offerte standaard: 2006)

Connect-It maakt gebruik van draadloos Internet in de vorm van GPRS of UMTS. De servicemedewerker ontvangt nu dus automatisch op zijn PDA de opdracht en waar en wanneer die moet worden uitgevoerd. Nadat de medewerker de opdracht heeft uitgevoerd, voert hij de gebruikte materialen, de benodigde tijd en de gereden kilometers in op de PDA. Hierna laat hij de klant digitaal tekenen voor akkoord. De ondertekende digitale werkbon wordt vervolgens via Internet in de Connect-It server geplaatst welke hem automatisch overzet in de backoffice server. De werkbon staat nu in het backoffice systeem van de organisatie en kan verder worden verwerkt op dezelfde manier als een papieren werkbon. De organisatie kan dus op twee vlakken efficiënter werken. Ten eerste bij het inplannen van de servicemedewerkers en ten tweede door het automatisch verwerken van de werkbon.

De standaard Connect-It kan met veel hulpmiddelen worden uitgebreid zoals een automatische kilometerregistratie, een navigatiesysteem voor de servicemedewerker, barcodescanning voor eenvoudige materiaalregistratie en locatiebepalingsoftware waarmee de backoffice medewerkers kunnen bepalen waar de servicemedewerker zich bevindt.

Connect-It kan gezien worden als een productfamilie met twee pakketten. Enerzijds de Connect-It SE, welke gericht is op installatiebedrijven, anderzijds de Connect-It beveiliging welke gericht is op beveiligingsbedrijven. Voor de SE variant is een groot aantal verschillende connectoren ontwikkeld die de koppeling met verschillende backoffice pakketten mogelijk maakt. Voorbeelden hiervan zijn een koppeling met Syntess, Exact, Installoffice en Instalworks. De combinatie van Connect-It SE met Installoffice of Installworks wordt tevens verkocht door een partner van ViaData, BouwInfoSys. Deze versie heet dan Connect-It BouwInfoSys. De BouwInfoSys variant loopt echter, qua versies, niet integraal mee met de SE variant. Naast het onderscheid in de twee soorten Connect-It vindt er veel maatwerk plaats. Vaak hebben klanten specifieke wensen die niet door de huidige versie van Connect-It kunnen worden ingevuld. ViaData tracht echter wel zoveel mogelijk de standaardoplossing te verkopen.

(15)

Hoofdstuk 2 - Theoretisch kader

“Where there is shouting, there is no true knowledge.” Leonardo da Vinci (1452-1519)

Uit de voorgaande beschrijving van de organisatie zijn een aantal punten naar voren gekomen. Het belangrijkste hierbij is de veranderende focus op de business units. In 1997 lag de nadruk vooral op detachering en infrastructuur, de laatste jaren is de focus verschoven naar softwareontwikkeling. De reden hiervoor was, zoals al eerder gesteld, dat de risico’s van detachering groot waren en de mogelijkheden te groeien in infrastructuur en bedrijfstoepassingen te klein waren. ViaData heeft dan ook besloten om zich te richten op softwareontwikkeling en in het bijzonder op de mobiele fieldservice oplossing Connect-It. Volgens ViaData is het de komende jaren erg belangrijk voor Connect-It om te scoren. Mobiele fieldservice oplossingen zijn steeds gewilder en wil Connect-It meedoen in deze branche dan zal het snel resultaten moeten boeken. Hiervoor zijn dan ook doelstellingen opgesteld. Connect-It moet in 2006 bij de top drie in de installatiemarkt gaan horen en marktleider in de beveiligingsmarkt worden. Bij woningbouwstichtingen wil ViaData met Connect-It voet aan de grond krijgen. ViaData heeft echter problemen om dit te bereiken. Volgens ViaData komt dit door een gebrek aan informatie over klanten, concurrenten en technologie. Het is namelijk niet altijd duidelijk wie de concurrenten zijn, wat deze doen, wat de klanten willen, welke technologische ontwikkelingen gevolgd moeten worden en welke niet, etc. ViaData denkt dat het met een verbeterd inzicht in deze informatie er beter in zal slagen Connect-It op de markt te zetten. ViaData vraagt zich echter af hoe ze hun processen moeten inrichten om deze informatie te verkrijgen. Kort samengevat: ViaData wil weten hoe ze hun processen moeten inrichten om de informatievoorziening te verbeteren ten einde de positie van Connect-It in de markt te verbeteren.

2.1 Vertaling van het probleem naar een theoretisch kader

In dit hoofdstuk zal de door ViaData geformuleerde vraag vertaald worden naar een theoretisch concept. Vastgesteld kan worden dat de informatie die ViaData wil hebben is gericht op het verbeteren van de positie van Connect-It in de markt. De literatuur laat echter zien dat het verkrijgen van informatie niet genoeg is voor het verbeteren van de marktpositie. Weggeman (Kessels & Poell, 2001:22) ziet informatie als "aan verkregen gegevens toegekende betekenis". Informatie ontstaat dus wanneer mensen een betekenis toekennen aan verkregen data. Volgens Weggeman kan iemand een taak pas uitvoeren als deze persoon daar de kennis voor heeft. Kennis ziet Weggeman als “het deels onbewuste vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren”. Het vermogen is hier de functie van de informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand beschikt op een bepaald moment. Informatie wordt dus door een persoon gevormd vanuit data. Als deze informatie wordt gebruikt ontstaat kennis om een bepaalde taak uit te voeren.

Wat ViaData dus eigenlijk zoekt is kennis. Kennis van de markt van Connect-It. Immers, pure informatie leidt niet tot verandering. Pas wanneer de informatie gebruikt wordt, is het mogelijk dat er veranderingen door de informatie plaats vinden. Implicatie hiervan is dat het oplossen van het informatieprobleem slechts een eerste stap in de goede richting is. De informatie zal ook benut moeten worden, met andere woorden de informatie moet in kennis worden omgezet. Hiermee kan het verband worden gelegd met een market orientation. Volgens Kohli & Jaworski (1990:6) kan een market orientation worden gedefinieerd als: ”the organization wide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organization wide responsiveness to it”

Het informatie probleem van ViaData kan geplaatst worden in het begrip market intelligence. Volgens Kohli & Jaworski moet market intelligence breder gezien worden dan de uitgesproken wensen en behoeften van klanten. Ook externe factoren die de behoeften en wensen beïnvloeden worden onder market intelligence verstaan. Voorbeelden hiervan zijn concurrenten en technologische ontwikkelingen. Kohli & Jaworski hanteren een vrij abstracte zienswijze als het gaat om deze externe factoren. Volgens de auteurs is gedrag van concurrenten en technologische ontwikkelingen namelijk alleen van belang als er een kans is dat het klantengedrag door de wijziging in de externe factoren veranderd. Intelligence rondom een nieuwe actie van een concurrent is dus alleen het verzamelen waard als deze actie invloed zal hebben op het klantengedrag. De focus op de klant staat bij Kohli & Jaworski dus centraal met als beïnvloedingsfactoren de externe factoren. De informatietekorten die ViaData schetst kunnen dus binnen het begrip market intelligence worden bevat. Het verzamelen van deze market intelligence is, zoals eerder aangegeven, niet voldoende. De informatie moet ook toegepast worden om tot kennis te leiden. Het tweede en derde

(16)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

deel van de definitie van Kohli & Jaworski sluit daar op aan. Het genereren van de market intelligence is niet de taak van één afdeling. Verschillende informatiebronnen bestaan binnen verschillende afdelingen. Volgens de market orientation van Kohli & Jaworski (1990:5) moeten die informatiebronnen gedeeld worden over meerdere, bij voorkeur alle afdelingen van een organisatie, zodat elke afdeling de market intelligence kan benutten. Ten slotte moet op deze market intelligence worden ingesprongen door de verschillende departementen ten einde de market orientation te verbeteren.

Het door ViaData geschetste informatieprobleem kan dus verbeterd worden door meer market intelligence te verzamelen. Dit is echter niet afdoende, omdat de informatie ook verspreid en gebruikt moet worden door de organisatie. Een verbeterde market orientation kan dus het informatieprobleem van ViaData verbeteren. Het verbeteren van de market orientation is echter alleen relevant wanneer het ook bijdraagt aan de door ViaData gestelde doelen met betrekking tot de marktpositie. Vandaar dat de volgende vraag moet worden beantwoord:

• Kan een market orientation leiden tot een verbetering van de marktpositie uitgedrukt in marktaandelen?

Deze vraag zal in de rest van dit hoofdstuk centraal staan. Om de vraag te beantwoorden wordt gebruik gemaakt van literatuuronderzoek. Alvorens echter dieper in te gaan op het verband tussen de market orientation en de marktpositie zal in de volgende paragraaf eerst dieper worden ingegaan op het begrip market orientation om een duidelijker beeld van het concept te krijgen.

2.2 De market orientation

Over de definiëring van de market orientation is veel onenigheid. In de literatuur zijn veel pogingen gedaan het begrip te definiëren, maar consensus over de definitie is tot op heden niet bereikt. Veelal gaat het hierbij echter om nuance verschillen (Van Raaij, 2001:25). De meest invloedrijke literatuur op het gebied van de market orientation wordt gevormd door twee artikelen die in 1990 verschenen. Deze twee artikelen zullen nu kort worden besproken.

2.2.1 Kohli & Jaworski

Kohli & Jaworski introduceren in 1990 de market orientation als de implementatie van het marketing concept. Kotler geeft de volgende definitie voor het marketing concept “The marketing concept holds that the key to achieving organizational goals consists of being more effective than competitors in integrating marketing activities toward determining and satisfying needs and wants of target markets” (Van Raaij, 2001:15). Met andere woorden de sleutel tot het bereiken van de doelen van de organisatie is het beter vaststellen van wensen en behoeften van de klanten dan de concurrenten dit doen. Kohli & Jaworski zijn van mening dat de market orientation de methode is om dit te bereiken.

Kohli & Jaworski (1990:6) zien, zoals eerder vermeld, een market orientation als “the organization wide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments and organization wide responsiveness to it”. Market intelligence moet volgens Kohli & Jaworski breder gezien worden dan de uitgesproken wensen en behoeften van klanten. Ook externe factoren die de behoeften en wensen beïnvloeden worden onder market intelligence verstaan. Voorbeelden hiervan zijn concurrenten en technologische ontwikkelingen.

Volgens Kohli & Jaworski (1990:6) komt de market orientation dus neer op het verzamelen, verspreiden en gebruiken van informatie om op die wijze in te spelen op de huidige en toekomstige klantenwensen.

2.2.2 Narver & Slater

Narver & Slater (1990:21) gaan in hun artikel uit van het klantwaarde concept. Zij zien klantwaarde als het verschil tussen de door de klant ervaren voordelen van de aanbieding en de door de klant ervaren acquisitie- en gebruikkosten. Als de voordelen de kosten ontstijgen ontstaat er een positieve klantwaarde en zal de klant tevreden zijn. Het doel van de organisatie moet volgens Narver & Slater zijn om superior value voor haar klanten te verzorgen. Volgens Narver & Slater (1990:21) kunnen organisaties deze superior value behalen middels een market orientation: “Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the business”.

(17)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

Narver & Slater (1990:21) zien de market orientation als volgt: Market orientation consists of three behavioral components. Customer orientation, competitor orientation and interfunctional coordination and two decision criteria: long term focus and profitability.

2.2.3 Andere definities

Hoewel de definities van Narver & Slater en Kohli & Jaworski als zeer invloedrijk worden gezien, is er toch een groot aantal alternatieve definities ontwikkeld. Een kleine greep hieruit is hieronder weergegeven:

• Ruekert (1992:228)

“The level of market orientation in a business is the degree to which the business unit obtains and uses information from customers, develops a strategy which will meet customer needs and implements that strategy by being responsive to customer needs and wants.”

• Day (1999b:5)

“A market-driven firm is an organization with a superior ability to understand, attract and keep valuable customers” • Van Raaij (2001:275)

“Market oriented organizations are organizations that are well informed about the market and that have the ability to use that information advantage to create superior customer value.”

2.2.4 Twee stromingen

De verschillende definities van een market orientation zijn te verdelen in twee stromingen, welke ook door Homburg & Plesser (2000:449) worden onderkend. De market orientation kent een behavioral en een cultural perspectief. Het behavioral perspectief gaat uit van specifieke gedragingen die een market orientation ten gevolg hebben, zoals de definitie van Kohli & Jaworski: het genereren en verspreiden van marktinformatie en er op reageren. Het cultural perspectief gaat uit van de meer fundamentele karakteristieken van de organisatie, namelijk de bedrijfscultuur. Narver & Slater passen duidelijk in dit perspectief “..the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value..”.

In deze scriptie wordt uitgegaan van het behavioral perspectief van market orientation. De reden hiervoor is dat een cultural perspectief niet los gezien kan worden van een behavioral perspectief. Het veranderen van het gedrag is namelijk een eerste stap naar het veranderen van een cultuur (Day, 1999b:230). Het direct veranderen van de cultuur is erg lastig aangezien deze diep geworteld is binnen de organisatie (Neuijen,1999:50, Schein,1984:10). De basis voor de definitie van een market orientation wordt dan ook gevormd door de meest gangbare definitie van het gedragsperspectief, de definitie van Kohli & Jaworski (1990:6), zoals die in 2.2.1 is besproken. Een focus op het gedragsperspectief wil echter niet zeggen dat superieure klantwaarde geen rol speelt. Aangezien een verandering van gedrag een verandering van cultuur kan bewerkstelligen zal het gedrag ook een superieure klantwaarde moeten nastreven. Vertoond market oriented gedrag mag dus nooit nadelige gevolgen hebben voor de klantwaarde.

2.2.5 Organizational Memory

Volgens Kohli & Jaworski (1990:6) wordt de market orientation dus gevormd door het verzamelen, het verspreiden en het gebruiken van market intelligence. Hierbij gaan Kohli & Jaworski aan het feit voorbij dat market intelligence ook opgeslagen kan worden. Van Raaij (2001:252) stelt dan ook dat organisaties een organizational memory nodig hebben. De reden hiervoor is dat kennis wel in de hoofden van mensen kan worden opgeslagen, maar wanneer een medewerker de organisatie verlaat de kennis verloren gaat. Tevens is de kennis in de hoofden van mensen niet eenvoudig toegankelijk voor de rest van de organisatie. Het is dan ook van belang een memory te vormen, waarin de market intelligence kan worden opgeslagen. Verzamelde market intelligence kan dus direct worden verspreid voor gebruik, maar kan ook verspreid worden naar het organizational memory.

2.2.6 De market orientation in deze scriptie

In 2.2.4 is vastgesteld dat in deze scriptie het gedragsperspectief wordt gevolgd. Verder is in 2.2.5 vastgesteld dat naast de informatieverzameling, de informatieverspreiding en het informatiegebruik de market orientation ook een organizational memory bevat. De definitie van een market orientation in deze scriptie luidt dan ook:

(18)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

“Market orientation is de organisatiebrede verzameling van market intelligence aangaande de huidige en toekomstige klantenwensen, het opslaan van de intelligence, het verspreiden van de intelligence tussen afdelingen en een organisatiebrede reactie op de intelligence.”

2.3 De market orientation en business performance

Het concept achter een market orientation is nu duidelijk, maar het invoeren van een market orientation is voor ViaData natuurlijk alleen zinvol als er positieve gevolgen voor de business performance zijn. Meer specifiek, voor de marktpositie uitgedrukt in marktaandelen. Immers, ViaData wenst haar marktaandeel te vergroten in de installatiebranche, de beveiligingsbranche en bij de woningbouwverenigingen. In deze paragraaf wordt gekeken naar de invloed van een market orientation op de business performance. Business performance wordt hierbij gezien als winst, new product success en market share.

Er is veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van een market orientation voor de business performance. De uitkomsten daarvan verschillen echter sterk. Langerak (2002) heeft een groot aantal onderzoeken vergeleken en concludeert dat de uitkomsten tegenstrijdig zijn. Zo concludeert Langerak dat in de 39 studies die een direct verband tussen market orientation en business performance onderzochten 67,8% een positief effect vonden, 30% geen effect en 2,2% een negatief effect. Ook Baker & Sinkula (2005:484) hebben onderzoek verricht naar de gevolgen van een market orientation op business performance. Ook zij kwamen met tegenstrijdige uitkomsten. Zo kwam 94% van de door Baker & Sinkula onderzochte onderzoeken naar het verband tussen een market orientation en new product success tot een positieve uitkomst, terwijl bij de onderzoeken naar het verband tussen een market orientation enerzijds en profitability en market share anderzijds respectievelijk 68% en 33% positief significant waren. De verschillen in uitkomsten zijn dus groot. Op basis van beide onderzoeken kan vastgesteld worden dat het verband tussen een market orientation en new product success vaststaat. Het verband met profitability of market share is echter een stuk minder zeker.

Baker & Sinkula (2005:486) hebben een mogelijke verklaring voor deze verschillen. “Gaps between firms market orientations and the capabilities required to optimize the effectiveness of a strong market orientation are at least partly responsible for the disparate findings...” Capabilities zien zij hier als de skills, procedures en processen die bronnen om kunnen zetten in concurrentievoordelen. Met andere woorden: een organisatie kan wel marktgericht zijn, maar andere factoren kunnen dit effect teniet doen. Er moet een klimaat zijn in de organisatie waarin een market orientation kan floreren.

De vraag kan gesteld worden of deze capabilities geen onderdeel van de market orientation zijn, met andere woorden is het klimaat dat de market orientation mogelijk maakt niet gewoon een onderdeel van de market orientation. Het is hierbij echter van het grootste belang vast te stellen dat een market oriented organisatie en een market orientation niet hetzelfde zijn. Een market orientation is het gedrag dat een organisatie uitvoert. Met andere woorden het verzamelen, verspreiden, gebruiken en opslaan van market intelligence. Een market oriented organisatie is een omgeving waarin dit gedrag plaats vindt. Deze omgeving, of dit klimaat, bepaalt de mogelijkheden van het marktgerichte gedrag van de medewerkers. De capabilities geven dus aan hoe de market oriented organisatie is vormgegeven en niet hoe de market orientation is vormgegeven. In deze scriptie worden de capabilities dus niet gezien als onderdeel van de market orientation. Dit is in lijn met Kohli & Jaworski (1990:6). Ook zij onderscheiden een soort van capabilities, welke antecedents worden genoemd. Antecedents zijn volgens Kohli & Jaworski (1990:6) “the organizational factors that enhance or impede the implementation of the business philosophy represented by the marketing concept”. Eerder is al vastgesteld dat de implementatie van het marketing concept gezien kan worden als een market orientation. Gezien het onderscheid tussen market orientation en de market oriented organization en het feit dat Kohli & Jaworski, wiens visie grotendeels gevolgd wordt, capabilities niet als een onderdeel van de market orientation zien, worden in deze scriptie capabilities als een los construct behandeld.

Baker & Sinkula (2005) geven echter nog een tweede verklaring voor de verschillende uitkomsten in de onderzoeken. Zij zien new product succes namelijk als mediating variabele voor market share en market share als mediating variabele voor profitability. Een market orientation kan dus leiden tot een groter new product success. Een new product success kan echter op zijn beurt weer leiden tot een grotere market share, welke vervolgens weer kan leiden tot een grotere profitability. Er bestaat

(19)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

echter ook een direct verband tussen een market orientation en profitability, omdat een market orientation organisaties in staat stelt klanten beter te begrijpen, zodat bijvoorbeeld cross selling meer voorkomt. Het ontwikkelen van nieuwe producten brengt echter kosten met zich mee zonder dat er meteen resultaten zijn. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de profitability. Een market orientation kan op die wijze leiden tot een lagere profitability, omdat een market orientation new product development in gang zet. Dit is grafisch weergegeven in figuur 3.

Market Orientation Market Share

New Product Success

Profitability

Figuur 3 Baker & Sinkula (2005:487)

Dit zou volgens Baker & Sinkula (2005:487) een verklaring kunnen zijn voor het soms missende verband tussen market orientation en profitability. Het model van Baker & Sinkula blijkt uit hun onderzoek inderdaad significant te zijn. Ditzelfde verband werd overigens ook aangetoond door Maydeu-Olivares & Lado (2003). Dat onderzoek richtte zich echter alleen op de verzekeringsbranche, waardoor de generaliseerbaarheid beperkt was. Het onderzoek van Baker & Sinkula (2005) heeft aangetoond dat de theorie in andere branches ook opgaat.

Met betrekking tot het verband tussen een market orientation en de business performance kan nu het volgende geconcludeerd worden. Het positieve verband tussen een market orientation en new product success staat volgens Langerak (2002:10) en Baker & Sinkula (2005:484) vast. Een market orientation leidt volgens Baker & Sinkula tevens tot een hogere winstgevendheid en een groter marktaandeel, mits hierbij rekening wordt gehouden met de mogelijke invloed van de capabilities van de organisatie en het mediating effect van new product success. Met andere woorden, het informatieprobleem van ViaData kan opgelost worden met een market orientation aangezien een market orientation het marktaandeel van een organisatie kan verbeteren. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met de capabilities van de organisatie en de rol van new product success als mediating variabele. Het verbeteren van de market orientation is dus een geschikte oplossing voor het verbeteren van het marktaandeel.

2.4 De market orientation en capabilities

In de voorgaande paragraaf is vastgesteld dat een market orientation kan leiden tot een verbetering van de marktpositie, mits er rekening wordt gehouden met de rol van capabilities en het mediating effect van new product success. In de volgende paragraaf wordt aandacht aan deze laatste geschonken. In deze paragraaf staan de capabilities centraal.

De capabilities van de organisatie kunnen gezien worden als eigenschappen van de organisatie die een klimaat vormen waarin een market orientation kan floreren. Van Raaij (2001:136) noemt deze eigenschappen enablers. Van Raaij onderscheidt acht enablers die het verkrijgen van een market orientation mogelijk maken. De acht enablers zijn weergegeven in Tabel 1.

Enabler Management Action

Feedback Het evalueren en belonen van een market orientation. Het

informeren van medewerkers over hun marktprestaties.

Motivation

Management Behavior Het tonen van voorbeeld gedrag.

Information exchange networks Het implementeren van netwerkactiviteiten en het fysiek plaatsen

van medewerkers, zodat interne en externe netwerken zich kunnen ontwikkelen.

Roles & Responsibilities Het opnemen van marktgerichte activiteiten in taken van

medewerkers en het vastleggen van verantwoordelijkheden.

Tools Investeringen in “tools” (zoals ict) om marktgericht gedrag te

ondersteunen.

Resources Het beschikbaar maken van de noodzakelijke budgetten en tijd om

de gewenste verantwoordelijkheden uit te voeren.

Opportunity

Processes & Procedures Het ontwikkelen en communiceren van de gewenste processen en

procedures.

Ability Skills Het ontwikkelen van de juiste vaardigheden via werving, selectie en training.

(20)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

De acht enablers kunnen volgens van Raaij verdeeld worden in drie groepen: Motivation, Opportunity en Ability (MOA) (Van Raaij, 2001:136). Bij Motivation gaat het om de vraag in hoeverre de market orientation wordt aangemoedigd. Bij Opportunity gaat het er om of de medewerker de gelegenheid krijgt om market oriented te werken. Bij Ability gaat het er ten slotte om of de medewerker in staat is om marktgericht te werken. Een voorbeeld van de beperkende werking van een enabler zou een gebrek aan resources kunnen zijn. Hierdoor kan de medewerker die wellicht wel gemotiveerd is en ook wel in staat is om market oriented te werken, niet market oriented werken. De medewerker is dus wel market oriented, maar wordt door het klimaat van de organisatie tegengehouden om dat gedrag ten uitvoer te brengen.

Van Raaij (2001:140) is van mening dat enablers aanpasbaar moeten zijn door het management. Als een enabler niet aangepast kan worden, kan er namelijk onmogelijk sturend mee worden opgetreden en heeft het vaststellen van de enabler dus geen nut.

In het overzicht van Van Raaij in Tabel 1 ontbreekt echter nog een enabler. Naast de acht enablers die Van Raaij onderscheidt, is er namelijk nog een negende enabler, te weten strategic consensus. Als een organisatie het eens is over de strategie en dus een helder beeld heeft waar de organisatie naar toe wil, kan gerichter informatie worden verzameld, verspreid, gebruikt en opgeslagen en weten de leden in de organisatie ook waarom ze het moeten doen. De positieve invloed van strategic consensus op de market orientation is door Atuahene-Gima, Slater & Olson (2005:471) aangetoond. Tevens voldoet strategic consensus aan de eis van Van Raaij (2001:140) dat de enablers aanpasbaar moeten zijn door het management. Daarom zal strategic consensus als negende enabler worden opgenomen. Het is van belang vast te stellen dat in deze scriptie bij strategic consensus niet wordt gekeken naar de mate waarin de medewerkers van de organisatie het eens zijn met de strategie (dus de persoonlijke opvatting), maar naar de mate waarin de leden van de organisatie hetzelfde beeld van de strategie hebben. In het MOA framework van Van Raaij (2001:136) zou de enabler strategic consensus zich in het motivation gedeelte bevinden. Een tegenstrijdige en/of onduidelijke strategie motiveert medewerkers namelijk niet om een bepaald doel na te streven.

Hoewel Van Raaij dit nergens expliciet vermeld vormen de enablers de sleutel tot het verbeteren van de market orientation. Tekortkomingen in de market orientation kunnen zich immers bevinden in de vier onderscheiden processen van een market orientation of in één van de enablers. Verbeteringen in de processen kunnen alleen optreden via de enablers. Als wordt bepaald dat een proces moet veranderen dan is dat een formele beslissing, zodat het proces wijzigt via de enabler processes & procedures. Aanmoedigingen om dit te doen gaat via de enabler feedback. Processen worden dus gewijzigd door de enablers aan te passen. Dit is in lijn met Martin & Martin (2005:45) die stellen dat het veranderen van de organisatie een methode is om gedragsveranderingen te realiseren. De enablers kunnen dus gezien worden als stuurmaatregelen, zoals De Leeuw (2000:159), die onderscheidt. Het besturend orgaan (BO) (het management van ViaData) kan met behulp van de stuurmaatregelen (enablers) het bestuurde systeem (de organisatie van ViaData) besturen. De enablers spelen dus een centrale rol bij het maken van een herontwerp voor de verbetering van de market orientation.

2.5 De market orientation en innovaties

In paragraaf 2.3 is vastgesteld dat een market orientation, mits er rekening wordt gehouden met de enablers van een market orientation en de rol van new product success als mediating variabele, kan leiden tot een verbeterd marktaandeel. In de vorige paragraaf is gekeken naar de enablers. Omdat new product success ook een rol speelt in het in 2.3 aangetoonde verband wordt in deze paragraaf gekeken naar de invloed van de market orientation op new product success.

Volgens Narver, Slater & MacLachlan (2004:335) is er in de literatuur vaak gesteld dat een market orientation negatieve consequenties voor de innovativiteit van de organisatie heeft. Organisaties luisteren dan namelijk te veel naar de klant en worden customer led of customer compelled. De klant vragen naar zijn wensen kan namelijk nooit tot een langdurig concurrentievoordeel leiden, omdat de concurrent de klant ook kan vragen naar zijn wensen. Narver e.a. (2004:335) zijn echter van mening dat dit standpunt niet klopt. Zij stellen dat een market orientation wel positieve gevolgen heeft voor de innovativiteit van een organisatie. Volgens Narver e.a. moeten organisaties het onderscheid maken tussen huidige expliciete klantenwensen en latente klantenwensen. Als klanten worden gevraagd naar hun wensen zullen zij huidige expliciete klantenwensen noemen. Latente klantenwensen zijn wensen waarvan de klant zich vaak niet bewust is dat hij ze heeft. Vaak

(21)

Onderzoek naar de marktgerichtheid van ViaData

herkent de klant de wens pas als hij het product ziet dat de wens invult. Een voorbeeld hiervan is de Cd-speler. Consumenten waren gewend aan de cassetterecorder, maar na het zien van een Cd-speler beseften ze dat de Cd-speler het apparaat was waar ze al jaren op hadden gewacht. De Cd-speler was een latente wens. Volgens Narver e.a. (2004:338) zal een focus op de latente klantbehoeften een sterker verband hebben met de innovativiteit van de organisatie, omdat hiermee echt concurrerende producten kunnen worden ontwikkeld. Dit is in lijn met Miller & Morris (1999:4) die een onderscheid maken tussen continuous en discontinuous innovaties. Bij continuous innovaties gaat het om de huidige expliciete klantenwensen, terwijl het bij discontinuous gaat om latente klantenwensen. Volgens Miller & Morris (1999:18) is het bij continuous innovatie noodzakelijk om 3th generation R&D toe te passen, waarbij de klant gevraagd wordt wat hij wenst, terwijl het bij discontinuous innovatie noodzakelijk is om 4th generation R&D toe te passen. Hierbij wordt de klant opgenomen in het ontwikkelingsproces, zodat latente behoeften aan het licht komen. Het inspelen op deze latente behoeften zal er toe leiden dat er een nieuw dominant design ontstaat wat het oude dominant design naar de achtergrond drukt. De Cd-speler zal dus de cassetterecorder naar de achtergrond drukken.

Het onderscheid in market orientation dat Narver e.a. (2004:336) maken is identiek aan het onderscheid dat Miller & Morris (1999) maken. De klant input van continuous innovatie van Miller & Morris (1999:18) kan gezien worden als de responsive market orientation van Narver e.a. (2004:336), terwijl klant input bij de discontinuous innovaties gezien kan worden als de proactive market orientation van Narver e.a. (2004:336). Narver e.a. (2004:336) omschrijven een responsive market orientation namelijk als “a business’s attempt to understand and to satisfy customers’ expressed needs” en een proactive market orientation als “a set of behaviors through, which a business attempts to discover, to understand and to satisfy the latent needs of customers”.

Narver e.a. (2004:339) hebben deze theorie onderzocht met een empirisch onderzoek. Het onderzoek had echter een kleine sample, waardoor de betrouwbaarheid ook kleiner is. De uitkomst van het onderzoek was in lijn met de verwachtingen. Een responsive en proactive market orientation hadden beide een positieve invloed op new product success, maar de invloed van de proactive market orientation was veel groter. Atuahene-Gima, Slater & Olson (2005:466) hebben een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd. Ook hier ging het om de invloed van een responsive market orientation en een proactive market orientation op new product success. Het verschil tussen beide onderzoeken is dat Atuahene-Gima e.a. (2005:470) een veel grotere sample hebben gebruikt en tevens een aantal modererende factoren hebben opgenomen. De uitkomst van dit onderzoek is dat het verband tussen responsive market orientation en new product success U-shaped is. Met andere woorden, een bepaalde mate van responsive market orientation is goed, maar als het teveel wordt neemt het product succes af, om weer toe te nemen als de responsive market orientation erg sterk wordt. Proactive market orientation blijkt invert U-shaped te zijn, wat inhoudt dat een zekere mate van proactive market orientation bijdraagt aan het new product success, maar dat weinig of juist heel veel minder positief is. De schrijvers concluderen dat de beste methode van market orientation een combinatie tussen proactive en responsive market orientation is. De combinatie moet echter niet 50%/50% zijn. De focus moet of sterk op proactive liggen met een kleine hoeveelheid responsive of sterk op responsive met een kleine hoeveelheid proactive (Atuahene-Gima e.a., 2005:476) Bij de bepaling van de waarde van een market orientation voor een organisatie eerder in deze scriptie, bleek al dat new product success een positieve invloed heeft op het marktaandeel en indirect op de winstgevendheid van de organisatie. Dit kan nu worden uitgebreid met het onderscheid tussen responsive en proactive market orientation. Beide hebben een positieve invloed op de profitability van de organisatie en op het marktaandeel middels de mediating variabele new product success. Een gat in de literatuur is echter nog aanwezig. Er is geen onderzoek gedaan naar het verschil in invloed van responsive market orientation en proactive market orientation op de market share. Dit zou een ander licht op de zaak kunnen werpen. Er zijn onderzoeken geweest die wel een direct verband tussen market orientation en market share hebben gevonden, zoals bijvoorbeeld Appiah-Adu & Ranchod, Avlonitis & Gounaris en Baker & Sinkula (Langerak, 2002:18). Volgens Langerak (2002:6,7) zijn deze verschillende uitkomsten niet toe te wijzen aan de context van het onderzoek of de gehanteerde meetmethodes. Nu kunnen deze verschillen verklaard worden door het gebrek aan capabilities dat Baker & Sinkula (2005:486) omschrijven, maar het verschil tussen responsive en proactive market orientation zou ook van invloed kunnen zijn. Proactive market orientation zal namelijk niet eenvoudig een direct verband met market share hebben. Bij proactive market orientation gaat het immers om latente klantenwensen. De klant is er zelf niet mee bekend dat hij een bepaalde behoefte heeft. Dit zijn

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

11.2.3 Indien de vervolgpremie niet tijdig wordt betaald zal de dekking worden opgeschort en kunnen geen rechten aan de verzekering meer worden ontleend ten aanzien van

• Bediening voor externe camera: U kunt u een externe ConferenceCam CC3000e, ConferenceCam Connect of ConferenceCam BCC950 pannen, kantelen en zoomen in ondersteunde

Connect kan niet aansprakelijk worden gesteld voor een beslissing genomen op basis van deze informatie.. De Connect Dynamic Portfolio is onderhevig aan

Toegangslijst 1 & 2 - Hier kunnen telefoonnummers worden ingevoerd die wel naar het horloge mogen bellen, maar niet vanaf het horloge mogen bellen.. Denk aan een oppas die wel

• the WiFi icon on your appliance must be static (the appliance is connected to the home network router and the Cloud);. • you must have installed the Atag Connect Life app on

Dagblad van het Noorden € 38,50 Dagblad van het Noorden Groningen € 38,50 Dagblad van het Noorden Noord € 38,50 Dagblad van het Noorden Oost € 38,50 Dagblad van het Noorden

5.) Modul mit Mobiltelefon verbinden 6.) Modul mit dem Internet verbinden Endverbraucher App.. tousek / NL_tousek connect / 22.06.2020. Inloggen door een e-mailadres in te voeren en

Tijdens een vergadering zijn noodzakelijkerwijs wel bepaalde technische gegevens binnen het systeem bekend, maar nadat de laatste deelnemer de vergadering verlaat, wordt alle