H H e e t t m m o o n n i i t t o o r r e e n n v v a a n n
p p r r o o d d u u c c t t i i n n t t r r o o d d u u c c t t i i e e s s p p e e r r
l l e e v v e e n n s s c c y y c c l l u u s s f f a a s s e e
Inhoudsopgave
Inleiding pag. 1
Hoofdstuk 1
Onderzoeksaanpak pag. 4
§ 1.1 Introductie van het probleem pag. 4
§ 1.2 De onderzoeksopzet van het rapport pag. 5
Deel I: Diagnose Hoofdstuk 2
Diagnostische probleemstelling pag. 10
§ 2.1 Inleiding pag. 10
§ 2.2 De diagnostische doel- en vraagstelling pag. 10
§ 2.3 Het diagnostische conceptueel model pag. 11
§ 2.4 Randvoorwaarden pag. 13
§ 2.5 De deelvragen pag. 14
Hoofdstuk 3
Uitwerking van de theoretische concepten ten behoeve van de diagnose pag. 17
§ 3.1 Inleiding pag. 17
§ 3.2 Wat is formatieve evaluatie? pag. 17
Hoofdstuk 4
Uitwerking van de diagnose pag. 20
§ 4.1 Inleiding pag. 20
§ 4.2 De probleemhebbersanalyse pag. 20
§ 4.3 Wat is een lancering monitor? pag. 21
§ 4.4 Hoe ziet de huidige lancering monitor eruit? pag. 22
§ 4.5 Wat is het doel van de huidige lancering monitor? pag. 26
§ 4.6 Wie maken er gebruik van de huidige lancering monitor? pag. 27
§ 4.7 Wat zijn in de ogen van de probleemhebbers de plussen en minnen van de lancering monitor en,
wat zijn hun oordelen hierover? pag. 28
§ 4.8 Wat zijn de verschillende dimensies,
wat zijn de verschillende componenten en wat zijn de
verschillende procedures van de huidige lancering monitor? pag. 31
§ 4.9 Welke interne informatie bestaat er over
het product introductie voorstel? pag. 33
§ 4.10 Hoe ziet het resulterende programma van eisen eruit? pag. 38
Deel II: Het herontwerp Hoofdstuk 5
Herontwerp probleemstelling pag. 41
§ 5.1 De herontwerp probleemstelling pag. 41
§ 5.2 Conceptueel model pag. 41
§ 5.3 Deelvragen pag. 42
Hoofdstuk 6
Uitwerking van de theoretische concepten
ten behoeve van het herontwerp pag. 44
§ 6.1 Inleiding pag. 44
§ 6.2 Het begrensde rationele probleemoplossingmodel pag. 44
§ 6.3 De besturingstheorie pag. 45
Hoofdstuk 7
Uitwerking van het herontwerp pag. 47
§ 7.1 Inleiding pag. 47
§ 7.2 Hoe ziet het besturingsprobleem eruit? pag. 47
§ 7.3 Hoe kunnen de doelstellingen van de
lancering monitor verwezenlijkt worden? pag. 50
§ 7.4 Wat is het model van het te besturen systeem? pag. 53
§ 7.5 Wat zijn de te herontwerpen stuurmaatregelen
en hoe ziet dan het uiteindelijke herontwerp eruit? pag. 54
Hoofdstuk 8
Conclusies en aanbevelingen pag. 63
§ 8.1 Conclusies van het onderzoek pag. 63
§ 8.2 Aanbevelingen pag. 65
Hoofdstuk 9
Reflectie op de besturingstheorie pag. 67
Nawoord Bijlage A Bijlage B Bijlage C
Literatuurlijst
Management samenvatting
Problematiek
De mensen werkzaam binnen de afdeling huishoudelijke verzorging van Lever Fabergé koesteren een gevoel van onbehagen betreffende de huidige lancering monitor. Naar hun mening is de lancering monitor te globaal en incompleet. Ze missen een model dat aangeeft hoe de lancering monitor eruit zou moeten zien en ze missen een vast in te vullen format (dit wordt binnen Lever Fabergé een “best practice launch monitor”
genoemd), dat later overigens wel bleek te bestaan. Tevens missen zij een bepaalde regelmaat in het maken van de lancering monitor. De leereffecten worden niet gedetecteerd doordat de lancering monitor niet wordt opgeslagen en niet wordt niet gerapporteerd. Dit alles wijst erop dat het gevoel van onbehagen betreffende de lancering monitor juist is.
Feiten en bevindingen
Het is niet voor iedereen binnen de categorie huishoudelijke verzorging duidelijk wat het doel is van de lancering monitor. Nog belangrijker is, dat het niet duidelijk is wie de lancering monitor moeten maken en op welk tijdstip in de tijd deze gemaakt moet worden. Verder, komen er in de lancering monitor te weinig inhoudelijke onderwerpen aan bod: er mist een financiële evaluatie van de introductie, er mist een evaluatie van de winstgevendheidmarge van het product, er missen logistieke data betreffende de
distributie, er missen opgestelde doelen per account, er missen evaluaties van de opgestelde actiepunten. Men gebruikt de lancering monitor om het productintroductie proces te sturen, maar men begint pas met sturen nadat het product zich 9 maanden op de markt bevindt. Uit intern onderzoek blijkt dat een gemiddeld Lever Fabergé product groeit volgens een bepaalde product levenscyclus. In de eerste 9 maanden van de cyclus groeit het product, daarna blijft de groei gelijk, of daalt deze zelfs. Dit impliceert dat het product in de eerste 6 à 9 maanden van de introductie bestuurd moet worden. Dan is sturing effectief. Tevens moet men de actiepunten en resultaten van de introductie regelmatig evalueren om tussentijdse sturing mogelijk te maken.
Conclusies en aanbevelingen
Om sturing binnen de eerste 9 maanden van de productlevenscyclus mogelijk te maken en om tussentijdse evaluatie mogelijk te maken heb ik een productlevenscyclus lancering monitor geïntroduceerd. Deze is gebaseerd op de 4 fasen van de productlevenscyclus en beschrijft tevens de activiteiten die per fase ondernomen moeten worden om effectieve tussentijdse sturing mogelijk te maken:
Introductiefase: Zo vaak mogelijk een lancering monitor maken. Op basis daarvan actiepunten opstellen en deze tussentijds evalueren met de betrokken teams. De uiteindelijke monitor bespreken en rapporteren naar andere teams.
Groeifase: Aan het einde van deze fase een volledige monitor maken om de strategische koers van het product te (her-)overwegen, dit bespreken in het management team.
Actiepunten opstellen en evalueren met de betrokken teams.
Volwassenheidsfase: In deze fase bereikt het product haar omzet maximum. Deze
resultaten vergelijken met de opgestelde doelen in het introductie voorstel. Als de huidige
resultaten onder de opgestelde doelen liggen, dan is het verstandig enkele punten in de strategie te veranderen. Actiepunten opstellen en evalueren.
Verzadigingsfase: Als de strategie is veranderd, nieuw introductie voorstel voor komend
jaar maken. Eventueel een tweede consumenten onderzoek doen. Belangrijk is het
opstellen van een evaluatierapport van het afgelopen jaar en deze te bepreken en te
rapporteren. Actiepunten opstellen en bespreken.
Inleiding
Van 18 maart 2002 tot 1 oktober 2002 heb ik mijn afstudeeropdracht mogen voltooien bij Lever Fabergé, een van de drie werkmaatschappijen van Unilever. Lever Fabergé is gespecialiseerd in de marketing van artikelen voor zowel de huishoudelijke als de persoonlijke verzorging. Ik heb ondersteuning geboden aan de merk managers van Robijn.
Mijn opdracht was tweeledig: enerzijds moest ik ondersteuning bieden aan het merk management en anderzijds moest ik mijn eigen doel waarborgen, namelijk onderzoek doen. Omdat men niet een probleem ervoer, heb ik zelf goed moeten rondkijken naar iets dat interessant genoeg zou zijn om te onderzoeken.
Het moeilijke hieraan is geweest dat:
- Mijn onderzoek enerzijds van waarde moest zijn voor Lever Fabergé;
- En anderzijds geschikt moest zijn om erop af te kunnen studeren, wat betekent dat het moet voldoen aan de wetenschappelijke normen van de bedrijfskunde.
Tijdens mijn eerste twee maanden heb ik rustig rondgekeken en geprobeerd mij in te leven in de aard van de werkzaamheden, de mensen en de cultuur van Lever Fabergé. Een van mijn eerste werkzaamheden is het maken van een lancering monitor geweest voor het product Robijn Vaporesse. Verder in het rapport zal ik dieper ingaan op de betekenis van het maken van een lancering monitor, maar voor nu zal de volgende uitleg voldoen.
Een lancering monitor is een power point presentatie die bestaat uit een aantal pagina’s die ingevuld kunnen worden. Al deze ingevulde pagina’s tezamen geven een beeld van een aantal sleutel variabelen die betrekking hebben op de introductie van een nieuw product. Een voorbeeld van een aantal relevant geachte sleutel variabelen zijn de penetratie van het nieuwe product (hoeveel mensen hebben het product één keer
gekocht?), de herhalingsgraad van het product (hoeveel mensen hebben het product twee keer of meer keer gekocht?) en de omzet die het product tot nu toe heeft gerealiseerd.
De lancering monitor heeft tot doel het evalueren van het introductieproces van het product. Hetgeen mij opviel is dat de lancering monitor slechts enkele aspecten van de product introductie in beschouwing neemt en dat er bovendien geen
terugkoppelingsmechanisme naar de leereffecten bestaat. Dus er wordt gekeken naar de
resultaten van de product introductie, maar deze resultaten worden niet meegenomen in
verdere management beslissingen die worden gemaakt. Tevens is het zo dat er een vast
format bestaat (het zogenaamde “best practice model”) dat gebruikt kan worden voor het
invullen van nieuwe gegevens betreffende een nieuwe product introductie. Wat mij
opviel is dat niemand afweet van het bestaan van dit vaste format.
Na dit potentiële onderwerp met mijn begeleiders bij Lever Fabergé (Jeroen Meijering en Boudewijn den Herder) te hebben besproken, ben ik verder gegaan met het volgende in mijn achterhoofd:
Het overkoepelende doel van mijn afstudeeropdracht is het verbeteren van de lancering monitor van Lever Fabergé.
Onderstaand schema geeft de indeling van mijn onderzoek weer:
Hoofdstuk 1: Onderzoeksaanpak
Deel I: Diagnose
Hoofdstuk 2: Diagnostische probleemstelling
Hoofdstuk 3: Uitwerking van de theoretische concepten ten behoeve van de diagnose
Hoofdstuk 4: Uitwerking van de diagnose
Deel II: Herontwerp
Hoofdstuk 5: Herontwerp probleemstelling
Hoofdstuk 6: Uitwerking van de theoretische concepten ten behoeve van het herontwerp
Hoofdstuk 7: Uitwerking van het herontwerp
Hoofdstuk 8: Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 9: Reflectie op de besturingstheorie
In de eerste paragraaf van hoofdstuk 1 kunt u een kort vooronderzoek lezen waarin de belangrijkste bevindingen staan beschreven die ik heb gedaan tijdens het houden van de interviews. In de tweede paragraaf van hoofdstuk 1 kunt u de aanpak van het onderzoek lezen, hierin zal de methodologie van mijn onderzoek beschreven worden.
Zoals u in bovenstaand schema kunt zien, is de rest van het rapport opgebouwd uit twee delen. Deel I behandelt de diagnosefase. In deze fase wordt het object van het onderzoek beschreven en beoordeeld aan de hand van verschillende theorieën die in hoofdstuk 2 worden gepresenteerd. In dit tweede hoofdstuk wordt tevens de probleemstelling voor de diagnose beschreven en uitgelegd. De probleemstelling bevat een doel- en een
vraagstelling, het conceptuele model (waarin de theoretische concepten en hun onderlinge verbanden worden weergegeven) en de deelvragen. Dit zijn vragen die tot de uitwerking van de diagnose zullen leiden. Hoofdstuk 3 gaat dieper in op de theorieën die in
hoofdstuk 2, in de diagnostische probleemstelling, zijn genoemd. Het laatste hoofdstuk
van deel I, hoofdstuk 4, bevat de daadwerkelijke uitwerking van de diagnose.
Deze uitwerking mondt uit in een aantal eisen waar het herontwerp van de lancering monitor aan zal moeten voldoen.
Dan belanden we in deel II van het rapport, namelijk het deel waarin het herontwerp vorm wordt gegeven. Het eerste hoofdstuk van deel II, hoofdstuk 5, bevat de herontwerp probleemstelling. De probleemstelling bevat een doel- en een vraagstelling, het
conceptuele model (waarin de theoretische concepten en hun onderlinge verbanden worden weergegeven) en de deelvragen. Dit zijn vragen die tot de uitwerking van het herontwerp zullen leiden. De theorieën (en hun onderlinge verbanden) die in het
conceptuele model zijn verwerkt worden uitgelegd in hoofdstuk 6. De uitwerking van het eigenlijke herontwerp zal in hoofdstuk 7 plaatsvinden. Hierin worden alle eisen die in hoofdstuk 4, deel I zijn genoemd, uitgewerkt in een nieuw herontwerp van de lancering monitor.
Hoofdstuk 8 bevat de conclusies van het rapport en eventuele aanbevelingen die ik Lever Fabergé kan doen.
Het allerlaatste hoofdstuk van het rapport, hoofdstuk 9, bevat een reflectie op de besturingstheorie. Dit omdat de besturingstheorie een zeer belangrijke rol zal spelen in het herontwerp van de lancering monitor. Door middel van een reflectie hierop, kan ik de lezer nog inzichtelijker maken waarom ik voor de besturingstheorie heb gekozen,
waarom het een onmisbare methodiek is binnen mijn onderzoek en als gevolg daarvan, waarom de besturingstheorie zo bruikbaar is geweest.
Hoofdstuk 1
Onderzoeksaanpak
§ 1.1 Introductie van het probleem
Zoals in de inleiding al aangegeven, heb ik mijn afstudeeropdracht mogen voltooien bij een werkmaatschappij van Unilever, Lever Fabergé. Lever Fabergé verzorgt de
marketing voor een groot aantal producten die hier in Nederland op de markt worden gebracht. Een aantal grote bekende merken zijn onder andere: Dove, Omo, Sunil, Rexona, Axe, Cif en Andrelon. De producten zijn te verdelen in twee categorieën:
producten voor de huishoudelijke verzorging en producten voor de persoonlijke
verzorging. Deze twee categorieën worden dan ook door verschillende “business teams”
(BT’s) gemanaged, gezien de markt dan ook aanzienlijk verschilt.
Tijdens mijn 6 maanden heb ik ondersteuning geboden aan het merk management van Robijn. Soms heeft dit moeilijkheden met zich meegebracht aangezien mijn doel het schrijven van het afstudeeronderzoek was en hun doel was dat ik zo veel mogelijk zou meewerken. U kunt begrijpen dat het schrijven van mijn afstudeeronderzoek soms onder druk heeft gestaan…
Terugkomend op mijn afstudeeronderzoek: er lag niet een “probleem” klaar, wat je wel verwacht (en je wordt verteld) als je de afstudeerperiode ingaat. De eerste twee maanden heb ik daarom gespendeerd aan het “rondkijken” in de organisatie naar opvallende gebeurtenissen, opvallende processen. Wat mij snel genoeg opviel was dat het op de markt brengen van innovatieve producten het levensdoel is van Lever Fabergé. Met mijn bedrijfskundige achtergrond kreeg ik al snel enkele associaties in mijn hoofd: besturen, evalueren, leerprocessen….. Toen ik vroeg naar hoe het evaluatieproces verliep van een dergelijke productintroductie lieten ze mij een zogenaamde “lancering monitor” zien.
Deze bestaat uit een aantal blaadjes papier waar een power point presentatie op staat afgedrukt die een aantal “sleutel variabelen” monitort. Ik vond dit document er erg slordig uitzien, er bestond geen structuur en toen ik mensen vroeg naar hoe vaak ze het maakten en wat het gangbare proces ervan was, kreeg ik geen antwoord omdat hier geen richtlijnen voor bestonden. Vanaf dat moment ben ik met een aantal mensen gaan praten.
Toen ik een aantal lancering monitors opvroeg, bleek er een probleem te zijn aangezien
men ze niet had opgeslagen. En, als dat wel het geval was, wisten ze niet meer waar. Dit
alles kwam op mij over als een gefragmenteerd probleem dat enerzijds procedureel op
orde gezet moest worden en anderzijds inhoudelijk verbeterd moest worden.
Een aantal zaken vielen mij erg op tijdens de interviews:
- Men had geen benul van het bestaan van een vast format van de lancering monitor, dat gebruikt kan worden bij het invullen van nieuwe gegevens van een nieuwe product introductie;
- Men had veel kritiek op de lancering monitor, zowel inhoudelijk als procedureel.
Inhoudelijk vond men de monitor niet compleet omdat uitsluitend een aantal kern variabelen op een heel globale manier worden gemonitord. Tevens vonden ze het een
“rommeltje”, nergens in de monitor zijn duidelijke conclusies en heldere actiepunten te bekennen. Procedurele kritiek richtte zich meer op het feit dat er geen duidelijke richtlijnen bestaan over het wanneer een lancering monitor gemaakt moet worden en over het hoe een lancering monitor gemaakt moet worden.
- Toen ik met iemand uit het management team sprak, vertelde deze mij dat hij tot nu toe slechts één lancering monitor in zijn leven had gezien…. Na verder onderzoek bleek dan ook dat een monitor zelden met het management team wordt besproken.
- Een aantal mensen vinden het over het algemeen niet zo belangrijk om een monitor te maken: “….ach, als een product niet goed loopt, kunnen we er toch niets meer aan doen want dan is het a) te laat en b) dan hebben we er geen tijd meer voor want dan is iets anders alweer belangrijker….”. Dit laatste citaat gaf voor mij aan dat er iets mis is met de monitor, en ik ben gaan onderzoeken wat dat is.
§ 1.2 De onderzoeksopzet van het rapport
In deze tweede paragraaf, wil ik de opzet voor mijn onderzoek uiteenzetten. Ik zal het te gebruiken soort onderzoek, de relevante probleembegrippen, de aanpak van het
onderzoek en de probleemstellingen beschrijven in het licht van het overkoepelende doel van mijn onderzoek:
Het verbeteren van lancering monitor van Lever Fabergé.
Ik wil hierbij verwijzen naar bijlage A waar de lancering monitor staat. Deze is gemaakt voor de product introductie van het product Robijn Black Velvet.
In deze paragraaf zal ik gebruik maken van de methodologie die in hoofdstuk 8 van
“Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek” van A.C.J. de Leeuw wordt beschreven.
Ik typeer mijn onderzoek als zijnde probleemoplossend onderzoek:
“Probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem
1.”
1 De Leeuw, A.C.J., (1996), Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Van Gorcum, pp.
173
Tijdens het houden van de interviews heb ik gemerkt dat iedereen wel een probleem ervoer met de lancering monitor. Iedereen heeft zijn eigen visie op de lancering monitor en dus zijn eigen “probleem”. Het is dus zaak die problemen te clusteren tot een aantal concrete punten die verbeterd kunnen worden. Dat iedereen een ander probleem ervoer, is voor mij ten goede gekomen aan de pluriformiteit van het onderzoek: het heeft me
gedwongen mij in te leven in andermans problemen en dus ook om met andere “brillen”
naar de lancering monitor te kijken.
Totale probleem: We kunnen hier spreken van een subjectief probleem. Laten we vooropstellen dat mijn Lever Fabergé begeleiders tevens mijn opdrachtgevers zijn. Zij hebben inderdaad een gevoel van onbehagen betreffende die lancering monitor maar het gevoel is onbestemd, ze weten niet wat er mis is.
Concrete klant: De klanten in dit onderzoek zijn alle medewerkers van Lever Fabergé van de afdeling marketing en verkoop (de mso, de marketing en verkoop organisatie), die deze lancering monitor zullen gaan gebruiken.
Dat probleem: Een subjectief probleem kent de volgende symbolische weergave:
Probleem = f (perceptie, doelstellingen, realiteit)
Met perceptie wordt de werkelijkheid bedoeld zoals de probleemhebber deze ziet. De perceptie (de waargenomen werkelijkheid) wordt bepaald door de realiteit, door de doelen van de probleemhebber en door zijn algemene kijk op de dingen.
Met doelstelling wordt gerefereerd aan de doelstellingen van de probleemhebber, anders gezegd met de gewenste situatie, de situatie zoals de probleemhebber deze het liefste ziet.
Met realiteit wordt dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem echt betrekking heeft
2.
Bovenstaande problemen zijn onlosmakelijk verbonden met degene die het probleem heeft: de zogenaamde probleemhebber. Binnen dit onderzoek zijn mijn opdrachtgevers deel van de klanten van het onderzoek. De opdrachtgevers en een deel van de klanten van het onderzoek zijn de probleemhebbers (niet iedereen hoeft een lancering monitor te gebruiken).
2 De Leeuw, A.C.J., (1996), Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Van Gorcum, pp.
175-176
Ter verduidelijking:
Terugkomend op de bovenstaande functie van een probleem, kan ik concluderen dat we te maken hebben met een realiteitsprobleem. Realiteitsproblemen zijn die problemen bij de oplossing waarvan doelen van de probleemhebber en diens perceptie niet het
aangrijpingspunt vormen voor de probleemoplossing maar het veranderen van de realiteit zelf
3. Met het veranderen van de realiteit, bedoel ik hier het veranderen van de lancering monitor opdat het gevoel van onbehagen weg wordt genomen bij de bestaande
probleemhebbers. Dit realiteitsprobleem is gelijk aan het management probleem binnen de organisatie, maar wat is het management probleem?
Eigenlijk is er binnen probleemoplossend onderzoek sprake van twee probleemstellingen.
De eerste probleemstelling betreft de diagnostische vraag: Wat is het management
probleem? De tweede probleemstelling betreft de hoofdprobleemstelling. In dit rapport is er dus sprake van een diagnostische probleemstelling en een herontwerp
probleemstelling. Deze twee probleemstellingen nemen ook twee conceptuele modellen met zich mee.
3De Leeuw, A.C.J., (1990), Organisaties: Management, analyse, herontwerp en verandering, Een systeemvisie, Van Gorcum, Assen, pp. 210-217
Klanten van het onderzoek De probleemhebbers De opdrachtgevers
Figuur 1: De relatie tussen de klanten, de probleemhebbers en de opdrachtgevers van het onderzoek
De globale aanpak van dit onderzoek laat zich vertalen in het gebruik van een DOV- traject
4(Diagnose, Herontwerp, Verandering).
De start van de diagnose is de diagnostische probleemstelling. De diagnose zal resulteren in een programma van eisen voor het herontwerp. Dat is onlosmakelijk weer verbonden aan de herontwerp probleemstelling die zich voornamelijk zal richten op het maken van het herontwerp. De vervolgstap hierop is het veranderproces op gang brengen. Daar ik slechts 6 maanden de tijd heb voor dit onderzoek, laat ik de implementatie (veranderfase) achterwege. Figuur 2 geeft ook aan dat het eerste deel van het onderzoek betrekking heeft op de diagnose en het tweede deel op het herontwerp. Dit is tevens de opbouw van mijn onderzoek. Hoofdstuk 8 van mijn rapport zal bestaan uit de conclusies en eventuele aanbevelingen die ik kan doen. Het laatste hoofdstuk zal bestaan uit een reflectie op de besturingstheorie. Door middel van dit hoofdstuk wil ik valideren waarom ik voor de besturingstheorie gekozen heb en waarom deze theorie onmisbaar is geweest. Om een beter beeld te geven van mijn onderzoek zal ik hier nogmaals de opbouw van mijn rapport kort weergeven:
4 De Leeuw, A.C.J., (1996), Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Van Gorcum, pp. 182
Beoordelen Beschrijven
Typeren, bepalen richting
Herontwerp
Evalueren Realiseren
DEEL I DIAGNOSE
Diagnostische probleemstelling
DEEL II
HERONTWERP
Herontwerp probleemstelling
VERANDEREN
Dit ga ik in dit onderzoek niet behandelen
Figuur 2: Onderzoeksaanpak Pluriform kijken
Hoofdstuk 1: Onderzoeksaanpak
Deel I: Diagnose
Hoofdstuk 2: Diagnostische probleemstelling
Hoofdstuk 3: Uitwerking van de theoretische concepten ten behoeve van de diagnose
Hoofdstuk 4: Uitwerking van de diagnose
Deel II: Herontwerp
Hoofdstuk 5: Herontwerp probleemstelling
Hoofdstuk 6: Uitwerking van de theoretische concepten ten behoeve van het herontwerp
Hoofdstuk 7: Uitwerking van het herontwerp
Hoofdstuk 8: Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 9: Reflectie op de besturingstheorie
De hoofdstukken in bovenstaand schema zullen allen geschreven worden in het licht van de overkoepelende doelstelling van mijn onderzoek:
Het overkoepelende doel van mijn afstudeeropdracht is het verbeteren van de lancering monitor van Lever Fabergé.
In de komende drie hoofdstukken, zal ik het eerste deel van het onderzoek voltooien, de
diagnose van de lancering monitor van Lever Fabergé.
DEEL I: DIAGNOSE
Hoofdstuk 2
Diagnostische probleemstelling
§ 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal ik de diagnostische doel- en vraagstelling beschrijven die het aangrijpingspunt van de diagnose vormen. Ook zal ik het diagnostische conceptuele model presenteren en beschrijven: in dit model zullen de theoretische concepten vorm worden gegeven die in de diagnose uitgewerkt zullen worden. Na het conceptuele model zullen de randvoorwaarden voor de diagnose worden beschreven. De laatste paragraaf bestaat uit de diagnostische deelvragen. De deelvragen zijn de weg die in het rapport bewandeld moet worden ten einde antwoord te geven op de diagnostische vraagstelling.
De deelvragen zullen in het volgende hoofdstuk uitgewerkt worden.
§ 2.2 De diagnostische doel- en vraagstelling
In dit hoofdstuk zal ik het eerste deel van het DOV-traject voltooien: de diagnose. Zoals we in figuur 2 kunnen zien, bestaat de diagnose uit drie elementen: een beschrijvende element, een beoordelende element en een “pluriformiteit” element. Naar mijn idee is in deze situatie het laatstgenoemde element het belangrijkste: pluriformiteit biedt de
mogelijkheid om met verschillende “brillen” naar een probleem te kijken. Hierdoor wordt de oplossingsruimte vergroot voor het uiteindelijk te maken herontwerp.
Uit het overkoepelende doel van mijn onderzoek vloeit de volgende doelstelling voort.
De diagnose zal uitmonden in een zogenaamd programma van eisen. Deze eisen zullen de strikte randvoorwaarden van het herontwerp vormen, ze zullen dus de oplossingsruimte van het herontwerp bepalen.
Doelstelling
Een diagnose maken van de huidige lancering monitor om de eventuele mankementen te identificeren ten einde een programma van eisen te kunnen maken.
Vraagstelling
Aan welke eisen moet de lancering monitor voldoen?
Aan de hand van het conceptueel model heb ik een aantal deelvragen geformuleerd. Deze zal ik stap voor stap uitwerken met behulp van de verschillende theoretische concepten van het conceptuele model en aan de hand van de drie bovengenoemde elementen:
pluriform kijken, beschrijven en beoordelen.
De diagnose zal bestaan uit een probleemhebbersanalyse, een beantwoording van de deelvragen en zal uiteindelijk uitmonden in een programma van eisen dat het
aangrijpingspunt zal vormen voor het tweede deel van het rapport, het herontwerp.
§ 2.3 Het diagnostische conceptueel model
Toelichting op het conceptueel model:
In het conceptueel model zien we vier begrippen staan:
• Probleemhebbersanalyse;
• Analytische evaluatie;
• Gebruikersgerichte evaluatie;
• Als overkoepelend begrip zien we “formatieve evaluatie” staan.
Voor een uitgebreide beschrijving van deze bovengenoemde theoretische concepten wil ik u verwijzen naar het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 3 “Uitwerking van de
theoretische concepten ten behoeve van de diagnose”. In deze paragraaf wil ik uitsluitend inzichtelijk maken waarom ik voor deze bepaalde concepten heb gekozen, waarom ik deze verbanden heb gelegd en hoe ik deze in de diagnose zal uitwerken.
Voordat ik verder ga met het bespreken en beargumenteren waarom ik voor bepaalde concepten wel heb gekozen, wil ik eerst uitleggen waarom ik bepaalde concepten cq.
Probleem hebbers - analyse
Methode en techniek:
Gebruikers- gerichte evaluatie
Analytische evaluatie:
dimensionele-, component – en procedurele evaluatie
FORMATIEVE
EVALUATIE
theorieën niet heb gekozen. Een voordehand liggende theorie was die van
kwaliteitsmanagement geweest. Kwaliteitsmanagement kan als basis dienen ten einde de lancering monitor te verbeteren. Ik heb bewust gekozen om deze theorie niet te gebruiken omdat er een intern onderzoek gaande is betreffende het verbeteren van het product introductie voorstel (binnen Lever Fabergé wordt dit introductie voorstel de “launch proposal” genoemd). Het product introductie voorstel is de voorloper van de lancering monitor. Hierin wordt beschreven waarom men kiest om dit nieuwe product te
introduceren en hoe men dat gaat doen. De strategie en de doelen worden hier vorm gegeven en tevens de manieren hoe men de doelen wil gaan bereiken. Aangezien ik ervoor kies om gebruikersgerichte evaluatie te gaan toepassen, wil ik in mijn rapport doorgaan op de bevindingen die men in dit interne onderzoek heeft geschreven. Tevens bieden deze bevindingen mij een handvat om een solide basis te creëren voor mijn herontwerp. Meer hierover kunt u lezen in paragraaf 4.8.
Met de probleemhebbersanalyse wil ik de relevante probleemhebbers met hun belangen in kaart brengen aan de hand van het houden van interviews. Deze methode heet de
“gebruikersgerichte techniek”. Deze evaluatie techniek is gebaseerd op informatie afkomstig van de (toekomstige en huidige) gebruikers van het te maken herontwerp. De bedoeling is dus om informatie te verkrijgen van de probleemhebbers over de huidige lancering monitor. Deze informatie wil ik afzetten tegen een evaluatie cq. beschrijving van de huidige lancering monitor om duidelijk in kaart te brengen welke aspecten ontbreken die wel relevant zouden kunnen zijn voor de gebruikers van de lancering monitor (in dit geval dus weer de probleemhebbers). Dit proces van vergaren en
beoordelen van informatie over de huidige kwaliteit van de introductie, is de kernfunctie van formatieve evaluatie. Daarom staat het begrip “formatieve evaluatie” als
overkoepelend concept aangegeven. Dan rest mij nog uit te leggen wat de functie is en zal zijn van de analytische evaluatie. Dit soort evaluatie is een vertakking van formatieve evaluatie en gaat uit van een beoordeling op meerdere deelaspecten. Dit sluit perfect aan op de lancering monitor gezien deze ook bestaat uit meerdere aspecten die onafhankelijk van elkaar geëvalueerd dienen te worden.
Analytische evaluatie kent twee varianten: dimensionele evaluatie (bijvoorbeeld een tekst evalueren op de dimensie stijl, opbouw en originaliteit) versus component evaluatie (evaluatie op componenten, bijvoorbeeld de onderdelen of de alinea’s van een tekst). Ik heb er zelf een derde variant aan toegevoegd, namelijk een evaluatie van de procedures die worden gebruikt om een lancering monitor te maken. Ik wil deze drie varianten gebruiken om de lancering monitor te evalueren. Uit deze evaluaties zullen
verbeteringseisen voortvloeien, deze eisen worden dan ook opgesplitst in drie soorten:
component eisen, dimensionele eisen en procedurele eisen.
Resumerend, in de diagnose wil ik aan de hand van formatieve evaluatie de huidige
lancering monitor onder de loep nemen aan de hand van de informatie die ik heb
opgedaan uit interviews (gebruikersgerichte evaluatie) en deze informatie uitsplitsen in
drie varianten: verbeteringscriteria betreffende de componenten van de lancering monitor
(analytische component evaluatie), verbeteringscriteria betreffende de dimensies van de
lancering monitor (analytische dimensionele evaluatie) en verbeteringscriteria betreffende
de procedures van de lancering monitor.
§ 2.4 Randvoorwaarden
Een probleemstelling is niet compleet zonder de randvoorwaarden. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waar de onderzoeksresultaten en -methoden onderhevig aan zijn:
1. Ik ga mijn onderzoek beperken tot het diagnosticeren en herontwerpen van de lancering monitor voor huishoudelijke verzorging (zie bijlage A) en niet voor persoonlijke verzorging. Dit om een aantal redenen:
- De gegevens van het marktonderzoeksbureau GFK
5zijn afkomstig van een consumenten pannel dat bestaat uit 4400 huishoudens die de gekochte producten uit de supermarkt thuis scannen. Deze gegevens komen dan in de gegevensbank van GFK te staan. Hierbij worden dus weinig aankopen van persoonlijke
verzorging (bijv. shampoos, tandpasta etc.) geregistreerd omdat deze over het algemeen niet bij de supermarkt worden gekocht maar in andere kanalen.
Hierdoor vergeten consumenten vaak de producten te scannen. Dat betekent dus dat de gemeten penetratie en herhaling van heel laag zijn. Bij GFK is het dan zo dat als het penetratie cijfer lager is dan 3 %, er geen conclusies worden getrokken.
Kortom, wil de categorie persoonlijke verzorging haar penetratie en herhaling cijfers bekijken, moet ze over een veel langere periode kijken dan de categorie huishoudelijke verzorging (maar dan nog zijn de kanalen niet gemeten waar de meeste persoonlijke verzorgingsproducten worden gekocht).
- Een andere reden is dat persoonlijke verzorgingsproducten veel vaker worden gekocht dan huishoudelijke verzorgingsproducten (een shampoo is eerder op dan een fles wasverzachter of een fles allesreiniger). Dit beïnvloedt hoe je een product monitort, want heel de levenscyclus is anders.
- Concluderend, bovenstaand conceptueel model zou ook gebruikt kunnen worden voor de diagnose van lancering monitors van persoonlijke verzorging. Het format in bijlage A wordt nu ook voor persoonlijke én voor huishoudelijke verzorging gebruikt. Gezien het feit de uitkomsten voor beide categorieën dermate anders zouden zijn van elkaar, kies ik ervoor mij te focussen op huishoudelijke verzorging.
2. Bovenstaande punten impliceren dan ook dat ik mij heb beperkt tot het interviewen van de mensen werkzaam binnen de categorie huishoudelijke verzorging, namelijk:
Edgar Benschop (nationaal account manager Laurus), Angela Schop (merk manager Cif en Glorix), Boudewijn den Herder (merk manager Robijn wasverzachter), Jeroen Meijering (merk manager Robijn wasmiddel), Dijana Cicak (merk manager Omo), Patrick van der Aa (merk manager Sunil en categorie manager Robijn wasverzachter), Guido van der Hoeven (management accountant huishoudelijke verzorging), Manon Bloemer (marketing manager categorie wasmiddelen en wasverzachters), Peter Soer
5 Presentatie van training GFK Consumer Scan aan Lever Fabergé op 27 mei 2002 (Hans van Meel en Pauline Ruigrok)
(marketing directeur, lid van management team) en Roland van den Berg (merk manager Cif).
Ik heb om bovenstaande reden maar met twee mensen van persoonlijke verzorging gesproken, namelijk de merk manager van Dove (Marit Kievit) en de merk manager van Andrelon (Tamara van Kralingen). De andere interviews heb ik allemaal
gehouden met mensen werkende op de afdeling huishoudelijke verzorging.
3. Ik ga mijn onderzoek tevens beperken tot de lancering monitor die hier in Nederland wordt gebruikt daar ik slechts 6 maanden de tijd heb voor mijn onderzoek en omdat ik als afstudeerder geen toegang heb tot de internationale documenten van Unilever.
§ 2.5 De deelvragen
Om de eisen op te kunnen stellen die antwoord zullen geven op de diagnostische
vraagstelling, moet eerst de lancering monitor uitvoerig bestudeerd worden. Hierna zal ik moeten uitleggen hoe de lancering monitor er precies uitziet, zodat de lezers van dit rapport ook een beeld voor ogen hebben. Belangrijk hiervoor is wel dat het duidelijk is waar we het over hebben, daarom mijn eerste deelvraag: wat is een lancering monitor?
Het antwoord hierop zal een definitie bevatten van de lancering monitor. Het doel van deze definitie is tweeledig: a) het is eenduidig en duidelijk waar we het over hebben, b) een definitie legt de te definiëren kenmerken vast. Dit is handig voor het op te stellen programma van eisen want de definitie zal gaan dienen als houvast. Voor alle
duidelijkheid: we hebben het hier over een empirische definitie, dat wil zeggen een definitie die vast legt over welke aspecten van de werkelijkheid ik het wil hebben
6. Dit omdat een lancering monitor op verschillende wijzen gedefinieerd kan worden, zoals we later zullen zien in de probleemhebbers analyse.
De definitie die ik zal geven, zal gebaseerd zijn op eigen inzichten die ik heb opgedaan uit de interviews met de verschillende probleemhebbers. Daarvoor wil ik in mijn tweede deelvraag ingaan op hoe de lancering monitor er daadwerkelijk uitziet.
De derde deelvraag zal ingaan op wat het doel is van de huidige lancering monitor en zal gebaseerd zijn op de informatie afkomstig uit de eerste en tweede deelvraag.
Het doel van de lancering monitor is van grote waarde voor de probleemhebbers. Dit brengt mij op de vierde deelvraag: wie maken er gebruik van de lancering monitor? Dit is belangrijk om aan te geven wie de (potentiële) probleemhebbers zijn van mijn onderzoek.
Na een opsomming van de huidige probleemhebbers en van de potentiële
probleemhebbers is het belangrijk een opsomming weer te geven van hun oordelen over zowel de positieve als negatieve kanten van de lancering monitor. Daarom deze vijfde deelvraag. Hierbij is het belangrijk te benadrukken waarom ik ervoor heb gekozen om
6 De Leeuw, A.C.J., (1996), Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Van Gorcum, pp. 34 - 37
uitsluitend de oordelen van de probleemhebbers in kaart te brengen en niet de oordelen van zogenaamde niet-probleemhebbers. Ik heb in mijn onderzoek de probleemhebbers gedefinieerd als zijnde de gebruikers van de lancering monitor. Binnen Lever Fabergé is er sprake van twee categorieën: huishoudelijke verzorging en persoonlijke verzorging. In de randvoorwaarden heb ik al kenbaar gemaakt dat ik de lancering monitor ga
herontwerpen ten behoeve van de categorie huishoudelijke verzorging. Tevens heb ik kenbaar gemaakt in het conceptuele model, dat ik gebruik wil gaan maken van gebruikersgerichte evaluatie. Dit impliceert dat ik samen met de medewerkers van
huishoudelijke verzorging (tevens dus de probleemhebbers) de lancering monitor op zo’n manier ga bekijken en beoordelen dat de verbeteringen uitsluitend ten goede zullen komen aan de medewerkers van de categorie huishoudelijke verzorging. Als ik in deze evaluatie ook andere gebruikers zou betrekken, in deze de medewerkers van persoonlijke verzorging, is de kans zeer klein dat ik een specifieke lancering monitor zou kunnen herontwerpen die volledig een product van huishoudelijke verzorging kan monitoren. Dit omdat, zoals ook al aangegeven in de randvoorwaarden, de categorie persoonlijke
verzorging andere eisen zou stellen aan de lancering monitor.
Deelvraag nummer 6 is belangrijk om aan te geven dat er beoordeeld en herontworpen kan worden op drie aspecten van de lancering monitor. Het eerste aspect is het
dimensionele aspect, hieronder vallen: de opmaak van de lancering monitor en van de verschillende sheets in de lancering monitor (wel of niet een samenvatting van de conclusies, op elke sheet een conclusie, etc.), de volledigheid van de data (de bronnen aangeven, structureel bepaalde data wel of juist niet gebruiken, volledig benchmarken), juiste indeling van de lancering monitor. Het tweede aspect zijn de verschillende componenten van de lancering monitor. De componenten zijn de inhoudelijke onderwerpen van de lancering monitor die gemeten zullen worden, bijvoorbeeld:
distributie, omzet, marktaandeel. Het derde aspect, zijn de procedures die gebruikt worden voor het maken en invullen van de lancering monitor.
Tijdens de interviews heb ik vernomen dat er onderzoek gaande was betreffende het verbeteren van het product introductie voorstel. Een product introductie voorstel is strategisch voorstel waarin allerlei plannen staan beschreven over de te volgen
productstrategie. Het product introductie voorstel doet tevens een voorspelling van een aantal te behalen doelen, zoals distributie doelen, volume doelen, penetratie doelen en omzet doelen. Deze voorspellingen werden tot nu toe nergens op gebaseerd. Het
onderzoek is om aan te tonen dat het juist heel belangrijk is om goede voorspellingen te doen, omdat je dan beter in staat bent de problemen te detecteren na de introductie van een product. Dit onderzoek is van belang voor de te herontwerpen lancering monitor.
Daarom ga ik in deze zevende deelvraag iets verder hierop in.
Het resultaat van de diagnose mondt uit in een programma van eisen (dat tevens het antwoord zal zijn op de laatste deelvraag). Dit programma van eisen zal de
randvoorwaarde voor het herontwerp vormen. Met andere woorden, het programma van
eisen zal de bewegingsruimte voor het herontwerp vastleggen. Het herontwerp zal
worden uitgewerkt in het tweede deel van mijn onderzoek (hoofdstuk 7).
Deelvragen:
1. Wat is een lancering monitor?
2. Hoe ziet de huidige lancering monitor eruit?
3. Wat is het doel van de huidige lancering monitor?
4. Wie maken er gebruik van de lancering monitor?
5. Wat zijn in de ogen van de probleemhebbers de plussen en minnen van de lancering monitor en wat zijn hun oordelen hierover?
6. Wat zijn de verschillende dimensies, de verschillende componenten en de verschillende procedures van de lancering monitor?
7. Welke interne informatie bestaat er over het product introductie voorstel?
8. Hoe ziet het resulterende programma van eisen eruit?
In het komende deel van het rapport, Deel I, zullen deze diagnostische deelvragen een voor een uitgewerkt worden en tezamen de uitwerking van de diagnose vormen. De deelvragen zullen per paragraaf uitgewerkt worden. Deze uitwerkingen zullen per deelvraag eisen genereren die in de laatste paragraaf van de diagnose (die tevens antwoord zal geven op de laatste deelvraag) zullen worden opgesomd en worden geclusterd in een zogenaamd programma van eisen.
Dit eisen pakket zal de bewegingsruimte voor het herontwerp van de lancering monitor
bepalen. Het herontwerp zal in Deel II van het rapport uitgewerkt worden.
Hoofdstuk 3
Uitwerking van de theoretische concepten ten behoeve van de diagnose
§ 3.1 Inleiding
In het conceptueel model zien we drie figuren, te weten: Probleemhebbersanalyse, analytische evaluatie (dimensionele-, component- en procedurele evaluatie) en gebruikersgerichte evaluatie. Als overkoepelend begrip zien we formatieve evaluatie staan. In dit hoofdstuk wil ik deze drie theoretische concepten beschrijven. Ik zal beginnen met het uitleggen van het begrip “formatieve evaluatie” omdat dit het overkoepelende begrip in het conceptuele model is. Daarna zal ik de twee vormen van formatieve evaluatie beschrijven, namelijk: analytische- en gebruikersgerichte evaluatie.
§ 3.2 Wat is formatieve evaluatie?
Michael Scriven introduceerde in de zestiger jaren (Scriven, 1967) het begrip formatieve evaluatie:
“Formatieve evaluatie is een type evaluatie dat ondersteuning biedt bij de
verbetering van te ontwikkelen en ontwikkelde artefacten
7. Ze levert daarvoor de input en wordt uitgevoerd door, of in opdracht van iemand die het artefact in kwestie kan
verbeteren. Haar kernfunctie is het vergaren en beoordelen van informatie over de kwaliteit van een herontwerp, in dienst van het maximaliseren van de potentiële effectiviteit van het herontwerp”
8.
Het centrale doel van formatieve evaluatie is het evaluand (het te evalueren herontwerp) verbeteren. Dit wil niet zeggen dat het feit een evaluand op bepaalde punten te kort blijft schieten ook altijd daarop verbeterd moet worden: de geraamde kosten van de
verbeteringspogingen kunnen bijvoorbeeld hoger zijn dan de te verwachten voordelen ervan.
In een evaluatie zou daarom het totale beeld gepresenteerd moeten worden:
- Het relatieve belang van elk probleem indien er meerdere problemen zijn vastgesteld;
- De ernst van de vastgestelde deficiënties in verhouding tot de kwaliteit van het gehele evaluand;
- De kosten en de baten van mogelijke remediërende werkzaamheden.
Een belangrijk voordeel van formatieve evaluatie is dat verbeteringsdoelstellingen centraal staan binnen deze vorm van evaluatie. Een ander belangrijk voordeel van formatieve evaluatie -volgens Scriven- is dat ze vroegtijdig defecten in
7 Woordenboek hedendaags Nederlands, Van Dale; betekenis van “artefact”: Object dat door iemand gemaakt is.
8 R. Maslowski en A.J. Visscher, (1997), Methoden en technieken voor formatieve evaluatie in sociaal wetenschappelijke herontwerp situaties, Universiteit Twente, Enschede, pp. 37
(concept)herontwerpen kan helpen voorkomen. Daardoor kunnen kosten en tijd bespaard worden en kan de kans op een intensiever gebruik van het herontwerp vergroot worden.
Resumerend kan gesteld worden dat voor Scriven de vroegtijdige waarschuwingsfunctie van formatieve evaluatie als basis voor de ontwikkeling van een effectief herontwerp dient.
Scriven is niet de enige auteur die over de rol van formatieve evaluatie heeft
gepubliceerd. Een aantal andere auteurs leggen ook de link tussen formatieve evaluatie en herontwerpprocessen, waaronder: De Jong en Schellens (1995). Zij publiceren over de rol van “pretesten”: de overeenkomsten tussen pretesten en formatieve evaluatie is heel groot, je kunt bijna zeggen dat de betekenissen elkaar overlappen. Het doel van pretesten ligt in het onderzoeken van mogelijkheden die de kans op een nog meer effectief
herontwerp, vergroten.
Dit kan aan de hand van:
- Onderzoek of het herontwerp qua aantrekkingskracht, toegankelijkheid,
begrijpelijkheid en bruikbaarheid voldoende is afgestemd op de kenmerken van de doelgroep;
- Onderzoek of de beoogde effecten van het herontwerp in termen van kennis, attitude, vaardigheid en gedrag wel of niet optreden;
- Onderzoek naar wat de potentiële ongewenste effecten van het herontwerp zijn en hoe deze voorkomen kunnen worden.
Naast de optimalisatie van (concept) herontwerpen noemen De Jong en Schellens twee andere mogelijke pretest opbrengsten:
- Generaliseerbare herontwerpprincipes die kunnen worden afgeleid door de resultaten van verschillende revisies met elkaar te vergelijken;
- (Impliciete) kennis over de wijze waarop men op gebruikersbehoeften kan anticiperen.
Deze twee opbrengsten betreffen echter geen effecten van formatieve, maar van
metanormatieve evaluatie: door de vergelijking van de uitkomsten van diverse formatieve evaluaties en revisies kan de herontwerp- en revisiekennis vergroot worden
9.
Formatieve evaluatie kent twee vormen, te weten: analytische- en gebruikersgerichte evaluatie. Deze twee vormen zal ik in onderstaande tekst uitwerken.
Analytische evaluatie
Scriven
10maakt binnen het formatief evalueren een onderscheid tussen analytisch evalueren versus holistisch evalueren. Analytische evaluatie betreft een beoordeling van een evaluand op meerdere deelaspecten, waarna de deelonderdelen tot een globaal oordeel gecombineerd worden. Dit in tegenstelling tot holistische evaluatie, waarbij het evaluand in zijn geheel wordt geëvalueerd en beoordeeld. Analytische evaluatie kent in
9 R. Maslowski en A.J. Visscher, (1997), Methoden en technieken voor formatieve evaluatie in sociaal wetenschappelijke herontwerp situaties, Universiteit Twente, Enschede, pp. 39,40
10 Artikel van Michael Scriven, A standard format for program evaluation, 1999, gepubliceerd op http://eval.cgu.edu (M. Scriven heeft onder dit URL adres zijn eigen web site), p. 1
de theorie twee varianten: dimensionele evaluatie (bijvoorbeeld een object evalueren op de dimensie stijl, opbouw en originaliteit) en component evaluatie (een object evalueren op de componenten, bijvoorbeeld de onderdelen of de alinea’s van een tekst of de
verschillende inhoudelijke onderwerpen van een tekst). Zoals u in het conceptuele model kunt zien, staat er een derde vorm van analytische evaluatie genoemd, procedurele evaluatie. Deze vorm van evaluatie staat niet in de theorie beschreven maar is naar mijn idee in dit rapport van groot belang. Procedurele evaluatie evalueert de manier waarop men een lancering monitor maakt, bespreekt en rapporteert. Ik heb deze vorm van
evaluatie erbij willen betrekken omdat een groot deel van de onrust die er bestaat omtrent de lancering monitor afkomstig is uit het feit dat men niet weet wie de lancering monitor moet maken, wanneer deze gemaakt moet worden, wanneer deze besproken moet worden en met wie deze besproken moet worden. Er bestaat dus een behoefte aan duidelijke richtlijnen. Meer hierover kunt u lezen in het volgende hoofdstuk, paragraaf 4.5.
De tweede variant van formatieve evaluatie is de gebruikersgerichte evaluatie. Deze zal in onderstaande tekst besproken worden.
De gebruikersgerichte evaluatie
11In de voorgaande paragrafen heb ik aangegeven dat formatieve evaluatie in dienst staat van het verbeteren van een herontwerp. Dit heeft zowel praktische als inhoudelijke implicaties voor de te gebruiken evaluatiemethoden en –technieken.
We kunnen onderscheid maken in drie technieken:
- de theoriegerichte techniek - de expert techniek
- gebruikersgerichte techniek
De theoriegerichte technieken benutten alle theoretische kennis die over het herontwerp aanwezig is. Deze techniek is erg geschikt voor het evalueren van onderwijs materiaal.
De expert techniek baseert zich op oordelen afkomstig van deskundigen over het herontwerp. En tot slot, de gebruikersgerichte techniek wordt en is gebaseerd op informatie afkomstig van de toekomstige gebruikers van het herontwerp.
Voor mijn diagnose is de gebruikersgerichte techniek van uiterst belang: deze evaluatie techniek is namelijk gebaseerd op informatie afkomstig van de toekomstige (en in dit geval ook huidige) gebruikers van het herontwerp. Deze informatie kan zowel betrekking hebben op oordelen van gebruikers over het herontwerp, als op de gegevens over de wijze waarop hun handelen door het herontwerp wordt beïnvloed of het herontwerp door hun handelen wordt beïnvloed.
In het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 4, zal hoofdstuk 2 en dit huidige hoofdstuk
gecombineerd worden in de daadwerkelijke uitwerking van de diagnose van de lancering monitor van Lever Fabergé.
11 R. Maslowski en A.J. Visscher, (1997), Methoden en technieken voor formatieve evaluatie in sociaal wetenschappelijke herontwerp situaties, Universiteit Twente, Enschede, pp. 71e.v.
Hoofdstuk 4
Uitwerking van de diagnose
§ 4.1 Inleiding
Dit hoofdstuk vormt de afsluiting van het eerste deel van mijn onderzoek zoals aangeven in figuur 2. Voor de duidelijkheid zal ik de doel- en vraagstelling van de diagnose herhalen:
Doelstelling
Een diagnose maken van de huidige best practice lancering monitor om de eventuele mankementen te identificeren ten einde een programma van eisen te kunnen maken.
Vraagstelling
Aan welke eisen moet de lancering monitor voldoen?
Ik zal dit hoofdstuk inwijden met de onmisbare probleemhebbersanalyse van de diagnose om recht te doen aan de gebruikersgerichte evaluatie die ik geïntroduceerd heb in het voorgaande hoofdstuk. Hierna zal ik stap voor stap de diagnostische deelvragen uitwerken die in paragraaf 2.5 zijn gepresenteerd.
§ 4.2 De probleemhebbersanalyse
12Er is sprake van een subjectief, realiteitsprobleem. Realiteitsproblemen zijn gelijk aan managementproblemen binnen de organisatie (zie paragraaf 1.2). Het
managementprobleem is het gevoel van subjectief onbehagen dat er heerst, vermengd met de wens daar iets aan te doen (de probleemhebbers zijn de opdrachtgevers en een deel van de klanten van het onderzoek, zie paragraaf 1.2).
Startpunt van de probleemhebbersanalyse is een beschrijving van de verzameling actoren met hun problemen. De overeenkomsten tussen de probleemhebbers is zodanig groot dat ik ze als het ware kan zien als één probleemhebber. De probleemhebbers zijn de
opdrachtgevers en de klanten van het onderzoek. De opdrachtgevers (mijn begeleiders, werken dagelijks op dezelfde manier met de lancering monitor). De klanten van het onderzoek zijn een deel van de medewerkers van de marketing- en verkoop organisatie.
Nu dat de probleemhebbers in kaart zijn gebracht, moet de rest van de mess geordend worden. De problemen moeten gecombineerd worden met de probleemhebbers. Zoals al beschreven in bovenstaande paragraaf, heb ik 12 interviews gehad (zie bijlage C voor een uitwerking van deze interviews). Deze diagnose is dan ook volledig gebaseerd op de
12 De Leeuw, A.C.J., (1997), Organisaties: management, analyse en herontwerp en verandering, Een systeemvisie, Van Gorcum, pp. 208 e.v.
informatie die vrij is gekomen tijdens de interviews. Om al deze informatie te ordenen, kies ik ervoor om “analytische evaluatie” toe te gaan passen. Analytische evaluatie betreft hier een beoordeling van de lancering monitor op meerdere deelaspecten. Deze
deelaspecten zijn de dimensies van de lancering monitor, de componenten van de lancering monitor en de procedures die worden gebruikt om de lancering monitor te maken.
Deze drie varianten komen in twee diagnose aspecten terug:
1. In de deelaspecten waarop de lancering monitor geëvalueerd zal worden;
2. In de eisen die tijdens de diagnose en deels in het herontwerp geformuleerd zullen worden. Zoals u in de volgende paragrafen zult merken, maak ik onderscheid in drie verschillende eisen: procedurele eisen, component eisen en dimensionele eisen.
Procedurele eisen zijn eisen met betrekking tot het maken, het bespreken en het rapporteren van de lancering monitor. Component eisen zijn eisen die betrekking hebben op het winst verloop, het marktaandeel verloop, het distributie verloop, de penetratie- en herhalingsinformatie, de account informatie, allerlei soorten issues en de concurrenten bewegingen. Dimensie eisen zijn eisen die betrekking hebben op de dimensies opbouw, tijd, mate van detail, snelheid, stijl, congruentie en verband legging.
Belangrijk bij de volgende paragrafen, is bijlage B en C waarin de vragen van mijn interviews en alle uitwerkingen van de interviews staan beschreven. Dus voor een duidelijker en meer realiteitsgetrouw beeld, nodig ik u uit om de bijlage er gewoon naast te leggen tijdens het lezen van dit hoofdstuk. Moge het duidelijk zijn dat de hierna volgende paragrafen antwoord zullen geven op de diagnostische deelvragen.
§ 4.3 Wat is een lancering monitor?
Deze paragraaf zal antwoord geven op de eerste diagnostische deelvraag.
Ten eerste is het belangrijk te benadrukken dat als ik spreek over de lancering monitor ik het heb over de lancering monitor van Robijn Black Velvet die gemaakt is om te
gebruiken als een standaard format. Dit standaard format kan gebruikt worden bij het maken en invullen van een nieuwe lancering monitor. Dat betekent elke lancering monitor die gemaakt wordt, een uitwerking is van dit raamwerk, alleen is ingevuld met verschillende informatie (zie bijlage A). Voor alle duidelijkheid: de verschillende
“plaatjes” in bijlage A zijn de versschillende pagina’s van en power point presentatie dat tezamen de lancering monitor moet voorstellen.
Op de eerste pagina van de lancering monitor zien we het volgende. Ik citeer:
Doel: Het monitoren van de “overall performance” van een introductie.
Wie: Merk management / categorie management nemen de leiding. Overige
categorie team leden vullen sheets met betrekking tot eigen vakgebied aan.
Opm.: Bespreken in categorie team. Actieplan opzetten voor kwesties. Lancering monitor en financiële evaluatie naar Xtra! en naar het management team versturen.
Xtra! is een overlegorgaan dat zich tussen het management team en de business teams bevindt. Een keer per week wordt er een Extra! vergadering gepland.
Als ik sommige antwoorden combineer die zijn gegeven op de vraag “Wat is een
lancering monitor?” van mijn interviewformulier (Antwoorden: “De lancering monitor is een rapportage document”, “De lancering monitor moet dienen als vroegtijdig
waarschuwingssysteem”, “De lancering monitor moet als evaluatiemechanisme dienen voor de productintroductie) met mijn inzichten die ik in de loop der tijd heb opgedaan, kom ik tot de volgende definitie van een lancering monitor:
Een lancering monitor is een besturingsinstrument dat dient als:
- Evaluatiemechanisme voor de prestaties van het product;
- Vroegtijdig waarschuwingssysteem dat aangeeft wanneer het niet goed gaat (=onder doel presteren) met het product.
Wat ik tijdens de interviews heb gemerkt is dat niet elke gebruiker voor zichzelf helder heeft wat een lancering monitor is. Tevens weet men niet wie de lancering monitor moet maken en bij wie de uiteindelijke verantwoordelijkheid ervan ligt. Dit schept verwarring.
Om deze verwarring weg te nemen, zal ik voor deze twee kwesties, twee procedurele eisen opstellen die in deel II van het rapport in het herontwerp zullen worden
meegenomen:
Procedurele eisen
Het moet voor iedereen binnen de categorie huishoudelijke verzorging duidelijk worden wat een lancering monitor is en wat het doel ervan is.
Iedereen moet op de hoogte zijn van het bestaan van een vast in te vullen format voor de lancering monitor.
De volgende paragraaf zal antwoord geven op de tweede diagnostische deelvraag.
§ 4.4 Hoe ziet de huidige lancering monitor eruit?
Hierbij wil ik een beschrijving geven van de lancering monitor van Robijn Black Velvet.
Nogmaals wil ik u verzoeken om bijlage A hier naast te leggen. Het woord “pagina”
verwijst naar de verschillende plaatjes van de lancering monitor die in bijlage A staan.
Pagina 1:
Hier wordt aangegeven wat het doel is, wie de lancering monitor moeten maken en waar
de lancering monitor besproken moet worden.
Pagina 2:
De naam van het product waar een lancering monitor voor wordt gemaakt.
Pagina 3:
De componenten van de lancering monitor:
- Samenvatting van de belangrijke sleutel variabelen - De netto winst
- Marktaandeel - Distributie - GFK informatie
- Specifieke account gegevens (winst en promoties) - Issues en actiepunten om issues om op te lossen - Concurrenten bewegingen
Pagina 4:
Sleutel variabelen over de laatste (ongeveer) 5 periodes:
- Cumulatieve winst ten opzichte van doel
- Cumulatief verkocht volume ten opzichte van doel - Distributie graad / percentage ten opzichte van doel - Penetratie graad ten opzichte van doel
Pagina 5:
De uitwerking van het cumulatieve winst verloop versus doel. Aan het einde van de pagina wordt een korte conclusie getrokken.
Pagina 6:
Segment aandelen. (De segmenten worden bepaald door je eigen producten). Als je dan de segmenten gaat vergelijken, wordt de groei (en bijvoorbeeld de kannibalisatie)
duidelijk van de segmenten. De pagina wordt afgesloten met een conclusie.
Pagina 7:
Distributie opbouw. Tevens wordt hier ook een korte conclusie genoemd op het einde.
Pagina 8:
Penetratie opbouw Pagina 9:
Gebruikers profiel 1
2 kenmerken worden uitgewerkt:
- De leeftijdsgroep die product X gebruikt
- Omvang van de huishoudens die product X gebruiken
Pagina 10:
Gebruikers profiel 2
Ook hier worden weer twee kenmerken uitgewerkt:
- Familie cyclus 2
- Inkomen (laag, midden en hoog)
Pagina 11:
"Specifieke account informatie"
Pagina 12 t/m 16:
De omzet van Black Velvet bij Albert Heijn, C1000, Super de Boer, Edah en Superunie
Pagina 17:
Samenvatting van verschillende kwesties Pagina 18:
Consumenten issues Pagina 19:
Logistieke issues Pagina 20:
Concurrenten bewegingen
Ik wil het niet nalaten mijn eigen oordeel te beschrijven betreffende de lancering monitor.
Een van de eerste dagen dat ik hier kwam werken, moest ik de lancering monitor van Robijn Vaporesse actualiseren. Toen vielen mij een aantal zaken op die de aanleiding voor mijn onderzoek hebben gegeven:
- Er bestaat een standaard manier van monitoren;
- Deze standaard manier van monitoren is heel basaal;
- Er bestaat een vast in te vullen format, maar weinig mensen weten van het bestaan ervan;
- De variabelen die worden onderzocht zijn: penetratiegraad, herhalingsgraad, winst (“NPS”
13), marktaandeel en distributiegraad, maar er is toch meer?!;
- Er worden een aantal variabelen vergeleken met de te behalen doelen maar er bestaat geen terugkoppelingsmechanisme, er wordt niet geëvalueerd. Dit betekent dus dat er een verschil bestaat in de te hanteren definitie van een lancering monitor.
Nadat ik al de interviews had gehouden, werd het volgende me duidelijk (zonder al te veel in detail te treden):
- Er bestaan geen duidelijke procedures voor het maken van de lancering monitor. Het is niet duidelijk op welk tijdstip de lancering monitor gemaakt moet worden (daar bestaan geen richtlijnen voor), het is tevens niet duidelijk wie de lancering monitor
13 “NPS” staat voor Net Present Sales; dit is equivalent aan de netto winst die Lever Fabergé maakt op de verkoop van al haar producten.
