‘Check Please’
‘Een onderzoek naar de
inrichting van de interne
besturing in de hotelsector’
‘Een onderzoek naar de inrichting van de interne
besturing in de hotelsector’
Auteur: D.B.E. Kroft Studentnummer: 1063715
Afstudeerrichtingen: Small Business & Entrepeneurship Financieel Waardemanagement Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen Bedrijfschap Horeca en Catering Afdeling Monitoring
Zoetermeer
Begeleiders vanuit de universiteit:
1e Begeleider: Drs. E. Gnirrep 2e Begeleider: Prof. dr. P.S. Zwart Begeleider vanuit het Bedrijfschap:
Drs. F. Meeuwsen
Afstudeerperiode: januari 2003 - augustus 2003
‘’Denk aleer gij doende zijt, al doende denk dan noch’’
(Guido Gezelle)
Voorwoord
oor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek, dat in het kader van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, is uitgevoerd bij het Bedrijfschap Horeca en Catering te Zoetermeer.
Bij het zoeken naar een geschikte afstudeeropdracht had ik voor mezelf een tweetal uitgangspunten geformuleerd. Allereerst diende de opdracht elementen uit de afstudeerrichtingen Small business &
Entrepeneurship en Financieel Waardemanagement te bevatten. Het tweede uitgangspunt werd gevormd door mijn voorkeur voor de horecabranche. De laatste jaren heb ik vanuit verschillende invalshoeken met de horeca te maken gehad, zowel als parttime medewerker en als frequent bezoeker. Mijn intentie was altijd om na mijn studie een eigen horeca-etablissement te beginnen.
Afstudeeronderzoek in de horeca, beschouwde ik dan ook als een goede mogelijkheid om deze interessante branche beter te leren kennen.
Dit onderzoek beoogt de inrichting van de interne besturing in de hotelsector in kaart te brengen en te verbeteren. Kenmerkend voor de studie Bedrijfskunde is dat naast de vraag naar
wetenschappelijkheid steeds weer de eis van praktische bruikbaarheid wordt gesteld. In dit onderzoek is continu gezocht naar een wijze waarop deze beide contexten een versterkende wisselwerking op elkaar hebben.
Deze scriptie is tot stand gekomen met de hulp van een aantal mensen, die ik op deze plek graag zou willen bedanken. Binnen het Bedrijfschap wil ik Frank Meeuwsen bedanken voor zijn opbouwende feedback en alle tijd die hij voor mij heeft vrijgemaakt. Verder wil ik alle medewerkers van het Bedrijfschap bedanken voor de leuke en leerzame tijd bij het Bedrijfschap.
Vanuit de faculteit een woord van dank naar mijn eerste begeleider, drs. E. Gnirrep, voor zijn ondersteuning en het conceptualiseren van mijn gedachten. Daarnaast Prof. Dr. P.S. Zwart voor zijn heldere kijk op het geschrevene.
Tot slot rest mij nog Edwin, alle familieleden en vrienden te bedanken die, bedoeld of onbedoeld, een klankbordfunctie hebben vervuld en daarmee direct of indirect, een bijdrage aan dit rapport hebben geleverd.
De afronding van deze scriptie is niet alleen de afsluiting van een afstudeeronderzoek, maar vormt tevens het einde van mijn studiecarrière. Het was een lange, doch zeer interessante weg om in Rome te komen…..
Oldenzaal, augustus 2003 Dinet Kroft
V
Samenvatting
Dit onderzoek heeft plaats gevonden in opdracht van het Bedrijfschap Horeca en Catering in het kader van het project ‘Rendement op bedrijfsvoering’.
De directe aanleiding voor dit onderzoek werd gevormd door de gedachte dat de huidige recessie vraagt om een bewustere bedrijfsvoering van de ondernemers. Het Bedrijfschap is van mening dat horeca ondernemers over het algemeen niet over voldoende kennis beschikken om adequaat in te spelen op de economische veranderingen.
Daarom ontstond er vanuit het Bedrijfschap, in haar functie als kennisleverancier, behoefte aan een model waarmee de kwaliteit van de bedrijfsvoering gemonitored kan worden.
De opdrachtformulering vanuit het Bedrijfschap luidde: ‘het opstellen van een integraal model, waarmee de kwaliteit van de bedrijfsvoering door de ondernemers zelf gemonitored kan worden, teneinde de kwaliteit van de bedrijfsvoering te verbeteren’.
Deze opdrachtformulering is gaandeweg het onderzoek om een drietal redenen enigszins aangepast.
Allereerst de opdrachtformulering gaat voorbij aan de diagnostische fase, betreffende het in kaart brengen van de manier waarop met de bedrijfsvoering wordt omgegaan. Ten tweede de producten van het Bedrijfschap worden in onvoldoende mate door de ondernemers afgenomen.
Onderzoeksbureau Wemar heeft onderzoek gedaan naar de oorzaken van de gebrekkige afname.
In het onderzoek van Wemar is vooral het probleem van tijdgebrek, maatwerkbehoefte, timing en overdaad van informatie door de ondernemers geuit. De aangeboden informatie van het Bedrijfschap sluit niet aan bij de vraag naar informatie. De derde oorzaak is gelegen in de brede context van het begrip bedrijfsvoering. In dit onderzoek wordt naar de bedrijfsvoering gekeken vanuit de invalshoek van de organisatiebesturing op basis van prestatiemeting. Besturing op basis van prestatiemeting stelt een ondernemer in staat om tijdig te beoordelen of het proces efficiënt en effectief verloopt. Signalen van eventuele discrepanties kunnen tijdig opgevangen worden, waardoor bijsturing sneller kan plaats vinden.
Dit onderzoek heeft een tweetal doeleinden. Het eerste doel is activering van het gebruik van informatie van het Bedrijfschap door de ondernemers. Het tweede doel betreffende de besturing is onderscheiden naar de fase waarin het onderzoek zich bevindt:
Deze doelstellingen zijn aan de hand van de volgende twee vraagstellingen onderzocht:.
Gezien de omvang van en de diversiteit in de horeca, is er een opdeling gemaakt naar sectoren en grootteklasse. De onderzoeksgroep wordt gevormd door hotels in de categorie 20 tot en met 49 fulltime medewerkers. Deze onderzoeksgroep wordt gekenmerkt door een intense concurrentiestrijd en een flexibel intern proces. Deze flexibiliteit wordt gestimuleerd door invloeden uit de omgeving. De flexibiliteit in het interne proces vereist interne sturing. De manier waarop de externe invloeden
Doelstelling van de diagnose:
Dit onderzoek beoogt inzicht te geven in de problematiek rond interne besturing bij middelgrote bedrijven. Daarnaast is dit onderzoek gericht op het stimuleren van het denken van ondernemers over de interne besturing in hun eigen organisatie.
Doelstelling van het ontwerp:
Het derde doel is gelegen in het aanreiken van oplossingen, waarmee de ondernemer of andere personen de interne besturing van hun organisatie kunnen verbeteren, zodat de strategie van de organisatie beter gewaarborgd kan worden.
Diagnostische vraagstelling:
Waar liggen de sterkten en de zwakten in de interne besturing in de horeca branche?
Ontwerpende vraagstelling:
Hoe kan de interne besturing bij horeca bedrijven verbeterd worden, zodat de strategie van de organisatie beter gewaarborgd kan worden?
bestuurd kunnen worden, behoort tot het vakgebied van de externe besturing en valt daardoor buiten het onderzoeksgebied.
In de context van de horeca is zeer weinig onderzoek gedaan naar de interne besturing. Bestaand onderzoek is door de karakteristieken en de grootte van de getrokken steekproef, van weinig waarde voor dit onderzoek. Bij het opstellen van het theoretisch kader, is allereerst dieper ingegaan op de besturingstheorie. Dit is vervolgens gecombineerd met theorie over besturing in dienstverlenende organisaties en organisaties behorende tot het midden- en kleinbedrijf.
Aan conceptuele modellen liggen paradigma’s ten grondslag. In dit onderzoek zijn een tweetal paradigma’s gehanteerd, te weten de contingentiebenadering en de systeembenadering. Daarnaast diende als uitgangspunt dat sturing op basis van alleen financiële indicatoren niet meer voldoet.
Financiële indicatoren schetsen een beeld van de afgelopen periode, het zijn niet-financiële indicatoren zoals tevredenheid van het personeel en de kwaliteit van de dienstverlening die de concurrentiekracht op langere termijn bepalen en daarmee de financiële indicatoren.
De volgende stap in het onderzoek was het uitvoeren van een kwalitatief vooronderzoek. Het
kwalitatief onderzoek is gebaseerd op n=5 diepte-interviews met hoteliers. Het doel van dit kwalitatief onderzoek was tweeledig, namelijk verkrijgen van:
1. een betere aansluiting van het conceptueel model op de beleveniswereld van de ondernemers;
2. inzicht in de visie van de ondernemers, inzake de interne besturing.
Voor de aansluiting kwamen een tweetal punten naar voren. Ondernemers hebben behoefte aan een duidelijk uitleg van het begrip besturing. Het begrip prestatiemeting kunnen ze beter plaatsen. Ten tweede om een hoge respons te stimuleren, zal bij het schetsen van de aanleiding van het onderzoek duidelijk een koppeling gemaakt moeten worden met de financiële cijfers van de hotelsector.
Uit de diepte-interviews is naar voren gekomen dat de meeste respondenten de laatste tijd actief met de prestatiemeting bezig zijn. Daarnaast geldt dat de inrichting van de besturing van meerdere factoren afhankelijk is, dan alleen de grootte van het bedrijf.
De resultaten van het kwalitatief vooronderzoek werden gebruikt bij het opstellen van de vragenlijst voor het kwantitatief onderzoek. Dit kwantitatief onderzoek werd uitgevoerd om een goed inzicht te verkrijgen in:
1. het gebruik van de besturings- en contingentievariabelen;
2. de verbanden tussen de achtergrondvariabelen en de besturings- en contingentievariabelen.
Er zijn 130 hoteliers telefonisch benaderd voor medewerking aan een enquête. De netto respons bestond uit 63 ondernemers.
De belangrijkste bevindingen betreffende het gebruik van de besturings- en contingentievariabelen staan in een sterkte- en zwakte overzicht weergegeven.
De volgende factoren beïnvloeden significant de manier waarop met besturing wordt omgegaan, dit zijn: de grootte van de organisatie, de relatievorm, een horecaopleiding en tot slot de laatst genoten opleiding. De significante verbanden met horecaopleiding en laatst genoten opleiding duiden erop dat de opleiding oftewel kennis, van invloed is op de inrichting van de besturing.
Resumerend kan gesteld worden dat de besturing in de hotelsector te wensen overlaat. Hoe ervaren de hoteliers het zelf? Beschouwen de ondernemers de besturing zelf als een probleem? Komt de perceptie van de respondenten overeen met de beoordeling op basis van het theoretisch kader?
De respondenten kunnen in een viertal groepen verdeeld worden, respondenten die:
1. problemen ervaren met de prestatiemeting (16%);
Sterke punten:
veruit de meeste ondernemers sturen op basis van gekwantificeerde financiële indicatoren;
ondernemers maken gebruik van beloningen, om de prestaties van medewerkers te stimuleren;
veruit de meeste ondernemers sturen op basis van klanttevredenheid.
Zwakke punten:
de gekozen structuur, gebruikte indicatoren en beloningen zijn vaak niet in lijn met de beschreven strategie;
beloningen zijn alleen gekoppeld aan financiële prestaties;
gering aandeel van de andere niet-financiële indicatoren ( zoals: werknemertevredenheid en kwaliteit).
7
2. er actief mee bezig en zijn overgegaan tot enkele maatregelen, zoals frequenter meten (51%);
3. denken een goed besturingssysteem te hebben, terwijl het in werkelijkheid vrij summier is (16%);
4. daadwerkelijk een adequaat besturingssysteem hebben (17%).
Het zijn met name de eerste ondernemers die de besturing als problematisch beschouwen. Vanuit het conceptueel model geredeneerd kunnen de eerste drie respondentengroepen getypeerd worden als problematisch. De tweede groep is zich bewust van het belang van besturing, maar blijven veelal binnen hun bestaande kader kijken. Dit blijkt ook uit het geringe aantal significante verbanden tussen exploitatieduur en de besturingsvariabelen. De focus van dit onderzoek wordt dan ook bijgesteld van het verbeteren van de besturing, naar het vernieuwen van de besturing. De derde respondentengroep beoordeelt de besturing als goed, terwijl ze veelal alleen op basis van financiële indicatoren sturen.
Het ontwerp, inzake een vernieuwende zienswijze op besturing is gericht op de eerste drie
respondentengroepen. De functie van het ontwerp verschilt per groep. Voor alledrie de groepen geldt dat de functie ligt in het faciliteren van de ondernemers om buiten hun bestaande kader te kijken. Het buiten bestaande kaders kijken is niet alleen cognitief, maar vergt ook nieuwe vaardigheden. Dit vraagt om begeleiding van de ondernemers. Voor de tweede groep ondernemers geldt als
cumulatieve functie het bewust maken van de huidige manier van prestatiemeting. Tot slot, voor de derde groep ondernemers geldt de cumulatieve functie het bewust maken van de voordelen van een adequaat prestatiemeetsysteem.
Voordat een ontwerp kan worden opgesteld, dienen de randvoorwaarden die bepalend zijn voor het gebruik van het ontwerp, in kaart te worden gebracht. In onderstaand tabel staan de randvoorwaarden en de wijze waarop de randvoorwaarden in het ontwerp zijn verwerkt, weergegeven.
De belangrijkste aanbevelingen die op basis van dit onderzoek aan het Bedrijfschap kunnen worden gedaan zijn:
Het is aan het Bedrijfschap om het aangedragen ontwerp uit te werken in buikbare software en te implementeren;
De criteria voor het ontwerp zijn ook te gebruiken voor verbeteringen in communicatieplannen.
Dit onderzoek heeft zich gericht op de hotelsector, maar het ontwerp leent zich goed voor een uitwerking naar andere sectoren.
Dit ontwerp leent zich als vertrekpunt voor een compactere update van de werkmappen Bedrijfsverbetering Horeca’.
In het komende sectorrapport ‘Uitslapen’ kunnen de bevindingen als input fungeren. Het sectorrapport kan bij de analyse van de bedrijfsvoering in de hotellerie gebruik maken van de bevindingen.
Aangepaste ontwerpende vraagstelling:
Hoe kan de interne besturing bij horeca bedrijven vernieuwd worden, zodat de strategie van de organisatie beter gewaarborgd kan worden?
Randvoorwaarden:
Integraal overzicht, Compact
Kwantificeren
Mogelijkheid tot benchmarking, Toepasbaar
Meerwaarde bieden Begrijpelijk
Toegankelijk Snelheid
Implicaties voor het ontwerp:
elementen uit vakgebied strategisch management 6 pagina’s+overzichtelijke software
aangeven van meetbare definities hanteren van eenduidige definities toegespitst op hotelsector
financiële aspecten komen naar voren
laten aansluiten op de taal van de ondernemer ontwerp via meerdere kanalen aanbieden software registreert de data en presenteert dit in
overzichtelijke tijdsreeksen
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 4
Samenvatting ... 5
Hoofdstuk 1: Het Bedrijfschap Horeca en Catering ... 10
1.1 INLEIDING... 10
1.2 BESCHRIJVING PBO STELSEL... 10
1.3 ONTSTAANSGESCHIEDENIS VAN HET BEDRIJFSCHAP VAN DE HORECA EN CATERING... 10
1.4 ORGANISATIEDOEL... 11
1.5 ORGANISATIESTRUCTUUR... 12
1.6 PRODUCTEN... 12
1.7 PROBLEEMINTRODUCTIE... 14
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... 16
2.1 INLEIDING... 16
2.2 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK... 16
2.3 PROBLEEMSTELLING... 18
2.3.1 Doelstelling ... 19
2.3.2 Vraagstelling... 19
2.3.3 Deelvragen ... 19
2.3.4 Randvoorwaarden en afbakeningen ... 20
2.4 BEGRIPSDEFINIËRING... 22
2.5 PRAKTISCHE CONTEXT... 23
Hoofdstuk 3: Analyse van de hotelsector... 25
3.1 INLEIDING... 25
3.2 TRENDS IN DE HOTELSECTOR... 25
3.3 INTENSITEIT VAN DE CONCURRENTIE... 25
3.4 INTERNE ORGANISATIE... 27
3.5 DEELCONCLUSIE... 28
Hoofdstuk 4: Theoretisch kader ... 29
4.1 INLEIDING... 29
4.2 DEFINITIE EN DOEL VAN BESTURING... 29
4.2.1 Besturingstheorie... 29
4.2.2 Andere benaderingen van besturing... 31
4.3 PARADIGMA... 32
4.3.1 Contingentie benadering ... 32
4.3.2 Systeembenadering ... 33
4.4 BUDGETTEN... 34
4.5 BALANCED SCORECARD... 34
4.6 BESTURING IN DIENSTVERLENENDE ORGANISATIES... 36
4.6.1 Dienstverlenende organisaties ... 36
4.6.2 Theorie over besturing in dienstverlenende organisaties ... 36
4.7 BESTURING IN MKB BEDRIJVEN... 36
4.7.1 MKB bedrijven ... 36
4.7.2 Theorie over besturing in MKB bedrijven ... 37
4.8 HET CONCEPTUEEL MODEL... 38
4.9 DEELCONCLUSIE... 38
9
Hoofdstuk 5: Kwalitatief vooronderzoek... 40
5.1 INLEIDING... 40
5.2 VERANTWOORDING... 40
5.3 DATAVERZAMELING... 40
5.4 PROCEDURE... 40
5.5 ANALYSE VAN DE KWALITATIEVE BEVINDINGEN... 41
5.5.1 Aanpassingen voor het kwantitatieve onderdeel ... 41
5.5.2. Beschrijving van de diepte-interviews... 41
5.5.3 Belangrijkste bevindingen ... 45
5.6 DEELCONCLUSIE... 45
Hoofdstuk 6: Kwantitatief onderzoek ... 46
6.1 INLEIDING... 46
6.2 VERANTWOORDING... 46
6.3 DATAVERZAMELING... 46
6.4 PROCEDURE... 47
6.5 BEVINDINGEN... 47
6.5.1 Contingentie variabelen ... 48
6.5.1.1 Cultuur... 48
6.5.1.2 Structuur... 48
6.5.1.3 Strategie... 49
6.5.2 Besturingsvariabelen ... 50
6.5.2.1 Gebruikte succesfactoren en indicatoren... 50
6.5.2.2 Frequentie van meten... 52
6.5.2.3 Beloningen ... 53
6.5.2.4 Bijstuuracties ... 53
6.5.3 Belangrijkste bevindingen ... 53
6.5.4 Perceptie van de respondenten... 54
6.6 DEELCONCLUSIE... 55
Hoofdstuk 7: Ontwerp ... 57
7.1 INLEIDING... 57
7.2 INFORMATIEBEHOEFTE VAN DE ONDERNEMER... 57
7.3 OPSTELLEN VAN HET ONTWERP... 58
7.3.1 Functie van het ontwerp... 58
7.3.2 Ontwerp deel I ... 58
7.3.3 Ontwerp deel II ... 64
7.4 DEELCONCLUSIE... 66
Hoofdstuk 8: Conclusie en aanbevelingen ... 68
8.1 INLEIDING... 68
8.2 CONCLUSIE... 68
8.3 AANBEVELINGEN... 70
8.4 VERVOLGONDERZOEK... 71
Geraadpleegde bronnen ... 72 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1: Het Bedrijfschap Horeca en Catering
1.1 Inleiding
Dit afstudeeronderzoek is tot stand gekomen naar aanleiding van een onderzoeksopdracht van het Bedrijfschap. Dit hoofdstuk heeft als doel u een eerste indruk te geven van de organisatie, waar het onderzoek is uitgevoerd. Na het lezen van dit inleidende hoofdstuk heeft u een beeld gekregen van het PBO stelsel, de ontstaansgeschiedenis van het Bedrijfschap, haar taken, de organisatiestructuur, de producten alsmede een korte introductie op het probleem.
1.2 Beschrijving PBO stelsel
In 1950 is de Wet op de Publieke Bedrijfsorganisatie1 (Wet bo) ingesteld. De realisatie van de Wet bo moet gezien worden in de context van de periode kort na de Tweede Wereldoorlog. Deze periode wordt gekenmerkt door samenwerking, drang om de maatschappij te vernieuwen en een grote rol voor de overheid in het economisch leven.
De publieke bedrijfsorganisatie werd enerzijds beschouwd als een middel om tot een doeltreffende ordening van het bedrijfsleven te komen en anderzijds als een erkenning van de gezamenlijke verantwoordelijkheid van ondernemers- en werkgeversorganisaties voor de gang van zaken in het bedrijfsleven (Scholten, 1988: p.1). Het fundament van de PBO is dat het bedrijfsleven zelf de ruimte krijgt om zijn zaken te regelen op een publiekrechterlijke basis, binnen de voorwaarden die de wet aangeeft.
De bedrijfsorganisaties hebben tot taak de sociale- en economische belangen te bevorderen, voor die delen van het bedrijfsleven waarvoor zij zijn ingesteld, met inachtneming van het algemeen belang (art. 71 Wet bo).
Volgens Dijkstra e.a (1996: p.25) verliep de ontwikkeling van de bedrijfsorganisatie volgens een bepaald patroon. Blijkbaar moet de bedrijfstak aan bepaalde kenmerken voldoen, wil een effectieve publiekrechterlijke belangenbehartiging mogelijk zijn. Een tweetal kenmerken springen in het oog:
Vrijwel alle schappen zijn ingesteld voor sectoren waar het midden- en kleinbedrijf dominant vertegenwoordigd is.
Er zijn relatief veel schappen ingesteld voor bedrijfstakken waar de kwaliteit van het product in verband met de volksgezondheid van belang is (bijv. voedselvoorziening).
Gelet op het kleinschalige karakter van de sectoren blijken de schappen vooral functioneel vanwege het synergetische voordeel dat zij te bieden hebben op het gebied van scholing, promotie en
voorlichting, onderzoek en bevordering van dynamisch ondernemerschap.
Voor de bestuurlijke organisatie van de PBO’s werd de Sociaal Economische Raad (SER) opgericht.
De SER kent een tripartiete samenstelling, te weten werkgevers, werknemers (beide geledingen via hun centrale organisaties) en kroonleden. Tezamen vormen deze drie geledingen een weerspiegeling van sociaal- en economisch Nederland. De SER let met name op: instelling en opheffing,
samenstelling van de besturen, goedkeuring van de besluiten, financiën en waar nodig aanpassing van het PBO-stelsel. Tegenwoordig worden steeds meer kanttekeningen geplaatst bij het PBO stelsel.
Deregulering en marktwerking zijn de vaandelbegrippen geworden. Tegen deze achtergrond is het begrijpelijk dat bedrijfschappen met de nodige scepsis worden bezien. Het zijn immers
publiekrechtelijke organisaties waarin privaatrechterlijke organisaties van ondernemers en werknemers aan de sector bindende regels kunnen opleggen.
1.3 Ontstaansgeschiedenis van het Bedrijfschap Horeca en Catering
Op 31 maart 1954 heeft de SER in haar advies, uitgebracht aan onder andere de minister voor Publiek Rechterlijke Bedrijfsorganisatie, voorgesteld om in overweging te nemen een Bedrijfschap in te stellen voor het hotel- het restaurant-, het café- en het pension- en kamerverhuurbedrijf en aanverwante bedrijven. Na goedkeuring door de betrokken ministers, is in 1955 het Bedrijfschap opgericht.
1Wet van 27 januari 1950 (Stb. K22), in werking getreden 15 februari 1950, laatstelijk gewijzigd 3 april 1999 (Stb. 1999,254), in werking getreden 1 juli 1999. Artikel 66 tot en met 164.
Ten tijde van instelling telde Nederland ongeveer 31.000 horecabedrijven2. In 2002 is dit aantal opgelopen tot 45.631 bedrijven. Door de jaren heen is het aanbod van de horecabedrijven veranderd.
Het pension- en kamerverhuurbedrijf is overgegaan in het hotelbedrijf en daarnaast is er nieuw type bijgekomen, namelijk de contractcatering. Vandaar de naamswijziging in het Bedrijfschap Horeca en Catering.
Het beleid van het Bedrijfschap wordt bepaald door een paritair bestuur, bestaande uit een evenredig aantal vertegenwoordigers van de ondernemersorganisaties Koninklijke Horeca Nederland, Veneca en RECRON en werknemersorganisaties FNV Horecabond en CNV Horecabond.
1.4 Organisatiedoel
In 2000 en 2001 heeft het bestuur van het Bedrijfschap een kerntakendiscussie gevoerd. Centraal stond de vraag: hoe kan het Bedrijfschap, gezien de veranderingen in de omgeving, in de toekomst invulling geven aan haar wettelijke taken. Deze discussie heeft geleid tot een verandering in de positionering van het Bedrijfschap. Het Bedrijfschap wil zich meer profileren als het kennis- en innovatie centrum voor de sectoren horeca, contractcatering en verblijfsrecreatie.
Het doel van het Bedrijfschap is ‘het actief stimuleren van de bedrijfseconomische en sociaal- economische ontwikkelingen in de sectoren eten, drinken en slapen’ (intern document BHC, 2000).
Het Bedrijfschap richt zich primair op de bestuursorganisaties en de paritaire organisaties, die de producten en diensten van het schap gebruiken voor enerzijds beleidsontwikkeling, -uitvoering en – beïnvloeding, anderzijds voor voorlichting en advisering van hun achterbannen van ondernemers en werknemers. Daarnaast vormen de ondernemers en werknemers de secundaire doelgroep. Deze doelgroep kan de kennis inzetten als instrument om op allerlei manieren de bedrijfsvoering te ondersteunen of te verbeteren, teneinde de rendementen teverbeteren. Voor de partijen die tot de tertiaire doelgroepen gerekend kunnen worden, verwijs ik naar tabel 1.1. De doelgroepindeling is gebaseerd op basis van het niveau van communicatie.
De belangrijkste kerntaak van het Bedrijfschap is monitoring: het voortdurend verkennen van de branche en de omgeving, met als doel het verwerven van kennis over ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Naast het analyseren van de branche, is een andere kerntaak gelegen in
het genereren van oplossingen, richting werkgevers- en werknemersorganisaties en politiek.
Daarnaast wordt een kerntaak gevormd door het initiëren van gezamenlijk gedragen actie. Overleg tussen de dragende organisaties of met derden om op basis van het onderzoek en de advisering
2Instellingsbesluit Bedrijfschap voor het hotel- het restaurant-, het café- en het pension- en kamerverhuurbedrijf en aanverwante bedrijven
Doelgroep Wie vallen onder de doelgroep?
Primaire doelgroep
1. Werknemers- en werk- Koninklijke Horeca Nederland (KHN) Veneca, Recron, FNV geversorganisaties Horecabond en CNV Horeca.
2. paritaire organisaties Stichting Vakopleiding Horeca (SVH) en Stichting Beheer Horecasecretariaten (SBH)
Secundaire doelgroep
3. Horeca ondernemingen Ondernemers en werknemers Tertiaire doelgroepen
4. Belangenorganisaties CBS, CPB, KvK, etc.
5. Dienstverlening & Adviseurs, banken, accountants, onderzoekbureaus Toeleveranciers Toeleveranciers en groothandels
6. Overheden Internationaal, Nationaal, regionaal en lokaal 7. Media Vakpers en overige media
8. Overig Beursorganisaties, consumenten, studenten, etc.
Tabel 1.1: Overzicht van de communicatiedoelgroepen
gezamenlijk projecten te starten of collectieve afspraken te maken. De laatste kerntaak is gelegen in het geven van voorlichting over de eigen activiteiten aan de aangesloten organisaties, bedrijven en relevante derden.
De taken van het Bedrijfschap worden gefinancierd uit de heffingsgelden die elke horecaondernemer wettelijk verplicht is te betalen. De heffing bestaat uit een werkgevers en een werknemers component.
Het werkgeversdeel is een vaste periodieke basisheffing die voor alle horecaondernemingen gelijk is.
Het deel van de werknemers is variabel en afhankelijk gesteld van de loonsom van het bedrijf.
1.5 Organisatiestructuur
Om de organisatiestructuur te laten aansluiten op de aangescherpte taken is een ingrijpende reorganisatie van een projectgeoriënteerde matrixorganisatie naar een platte lijnorganisatie noodzakelijk geweest. Het organogram staat in figuur 1.2 weergegeven.
Figuur 1.2: Organogram
Accountmanagement
De accountmanagers slaan een brug tussen de wensen van de primaire doelgroep en de
mogelijkheden om de gewenste activiteiten binnen de kerntaken in te passen. Tegelijk vangen zij signalen op en brengen knelpunten en ontwikkelingen in en rond de bedrijfstak in kaart. Deze ontwikkelingen worden intern naar de afdeling monitoring gecommuniceerd.
Databank
De primaire taak van de databank is de registratie van de ingeschreven ondernemingen op grond van de Registratieverordening en het adequaat opleggen van de verschuldigde heffing. Daarnaast is een databank essentieel om daadwerkelijk de portal te zijn voor kennis en informatie over en voor de horeca.
Monitoring
Door de bedrijfstak en haar omgeving stelselmatig te analyseren, wordt kennis verworven over de onderzoeksgebieden arbeid, consument, omgeving en rendement. Dit onderzoek valt onder het laatste onderzoeksgebied.
Informatie en Communicatie
De communicatie heeft twee hoofddoelen:
1. voorlichting geven over het bedrijfschap zelf en zijn producten en diensten;
2. voorlichting geven over bedrijfstakrelevante aangelegenheden
De corporate communicatie is gericht op het onderhouden van de reputatie als kennis- en innovatiecentrum. De nadruk ligt hier op het overdragen van de kennis, volgens de multi- channelbenadering. De informatie wordt aan dezelfde doelgroep via verschillende media in verschillende samenstelling aangeboden, teneinde een groter bereik te krijgen.
1.6 Producten
In tabel 1.3 op de volgende bladzijde staan de belangrijkste producten en diensten van het Bedrijfschap op een rij.
Secretariaat Secretaresse (1,0)
Bestuurlijke en Juridische zaken Afdelingshoofd (1,0)
Medewerkers (0,8) Financiele en Algemene zaken
Afdelingshoofd (1,0) Medewerkers (2,3)
Personeel en Organisatie Afdelingshoofd (0,6)
Accountmanagement Afdelingshoofd (1,0)
Medewerkers (1,0)
Databank Afdelingshoofd (0,9)
Medewerkers (9,1)
Monitoring Afdelingshoofd (1,0) Medewerkers (11,9)
Informatie en Comminicatie Afdelingshoofd (1,0)
Medewerkers (6,5) Directeur/Secretaris (1,0)
Tabel 1.3: Overzicht van de belangrijkste producten en diensten van het Bedrijfschap
Product/ dienst Inhoud Doelgroep Doel
Trendrapporten Basisonderzoek op drie Ondernemers Naslagwerk aandachtsgebieden geinteres- rendement, arbeid en consument seerd in details
Sectorrapporten Actuele kennis voor de sectoren Beleidsmakers Naslagwerk
eten, drinken en slapen Ondernemers Grondige oriëntatie op
sector
Informatie Telefonische vraagbank en Oriënterende Ad-hoc vragen service Horeca Horeca bibliotheek ondernemers
Starters
Internetsite Actuele berichten zelfde als ISH Ad-hoc vragen
www.bhenc.nl Downloaden van producten
Arbokrant Arbo wetgeving vertaald naar de Ondernemers Inzicht krijgen in wetgeving
specifieke situatie van de
horeca ondernemer Werknemers
Hygiënecode Analyse van gezondheidsbedrei- Ondernemers Inzicht krijgen in
gingen en de beheersing van HACCP wetgeving
kritische procespunten
Kompas voor Visiedocumenten die vertrekken Beleidsmakers Opstellen beleidsplannen beleid vanuit de autonome Ondernemers bestuursorganisaties
ontwikkelingen en de Inzicht krijgen in externe
betekenis daarvan geven ontwikkelingen
in termen van kansen en
bedreigingen voor de bedrijfstak
Horeca in cijfers Cijfermatig overzicht van de Beleidsmakers Ondernemingsplan
horeca aanbods-, economische-, Starters Marktstudie
sociale en consumptie gegevens Ondernemers
Adviesbureaus
Barometer Overzicht van actuele kwartaal- Beleidsmakers Op de hoogte blijven van cijfers en de verklaringen achter Ondernemers actuele ontwikkelingen
de ontwikkelingen Adviesbureaus
Horeca Analyse Individuele bedrijfsvergelijking Rendementsbewuste Rendement verbeteren
systeem (HAS) op maat Ondernemers
Werkgroepen HAS op kengetallen en Actieve rendements- zelfde als HAS ondernemers discussie met collega's over bewuste ondernemers meer willen leren van
achtergronden bij cijfers anderen
1.7 Probleemintroductie
Een eerste vereiste om doelmatig over problemen in organisaties te kunnen spreken is het zorgvuldig aangeven wat men onder problemen wenst te verstaan. Een veel voorkomende omschrijving gaat uit van een verschil tussen een feitelijke en een gewenste situatie: een probleem is een verschil tussen het bestaande en het gewenste. Echter een probleem is geen objectieve eigenschap, van een probleem is pas sprake wanneer iemand het probleem opmerkt en zich er ongerust over maakt.
In deze probleemintroductie zal dieper worden ingegaan op de perceptie van het Bedrijfschap inzake het verschil tussen de bestaande en de gewenste situatie.
De aanleiding van het probleem wordt gevormd door de economische ontwikkelingen. In tabel 1.4 staan de omzet- en kostenontwikkelingen in de horeca afgebeeld. Voor een jaarlijkse analyse van de economische cijfers verwijs ik naar bijlage I.
Tabel 1.4: Omzet en kostenontwikkeling in de horeca tijdsperiode 1993-2002 (% t.o.v. voorgaand jaar) Jaar 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Variabele
Omzet 0,5 4,75 2,5 4,25 7 6,5 6,75 6,75 4 2,5 Inkopen 0 4,25 1 1,75 6,75 5,25 5,5 4,75 4,25 0,75 Loonkosten 2 4,75 1,75 3,5 7,5 7,25 7,75 9 4,75 2,75 Ov. exploitatie kost. 1 4,5 3,5 5,25 7,5 7,25 6,75 6,25 4 3,25 Huur, afs., interest 1 5,25 1 4,75 6,5 5,5 6,5 7,75 4,5 2,5 Bedrijfsresultaat * -2 5,25 7,75 8,5 6,75 8 8 5,75 0,75 4,75
*Betreft branchetotaal incl. omzet nieuwe bedrijven.
Bron: Barometer 4e kwartaal 2002, BHC.
Het bedrijfsresultaat staat sinds 2000 onder druk. In 1999 maakte 68% van de horecabedrijven onvoldoende winst voor een redelijk ondernemersinkomen3 en was daardoor niet in staat om reserves op te bouwen voor moeilijke tijden. De afgelopen jaren is dit percentage, door de verminderde volume groei en de stijgende kosten, schrikbarend gestegen.
Conjunctuurgolven in het algemeen en recessies in het bijzonder zijn niet alleen van invloed op de prestaties van bedrijven, maar ook op de te volgen strategie. Een recessie vraagt om een bewustere aanpak van de bedrijfsvoering en op bezinning van de te volgen strategie. Ondernemers moeten altijd meer nadruk leggen op het interne proces, echter de recessie werkt als een katalysator, het triggered de ondernemers om hier extra op te letten.
In navolging van Pearce en Robbins (1994: p. 38) onderscheid ik een drietal mogelijke reacties op een vertraging van de economische groei. Deze zijn:
1) Het aannemen van een afwachtende houding. Men geeft zich min of meer over aan de druk van de omgeving en wacht af tot het economische tij weer wat gunstiger is.
2) Het invoeren van een efficiency strategie, waarbij bedrijven economisch herstel zoeken door hun strategie uit het verleden op efficiëntere en effectievere leest voort te zetten.
3) Het invoeren van een ondernemende herstelstrategie, dit omvat een herformulering van de producten, diensten, markten of belangrijkste technologieën en komen neer op een nieuwe of gewijzigde concurrentiestrategie.
De ondernemende herstelstrategieën zijn de strategieën die het meest tot de verbeelding spreken.
Deze passen in het beeld dat Schumpeter (1934: p.78) schetst met zijn ‘creative destruction’-theorie, waarin recessies in feite nodig zijn om nieuwe groei te bewerkstelligen door het introduceren van nieuwe producten en processen.
De wijze waarop bedrijven reageren op een recessie hangt samen met de manier waarop ze tegen een recessie aankijken (Srinivasan, e.a., 2002: p. 40). Wordt het als een kans beschouwd, of ervaren
3Het inkomen per ondernemer zal minimaal 30.000 bruto plus twee procent van de omzet en twee procent voor persoonlijke posten zoals pensioen moeten bedragen. (CBS: publieke barometer, derde kwartaal, 2001)
de bedrijven de recessie vooral als een bedreiging? Het EIM heeft recentelijk onderzocht in hoeverre Nederlandse ondernemers reageren op de huidige economische dip. Aan 1.600 Nederlandse
ondernemers is gevraagd of de verwachte conjunctuur zou leiden tot veranderingen in het bedrijfsbeleid in 2003. De bevindingen van dit EIM onderzoek staan in tabel 1.5 weergegeven.
Tabel 1.5: Geplande veranderingen in bedrijfsbeleid als gevolg van conjunctuurontwikkelingen (in %)
Onderneming zonder Kleinbedrijf Middenbedrijf
personeel 1-9 werknemers 10-99 werknemers
% dat beleid zal wijzigen 23 37 44
gehanteerde strategie:
afwachten 5 5 4
efficiencystrategie 52 59 67
ondernemende strategie 43 36 29
Bron: EIM, MKB-Beleidspanel 2003
Het zijn met name de grotere bedrijven die aangeven het bedrijfsbeleid te zullen wijzigingen. De meeste ondernemers geven de voorkeur aan een efficiencystrategie. Oftewel een nadrukkelijke en voortdurende aandacht voor de bedrijfsmatige performance in termen van efficiency.
Binnen het bedrijfschap bestaat het beeld dat de bedrijfsvoering voor een grote groep horecabedrijven te wensen overlaat. De nadruk ligt vooral op het culinaire vakmanschap en het gastheerschap. Met culinair vakmanschap en gastheerschap kan men een dienst bieden, maar een commerciële bedrijfsexploitatie vraagt ook om ondernemers- en managementkwaliteiten. Juist in tijden van vertraagde economische groei komt er meer nadruk te liggen op deze laatste kwaliteiten. Het bedrijfschap is van mening dat horeca ondernemers over het algemeen niet over de kennis beschikken om adequaat in te spelen op de economische veranderingen en/of de strategische wijzigingen adequaat te implementeren.
Daarom ontstond er vanuit het Bedrijfschap, in haar functie als kennisleverancier, behoefte aan een model waarmee de kwaliteit van de bedrijfsvoering gemonitored kan worden.
De opdrachtformulering vanuit het Bedrijfschap luidde: ‘het opstellen van een integraal model, waarmee de kwaliteit van de bedrijfsvoering door de ondernemers zelf gemonitored kan worden, teneinde de kwaliteit van de bedrijfsvoering te verbeteren’.
In het volgende hoofdstuk worden een drietal kanttekeningen geplaatst bij deze opdrachtformulering.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de problematiek, zoals die door het Bedrijfschap en de onderzoeker is
gesignaleerd, uitgewerkt in de vorm van een onderzoeksopzet. Dit onderzoeksontwerp is uitgevoerd volgens de methode van A.C.J. de Leeuw (1996). In dit hoofdstuk staat centraal hoe de
onderzoeksaanpak ingericht en geordend dient te worden om de effectiviteit, doelmatigheid en onderzoekbaarheid te waarborgen.
Kenmerkend voor een bedrijfskundige benadering is een probleemgerichte systeembenadering:
pluriform, niet disciplinair verkokerd maar gericht op het probleem, gericht op samenhangen en uiteraard methodisch. Het methodische basisstramien van dit onderzoek is als volgt:
aanleiding van dit onderzoek (§2.2);
probleemstelling (§2.3);
opzet en inrichting van het onderzoek (§2.4);
opstellen van het theoretisch kader (H.4);
verzamelen van gegevens (H.5, H.6 en H.7);
verwerken van gegevens (H.5, H.6 en H.7);
interpretatie en rapportage van de uitkomsten (H.5, H.6 en H.7).
2.2 Aanleiding van het onderzoek
In paragraaf 1.7 is ingegaan op de opdrachtformulering vanuit het bedrijfschap, te weten: ‘het
opstellen van een integraal model, waarmee de kwaliteit van de bedrijfsvoering door de ondernemers zelf gemonitored kan worden, teneinde de kwaliteit van de bedrijfsvoering te verbeteren’.
Gaandeweg het onderzoek zijn bij deze opdracht een drietal kanttekeningen geplaatst.
Een eerste kanttekening is gelegen in de brede context van het begrip bedrijfsvoering. Ter
verduidelijking het Instituut Nederlandse Kwaliteit heeft als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering met behulp van het INK-managementmodel. Dit model bestaat uit een negental aandachtsgebieden, te weten: leiderschap, medewerkers, strategie en beleid, middelen, processen, waardering door medewerkers, waardering door maatschappij, waardering door klanten en
leveranciers en tot slot de eindresultaten.
De tweede kanttekening is gelegen in de impliciete aanname, dat de perceptie van het Bedrijfschap overeenkomt met de werkelijkheid. Met andere woorden er wordt aangenomen dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering werkelijk te wensen overlaat. Hoe ervaren de ondernemers het zelf? Het is zoals J.
Baldwin het schreef: ‘Niet alles wat we onder ogen zien kunnen we verbeteren. Maar we kunnen niets verbeteren zonder het eerst onder ogen te zien’.
Een derde kanttekening wordt gevormd door de gebrekkige kennisoverdracht naar de secundaire doelgroep. Slechts 4% van de ondernemers heeft zijn/ haar bedrijfseconomische informatie verkregen van het Bedrijfschap. Voor de belastingtechnische informatie is dit percentage zelfs lager dan een. De gebrekkige kennisoverdracht staat in figuur 2.1 visueel weergegeven. De pijlen stellen de
informatiestromen voor, waarbij de gestippelde rode lijnen de gebrekkige kennisoverdracht weergeven. De dikte van de lijn stelt de hoeveelheid informatie voor.
Figuur 2.1: Gebrekkige kennisoverdracht gevisualiseerd
Bestuurs organisaties Paritaire partners Primaire doelgroep
Secundaire doelgroep Horeca ondernemers en werknemers
Tertiaire doelgroep Belangenorganisaties Overigen, Nr.4-8 tabel 1.1 BHenC
In opdracht van de paritaire en bestuursorganisaties heeft onderzoeksbureau Wemar onderzoek gedaan naar de oorzaken van de gebrekkige kennisoverdracht. Uit het onderzoek van Wemar wordt duidelijk dat de tertiaire doelgroep een aanzienlijke rol speelt in de informatievoorziening richting horeca-ondernemers. Ongeveer 58% van de respondenten ontvangt zeer veel of redelijk veel informatie van de accountant. Voor de leveranciers, banken en samenwerkingsverbanden is dit respectievelijk 61%, 32% en 5%.
In het onderzoek is vooral het probleem van tijdgebrek, maatwerkbehoefte, timing en overdaad van informatie door de ondernemers geuit. De ondernemers raken het overzicht kwijt in de aangeboden informatie en de verschillende instanties.
De ondernemers beschikken over onvoldoende tijd en kennis om de informatie van het Bedrijfschap te vertalen naar hun ‘unieke’ situatie. Er wordt relatief veel waarde gehecht aan een persoonlijke
begeleiding, ondersteuning en advisering van de ondernemers om te komen tot een adequate vertaalslag van het informatie-aanbod naar de consequenties en toepassingen voor hun specifieke bedrijfssituatie. Dit blijkt ook uit de aanzienlijke rol die accountants spelen in de informatievoorziening richting horeca ondernemers.
De drie geplaatste kanttekeningen hebben ertoe geleid dat de opdrachtformulering enigszins is bijgesteld. In dit onderzoek wordt naar de bedrijfsvoering gekeken vanuit de invalshoek van de besturingstheorie op basis van prestatiemeting. De argumentatie waarom voor deze invalshoek is gekozen is gelegen in het feit dat deze invalshoek zowel de outputgerichtheid van de ondernemer als de nadruk op een bewustere bedrijfsvoering met elkaar combineert. Besturing op basis van
prestatiemeting stelt een ondernemer in staat te beoordelen of het proces efficiënt en effectief verloopt. Onderzoek onder Forbes-500 bedrijven toont aan dat bij organisaties die over een effectief en efficiënt besturingssysteem beschikken de omzet 64% en de winst vier keer groter is dan bij organisaties met een minder goed systeem (Kaplan & Norton, 1992: p.34).
De tweede kanttekening heeft ertoe geleid dat de fase van de diagnose vooraf gaat aan de ontwerpende fase. Tot slot, de gebrekkige kennisoverdracht leidt ertoe dat de bevindingen van het onderzoeksbureau Wemar als randvoorwaarden voor dit onderzoek fungeren. Het uitgangspunt van dit onderzoek wordt gevormd door de ervaringen en suggesties van de ondernemers.
In figuur 2.2, afgebeeld op de volgende pagina, staat het onderzoeksmodel afgebeeld. Dit model geeft visueel de stappen weer die in dit onderzoek worden gezet. Op basis van gesprekken met
ondernemers zal de inrichting van de interne besturing in de horeca geïdentificeerd worden. Hoe ziet de besturing eruit in de organisaties? Waar liggen de sterke en zwakke punten van de interne besturing in de horecabranche? Hoe kijken ondernemers zelf tegen de interne besturing aan? Hoe beoordelen de ondernemers de besturing in hun organisatie?
Daarna zal, uitgaande van het sterkte- en zwakte overzicht en de door ondernemers aangedragen suggesties een ontwerp gemaakt worden, waarmee de interne besturing verbeterd kan worden. Hoe zien de ondernemers het ontwerp voor zich? Waar moet het ontwerp aan voldoen, wil het
daadwerkelijk gebruikt gaan worden door de ondernemers. Bij het opstellen van het ontwerp, fungeren de voorwaarden voor informatie gebruik, zoals geformuleerd in het onderzoek van Wemar, dan ook als belangrijke randvoorwaarden. Het ontwerp, zal vervolgens waar mogelijk worden vertaald in al bestaande producten van het Bedrijfschap.
Bedrijfschap Horeca en Catering
Primaire doelgroep:
Sociale partners, etc.
Informatiestroom gericht op faciliteren bij het
maken van beleid
Secundaire doelgroep;
Horeca-ondernemers Informatiestroom gericht op het verbeteren van de
kwaliteit van de bedrijfsvoering
Tertiaire doelgroep:
Dienstverleners, etc.
Informatiestroom gericht op het informeren van de
verschillende partijen
Probleem:
Bedrijfschap is van mening dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering in
de horeca te wensen overlaat, terwijl de recessie juist om een bewustere aanpak van de
bedrijfsvoering vraagt.
Relevante theorie over besturing
Individuele horeca ondernemer Hoe zit het?
Structurele problematiek Interne besturing Diagnose
Samen met de ondernemers komen tot
oplossingen
Oplossingen vertalen naar ontwerp.
Hierbij waar mogelijk verwijzen naar bestaande
kennisproducten van het Bedrijfschap Ontwerp
Figuur 2.2: Onderzoeksmodel
Bevindingen van Wemar, betreffende
voor- waarden
van informatie-
gebruik
2.3 Probleemstelling
De functie van de probleemstelling is tweeledig. Aan de ene kant is het een belangrijk hulpmiddel om te komen tot een afstemming tussen opdrachtgevers, afstudeerbegeleiders en de onderzoeker. Aan de andere kant fungeert de probleemstelling als interne sturing van het onderzoek.
De probleemstelling splits ik, conform de Leeuw, op in een doelstelling van het onderzoek,
vraagstelling van het onderzoek en de randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces. De doelstelling geeft de relevantie van het onderzoek weer. De vraagstelling wordt gevormd door de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Deze elementen zullen in deze paragraaf besproken worden.
2.3.1 Doelstelling
Er zijn een tweetal doelen te onderscheiden. Het eerste doel is activering van het gebruik van informatie van het Bedrijfschap door de ondernemers. Het tweede doel betreffende de besturing is onderscheiden naar de fase waarin het onderzoek zich bevindt:
Doelstelling van de diagnose:
Dit onderzoek beoogt inzicht te geven in de inrichting van de interne besturing bij middelgrote
bedrijven. Daarnaast is dit onderzoek gericht op het stimuleren van het denken van ondernemers over de interne besturing in hun eigen organisatie.
Doelstelling van het ontwerp:
Het derde doel is gelegen in het aanreiken van oplossingen, waarmee de ondernemer de interne besturing van de organisatie kan verbeteren, zodat de strategie van de organisatie beter gewaarborgd kan worden.
2.3.2 Vraagstelling
De doelstellingen wordt aan de hand van de volgende twee vraagstellingen onderzocht:
Diagnostische vraagstelling:
Waar liggen de sterkten en de zwakten in de interne besturing in de horecabranche?
Ontwerpende vraagstelling:
Hoe kan de interne besturing bij horecabedrijven verbeterd worden, zodat de strategie van de organisatie beter gewaarborgd kan worden?
2.3.3 Deelvragen
De vraagstelling bevat zowel een diagnostisch als een ontwerpend component. Deze scheiding zal ook in de deelvragen tot uiting komen.
Diagnostische deelvragen:
1) Wat wordt in de theorie onder interne besturing verstaan?
2) Hoe ziet vanuit de theorie een geïntegreerd effectief en efficiënt intern besturingsmode eruit, bestaande uit prestatie-indicatoren, waarmee de interne besturing van de individuele
horecabedrijven vergeleken kan worden?
3) Hoe ziet de interne besturing eruit bij horecabedrijven?
3a) Waar liggen de structurele besturingsproblemen?
3b) Wat zijn de structurele sterke besturingspunten?
4) Hoe ervaren de ondernemers het zelf?
Ontwerpende deelvragen:
5) Hoe zien de ondernemers zelf de oplossingen voor zich?
6) Welke kennisproducten binnen het Bedrijfschap gaan dieper in op de aangedragen oplossingen?
7) Hoe ziet het ontwerp eruit?
2.3.4 Randvoorwaarden en afbakeningen
Deze randvoorwaarden en afbakeningen moeten zorgdragen voor een onderzoek dat Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden (SMART) is (Waszink, 1991). De randvoorwaarden bevatten zowel product- als procesrandvoorwaarden.
De gegevens benodigd voor dit onderzoek zullen, in overleg met het Bedrijfschap in een periode van zes maanden worden verzameld. Deze periode loopt van 1 januari tot 1 juli 2003.
Het onderzoek en de eindscriptie zullen moeten voldoen aan de door de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen gestelde wetenschappelijke eisen met betrekking tot een afstudeeropdracht.
De volledige horecabranche is te omvangrijk en divers om binnen de beschikbare tijdsduur van een half jaar als onderzoeksgroep te kunnen fungeren. Daarom wordt in dit onderzoek een afbakening gemaakt naar sectoren en grootteklassen.
De traditionele afbakening van de horecasectoren heeft als vertrekpunt de aanbodzijde (zie figuur 2.3). In bijlage II staat de verdeling naar aantal bedrijven en de omzetverdeling per sector
weergegeven. De onderzoeksgroep wordt gevormd door de hotelsector. Om preciezer te zijn hotels met een restaurantfunctie. De argumentatie, waarom specifiek voor de hotelsector is gekozen, is gelegen in de perceptie van het Bedrijfschap dat deze ondernemers over het
algemeen meer belang hechten aan een bewustere bedrijfsvoering. Dit is noodzakelijk aangezien zij geconfronteerd worden met relatief grote conjuncturele schommelingen (zie bijlage III). Dit tezamen met de hoge kapitaalslasten, leidt ertoe dat een adequate interne sturing in de
hotelsector van wezenlijk belang is. In hoofdstuk 3 zal dieper worden ingegaan op de hotelsector.
Figuur 2.3: Indeling in sectoren
Er is geen internationale, uniforme kwantitatieve definitie van het MKB beschikbaar. Het is in Nederland gebruikelijk (maar niet standaard!!) om ondernemingen met minder dan 10 werknemers tot het kleinbedrijf te rekenen en bedrijven tussen de 10 en 100 werkzame personen tot het middenbedrijf. Uitgaande van deze indeling behoorde in 2000 slechts 0,6 % van de traditionele horeca bedrijven tot het grootbedrijf (tabel 2.4).
Tabel 2.4: Hotelsector en de totale traditionele horeca opgedeeld in grootteklasse (in %) Hotelsector
Grootte Klein Midden Groot Totaal
Jaar 0-10 10-100 >100
1994 74,2 24,5 1,3 100
1995 70,2 29,2 0,7 100
1997 61,8 35,3 2,9 100
1998 61,6 33,5 4,9 100
2000 60,2 35,3 4,5 100
Bedrijfschap
Traditionele horeca
Catering
Verblijfsrecreatie
Drankensector
Fastfoodsector
Restaurantsector
Hotelsector
Traditionele horeca
Grootte Klein Midden Groot Totaal
Jaar 0-10 10-100 >100
1994 89,0 10,9 0,2 100
1995 85,6 14,2 0,3 100
1997 83,9 15,7 0,3 100
1998 84,0 15,4 0,6 100
2000 82,7 16,8 0,6 100
Een definitie van het MKB moet zowel een kwantitatief, kwalitatief als een situationeel karakter hebben. Eén definitie van het MKB kan niet de gehele divergente markt bestrijken.
Naast het kleinschalige karakter van de horeca geldt, dat er procentueel veel deeltijd- en flexibele4 werkers zijn. In de hotelsector werkt ongeveer 48% van de werknemers voltijd, 27% deeltijd en 25% flexibel. Om eenduidigheid te stimuleren, staat in tabel 2.5 de grootteklasse, naar het aantal werknemers en de daarbijbehorende loonsom weergegeven. De loonsom is gebaseerd op een standaard bruto loonsom (in euro, exclusief overwerk) per werknemer in de hotelsector
vermenigvuldigd met het aantal medewerkers.
Tabel 2.5 Grootteklassen uitgewerkt in aantal medewerkers en loonsom
Grootteklassen Aantal medewerkers in loondienst Loonsom Kleinbedrijf 0-9 Minder dan €250.000 Middenbedrijf 10-49 €250.000-€1.300.000 Grootbedrijf 50 of meer Meer dan €1.300.000 Tot de onderzoeksgroep behoren de ondernemingen met 20 tot en met 49 werknemers in loondienst. Een onderneming kleiner dan 20 medewerkers, wordt gekenmerkt door een grote invloed van de ondernemer op het bedrijfsbeleid. In de praktijk blijkt dat bij groei van een onderneming, waarbij het aantal boven de 20 uitkomt, de ondernemer functies gaat delegeren.
Echter, het delegeren van verantwoordelijkheden roept vragen op met betrekking tot interne beheersing en besturing (Greiner, 1972: p. 41). Aan de andere kant, ondernemingen met 50 medewerkers en meer zijn door de aanwezigheid van staffuncties zelf in staat de informatiestroom inzake interne besturing te controleren. In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat de
ondernemingen uit de onderzoeksgroep qua aard, omvang en structuur niet of onvoldoende in staat zijn tot een efficiënte en effectieve besturing van bedrijfsprocessen, terwijl ze wel belang hebben bij efficiënte en effectieve besturing.
Uit het onderzoek van Wemar bleek vooral de praktische waarde van informatie een belangrijke randvoorwaarde te zijn, die bepalend is voor het gebruik van informatie. Praktische informatie is volgens de ondernemer informatie die voldoet aan de volgende randvoorwaarden.
Tabel 2.6: Voorwaarden voor gebruik van informatie Voorwaarde Betekenis
Begrijpelijkheid Informatie-aanbod laten aansluiten op de taal van de ondernemer
Toegankelijkheid Informatie via meerdere kanalen aanbieden (telefoon, internet, persoon), Toepasbaarheid Informatie gebaseerd op praktijkervaring heeft de voorkeur (best practices) Snelheid Beschikbare informatie via korte (informele) lijnen
Meerwaarde Informatie moet een korte termijn (financieel) belang dienen Bron: Wemar, 2002: p.12.
4 voltijd= full-time en vast dienstverband deeltijd= part-time en vast dienstverband flexibel= oproepkrachten en dergelijke
De fase van het veranderen behoort niet tot dit onderzoek. De bedoeling is dat het uiteindelijke ontwerp, door de afdeling informatie en communicatie zal worden geïmplementeerd in
communicatieplannen.
Het onderzoek dient te resulteren in:
Voor de horeca ondernemers: een concreet overzicht van sterkten en zwakten van de interne besturing, met bijbehorende oplossingen en verwijzingen, in welke kennisproducten verdere informatie gevonden kan worden.
Voor het Bedrijfschap: concrete aanbevelingen. Aanbevelingen inzake de wijze waarop het Bedrijfschap de kwaliteit van de besturing kan verbeteren.
2.4 Begripsdefiniëring
In deze paragraaf zullen de belangrijkste termen worden gedefinieerd. Het hanteren van eenduidige beschrijvingen in dit verslag, zal de onderzoekbaarheid en duidelijkheid ten goede komen.
Interne besturing
Bruggeman en Slagmulder (1997: p.15) omschrijven besturing als: een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar strategie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier.
In het COSO-rapport (1992) is interne besturing gericht op een drietal dimensies:
1. Betrouwbaarheid van de financiële verslaglegging 2. Effectiviteit en efficiency van de processen 3. Voldoen aan wet- en regelgeving.
Later is hier nog een vierde dimensie aan toegevoegd, namelijk beveiliging van activa. In dit onderzoek staat de effectiviteit en efficiency van de processen centraal. In hoofdstuk vier wordt een uitgebreide theoretische uiteenzetting van het begrip ‘interne besturing’ gegeven.
Effectief en efficiënt systeem
Effectiviteit is een relatief begrip dat betrekking heeft op de mate waarin een organisatie erin slaagt om de gestelde doelen te realiseren. Efficiency meet een ander aspect van de prestaties van een
organisatie. Onder efficiency wordt verstaan de hoeveelheid middelen die worden ingezet om een bepaald doel te bereiken (Paul e.a.1994: p.24). In figuur 2.7 staat dit schematisch weergegeven.
Figuur 2.7: Het verschil tussen efficiënt en effectief
Een effectief intern besturingssysteem stelt de ondernemer in staat om meer helderheid te verkrijgen in de bedrijfsvoering, een betere beheersing van het proces, directe rendementsverbetering en concurrentievoordelen door snellere, betere en vooral meer toekomstgerichte informatie (Broen, e.a., 1995: p.35)
Prestatie- indicatoren
Een prestatie-indicator/maatstaf wordt gedefinieerd als een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces (Ahaus, 1999: p. 80). Dorr (1998: p. 139) noemt een prestatie-indicator een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt. Bouckaert (1999, blz. 194) beschrijft een prestatie-indicator als een indicatie van de kwantiteit en de kwaliteit van de prestaties die worden vooropgesteld (ex ante) of werden gerealiseerd (ex post).
Proces Doelstellingen
Output Input
Efficient Effectiviteit
Verbeteren
De focus ligt in dit onderzoek op het verbeteren. In tabel 2.8 wordt het verschil tussen verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen uitgewerkt. Dit sluit aan bij de definitie van Van Leeuwen en Waszink (1993: p.41): “ het scheppen van condities en het beheren van sociaal- cognitieve processen
waardoor verbetering binnen organisaties voortdurend kan plaatsvinden. Verbetering is veranderen in een positieve richting, leidend tot meer toegevoegde waarde voor de organisatie.” Toegevoegde waarde wil zeggen “ bijdragend aan wat men als succes heeft gedefinieerd, bijdragend aan de visie.”
Tabel 2.9: Verschil tussen verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen
Verbeteren Vernieuwen Ontwikkelen
Hoe? Waarom? Waartoe?
Binnen de kaders denken;
het bestaande beter maken
Buiten de kaders denken;
breken met het bestaande en dit vervangen door iets nieuws
Op zoek gaan naar nieuwe kaders; breken met huidige doelen, identiteit en
betekenis Verandering van werk-
procedures en methoden
Verandering van de structuur en cultuur van de organisatie
Identiteitsverandering en doelverandering
Enkelslag leren, leren door instructies en procedures op te stellen
Dubbelslag leren, leren door inzichten achter instructies en procedures ter discussie te stellen
Drieslag leren, leren door uitgangspunten of principes achter inzichten ter discussie te stellen
Bron: Swieringa en Wierdsma, 1990: p.19
2.5 Praktische context
Om het onderzoeksproces richting te geven zal in deze paragraaf in het kort een overzicht gegeven worden van het type onderzoek, dat de kern vormt van het onderzoek. In figuur 2.10 staat het onderzoeksopzet schematisch weergegeven. Per deelvraag is uiteengezet van welke
methodologische concepten gebruik zal worden gemaakt. Voorts is weergegeven waarin elke deelvraag dient te resulteren en in welk hoofdstuk dit uiteengezet wordt. In de verschillende hoofdstukken zal dieper ingegaan worden op de verantwoording van het type onderzoek en de gebruikte gegevensbronnen.
Figuur 2.10: Praktische context
Verkenning
Deelvraag 1&2 Theoretische Verkenning
Deelvraag 3a&b Kwalitatief vooronderzoek
Deelvraag 3a&b Kwantitatief onderzoek
Deelvraag 4 Kwalitatief onderzoek
Desk research Syllabi, internet
en boeken Theoretisch kader
Interviews Hotel
ondernemers/
general manager
Telefonische enquête
statis- tische onder- bouwing
gebruik Inzicht in visie,
en inrich-
ting
Hotel ondernemers/
general manager
Sterk- ten
&
Zwak- ten model
Deelvraag 5:
Kwalitatief onderzoek
Deelvraag 6 Relevante producten
Deelvraag 7 Opstellen ontwerp
Voorwaarden waaraan het ontwerp
moet voldoen
4
5
6
7 Gegevensbronnen Hoe Resultaat Hoofd-
stuk Deelvraag
Uiteindelijke ontwerp 7 Documentatie
BHenC Desk research Inzicht in omgeving en organisatie van
de hotelsector
3
Perceptie van de ondernemers/
general managers inzake besturing
6
1& 7 Oplossingen waar
mogelijk koppelen aan producten Desk
Research Productassorti-
ment Bedrijfschap
Hoofdstuk 3: Analyse van de hotelsector
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de externe en interne omgeving van de horecabranche. Het doel van dit hoofdstuk is om een beter inzicht te geven in de karakteristieken van de hotelbranche. In de tweede paragraaf worden de relevante trends in de hotelbranche besproken. In paragraaf drie worden de winstmogelijkheden van de bedrijfstak geanalyseerd. Om een gestructureerde analyse te waarborgen, zal er gebruik worden gemaakt van het vijf -krachtenmodel van Porter. In paragraaf vier wordt de interne organisatie van de hotels besproken. Tot slot, in paragraaf 3.5 zal aan de hand van een kansen en bedreigingen overzicht een deelconclusie van dit hoofdstuk gegeven worden.
3.2 Trends in de hotelsector
De laatste jaren is de gemiddelde bedrijfsgrootte (naar aantal kamers) van hotels gestegen, getuige de toename van het aantal hotelkamers in 2001 met 3% naar 91.051 (HinC, 2002). Anno 2001 heeft een hotel gemiddeld 30 kamers en 63 bedden.
De relatief hoge kapitaalslasten van de hotelsector, leidt ertoe dat zij afhankelijk zijn van een hoge kamerbezetting. Om dit te bevorderen, wordt er door de hotelsector steeds vaker gebruik gemaakt van het uit Amerika overgewaaide yield-management. Dit is gebaseerd op een prijszetting in functie van de tijd. Er wordt de mogelijkheid gecreëerd om het juiste evenwicht te vinden tussen de kamerbezetting en de prijszetting van de kamers met de bedoeling een zo interessant mogelijke winst te realiseren. Het zijn vooral de grotere ondernemingen, of de ondernemingen aangesloten bij hotelketens, die de principes van yield-management hanteren. Door de kleinere hotels wordt veelal de eenvoudige en bekende vorm van yield- management toegepast, namelijk het onderscheid tussen hoog- en laagseizoen.
Een andere trend in de hotelsector is het groeiende belang van branding5 voor hotels. Aangezien gasten steeds vaker zelf op zoek gaan naar een geschikte accommodatie, wordt branding steeds belangrijker.
Het aansluiten bij een keten, franchiseorganisatie of (in mindere mate)een
samenwerkingsverband zijn manieren om aan branding te voldoen. Ongeveer 15% van het totale aantal hotels in Nederland is aangesloten bij een multinationale keten. In vergelijking met Amerika is de ketengebondenheid in Nederland nog laag, naar verwachting zal dit verder toenemen.
In het HOSTA rapport 2001 is ingegaan op de economische consequenties van de verschillende relatievormen. De gemiddelde bezettingsgraad van ketens is hoger (75,5%) dan de
bezettingsgraden van franchiseorganisatie (73,7%) en zelfstandige organisaties (66,9%).
Organisaties aangesloten bij een keten of een franchiseorganisatie hebben daarnaast over het algemeen minder marketingkosten en payroll kosten per vestiging.
Concentratie van zelfstandige hoteliers in samenwerkingsverbanden. Een samenwerking wordt gekenmerkt doordat de exploitatie volgens eigen productformule binnen bepaalde algemene (kwaliteits)eisen verloopt en met eventueel gebruikmaking van centrale diensten, zoals inkoop, reservering en promotie. De Holland Hotels Hartverwarmend, is een voorbeeld van een
samenwerkingsverband, waarin een kleine honderd vooral landelijke familiehotels zijn verenigd.
3.3 Intensiteit van de concurrentie
Om de intensiteit van de concurrentie te analyseren, wordt er uitgegaan van de leidende gedachte uit het vakgebied van de Industrial Organizations, namelijk dat de structuur van de bedrijfstak de
spelregels voor concurrentie bepaalt. Porter (1998) onderscheidt een vijftal sleutelkenmerken van een bedrijfstak, die tezamen de winstmogelijkheden (= opbrengsten uit geïnvesteerd kapitaal op lange termijn) in deze sector bepalen. De sleutelkenmerken worden op haar beurt weer beïnvloed door ontwikkelingen op macro niveau. Dit samenspel van concurrentiekrachten staat in figuur 3.1 visueel weergegeven. Deze vijf krachten zullen hieronder worden geanalyseerd.
5 het voeren van een merknaam die voor de consument een duidelijke waarde vertegenwoordigt.
Bron: Porter (1998)
1. Dreiging van substituut-producten
De substituten vervullen eenzelfde functie als het aanbod in de eigen bedrijfstak. Het identificeren van substituten vergt allereerst een duidelijke omschrijving van de markt. In deze analyse wordt er uit gegaan van de functie ‘buitenhuis slapen’ in de traditionele Nederlandse horeca.
Slaapplaatsen in de verblijfsrecreatie kunnen als substituut voor het slapen in de hotellerie beschouwd worden. Bungalowparken bestrijken een breed scala van eenvoudig tot luxe. Door de toenemende concurrentie in de verblijfsrecreatie zijn steeds meer bungalowparken bezig aanvullende faciliteiten (sportfaciliteiten, horeca, vergaderruimte) op te waarderen. De kwaliteitsverhoging (in delen van) de verblijfsrecreatie heeft ertoe geleid dat gasten zich vaker tot de verblijfsrecreatie wenden. Voorbeelden van andere substituten zijn: kamperen bij de boer en slapen bij familie of kennissen.
2. Toetreding van nieuwe bedrijven
Nieuwkomers zullen beslag gaan leggen op een deel van de winsten van bestaande bedrijven.
Voorbeeld van nieuwkomers zijn de buitenlandse hotelketens. De buitenlandse hotelketens die de Nederlandse markt betreden, zijn met name internationale bedrijven die door hun
investeringsvermogen en kennis op het gebied van bedrijfsvoering en producttechnologie in korte tijd het marktaandeel verder kunnen vergroten. Dit gaat ten koste van het speelveld van kleine en middelgrote ondernemingen.
De hotelsector kent geen 'harde' toetredingsdrempels, zoals noodzakelijke specialistische kennis (uitgezonderd het diploma voor sociale hygiëne). Er zijn wel mechanismen waarmee de bestaande horecapartijen de toegang van nieuwkomers ontmoedigen. De belangrijkste worden hier opgesomd:
Schaalvoordelen ->leidt tot toenemende aandacht voor samenwerking en ketenvorming Het regeringsbeleid ->een veelheid aan wet en regelgeving (Drank & Horecawet, etc)
Benodigd kapitaal -> Het starten van een hotel indiceert hoge financieringskosten. Niet zelden betekent dit het inbrengen van een belangrijk deel van het eigen vermogen.
3. Onderhandelingsmacht van de consumenten
De consument in de hotelsector beschikt over de nodige onderhandelingsruimte: binnen en buiten de hotelsector is er veel alternatief aanbod, er zijn geen overstapkosten, de moderne consument is mondig en doorgaans goed op de hoogte van de gangbare prijzen en kwaliteiten in de horeca. Dit betekent dat de horeca de consument serieus moet nemen en hem tegemoet moet komen in termen van een gunstige prijs-kwaliteitverhouding, vakbekwaam personeel e.d.
4. Onderhandelingsmacht van leveranciers
Leveranciers raken de bedrijfsvoering van bedrijfstakgenoten door de invloed die zij hebben op de gevraagde prijzen, de geleverde kwaliteit, service, leveringsvoorwaarden e.d. Ongeveer 90% van de omzet van de Nederlandse groothandel in dranken en horecabenodigdheden is ten gunste van leden van de brancheorganisatie voor de Groothandel in Dranken en Horecabenodigheden (GDH). Net als de bedrijfstak horeca heeft ook de GDH te maken met zaken als branche-verbreding (substituten), Figuur 3.1: Het Vijf-krachtenmodel
Mogelijke toetreders
Interne concurrentie
Substituten
Leveranciers Kopers
