Bijlage I: Analyse van de economische gegevens

(1)

Bijlagen

Bijgaand treft u de volgende bijlagen:

Bijlage I: Analyse van de economische gegevens ... 75

Bijlage II: Beeld van de bedrijfstak ... 76

Bijlage III: Conjunctuurgevoeligheid hotelsector……… 77

Bijlage IV A: Vraagpuntenlijst diepte-interviews met vijf hoteliers……… 78

Bijlage IV B: Checklist soorten succesfactoren ... 81

Bijlage IV C: Toelichting op de checklist ... 83

Bijlage V A: Vragenlijst enquête ... 84

Bijlage V B: Toelichting op de vragenlijst... 91

Bijlage VI: Verantwoording van de gebruikte SPSS toetsen ... 93

Bijlage VII: Respondentenprofiel... 94

Bijlage VIII: Frequenties van de gebruikte succesfactoren ... 96

Bijlage IX: Frequenties van metingen ... 97

Bijlage X: Frequenties van bijstuuracties ... 99

Bijlage XI: Significante verbanden naar grootteklasse ... 101

Bijlage XII: Significante verbanden naar relatievorm ... 103

Bijlage XIII: Significante verbanden naar exploitatieduur... 107

Bijlage XIV: Significante variabelen naar leeftijd... 108

Bijlage XV: Significante verbanden naar horecaopleiding ... 109

Bijlage XVI: Significante verbanden naar laatst genoten opleiding ... 111

(2)

Bijlage I: Analyse van de economische gegevens

In de hoogconjunctuur van de jaren ‘95-’00 zijn de omzetten met mooie groeicijfers gestegen.

Daarentegen zijn er kostenverhogende bedrijfsaanpassingen nodig geweest vanwege diverse wettelijke verplichtingen (hygiëne, Arbo-wet en milieu). Daarnaast zijn de lasten van gemeentelijke overheden gestegen. De krapte op de arbeidsmarkt was merkbaar in een stijging van de loonkosten.

Het netto effect gedurende de periode ’95-’00 is een verbetering van het gemiddelde netto bedrijfsresultaat.

Het jaar 2001 stond in het teken van winstwaarschuwingen. De afnemende groei had veel te maken de algehele economische stemming. In 2001 zijn er geen grote internationale toeristentrekkers geweest. Integendeel, de tegenslagen in Europa (MKZ) en de VS zorgden voor een afname van de mobiliteit. De omzetstijging van 4% is volledig toe te schrijven aan de doorberekening van de hogere kosten. Het netto bedrijfsresultaat in 2001 (0,75%) lag beduidend lager dan de inflatie (4,5%).

In 2002 heeft de degressieve lijn in de omzetontwikkeling zich verder doorgezet. De omzetstijging van 2,5% wordt veroorzaakt door een prijsstijging van 6%. Een deel onverkochte producten maakt dat het inkoopvolume hoger lag dan het verkoopvolume. Daarbij gold dat er relatief veel personeel aanwezig was. De prijsstijging van inkoop en lonen was minder, waardoor per saldo de inkoopkosten en loonkosten minder zijn gestegen dan de omzet. Dit compenseert de sterker gestegen overige

exploitatiekosten. In 2002 is ten gevolge van de prijsstijging de winstgevendheid enigszins verbeterd.

Het eerste kwartaal van 2003 liet een weinig positief beeld zien. De koopbereidheid van de consumenten was laag. Dit wordt vooral veroorzaakt door de oorlog in Irak, de economische tegenvallers en de dalende koopkracht van gezinnen. De ervaring uit het verleden leert dat horeca bestedingen over het algemeen vertraagd reageren op conjunctuurbewegingen. De verwachting is dat de omzetcijfers van kwartaal tot kwartaal verbeteren, maar gemiddeld op jaarbasis niet boven nul zullen uitkomen.

(3)

Bijlage II: Beeld van de bedrijfstak

Verdeling bedrijven 2002

18735

9976 9969

2900 4051

drankensec tor fas tfoodsector restaurantsec tor hotels ec tor catering

Omz etverdeling 2001 (in miljard)

2,9

2,3

3,9 3

2 1

drankensector fastfoodsector restaurantsector hotelsector catering

verblijfsrecreatie

Verdeling werknemers

89500

53.200 90.700

58.200

drankensector fastfoodsector restaurantsector hotelsector

(4)

Bijlage III: Conjunctuurgevoeligheid hotelsector

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 kw03-1

% omzetgroei

hotelsector horeca totaal

(5)

Bijlage IV A: Vraagpuntenlijst diepte-interviews met vijf hoteliers

1.Inleiding/ introductie Voorstellen

Uitleggen achtergrond en doel van het onderzoek Kort de procedure van het interview toelichten

Vragen of geïnterviewde bezwaar maakt dat het interview wordt opgenomen op een bandopname. Benadrukken van anonimiteit waarborging.

2.Persoons- en bedrijfskenmerken geïnterviewde Persoonskenmerken:

Naam Leeftijd

Horeca opleiding Laatste opleiding

Bedrijfsgegevens:

Grootte van het bedrijf in aantal medewerkers/ loonsom Relatie vorm

Startdatum

3.Houding ten opzichte van beheersing

Hoe kijkt u tegen prestatiemeting in een organisatie aan? Argumentatie!

Vindt u prestatiemeting van belang voor uw organisatie? Argumentatie!

Bij 2 verschillende antwoorden, doorvragen!

Vindt u dat het belang van prestatiemeting is toegenomen? Argumentatie!

4. Beoordeling van beheersing?

Hoe beoordeelt u de prestatiemeting in uw organisatie?

Doorvragen!

5. Strategie

Wat is de strategie van uw organisatie?

Geen duidelijke strategie, doorvragen naar oorzaken. Door andere vraagformulering komen tot een duidelijker beeld.

Is de strategie op meerdere vlakken uitgewerkt?

6.Structuur

Welke verschillende afdelingen zijn er?

Waarvoor is de afdeling………verantwoordelijk? Toelichten!

(6)

Wie van deze afdeling is de verantwoordelijke?

Wat zijn zijn/ haar bevoegdheden? Toelichten!

De laatste 3 vragen herhalen totdat alle afdelingen besproken zijn.

7.Beoordelingsmaatstaven

Hoe beoordeel je of het proces goed verloopt?

Probeer duidelijkheid te krijgen in: op basis van gevoel, gekwantificeerd of anders Welke maatstaven worden gebruikt om te beoordelen of het proces goed verloopt?

Doorvragen totdat geen nieuwe informatie meer verkregen wordt.

Nadat respondent geen informatie meer kan verschaffen checklist afgaan met verschillende soorten maatstaven en vragen of hij/zij deze gebruiken.

Checklist maatstaven bijlage 2b

Waarom worden deze maatstaven gebruikt?

Vervolgens de vier onderstaande vragen behandelen, waarbij steeds dezelfde gebruikte gekwantificeerde maatstaf genoemd wordt

Hoe vaak wordt <gekwantificeerde maatstaf noemen> dit gemeten?

Welke acties worden ondernomen bij een verschil?

Waarom deze acties?

Wie is hier verantwoordelijk voor?

Hoe wordt de norm/ standaard vastgesteld?

Wie doet dat?

Doorvragen totdat alle gekwantificeerde maatstaven behandeld zijn

Is er een beloning gekoppeld aan het behalen van een maatstaf? Argumentatie Geen beloning >> ga door naar onderstaande vragen

Waar is de beloning aan gekoppeld?

Doorvragen naar de reden

Wie stelt de hoogte van de beloning vast?

Wie komen voor de beloning in aanmerking?

8. Beoordeling

Is uw oordeel over de manier waarop u met beheersing omgaat verandert?

9.Afsluiting

Vragen of er nog vragen of opmerkingen zijn De respondent bedanken voor de tijd en moeite

Benadrukken dat bandopnamen naar verwerking vernietigd worden

(7)

Bijlage IV B: Checklist soorten succesfactoren

Indicatoren Financieel Werknemers

Budget Kengetallen Tevredenheid Productiviteit Verloop

Respondent 1a

Respondent 1b

Respondent 2

Respondent 3a

Respondent 3b

Indicatoren Innovatie Proces

Opleidingsgraad Betrokkenheid Efficiency Kwaliteit Tijd

Respondent 1a

Respondent 1b

Respondent 2

Respondent 3a

Respondent 3b

Indicatoren Klant Tevredenheid Respondent 1a

Respondent 1b Respondent 2 Respondent 3a Respondent 3b

(8)

Bijlage IV C: Toelichting op de checklist

Voor het identificeren van de relevante succesfactoren is gebruik gemaakt van het onderzoek van Brotherton en Shaw (1996) en de management accounting literatuur. Brotherton en Shaw hebben onderzoek gedaan naar het gebruik en de relatieve prioriteiten van kritische succesfactoren in hotels in Engeland.

Per succesfactor zal kort ingegaan worden op de definitie, de relevantie voor de hotelsector en de significante verbanden met andere succesfactoren.

Financieel Budget

In het budget wordt een overzicht gegeven van de verwachte opbrengsten en kosten over een bepaalde periode. Voor een verdere uitwerking wordt verwezen naar paragraaf 4.5

Kengetallen

In paragraaf 4.6 is ingegaan op de verschillende kenmerken van een dienst, onder andere het niet in voorraad kunnen houden. Als een hotel in de maand juni een bezettingsgraad heeft van 80%,

betekent dit dat 1 kamer die maand gemiddeld 24 dagen gebruikt is. De omzet van de 6 overgebleven dagen ben je voor altijd kwijt. Gelet op dit kenmerk zal er een onderscheid gemaakt worden tussen werkelijk gebruik en de beschikbare capaciteit. Beiden worden hier onder de categorie kengetallen opgenomen.

Medewerkers

Werknemertevredenheid

Hoppeck omschreef in 1935 in zijn werk ‘Job Satisfaction’ werknemertevredenheid als: any combination of psychological, physiological and environmental circumstances that cause a person thruthfully to say “I am satisfied with my work’ (Ganguli, 1994: p. 15). Ganguli concludeert hieruit dat tevredenheid kan worden omschreven als een verbale uiting van een werknemer over zijn werk.

De oorzaken van tevredenheid zijn tweeledig. Tevredenheid kan veroorzaakt worden door

persoonsgebonden kenmerken en omgevingskenmerken. Satisfactietheorieën verschillen van elkaar in de mate waarin van het bestaan van ‘needs’ wordt uitgegaan dan wel uitsluitend situationele kenmerken in ogenschouw worden genomen.

Het groeiende belang van satisfactietheorieën heeft ertoe geleid dat onderzoekers verschillende werkaspecten en hun contributie tot productiviteitsverbeteringen over een lange tijdsperiode hebben onderzocht. Schliesinger (1991 en Zornitsky (2001) hebben aangetoond dat werknemertevredenheid significant gerelateerd is aan werknemerbetrokkenheid, werknemers verloop en arbeidsproductiviteit.

Dienhart en Gregoire (1993) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van werknemerstevredenheid op de klanttevredenheid in de hotelsector. Zij hebben aangetoond dat er een significante positieve relatie is tussen beide variabelen.

Werknemersverloop

Een hoog verlooppercentage beïnvloedt de kwaliteit van de geleverde diensten (Johnson, 1981, p:34).

Uitstroom van medewerkers leidt tot verlies van kennis en ervaring. Extra kosten moeten gemaakt worden voor werving, scholing en training van nieuwe medewerkers.

Arbeidsproductiviteit

Arbeidsproductiviteit vormt eigenlijk een onderdeel van de financiële kengetallen, maar gezien de relevantie voor de horeca is deze apart opgenomen. Arbeidsproductiviteit kan omschreven worden als: de efficiëntie waarmee de productiefactor arbeid bijdraagt aan de productie van toegevoegde waarde (ofwel omzet minus inkoop). Het geeft in wezen aan wat een uur arbeid waard is.

Voor bedrijfstakken met een hoge arbeidsintensiteit is het dan ook van belang om hier op te letten.

In paragraaf 3.2 is naar voren gekomen dat de arbeidsproductiviteit in de horeca ver onder het gemiddelde ligt. Een oorzaak kan gevonden worden in het kleinschalige karakter van de horeca. Het grootbedrijf (100 medewerkers of meer) kent over het algemeen een hogere gemiddelde

arbeidsproductiviteit dan middelgrote en kleine bedrijven. Efficiëntere productiemethoden die samenhangen met schaalvoordelen, kunnen hieraan ten grondslag liggen.

(9)

Klant

Klanttevredenheid

Zeithaml en Bitner (2000, p.75) definiëren klanttevredenheid als: tevredenheid is de evaluatie van klanten over of het product/ dienst voldaan heeft aan behoeften en verwachtingen.

In de praktijk wordt het begrip klanttevredenheid vaak verward met de kwaliteit van de dienstverlening.

Proces

Kwaliteit van dienstverlening

Zeithaml en Bitner (1996, p. 117) verstaan onder kwaliteit van dienstverlening: ervaren kwaliteit van dienstverlening is de totale discrepantie tussen de verwachtingen van een klant omtrent een dienst en zijn/ haar percepties van de prestatie.

Zij zijn van mening dat het bredere begrip tevredenheid wordt beïnvloed door percepties van de kwaliteit van dienstverlening en andere antecedenten zoals prijs (oftewel ervaren waarde) en situationele en persoonlijke factoren (bijvoorbeeld emoties).

Efficiency

Het gaat hier om de efficiëntie waarmee de diensten geleverd worden. Oftewel de hoeveelheid middelen die verbruikt wordt om een bepaald doel te bereiken

Tijd

Hierbij gaat het om de tijd hoe lang het duurt voordat gasten geholpen worden, hun drankjes krijgen geserveerd en dergelijke.

Brotherton en Shaw hebben in hun onderzoek aangetoond dat de factor tijd, voor de hotelsector van minder belang is. Voor de volledigheid zal het echter wel meegenomen worden.

Innovatie

Door de kleinschaligheid van de bedrijfstak en het gebrek aan tijd en middelen, maar ook de sterke concentratie op de problemen van alledag, staat innovatie niet hoog op het aandachtslijstje van veel horecaondernemers.

Aantal proces en productintroducties

De innovaties zijn met name gericht op verbetering van de producten en bedrijfsprocessen. In de hotelbranche wordt verbetering in het proces vaak genoemd naast toepassing van ICT-technologie.

Productverbeteringen zijn belangrijk bij restaurants.

Opleidingsgraad van de medewerkers

Innoveren of veranderen kan op tal van gebieden betrekking hebben, van apparatuur tot

werkmethoden, van concept tot managementstijlen. Opleiden, trainen, ontwikkelen is gericht op het verhogen van het niveau van kennis en vaardigheden. Hierdoor is men beter in staat het werk te verrichten, breder inzetbaar in het bedrijf of beter in staat de producten en diensten voor het voetlicht te brengen bij de klant en daarmee de waarde voor de klant verhogend.

(10)

Bijlage V A: Vragenlijst enquête

Interview nr. Tijdstip: Datum:

Zelf van tevoren invullen (bij twijfel navragen aan geïnterviewde) 1a. Naam hotel:

1b. Grootteklasse in fte.

1c. Relatievorm

1d. Jaar begin exploitatie 19… 20…..

2 a. Wat is uw leeftijd? …. Jaar 2 b. Heeft u een horecaopleiding genoten?

1 nee

2 ja 9 wn/gm

2 c. Wat is uw laatst (afgeronde) opleiding?

- Aangeven wie je wil spreken (naam uit bestand, bij afwezigheid, vragen of je mag terugbellen en tijdstip terugbellen)

- Aangeven onderwerp van het onderzoek+ korte toelichting aanleiding - Benadrukken dat het slechts enkele minuten van de tijd in beslag neemt

3 a. Hoe waardeert u de prestatiemeting in uw organisatie?

1 Lagere school 2 LB0

3 MAVO 4 MBO

5 HAVO/ VWO 6 HBO 7 WO 9 wn/gm

1 slecht 2 niet goed 3 gemiddeld

4 wel goed

5 goed

9 wn/gm

1 20-29 wn 2 30-39 wn. 3 40-49 wn.

1 zelfstandig 2 keten

3 franchise 4 samenwerking

(11)

De volgende drie vragen gaan over de richting die u met uw onderneming in de toekomst op wil.

5 a. Waarin wilt u zich onderscheiden van de concurrent?

1 kwaliteit 2 kosten

9 gm/wn

5 b. Wordt de strategie op meerdere perspectieven uitgewerkt?

1 nee 2 ja

5 c. Wie zijn de beslissingsnemers met betrekking tot de te bepalen strategie?

1 ondernemer/general manager 2 hoofdkantoor

3 anders,……….

9 wn/gm

De volgende vragen gaan over de wijze hoe u tegen prestatiemeting aankijkt 4 a. Prestatiemeting in een organisatie is:

4 b. Prestatiemeting is in onze organisatie:

4 c. Resultaten van de maatstaven van organisatieleden worden openlijk

gecommuniceerd waardoor medewerkers op de hoogte blijven van de status van de organisatie.

4 d. Organisatieleden worden gestimuleerd om hun resultaten te verbeteren m.b.v. het systeem

1 niet van belang 2 nauwelijks van belang 3 neutraal

4 wel van belang 5 zeer belangrijk 9 wn/ gm

4 wel van belang 5 zeer belangrijk 9 wn/gm

(12)

De volgende vragen gaan over de verschillende afdelingen en de verantwoordelijkheden.

6 a. Welke afdelingen zijn er?

6 b. Wat is de verantwoordelijkheid van de keuken?

………

6 c. Per verantwoordelijkheidsgebied ingaan op de bevoegdheden van de keuken

………..

6 d. Komen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden overeen?

1 nee 2 ja

3 gm/wn

6 e. Wat is de verantwoordelijkheid van de bediening?

………

6 f. Per verantwoordelijkheidsgebied ingaan op de bevoegdheden van de bevoegdheden

………

6 h. Komen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden overeen?

1 nee 2 ja 9 gm/wn

6 i. Wat is de verantwoordelijkheid van de huishouding?

………..

6 j. Per verantwoordelijkheidsgebied ingaan op de bevoegdheden van de bevoegdheden

………

6 k. Komen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden overeen?

1 nee 2 ja 9 gm/wn

6 l. Wat is de verantwoordelijkheid van de receptie?

………

6 m. Per verantwoordelijkheidsgebied ingaan op de bevoegdheden van de bevoegdheden

………

6 n. Komen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden overeen?

1 nee 2 ja 9 gm/wn

6 o. Wat is de verantwoordelijkheid van de overige afdeling(en)?

………

6 p. Per verantwoordelijkheidsgebied ingaan op de bevoegdheden van de bevoegdheden

………

1 Keuken 2 Bediening 3 Huishouding

4 Receptie 5 Overig 6 Gm/wn

(13)

Vervolgens wil ik u graag enkele vragen stellen over de gebruikte maatstaven.

Maakt u gebruik van:

7 a. Financiële maatstaven 7 b. Niet-financiële maatstaven 7 c. Budgetten

7 d. Kengetallen

7 e. Welke?………..

7f. Werknemerstevredenheid 7 g. Hoe?………..

7 h. Werknemers verloop

7 i. Hoe?.. ……….

7 j. Arbeidsproductiviteit

7 k. Hoe?………

7 l. Klanttevredenheid

7 m. Hoe?……….

7 n. Doelmatigheid proces?

7 o. Hoe?………..

7 p. Kwaliteit proces

7 q. Hoe?………..

7 r. Tijd/ snelheid

7 s. Hoe?……….

7 t. Opleidingsgraad

7 u. Hoe?………...

7 v. Aantal proces en productintr.

7 w. Hoe?……….

7 x. Anders, ………..

………

7 y. Dient de strategie als uitgangs- punt bij het bepalen van de gebruikte maatstaven?

Nee 1

1 1 1

1

Ja, gevoelsmatig

2

2 2 2

2

Ja, gekwantificeerd

3

3 3 3

3

wn/ gm 9

9 9 9

9

1 2 3 9

(14)

De volgende vragen gaan over de frequentie van de metingen Hoe vaak meet u:

8 a. verschilanalyse budget

8 b. (gemiddelde meting) Kengetallen

8 c. Werknemerstevredenheid

8 d. Werknemersverloop

8 e. Arbeidsproductiviteit

9 f. Klanttevredenheid

8 g. Efficiency

8 h. Kwaliteit

8 i. Tijd

1 per jaar 2 per half jaar 3 per kwartaal 4 per maand

5 per week 6 per dag 8 n.v.t 9 wn/gm

(15)

8 j. Opleiding

8 k. Aantal proces- en productintroducties 1 per jaar

2 per half jaar 3 per kartaal 4 per maand

1 per jaar 2 per half jaar 3 per kartaal 4 per maand

Vervolgens nog een aantal vragen over het gebruik van beloningen 9 a. Zijn er beloningen gekoppeld aan de prestatiemeting?

1 nee >> ga door naar vraag 11 a.

2 ja 9 wn/ gm

9 b. Zo ja, wanneer krijgt een medewerker een beloning?

………

9 c. Waarom wordt er aan deze maatstaven een beloning gekoppeld?

………

9 d. Is de beloning gekoppeld aan de richting die u met uw bedrijf op wil?

1 nee 2 ja 9 gm/ wn

(16)

Vervolgens enkele vragen over de acties die u onderneemt als u denkt dat het proces niet goed verloopt.

10 a Welke acties onderneemt u als blijkt dat de werkelijke omzet ver achterblijft (meerdere antwoorden mogelijk)

10 b. Werkelijke acties onderneemt u als blijkt dat de werkelijke kosten stukken hoger liggen dan begroot?

10 c. Wat doet u als blijkt dat de werkelijke werknemerstevredenheid ver onder de standaard ligt?

10 d. Wat doet u als de werknemersverloop hoger ligt dan standaard?

10 e. Wat doet u als de arbeidsproductiviteit ver onder de standaard ligt?

10 f. Wat doet u als de klanttevredenheid ver onder de standaard ligt?

10 g. Wat doet u als de doelmatigheid ver beneden standaard ligt?

1 niets

2 weet niet, nog niet gebeurt 3 overleggen met het personeel 4 kijken bij anderen/ branchegeg.

5 omzetgegevens uitpluizen

6 meer adverteren 7 anders

8 n.v.t 9 wn/gm

1 niets

2 weet niet, nog niet gebeurt 3 overleggen met het personeel 4 kijken bij anderen/ branchegeg.

5 kosten uitpluizen

6 bezuinigen 7 anders 8 n.v.t.

9 wn/ gm

1 niets

2 weet niet, nog niet gebeurt 3 overleggen met het pers.

4 kijken bij anderen 5 uitpluizen

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

1 niets

2 weet niet, nog niet gebeurt 3 overleggen met pers.

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm 1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

(17)

Tot slot, een aantal vragen over het belang van verdere informatie.

11 a. Zou u het nuttig vinden om meer informatie over prestatiemeting te krijgen?

1 Nee 2 Ja 9 wn/gm

11 b. Waarover zou u meer informatie willen hebben?

……….

……….

11 c. Aan welke voorwaarden moet de informatie voldoen?

………

………

De ondernemer bedanken voor zijn/ haar medewerking

Eindtijd enquête: ….uur…. min

10 h. Wat doet u als de kwaliteit ver onder de standaard ligt?

10 i. Wat doet u als de tijd ver beneden standaard ligt?

10 j. Wat doet u als de opleiding ver onder de standaard ligt?

10 k. Wat doet u als het aantal producten procesintros ver onder de standaard ligt?

1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

1 niets

7 anders 8 n.v.t.

9 wn/gm

12 a. Heeft u verder nog op- of aanmerkingen over dit onderwerp?

………..

(18)

Bijlage V B: Toelichting op de vragenlijst

Vraag 1b

Fte staat voor fulltime eenheden, oftewel het aantal medewerkers, teruggerekend naar 38 uur in de week. Bij onduidelijkheid kan ook gebruik worden gemaakt van de loonsom van het bedrijf.

Aantal medewerkers Loonsom in euro’s 20-29 500.000-725.000 30-39 750.000-975.000 40-49 100.000-1.225.000 Vraag 1c

Bij de relatievorm zijn er vier verschillende typen onderscheiden. Een hotel is aangesloten bij een keten als de keten eigenaar is van het vastgoed, of de exploitatie / beheer tot de

verantwoordelijkheden van de keten behoren. Enkele grote ketens voeren meerdere brands teneinde op verschillende marktsegmenten (van budget tot luxe) een rol te spelen. Ter verduidelijking, de Formule 1 hotels, Sovitel hotels, Novotel hotels, Mercure hotels en tot slot het Ibis hotel, behoren allen tot de in Frankrijk gevestigde Accor keten.

Bij franchise is sprake als de eigenaar van de horecaonderneming (franchise-nemer) tegen betaling gebruikt maakt van commerciële formule van de franchise-gever. De Golden Tulip Hotels, Inns &

resorts is een voorbeeld van een franchisebedrijf in eigendom.

Een samenwerking wordt gekenmerkt doordat de exploitatie volgens eigen productformule binnen bepaalde algemene (kwaliteits)eisen verloopt en met eventueel gebruikmaking van centrale diensten, zoals inkoop, reservering en promotie. De Holland Hotels Hartverwarmend, is een voorbeeld van een samenwerkingsverband, waarin een kleine honderd vooral landelijke familiehotels zijn verenigd.

Vraag 3

De vraag naar de beoordeling van de prestatiemeting is aan het begin van de enquête geplaatst. Op deze manier wordt voorkomen dat de inhoud van de gestelde vragen het oordeel van

de respondent kan beïnvloeden.

Vraag 4a en 4b

Hierbij moet goed onderscheid gemaakt worden tussen belang van prestatiemeting in het algemeen en tussen het specifieke belang voor de organisatie. De reden waarom voor deze opdeling is gekozen, is omdat uit het kwalitatieve onderzoek naar voren is gekomen dat vooral kleine

ondernemers prestatiemeting wel van belang vinden, maar in hun eigen organisatie als nauwelijks van belang typeren. Met andere woorden om de invloed van de grootteklassen op prestatiemeting te bepalen, is er een opdeling aangebracht.

Vraag 5a

In paragraaf 3.6 is behandeld dat ondernemers de strategie veelal niet geëxpliciteerd hebben. Daarom wordt er hier gebruik gemaakt van een strategie typologieën. Er zijn een aantal strategie typologieën te onderscheiden. Simons (1987) hanteert de door Miles en Snow (1978) ontworpen defender- prospector typologie. Ik hanteer de typologie van Porter (1980) te weten: kostenleiderschap en kwaliteit (differentiatie).

Vraag 5b

Onder verschillende perspectieven versta ik: financieel perspectief, klant perspectief,

werknemersperspectief, proces perspectief en innovatie perspectief. Wanneer de strategie is

uitgewerkt in 1 van de perspectieven dan is code 1 het goede antwoord. Is de strategie uitgewerkt in 2 of meerdere perspectieven dan is code 2 het goede antwoord.

Vraag 5c

General manager is gelijk gesteld aan een ondernemer, aangezien in ketens de general manager de eindverantwoordelijke voor het hotel is.

(19)

Vraag 6

Gezien het belang van de vragen 6 d,h,k en n is ervoor gekozen om de twee vragen inzake

verantwoordelijkheden en bevoegdheden open te houden. Als je werkt met antwoordmogelijkheden, ben je snel geneigd om bij elke verantwoordelijkheid een bijbehorende bevoegdheid te formuleren.

Het gevaar bestaat dat ondernemers geneigd zijn om een wenselijk antwoord te geven.

Vraag 6a

Onder overige afdelingen versta ik onder andere de technische dienst, sales en het management.

Vraag 7

De vraag naar het identificeren van maatstaven, is wetenschappelijk gezien niet goed geformuleerd, aangezien het kritische succesfactoren en prestatie- indicatoren moeten zijn. Uit de bevindingen van het kwalitatieve vooronderzoek kwam naar voren dat de respondenten de begrippen kritische

succesfactoren en prestatie-indicatoren maar moeilijk konden plaatsen. Het begrip maatstaf sprak ze meer aan.

Het is gezien de tijdsrandvoorwaarden¹ niet wenselijk om in een enquête de vele verschillende prestatie-indicatoren op te nemen. Het gevaar bestaat dat je als onderzoeker te veel voorschrijft en dat niet alle gebruikte indicatoren geïdentificeerd worden. Daarom is ervoor gekozen om de vragen e,g,i,k,m,o,q,s,u en w op te nemen, zodat de ondernemer zelf kan aangeven welke indicator hij gebruikt voor elke succesfactor.

Uit het kwalitatieve interview is naar voren gekomen dat ondernemers veelal sturen op basis van gevoel. Om een zo waarheidsgetrouw beeld te kunnen geven van de besturing in de hotelsector, is deze optie opgenomen.

Vraag 8

Als er niet op een succesfactor gestuurd wordt, dan betekent dit automatisch dat een vraag betreffende de frequente van de meting niet van toepassing is. Daarnaast is het moeilijk om aan te geven, hoe vaak je iets meet als dit op basis van gevoel gebeurt.

Vraag 8b

Voor vraag 8b geldt dat er veelal meerdere kengetallen gebruikt worden, waardoor de frequentie van meten per kengetal zal verschillen. Daarom wordt er hier uitgegaan van de gemiddelde frequentie.

1aan een telefonische enquête is een tijdslimiet verbonden. Er wordt over het algemeen vanuit gegaan dat een enquête niet langer dan 10 minuten mag duren (Baarda en de Goede, 1997: p. 148)

(20)

Bijlage VI: Verantwoording van de gebruikte SPSS toetsen

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van categorische variabelen (nominale en ordinale variabelen).

De mogelijke antwoorden op de categorische varabelen zijn discreet. De mogelijke antwoorden zijn van nominaal niveau, oftewel eindig (nauwelijks van belang, niet van belang) dan wel van ordinaal niveau, wat inhoudt aftelbaar oneindig (opleidingsniveau). In dit onderzoek is veelvuldig gebruik gemaakt van nominale variabelen. Gelet op de willekeurige codering van deze variabelen is het uitrekenen van gemiddelde en andere locatie- en spreidingsmaatstaven weinig zinvol.

Daarnaast is er gebruik van kwantitatieve variabelen op ratio niveau (leeftijd en exploitatieduur). Door de exacte leeftijd van de ondernemer in te delen in klassen, gaan we van ratio naar ordinaal niveau.

In dit onderzoek wordt de relatie tussen variabelen symmetrisch verondersteld. Oftewel er wordt geen causaal verband aangenomen. We kunnen ‘slechts’ zeggen dat variabelen samenhang (een verband) vertonen. De Pearson’s X² toets gaat uit van een symmetrische relatie tussen variabelen. De nadelen van deze toets zijn:

afhankelijkheid van het aantal waarnemingen;

afhankelijkheid van de grootte van de tabel;

er is geen vaste bovengrens.

Wanneer bij deze toets sprake is van significante verbanden, kan met 95% zekerheid worden gesteld dat het niet op toeval berust. De categorie weet niet/ geen mening is niet meegenomen in de toets.

Gelet op de afhankelijkheid van de X² toets op de grootte van de tabel (het aantal rijen en kolommen) is het wetenschappelijk onjuist om met deze toets tabellen van verschillende groottes met elkaar te vergelijken. Om aan deze bezwaren voor een deel tegemoet te komen wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de aangepaste associatiemaat Cramer’s V. Deze waarde is afgeleid van X² en de waarde ligt altijd tussen 0 en 1. Naarmate de waarde dichter bij 1 ligt, is het verband significanter.

De toets op onafhankelijkheid bepaalt de al dan niet aanwezigheid van een verband tussen variabelen. Als onafhankelijkheid wordt verworpen is de volgende vraag waar het verband in de kruistabel in het bijzonder wordt waargenomen en hoe de samenhang daarbij kan worden

omschreven (positief dan wel negatief)? Om antwoord te kunnen geven op deze vraag wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de aangepaste gestandaardiseerde residuen. Als een residu voldoende positief is dan is het feitelijk aantal waarnemingen in de betreffende cel groter dan verwacht: het verband in de cel is positief.

(21)

Bijlage VII: Respondentenprofiel

Grootteklasse

35 55,6 55,6 55,6

19 30,2 30,2 85,7

9 14,3 14,3 100,0

63 100,0 100,0

20-29 30-39 40-49 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cum ulative Percent

Juridisch

47 74,6 74,6 74,6

10 15,9 15,9 90,5

3 4,8 4,8 95,2

3 4,8 4,8 100,0

63 100,0 100,0

zelfstandig ondernemer keten

franchise

samenwerkingsverband Total

Valid

Cumulative Percent

Exploitatie

1 1,6 1,6 1,6

25 39,7 39,7 41,3

17 27,0 27,0 68,3

10 15,9 15,9 84,1

6 9,5 9,5 93,7

4 6,3 6,3 100,0

63 100,0 100,0

2000-heden 1990-1999 1980-1989 1970-1979 1960-1969 1950-1959 Total Valid

Cumulative Percent

Leeftijd

7 11,1 11,1 11,1

21 33,3 33,3 44,4

17 27,0 27,0 71,4

14 22,2 22,2 93,7

4 6,3 6,3 100,0

63 100,0 100,0

<30 31-40 41-50 51-60

>61 Total Valid

Cumulative Percent

(22)

Horecaopl

25 39,7 39,7 39,7

38 60,3 60,3 100,0

63 100,0 100,0

nee ja Total Valid

Cumulative Percent

laatste opl

7 11,1 11,1 11,1

2 3,2 3,2 14,3

6 9,5 9,5 23,8

28 44,4 44,4 68,3

3 4,8 4,8 73,0

16 25,4 25,4 98,4

1 1,6 1,6 100,0

63 100,0 100,0

lagere school lbo

mavo mbo havo/vwo hbo wo Total Valid

Cumulative Percent

(23)

Bijlage VIII: Frequenties van de gebruikte succesfactoren

Perspectief Financieel Succesfactor Budget Kengetallen

aantal % aantal %

Niet 0 0 0 0

Ja, gevoel 2 3 2 3

Ja, gekwantificeerd 61 97 61 97

geen mening/ weet niet 0 0 0 0

N 63 100 63 100

Perspectief Werknemer

Succesfactor tevredenheid verloop productiviteit

aantal % aantal % aantal %

Niet 46 73 55 87 46 81

Ja, gevoel 14 22 5 8 0 0

Ja, gekwantificeerd 3 5 3 5 12 19

geen mening/ weet niet 0 0 0 0 0 0

N 63 100 63 100 63 100

Perspectief Klant

Succesfactor tevredenheid

aantal %

Niet 6 10

Ja, gevoel 30 48

Ja, gekwantificeerd 27 43 geen mening/ weet niet 0 0

N 63 100

Perspectief Proces

Succesfactor Efficiency Kwaliteit Tijd

Niet 48 76 49 78 50 79

Ja, gevoel 5 8 12 19 1 2

Ja, gekwantificeerd 10 16 2 3 12 19

N 63 100 63 100 63 100

Perspectief Innovatie

Succesfactor Opleiding Betrokkenheid

aantal % aantal %

Niet 62 98 59 94

Ja, gevoel 0 0 3 5

Ja, gekwantificeerd 1 2 1 2

N 63 100 63 100

(24)

Bijlage IX: Frequenties van metingen

Perspectief Financieel Succesfactor Budget Kengetallen

aantal % aantal %

Per jaar 1 2 0 0

Per half jaar 14 26 2 3

Per kwartaal 25 43 20 35

Per maand 20 29 27 45

Per week 0 0 6 17

Per dag 0 0 1 2

Niet van toepassing 0 0 0 0

N 63 100 63 100

Perspectief Proces

Succesfactor Doelmatigheid Kwaliteit Tijd

Per jaar 0 0 1 2 0 0

Per half jaar 13 21 2 3 2 3

Per kwartaal 4 6 3 5 1 2

Per maand 0 0 0 0 0 0

Per week 0 0 0 0 0 0

Per dag 0 0 0 0 0 0

Niet van toepassing 45 71 56 89 59 94

N 63 100 63 100 63 100

Perspectief Klant

Succesfactor tevredenheid

aantal %

Per jaar 6 10

Per half jaar 18 29

Per kwartaal 1 2

Per maand 0 0

Per week 0 0

Per dag 0 0

Niet van toepassing 37 59 geen mening/ weet niet 1 2

N 63 100

(25)

Perspectief Werknemer

Succesfactor tevredenheid verloop productiviteit

Per jaar 0 0 0 0 0 0

Per half jaar 5 8 4 6 7 11

Per kwartaal 0 0 0 0 3 5

Per maand 0 0 0 0 2 3

Per week 0 0 0 0 0 0

Per dag 0 0 0 0 0 0

Niet van toepassing 58 92 59 94 50 79

N 63 100 63 100 63 100

Perspectief Innovatie

Succesfactor Opleiding Betrokkenheid

aantal % aantal %

Per jaar 0 0 0 0

Per half jaar 1 2 1 2

Per kwartaal 1 2 0 0

Per maand 0 0 0 0

Per week 0 0 0 0

Per dag 0 0 0 0

Niet van toepassing 60 95 61 96

N 63 100 63 100

(26)

Bijlage X: Frequenties van bijstuuracties

budget aantal % kengetallen aantal %

niets 2 3 niets 2 3

overleggen met personeel 2 2 overleggen met personeel 5 8 kijken bij anderen 9 14 kijken bij anderen 8 13 gegevens uitpluizen 12 19 gegevens uitpluizen 45 71

meer adverteren 35 56 bezuinigen 26 41

anders 2 2 anders 0 0

niet van toepassing 0 0 niet van toepassing 0 0

weet niet 1 2 weet niet 0 0

N 63 100 N 86 136

Werknemer-

tevredenheid aantal % verloop aantal %

niets 0 0 niets 0 0

N 63 100 N 66 105

Arbeidsproductiviteit aantal % Klanttevredenheid aantal %

niets 0 0 niets 0 0

N 71 113 N 66 105

Efficiency aantal % Kwaliteit aantal %

niets 0 0 niets 0 0

N 63 100 N 63 100

(27)

Tijd aantal % Opleidingsgraad aantal %

niets 0 0 niets 0 0

N 63 100 N 63 100

Aantal proces en productin. aantal %

niets 0 0

overleggen met personeel 3 6 kijken bij anderen 0 2 gegevens uitpluizen 1 2

anders 0 0

niet van toepassing 59 94

weet niet 0 0

N 63 100

(28)

Bijlage XI: Significante verbanden naar grootteklasse

Leeswijzer: grootteklasse is significant gerelateerd aan het belang van beheersing in de eigen organisatie. Ondernemers in de grootteklassen 20-29 medewerkers beschouwen het belang van beheersing in een organisatie als niet van belang of nauwelijks van belang.

Significante verbanden naar grootteklassen

x² toets Cramer's V variabelen positief verband met:

20-29 0,03 0,347 belang van beheersing niet van belang en nauwelijks van belang 30-39 in eigen organisatie neutraal en wel van belang

40-49 wel van belang en zeer belangrijk

20-29 0,02 0,436 communicatie niet van belang, nauwelijks van belang en neutraal

30-39 neutraal en wel van belang

40-49 wel van belang en zeer belangrijk

20-29 0,03 0,426 stimuleren niet van belang en nauwelijks van belang

30-39 neutraal en wel van belang

40-49 wel van belang en zeer belangrijk 20-29 0,02 0,44 operationaliseren 1 perspectief

30-39 meerdere perspectieven

40-49 meerdere perspectieven

20-29 0,027 0,341 financiële maatstaven gevoelsmatig

30-39 gekwantificeerd

20-29 0,019 0,306 niet- financiële niet en gevoelsmatig

30-39 maatstaven gekwantificeerd

20-29 0,011 0,379 Budget gevoelsmatig

20-29 0,015 0,365 Kengetallen gevoelsmatig

20-29 0 0,609 werknemerstevredenheid niet

30-39 gevoelsmatig

20-29 0,02 0,572 verloop niet

30-39 niet

40-49 gevoelsmatig en gekwantificeerd 20-29 0,02 0,445 arbeidsproductiviteit niet en gevoelsmatig

30-39 niet en gevoelsmatig

40-49 gevoelsmatig en gekwantificeerd

20-29 0,01 0,387 doelmatigheid niet

30-39 gevoelsmatig

20-29 0 0,451 kwaliteit niet

30-39 gevoelsmatig

(29)

Vervolg significante verbanden naar grootteklasse

20-29 0,047 0,311 Opleidingsgraad niet

30-39 niet

20-29 0,04 0,348 Betrokkenheid niet

30-39 niet

20-29 0 0,487 Frequentie budget per half jaar en per kwartaal

30-39 per half jaar en per kwartaal

40-49 per maand

20-29 0,01 0,626 Frequentie kengetallen per kwartaal

30-39 per kwartaal en per maand

40-49 per week

20-29 0,04 0,719 Frequentie Werknemers niet

30-39 tevredenheid niet

20-29 0,04 0,348 Frequentie Verloop niet van toepassing

30-39 niet van toepassing

20-29 0,04 0,447 Frequentie niet van toepassing 30-39 Arbeidsproductiviteit niet van toepassing

40-49 per half jaar, per kwartaal en per maand 20-29 0,04 0,392 Frequentie niet van toepassing en per jaar

30-39 Klanttevredenheid per jaar en per half jaar

20-29 0,01 0,391 Frequentie Doelmatigheid niet van toepassing

30-39 niet van toepassing en per half jaar

20-29 0,02 0,41 Frequentie Kwaliteit niet van toepassing

30-39 per jaar en per kwartaal

20-29 0,03 0,361 Frequentie Tijd niet van toepassing

30-39 per kwartaal

40-49 per half jaar

20-29 0,02 0,676 Beloningen niet

30-39 niet

40-49 ja

20-29 0,03 0,486 Maatstaven komen overeen niet

30-39 met strategie niet en gevoelsmatig

20-29 0,02 0,345 Maatstaven komen overeen niet

30-39 Met beloningen niet

(30)

20-29 0,047 0,311 bijstuuracties niets, kijken bij anderen en adverteren 30-39 omzet adverteren en uitpluizen, kijken bij anderen 40-49 uitpluizen en overleggen met personeel 20-29 0,03 0,412 bijstuuracties niets, kijken bij anderen en bezuinigen

30-39 kosten uitpluizen

40-49 uitpluizen en overleggen met personeel 20-29 0,02 0,355 bijstuuracties niet van toepassing

30-39 werknemers niet van toepassing en overleggen personeel 40-49 tevredenheid overleggen personeel en uitpluizen

20-29 0,02 0,55 bijstuuracties niet van toepassing

30-39 verloop niet van toepassing en overleggen personeel

40-49 overleggen personeel en uitpluizen

20-29 0,04 0,719 bijstuuracties niet van toepassing

30-39 arbeidsproductiviteit niet van toepassing en overleggen personeel 40-49 overleggen personeel en uitpluizen

20-29 0,04 0,348 bijstuuracties niet van toepassing 30-39 doelmatigheid overleggen personeel

40-49 uitpluizen en overleggen personeel

20-29 0,04 0,442 bijstuuracties niet van toepassing 30-39 kwaliteit overleggen personeel

40-49 uitpluizen en overleggen personeel 20-29 0,03 0,492 bijstuuracties niet van toepassing

30-39 opleidingsgraad niet van toepassing

40-49 overleggen personeel

20-29 0,01 0,391 bijstuuracties niet van toepassing 30-39 betrokkenheid niet van toepassing

40-49 overleggen personeel en gegevens uitpluizen 20-29 0,03 0,41 beoordeling niet goed en gemiddeld

30-39 beheersing gemiddeld en wel goed

40-49 wel goed en goed

(31)

Bijlage XII: Significante verbanden naar relatievorm

Significante verbanden naar relatievorm

zelfstandig 0,34 0,329 belang van beheersing Neutraal keten voor een organisatie zeer belangrijk

franchise wel van belang en zeer belangrijk

samenwerking wel van belang

zelfstandig 0,05 0,385 belang van beheersing niet van belang, nauwelijks van belang en neutraal keten voor eigen organisatie wel van belang en zeer belangrijk

franchise wel van belang en zeer belangrijk samenwerking nauwelijks van belang en neutraal zelfstandig 0 0,531 operationaliseren 1 perspectief

keten meerdere perspectieven

franchise meerdere perspectieven

samenwerking 1 perspectief

zelfstandig 0,011 0,363 niet-financiële maatstaven niet en gevoelsmatig

keten Gekwantificeerd

franchise Gekwantificeerd

samenwerking Gevoelsmatig

zelfstandig 0 0,472 werknemers tevredenheid Niet

franchise gevoelsmatig en gekwantificeerd

zelfstandig 0,01 0,418 verloop Niet

zelfstandig 0,02 0,422 arbeidsproductiviteit Niet

samenwerking Niet

zelfstandig 0,01 0,475 doelmatigheid niet en gevoelsmatig

zelfstandig 0,034 0,329 kwaliteit niet

samenwerking Niet

zelfstandig 0 0,568 opleidingsgraad Niet

franchise Niet

samenwerking Niet

zelfstandig 0,041 0,323 betrokkenheid Niet

keten gekwantificeerd en gevoelsmatig

franchise Niet

samenwerking Niet

(32)

Significante verbanden naar relatievorm

zelfstandig 0,01 0,453 frequentie budget n.v.t., per half jaar en per kwartaal

keten per maand

franchise per maand

samenwerking per half jaar

zelfstandig 0,01 0,422 frequentie kengetallen n.v.t , per half jaar en per kwartaal

keten per maand en per week

franchise per maand en per week

samenwerking per half jaar en per kwartaal zelfstandig 0 0,578 frequentie niet van toepassing

keten werknemers- per half jaar

franchise tevredenheid per half jaar samenwerking niet van toepassing zelfstandig 0,011 0,511 frequentie verloop niet van toepassing

keten per half jaar

franchise per half jaar

samenwerking niet van toepassing

zelfstandig 0,02 0,377 frequentie niet van toepassing

keten arbeidsproductiviteit per half jaar, per kwartaal en per maand

franchise per maand

zelfstandig 0,01 0,418 Frequentie niet van toepassing en per jaar keten klanttevredenheid per half jaar en per kwartaal

franchise per half jaar

zelfstandig 0,02 0,493 frequentie niet van toepassing

keten doelmatigheid per half jaar en per kwartaal franchise per half jaar en per kwartaal samenwerking niet van toepassing

zelfstandig 0,01 0,475 frequentie kwaliteit niet van toepassing en per jaar

keten per half jaar

franchise per kwartaal

zelfstandig 0,034 0,329 beloningen niet

keten wel

franchise wel

samenwerking niet

zelfstandig 0,02 0,577 maatstaven komen niet

keten overeen met strategie gevoelsmatig en gekwantificeerd

samenwerking niet

zelfstandig 0,02 0,577 maatstaven komen niet

keten overeen met gekwantificeerd

franchise beloningen gekwantificeerd

samenwerking niet

(33)

Significante verbanden naar relatie vorm

zelfstandig 0,03 0,345 bijstuuracties omzet niets, adverteren en vergelijken met anderen keten overleggen met personeel, adverteren

franchise uitpluizen en adverteren

samenwerking adverteren

zelfstandig 0,03 0,422 bijstuuracties kosten vergelijken met anderen, bezuinigen

keten uitpluizen en overleggen personeel

franchise uitpluizen en bezuinigen

samenwerking overleggen met personeel zelfstandig 0,02 0,578 bijstuuracties niet van toepassing

keten werknemerstevredenheid overleggen personeel en uitpluizen

franchise overleggen personeel

samenwerking niet van toepassing zelfstandig 0,011 0,511 bijstuuracties verloop niet van toepassing

keten overleggen personeel en uitpluizen

zelfstandig 0,02 0,377 bijstuuracties niet van toepassing

keten arbeidsproductiviteit overleggen personeel en uitpluizen

samenwerking niet van toepassing zelfstandig 0,01 0,418 bijstuuracties niet van toepassing

keten klanttevredenheid overleggen personeel en uitpluizen

keten doelmatigheid overleggen personeel en uitpluizen

keten kwaliteit overleggen personeel en uitpluizen

keten opleidingsniveau overleggen personeel en uitpluizen

keten betrokkenheid overleggen personeel en uitpluizen

zelfstandig 0,03 0,45 beoordeling beheersing niet goed en gemiddeld

keten wel goed en goed

franchise wel goed en goed

samenwerking gemiddeld

(34)

Bijlage XIII: Significante verbanden naar exploitatieduur

Significante verbanden naar exploitatieduur

x² toets Cramer's V variabele positief verband met:

2000-heden 0,03 0,312 strategie kosten

1990-1999 kosten

1980-1989 kwaliteit

1970-1979 kwaliteit

1960-1969 kwaliteit

1950-1959 kwaliteit

(35)

Bijlage XIV: Significante variabelen naar leeftijd

Significante verbanden naar leeftijd

<30 0,18 0,435 budget gevoelsmatig

51-60 gevoelsmatig

>61 gevoelsmatig

<30 0,044 0,337 frequentie per kwartaal en niet van toepassing 31-40 budget per half jaar en per kwartaal

41-50 per half jaar en per maand

51-60 niet van toepassing en per kwartaal

>61 niet van toepassing en per half jaar

(36)

Bijlage XV: Significante verbanden naar horecaopleiding

Significante verbanden naar horecaopleiding x² toets Cramer's V variabelen nee 0,02 0,572 belang van beheersing voor neutraal

ja een organisatie wel van belang en zeer belangrijk nee 0,011 0,454 belang van beheersing niet van belang, nauwelijks en neutraal ja in eigen organisatie wel van belang en zeer belangrijk nee 0,05 0,35 operationaliseren 1 perspectief

ja meerdere perspectieven

nee 0,029 0,275 financiële maatstaven gevoelsmatig

ja gekwantificeerd

nee 0,02 0,507 niet-financiële maatstaven niet en gevoelsmatig

ja gekwantificeerd

nee 0,02 0,338 budget gevoelsmatig

ja gekwantificeerd

nee 0,034 0,454 kengetallen gevoelsmatig

ja gekwantificeerd

nee 0,031 0,431 arbeidsproductiviteit niet

ja gekwantificeerd

nee 0,01 0,382 klanttevredenheid niet en gevoelsmatig

ja gekwantificeerd

nee 0,342 0,25 kwaliteit niet

ja gevoelsmatig en gekwantificeerd

nee 0,03 0,466 frequentie budget niet van toepassing en per half jaar

ja per kwartaal en per maand

nee 0,02 0,354 frequentie per half jaar

ja kengetallen per kwartaal en per maand nee 0,18 0,403 frequentie niet van toepassing

ja arbeidsproductiviteit per half jaar en per maand en per kwartaal nee 0,015 0,41 frequentie niet van toepassing en per jaar

ja klanttevredenheid per jaar, per half jaaer en per kwartaal nee 0,016 0,365 frequentie doelmatigheid niet van toepassing

ja per half jaar en per kwartaal

nee 0,023 0,346 strategie komen overeen niet

ja met maatstaven gevoelsmatig en gekwantificeerd nee 0,042 0,234 bijstuuracties niets en kijken bij anderen

ja kosten uitpluizen en met personeel overleggen nee 0,047 0,342 bijstuuracties omzet niets en kijken bij anderen

ja uitpluizen en met personeel overleggen nee 0,036 0,045 bijstuuracties niet van toepassing

ja arbeidsproductiviteit uitpluizen en met personeel overleggen nee 0,031 0,043 bijstuursecties niet van toepassing

ja doelmatigheid uitpluizen en met personeel overleggen nee 0,04 0,342 beoordeling van belang gemiddeld

ja wel goed

(37)

Bijlage XVI: Significante verbanden naar laatst genoten opleiding

Significante verbanden naar laats genoten opleiding x² toets Cramer's V variabelen

Lagere school 0,01 0,826 belang van beheersing neutraal

Lbo in een organisatie neutraal

Mavo neutraal

MBO wel van belang

Havo neutraal en wel van belang

VWO Neutraal en wel van belang

HBO zeer belangrijk

WO zeer belangrijk

Lagere school 0,02 0,703 Belang van beheersing neutraal Lbo In eigen organisatie neutraal

Mavo neutraal

MBO neutraal en wel van belang

Havo neutraal en wel van belang

VWO neutraal en wel van belang

HBO zeer belangrijk

WO zeer belangrijk

Lagere school 0,01 0,778 financiële maatstaven gevoelsmatig

Lbo gevoelsmatig

Mavo gevoelsmatig

MBO gekwantificeerd

Havo gekwantificeerd

VWO gekwantificeerd

HBO gekwantificeerd

WO gekwantificeerd

Lagere school 0,01 0,579 niet- financiële maatstaven niet

Lbo gevoelsmatig

Mavo niet en gevoelsmatig

MBO gekwantificeerd

Havo gevoelsmatig

VWO gekwantificeerd

HBO gekwantificeerd

WO gekwantificeerd

Lagere school 0,02 0,831 budget gevoelsmatig

Lbo gevoelsmatig

Mavo gevoelsmatig

MBO gekwantificeerd

VWO gekwantificeerd

HBO gekwantificeerd

WO gekwantificeerd

(38)

Vervolg relevante verbanden naar laatst genoten opleiding

Significante verbanden naar laatst genoten opleiding x² toets Cramer's V variabelen

Lagere school 0,02 0,34 kengetallen gevoelsmatig

Lbo gevoelsmatig

Mavo gevoelsmatig

MBO gekwantificeerd

VWO gekwantificeerd

HBO gekwantificeerd

WO gekwantificeerd

Lagere school 0,136 0,371 werknemerstevredenheid niet

Lbo niet

Mavo niet

MBO gevoelsmatig

Havo gevoelsmatig

VWO gevoelsmatig

HBO gevoelsmatig en gekwantificeerd

WO gevoelsmatig

Lagere school 0,042 0,34 arbeidsproductiviteit niet

Lbo niet

Mavo niet

MBO gevoelsmatig

Havo gevoelsmatig

VWO gevoelsmatig

HBO gekwantificeerd

WO gekwantificeerd

Lagere school 0,03 0,43 kwaliteit niet

Lbo niet

Mavo gevoelsmatig

MBO niet

Havo gevoelsmatig

VWO gevoelsmatig en gekwantificeerd

WO gevoelsmatig en gekwantificeerd

Lagere school 0,02 0,512 frequentie budget niet van toepassing

Lbo niet van toepassing

Mavo niet van toepassing

MBO per half jaar en per maand

Havo per half jaar en per kwartaal

VWO per half jaar en per kwartaal

HBO per maand en per kwartaal

WO per maand

(39)

Vervolg relevante verbanden naar laatst genoten opleiding

Significante verbanden naar laatst genoten opleiding x² toets Cramer’s V variabelen

Lagere school 0,03 0,431 frequentie niet van toepassing Lbo kengetallen niet van toepassing

MBO per half jaar, per kwartaal en per maand

Havo per kwartaal, per maand en per week

VWO per kwartaal en per maand

HBO per maand en per week

WO per maand en per week

Lagere school 0,04 0,354 frequentie niet van toepassing Lbo klanttevredenheid niet van toepassing

Mavo per jaar en per half jaar

MBO per jaar en per half jaar

Havo niet van toepassing

VWO per half jaar

HBO per half jaar

WO per half jaar en per kwartaal

Lagere school 0,046 0,396 Frequentie kwaliteit niet van toepassing

Lbo per half jaar

Mavo per jaar

MBO per half jaar

Havo per half jaar

VWO per jaar en per half jaar

HBO per half jaar en per kwartaal

WO per half jaar en per kwartaal

Lagere school 0,043 0,357 beloningen niet

Lbo niet

Mavo niet

MBO wel

Havo niet

VWO niet

HBO wel

WO wel

Lagere school 0,046 0,036 strategie komen niet

Lbo overeen met niet

Mavo maatstaven gevoelsmatig

MBO niet

Havo gevoelsmatig

VWO gevoelsmatig

WO gevoelsmatig

(40)

Vervolg relevante verbanden naar laatst genoten opleiding

Significante verbanden naar laatst genoten opleiding x² toets Cramer's V variabelen

Lagere school 0,043 0,335 bijstuuracties adverteren

Lbo omzet weet niet, met personeel overleggen

Mavo adverteren en bij anderen kijken

MBO adverteren en bij anderen kijken

Havo adverteren

VWO adverteren en uitpluizen

HBO uitpluizen en overleggen met personeel

WO uitpluizen en overleggen met personeel

Lagere school 0,03 0,445 bijstuuracties kosten weet niet

Lbo weet niet

Mavo bezuinigen

MBO bezuinigen, bij anderen kijken

Havo uitpluizen en overleggen met personeel

VWO uitpluizen

WO uitpluizen

Lagere school 0,04 0,334 bijstuuracties niet van toepassing Lbo werknemerstevredenheid niet van toepassing

MBO niet van toepassing

Havo uitpluizen

VWO uitpluizen en overleggen met personeel

WO uitpluizen en overleggen met personeel

Lagere school 0,03 0,243 bijstuuracties niet van toepassing Lbo arbeidsproductiviteit niet van toepassing

MBO niet van toepassing

Havo uitpluizen

VWO uitpluizen en overleggen met personeel

WO uitpluizen en overleggen met personeel Lagere school 0,03 0,43 beoordeling gemiddeld

Lbo beheersing gemiddeld

Mavo gemiddeld

MBO wel goed

Havo gemiddeld

VWO wel goed

HBO goed

WO goed