• No results found

(1),QWHOOLJHQW &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFH Is a compass the only WRRO you would use if you were VDLOLQJ KDOIZD\ around the ZRUOG?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "(1),QWHOOLJHQW &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFH Is a compass the only WRRO you would use if you were VDLOLQJ KDOIZD\ around the ZRUOG?"

Copied!
85
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1),QWHOOLJHQW &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFH Is a compass the only WRRO you would use if you were VDLOLQJ KDOIZD\ around the ZRUOG?. “You GRQ¶W just VHW\RXUFRPSDVV and head south. —. or you will quickly run aground. Instead, you VWHHU IURPSRLQWWRSRLQW according to how the river is running and the obstacles that appear in your path.”. $EUDKDP/LQFROQRQKRZWRJRYHUQDVRQHZRXOGVWHHU DULYHUERDW.

(2) “7REHGHIHDWHGLVIRUJLYDEOH WREHVXUSULVHGLVQRW.” Frederik De Groote. Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Postbus 800 9700 AV Groningen www.bdk.rug.nl Auteur: Studentnummer: Plaats/Datum:. David van Bijsterveld 0427039 Amsterdam, 31-08-2002. Begeleiders R.U.G.: Drs. D. Schaap Dr. A.C.M.A. Rutges. 2.

(3) 9RRUZRRUG In het jaar 2000 stond mijn voormalige werkgever, Simac ICT bv, voor de vraag, “wat is Simac nu en welke marktpositie wil Simac in de nabije toekomst bekleden?” Het project ´Taskforce Marketing 2000´ moest nader antwoord geven op deze vraag en invulling geven aan de implementatie van een passende organisatiestructuur. Duidelijk was dat men naar een marketing georiënteerde organisatie toe wilde waarvoor het noodzakelijk was om een professionele marketingafdeling op te zetten. Bij het vormgeven van een professionele marketingafdeling kwamen we al snel tot de conclusie dat er binnen Simac geen gestructureerde informatie voorhanden was die het mogelijk maakte om gefundeerde marketingbeslissingen te nemen. Zo kwam het dat ik van mijn toenmalig manager, Ben Kramps, de vraag kreeg eens te onderzoeken op welke wijze de marketingafdeling kon voorzien in haar behoefte aan gestructureerde informatie over de markt. Deze vraag vormde tevens de aanleiding voor het schrijven van deze scriptie. Door literatuuronderzoek bleek snel dat Competitive Intelligence de lading beter dekte dan de, in eerste instantie gehanteerde, term marketing intelligence. Zo heeft het onderzoek zich in eerste instantie gericht op de vraag hoe Simac vorm zou kunnen geven aan een afdeling Competitive Intelligence. Ontwikkelingen binnen Simac, waaronder een reorganisatie, zorgde er voor dat het niet langer mogelijk was om het onderzoek binnen de organisatie voort te zetten. De scriptie heeft daardoor een wat meer theoretischer karakter gekregen. Ik heb mijn kennis over Simac wel gebruikt ter illustratie van het belang en de inrichting van Competitive Intelligence. Bij het schrijven van deze scriptie ben ik tot de conclusie gekomen dat het voor een organisatie niet eenvoudig zal zijn om een afdeling Competitive Intelligence op te zetten maar dat het op termijn wel een absolute noodzaak is. Ik hoop dat de lezer tot dezelfde conclusie komt maar zich er niet door laat weerhouden om aandacht te besteden aan CI. Ik heb Dick Schaap voor de tweede keer bereid gevonden om me te begeleiden bij mijn afstudeertraject. Eerder was hij al eens als tweede begeleider betrokken bij mijn eerste poging om tot afstuderen te komen. Bij deze wil ik hem dan ook hartelijk bedanken voor, natuurlijk zijn begeleiding, maar vooral zijn vertrouwen en geduld. De heer Ab Rutges heeft als tweede afstudeerbegeleider een laatste kritische beschouwing gegeven.. David van Bijsterveld Amsterdam, 20 augustus 2002.

(4) ,QKRXGVRSJDYH 6DPHQYDWWLQJ  ,QOHLGLQJ   3UREOHHPVWHOOLQJ 2.1. Doelstelling van het onderzoek...................................................................... 5 2.1.1. Verantwoording ..................................................................................... 5 2.1.2. Probleemformulering en doelstelling..................................................... 5  :DWLV&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFH"'HILQLWLHEHSDOLQJ  3.1. Doel definitie bepaling................................................................................... 7 3.2. Het CI proces ................................................................................................. 7 3.3. Definitiebepaling ........................................................................................... 7 3.4. Samenvattend............................................................................................... 11  +HWEHODQJYDQ&,  4.1. Doel vaststellen van het belang ................................................................... 13 4.2. CI in de Context van Strategische besluitvorming ...................................... 13 4.3. CI als centrale factor voor succesvolle organisaties .................................... 16 4.4. Samenvattend............................................................................................... 19  .ULWLVFKH6XFFHV)DFWRUHQYRRUKHWLPSOHPHQWHUHQYDQ&,  5.1. Doel van het komen tot Succes Factoren..................................................... 20 5.2. Hoe CI binnen de organisatie introduceren ................................................. 21 5.3. Het vaststellen van de informatiebehoefte van de organisatie..................... 22 5.3.1. De Research Agenda............................................................................ 22 5.3.2. Het proces om de informatiebehoefte vast te stellen ........................... 23 5.3.3. Coördinatie tussen strategische niveau´s ............................................. 25 5.4. Het verzamelen van informatie.................................................................... 27 5.4.1. Bronnen van informatie ....................................................................... 28 5.5. Research analyse.......................................................................................... 30 5.6. De distributie van intelligence ..................................................................... 31  &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHLQGHSUDNWLMN &DVH66,

(5)  6.1. Doel Cases ................................................................................................... 33 6.2. Inleiding Case Shell Service International Group (SSI).............................. 33 6.3. Het identificeren van gebruikers op basis van processen ............................ 34 6.4. De activiteiten van een CI analist ................................................................ 34 6.4.1. Ad-hoc verzoeken ................................................................................ 35 6.4.2. Het monitoren van de externe omgeving - Market Alerts ................... 37 6.4.3. Het Kennis Management Systeem....................................................... 37 6.4.4. Ondersteuning bij het afsluiten van Deals ........................................... 38 6.5. The CI KnowledgeHouse............................................................................. 38 6.6. CI Assesment ............................................................................................... 39  $QDO\VH66,&DVH 7.1. Doel Case Analyse....................................................................................... 40 7.2. Analyse ........................................................................................................ 40 7.2.1. Het vaststellen van de informatie behoefte.......................................... 40 7.2.2. Wijze van verzamelen van informatie ................................................. 41 7.2.3. Analyse van informatie........................................................................ 41 7.2.4. De distributie van intelligence ............................................................. 42 7.3. Aanvullende Kritische Succes Factoren ...................................................... 42 7.4. Conclusie SSI Case...................................................................................... 42.

(6) . &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHLQGHSUDNWLMN &DVH6LPDF

(7)  8.1. Inleiding....................................................................................................... 43 8.2. Beschrijving Simac ...................................................................................... 43 8.3. Samenstelling van de oplossingen van Simac ............................................. 44 8.4. Solutions en Managed Services ................................................................... 47 8.5. Managed Services. ....................................................................................... 50 8.6. Business Development................................................................................. 55 8.6.1. Het IIM besturingsparadigma. ............................................................. 56 8.6.2. De IIM-Processen ................................................................................ 56 8.6.3. De IIM Strategic learning loop ............................................................ 58 8.7. Samenvattend............................................................................................... 61  &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHELQQHQ6LPDF 9.1. De effectiviteit van het Business Development proces ............................... 63 9.1.1. Signaleren van Business Issues............................................................ 65 9.1.2. Controle- en beoordelings mechanismen............................................. 66 9.2. Het onderhouden van de Solution Request Broker Architecture................. 66 9.3. Hoe Competitive Intelligence in te voeren binnen Simac? ......................... 67 9.3.1. Het inrichten van een CI afdeling........................................................ 67 9.3.2. Introductie van CI ................................................................................ 69 9.3.3. Coördinatie tussen strategische niveau´s ............................................. 70 9.3.4. Het verzamelen van informatie............................................................ 71 9.3.5. De Distributie van Intelligence ............................................................ 72 9.4. Conclusie ..................................................................................................... 72  (LQG&RQFOXVLH   5HIOHFWLH  /LWHUDWXXURYHU]LFKW  12.1. Gebruikte literatuur.................................................................................. 78 12.2. Het Internet .............................................................................................. 78 12.3. Publicaties................................................................................................ 78  2YHU]LFKW)LJXUHQ . 2.

(8) 6DPHQYDWWLQJ Voor het managen van een organisatie zijn er vier belangrijke en cruciale aandachtsgebieden: ontwikkelingen in markten, bij klanten en concurrenten en technologische ontwikkelingen die er voor kunnen zorgen dat complete industrieën op hun kop worden gezet. Tezamen vormen ze de omgeving van de organisatie, ofwel de externe context waarin strategische keuzes gemaakt moeten worden. De omgeving van organisaties kenmerkt zich in toenemende mate door dynamiek en complexiteit. Om succesvol te zijn is het voor organisaties dan ook van belang om een goed begrip te hebben van de ontwikkelingen in de omgeving en in staat te zijn de consequenties voor de eigen organisatie te overzien. Het inrichten van Competitive Intelligence biedt een organisatie de tools om ontwikkelingen in de omgeving te volgen, te analyseren en om te zetten in informatie die het mogelijk maakt om op te acteren. “&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHLVWKHDUWDQGVFLHQFHRIJDWKHULQJDQGDQDO\]LQJ LQIRUPDWLRQDQGWXUQLQJLWLQWRDFWLRQDEOHLQWHOOLJHQFH$WKRURXJKXQGHUVWDQGLQJRI WKHFRPSHWLWLYHHQYLURQPHQWSURYLGHVNQRZOHGJHWRLGHQWLI\DQGDFWRQRSSRUWXQLWLHV DVZHOOWRDYRLGWKUHDWV´ Het doel van deze scriptie is om inzicht te verschaffen in de wijze waarop Competitive Intelligence binnen een organisatie kan worden geïntroduceerd en georganiseerd ten einde de strategische besluitvorming te verbeteren. Hiertoe komen de kritische succesfactoren voor het implementeren van CI aan bod. Bij het opzetten van CI staat de informatiebehoefte van de strategische beslissers centraal. Het is dan ook van belang om processen in te richten waarmee de CI afdeling continue op de hoogte is van de informatiebehoefte. Om te voorzien in de informatiebehoefte moet men de beschikking hebben over een groot arsenaal aan informatiebronnen. De voornaamste bron bestaat uit mensen. De uitdaging voor CI is het verkrijgen van die zogenaamde ´tacit knowledge´. Eenmaal geanalyseerd en omgezet in actionable intelligence moet de informatie op juiste wijze bij de gebruiker terecht komen. Dit betekent dat er aandacht moet worden besteed aan de infrastructuur om intelligence te distribueren. Hierbij moet name gedacht worden aan e-mail en groupware oplossingen. Een voorbeeld van een succesvolle CI afdeling, waarin invulling is gegeven aan de meeste kritische succesfactoren, is de CI afdeling van SSI een onderdeel van Shell. Deze afdeling wordt in een case beschreven. Simac is een ICT organisatie die veel aandacht heeft besteed aan het inrichten van het Business Development proces. Business Development is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van producten en diensten. In het proces wordt het belang van het onderzoeken van de omgeving onderkend maar dit gebeurt veelal op ad-hoc basis. In de tweede case wordt het Business Development proces van Simac beschreven. Vervolgens wordt op basis van de kritische succesfactoren geïllustreerd hoe CI een rol kan spelen binnen Simac.. 1.

(9) Inleiding.  ,QOHLGLQJ Onder impuls van met name de IT-revolutie en de ontwikkeling van het internet worden organisaties geconfronteerd met een dynamische omgeving die zich o.a. kenmerkt door globalisering, goed geïnformeerde klanten, nieuwe technologieën, en steeds kortere product levenscycli. Als gevolg van de ontwikkeling van het internet stelde Gary Hamel1 de volgende twee vragen: 1) Are you learning as fast as the world is changing? 2) What proportion of your learning this year has come from outside your industry boundaries? Die laatste vraag is met name relevant omdat Peter Drucker vaststelde dat maar liefst 60 procent van de innovatie in eigen markten komt van buiten de eigen sector. Voor het management van een organisatie zijn er vier belangrijke en cruciale aandachtgebieden: ontwikkelingen in markten, ontwikkelingen bij klanten en bij concurrenten en nieuwe technologieën die complete industrieën op hun kop zetten. Gezien de snelheid waarmee deze aandachtgebieden veranderen kan een organisatie zich het niet meer permitteren om één keer per jaar, wanneer het businessplan voor het volgende jaar wordt opgesteld, een marktanalyse uitvoeren. Om succesvol te zijn moeten organisaties beschikken over een radar die continue, niet alleen de directe omgeving van de organisatie scanned naar kansen en bedreigingen, maar ook buiten de eigen sector kijkt. Deze radar heet Competitive Intelligence en wordt door sommige auteurs al de management discipline van de 21e eeuw genoemd. Competitive Intelligence is onderwerp van deze scriptie. Het doel van deze scriptie is tweeledig. Allereerst wil ik duidelijk maken wat het belang van Competitive Intelligence (CI) is voor een organisatie. Daarnaast geef ik aan wat de kritische succes factoren zijn om Competitive Intelligence binnen een organisatie te implementeren. In de probleemstelling wordt het doel van deze scriptie nader omschreven. Om het belang van Competitive Intelligence aan te tonen zal ik eerst tot een definitie bepaling komen. De definitie bepaling heeft tot doel te beschrijven wat de essentie van Competitive Intelligence is en welke rol zij vervult binnen een organisatie. Dit doe ik door een aantal definities van, en inzichten met betrekking tot, CI op een rijtje te zetten en in te gaan op belangrijke elementen van de beschreven definities. Vervolgens ga ik in op de factoren die van belang zijn voor het succesvol implementeren van CI binnen een organisatie. Analoog aan het primaire proces van CI zal ik, aan de hand van diverse publicaties, ingaan op de kritische succes factoren voor de verschillende activiteiten binnen dat proces.. 1. Hamel, Gary & Prahalad, Competing for the Future, 1994. 2.

(10) Inleiding Het belang van CI wordt aan de hand van twee cases verder geïllustreerd. De eerste case gaat in op een bestaande situatie. In de case wordt beschreven hoe CI binnen een onderdeel van Shell op succesvolle wijze is geïmplementeerd. In het op deze case volgende hoofdstuk wordt een beschouwing op de case gegeven. Hierin wordt ingegaan op een aantal belangrijke elementen uit de case en beschreven hoe deze zich verhouden tot de theorie. De tweede case beschrijft een organisatie waarin CI nog geen plaats heeft gekregen. Aan de hand van een beschrijving van één van de kritische processen binnen deze organisatie wordt aangegeven hoe CI de effectiviteit zou kunnen verbeteren. Het betreft hier in feite een formulering van het advies aan de organisatie. De opbouw van de scriptie is in onderstaand figuur schematisch weergegeven.. 3.

(11) Inleiding. Inleiding + Probleemstelling. Opbouw Scriptie. •Hoofdstuk 1 •Hoofdstuk 2. Theoretisch Kader. Case 1 (Beschrijving). Conclusies Case 1 (Analyse). •Hoofdstuk 8. •Hoofdstuk 6. •Hoofdstuk 7. •Hoofdstuk 9. •Hoofdstuk 3 •Hoofdstuk 4. Case 2 (Ontwerp). •Hoofdstuk 5. Afsluiting •Hoofdstuk 10. )LJXUH2SERXZ6FULSWLH. 4.

(12) Probleemstelling.  3UREOHHPVWHOOLQJ  2.1.1.. 'RHOVWHOOLQJYDQKHWRQGHU]RHN Verantwoording. Onder impuls van met name de IT-revolutie worden organisaties geconfronteerd met een dynamische omgeving die zich o.a. kenmerkt door globalisering, goed geïnformeerde klanten, nieuwe technologieën, flexibele arbeid en steeds kortere productcycli. Voor het management van een organisatie zijn er vier belangrijke en cruciale aandachtgebieden: ontwikkelingen in markten, bij klanten en bij concurrenten en nieuwe technologieën die complete industrieën op hun kop zetten. Gezien de snelheid waarmee deze aandachtgebieden veranderen kan een organisatie zich het niet meer permitteren om één keer per jaar, wanneer het businessplan voor het volgende jaar wordt opgesteld, een marktanalyse uit te voeren. Om succesvol te zijn moeten organisaties beschikken over een radar die continue, niet alleen de directe omgeving van de organisatie scanned naar kansen en bedreigingen, maar ook buiten de eigen sector kijkt. Deze radar heet Competitive Intelligence en wordt door sommige auteurs al de management discipline van de 21e eeuw genoemd. 2.1.2.. Probleemformulering en doelstelling. Ter verbetering en ondersteuning van de strategische besluitvorming binnen organisaties is er behoefte aan een ´afdeling´ en/of processen waardoor de beslissers continue en ad-hoc over kwalitatief hoogwaardige informatie over de omgeving van de organisatie kunnen beschikken. De processen die de strategische beslissers moeten ondersteunen kunnen worden samengevat onder de noemer Competitive Intelligence. Competitive Intelligence voert een permanent monitoringproces uit waarmee kwalitatieve en kwantitatieve gegevens wordt verzameld over de externe omgeving van de organisatie. De externe omgeving bestaat o.a. uit: • Klant en markt • Vendors en Business Partners • Concurrentie • Technologische- en macro economische ontwikkelingen Het verzamelen en analyseren van informatie door CI voorziet in twee afzonderlijke behoeften: - Voorzien in de vastgestelde informatie behoefte - Reageren op specifieke vragen vanuit de organisatie van bijvoorbeeld algemeen-, marketing- sales- of productmanagement.. 5.

(13) Probleemstelling Het succes van Competitive Intelligence is op korte termijn moeilijk te meten aangezien strategische beslissingen veelal een lange termijn karakter hebben. Toch dienen er op de korte termijn aanzienlijke resources ter beschikking gesteld te worden om CI tot een succes te maken. Te denken valt hierbij aan het opleiden of aantrekken van personeel en investeringen in de infrastructuur. Om deze investeringen te rechtvaardigen dient er vanaf het begin veel aandacht te worden besteed aan de kwaliteitsaspecten die samenhangen met het invoeren en managen van Competitive Intelligence. Het waarborgen van de kwaliteit van CI vormt dan ook de aanleiding tot dit onderzoek. Een belangrijk aspect daarbij is de mate waarin CI in staat is in de informatie behoefte van de strategische beslissers te voorzien. Dit onderzoek dient inzicht te verschaffen in de aspecten die samenhangen met het succesvol implementeren van CI binnen een organisatie. Ik heb de doelstelling als volgt geformuleerd: Doelstelling +HWYHUVFKDIIHQYDQLQ]LFKWLQGHZLM]HZDDURS&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHELQQHQHHQ RUJDQLVDWLHNDQZRUGHQJHwQWURGXFHHUGHQJHRUJDQLVHHUGWHQHLQGHGHVWUDWHJLVFKH EHVOXLWYRUPLQJWHYHUEHWHUHQ Vraagstelling :DWLVKHWEHODQJYDQ&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHYRRUHHQRUJDQLVDWLHHQKRHNXQQHQGH &RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHSURFHVVHQZRUGHQLQJHULFKW]RGDW]LMLQGHKXLGLJHHQ WRHNRPVWLJHLQIRUPDWLHEHKRHIWHYDQGHVWUDWHJLVFKHEHVOLVVHUVNXQQHQYRRU]LHQ" Deelvragen: Wat is Competitive Intelligence? Hoe zien de CI-processen er uit? Wat is het belang van CI binnen een organisatie? Welke rol speelt CI binnen de strategische besluitvorming Wat zijn de kritische succesfactoren die samenhangen met deze processen? Hoe is men in staat op de hoogte te blijven van de veranderende informatiebehoefte? Hoe gaat men in de praktijk om met het inrichten van CI Hoe kan CI de besluitvorming van een organisatie verbeteren. Hfdst. 3 § 3.2 Hfdst. 4 §4.3, 4.4 Hfdst. 5 §5.3 Hfdst. 6 Hfdst 8. Om antwoord te krijgen op bovenstaande vragen zal ik op basis van de literatuur in de hoofdstukken 3 tot en met 5 een beschrijving geven van Competitive Intelligence. In de daarop volgende hoofdstukken zal ik aan de hand van drie praktijkvoorbeelden illustreren hoe organisaties CI hebben geïntroduceerd en georganiseerd.. 6.

(14) Wat is Competitive Intelligence? Definitie bepaling..  :DWLV&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFH"'HILQLWLHEHSDOLQJ . 'RHOGHILQLWLHEHSDOLQJ. Alvorens in te kunnen gaan op het implementeren van Competitive Intelligence binnen een organisatie is het van belang een goed begrip te hebben van het proces en de output van dat proces. Dit hoofdstuk heeft tot doel inzicht te verschaffen in zowel het proces, als het product Competitive Intelligence en de rol die CI binnen een organisatie vervult. . +HW&,SURFHV. Het Competitive Intelligence proces wordt o.a. door de ´Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)´ 2 en Kahaner3 beschreven. Het Competitive Intelligence proces, of de ´Business Intelligence Cycle´ bestaat uit 5 activiteiten: 1) 2) 3) 4) 5). Verzamelen van gegevens Samenvoegen en categoriseren van gegevens Analyseren en interpreteren van gegevens Bepalen van de impact op de organisatie Verspreiden en opslaan van de informatie. )LJXUH+HW&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFH3URFHV . 'HILQLWLHEHSDOLQJ. In publicaties worden er verschillende termen en definities gehanteerd voor het gestructureerd aanbieden van informatie over de omgeving ten behoeve van de 2 3. Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) 1999. (http://www.scip.org/ci/) http://www.kahaner.com/. 7.

(15) Wat is Competitive Intelligence? Definitie bepaling. strategische besluitvorming. Veel genoemde termen zijn Business Intelligence (BI) en Competitive Intelligence (CI). Voor zowel Business- als Competitive Intelligence bestaan beperkte en uitgebreide definities waarbij er in het laatste geval veelal precies hetzelfde wordt bedoeld. De verschillen in de definities hebben vaak te maken met: - Het gebied van onderzoek dat ze bestrijken. - De bronnen waarvan gebruik gemaakt wordt. Ik zet een paar definities op een rijtje waarin verschillende belangrijke elementen van Competitive Intelligence naar voren komen. Competitive Intelligence wordt door de SCIP als volgt omschreven: ³&RPSHWLWLYHLQWHOOLJHQFH &,

(16) LVWKHSURFHVVRIPRQLWRULQJWKHFRPSHWLWLYH HQYLURQPHQW&,HQDEOHVVHQLRUPDQDJHUVLQFRPSDQLHVRIDOOVL]HVWRPDNHLQIRUPHG GHFLVLRQVDERXWHYHU\WKLQJIURPPDUNHWLQJ5 'DQGLQYHVWLQJWDFWLFVWRORQJWHUP EXVLQHVVVWUDWHJLHV(IIHFWLYH&,LVDFRQWLQXRXVSURFHVVLQYROYLQJWKHOHJDODQG HWKLFDOFROOHFWLRQRILQIRUPDWLRQDQDO\VLVWKDWGRHVQ WDYRLGXQZHOFRPHFRQFOXVLRQV DQGFRQWUROOHGGLVVHPLQDWLRQRIDFWLRQDEOHLQWHOOLJHQFHWRGHFLVLRQPDNHUV´ ³&,LVDV\VWHPDWLF HWKLFDOSURJUDPIRUJDWKHULQJDQGDQDO\]LQJLQIRUPDWLRQDERXW \RXUFRPSHWLWRUV¶DFWLYLWLHVDQGJHQHUDOEXVLQHVVWUHQGVWRIXUWKHU\RXURZQ FRPSDQ\¶VJRDOV´ Fuld4 definieert CI: “&RPSHWLWLYH,QWHOOLJHQFHLVWKHDUWDQGVFLHQFHRIJDWKHULQJDQGDQDO\]LQJ LQIRUPDWLRQDQGWXUQLQJLWLQWRDFWLRQDEOHLQWHOOLJHQFH$WKRURXJKXQGHUVWDQGLQJRI WKHFRPSHWLWLYHHQYLURQPHQWSURYLGHVNQRZOHGJHWRLGHQWLI\DQGDFWRQRSSRUWXQLWLHV DVZHOOWRDYRLGWKUHDWV´ En Prescott en Gibbons beschrijven CI als: $IRUPDOL]HG\HWFRQWLQXRXVO\HYROYLQJSURFHVVE\ZKLFKWKHPDQDJHPHQWWHDP DVVHVVHVWKHHYROXWLRQRILWVLQGXVWU\DQGWKHFDSDELOLWLHVDQGEHKDYLRURILWVFXUUHQW DQGSRWHQWLDOFRPSHWLWRUVWRDVVLVWLQPDLQWDLQLQJRUGHYHORSLQJDFRPSHWLWLYH DGYDQWDJH Zoals de term ´Competitive´ reeds doet vermoeden gaat het bij Competitive Intelligence om het handhaven c.q. verbeteren van de concurrentie positie van de organisatie. CI beschrijft de omgeving van de organisatie en doet voorspellingen over de wijze waarop deze zal veranderen. CI signaleert kansen en bedreigingen en ondersteunt de beslissers bij de besluitvorming. De besluitvorming kan betrekking hebben op diverse gebieden binnen de bedrijfsvoering waaronder marketing-, R&Den investeringsbeslissingen. CI ondersteunt de strategische besluitvorming op een breed terrein.. 4 5. Fuld Inc. http://www.ask.djinteractive.com/fuld/primer/A/A1.html Competitive Intelligence Programs: An Overview http://www.brint.com/papers/ciover.htm. 8.

(17) Wat is Competitive Intelligence? Definitie bepaling. Een belangrijke overeenkomst tussen de definities is dat het bij CI niet alleen maar gaat om het verzamelen van informatie maar dat deze informatie wordt omgezet in DFWLRQDEOHLQWHOOLJHQFH. Competitive Intelligence wordt gezien als een proces om actionable intelligence te produceren. Om te beschrijven wat er precies bedoeld wordt met actionable intelligence benadrukken veel auteurs het verschil tussen informatie en intelligence. Kahanar beschrijft het verschil als volgt: ³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´ In onderstaande voorbeelden maakt Fuld7 duidelijk hoe data en intelligence tot totaal verschillende conclusies kunnen leiden. 'HILQLWLRQ 'DWD Scattered bits and pieces of knowledge. ([DPSOH • •. 1990: "The Dun & Bradstreet report told us that the competitor’s plant had 100 employees" 1993: "One of our sales people just passed by the competitor’s plant and spotted only 30 cars in the lot.". ,QIRUPDWLRQ A pooling of these bits of knowledge. "Based on the D&B and the sales report it appears the competitor has lost business.". $QDO\VLV Distilled information. "After gathering more operational information and running it through a side-by-side profit and loss, it appears the competitor has become highly efficient. It exceeds industry standards and has become a best-in-class facility.". ,QWHOOLJHQFH The implication that will allow you to make a decision. "The competitor would make a good acquisition candidate. Its lean-and-mean structure would fit well with our current operations.". )LJXUH+HWYHUVFKLOWXVVHQGDWDHQLQWHOOLJHQFH. 6. 7. http://www.kahaner.com/ http://www.fuld.com/chap1.html. 9.

(18) Wat is Competitive Intelligence? Definitie bepaling. Uit het voorbeeld wordt duidelijk dat door informatie te combineren en in de context van de eigen organisatie en organisatiedoelen te bezien de informatie pas waarde krijgt. Blijkbaar wordt er op enige wijze waarde aan de informatie toegevoegd om er intelligence van te maken. In een artikel waarin Bracket de “Business Intelligence Value Chain” beschrijft, maakt hij aan de hand van de algemene definities voor intelligentie en kennis duidelijk hoe binnen organisaties van informatie → intelligence wordt gemaakt. “,QWHOOLJHQFHLVWKHDELOLW\WROHDUQWRXQGHUVWDQGRUWRGHDOZLWKQHZRUWU\LQJ VLWXDWLRQVWKHDELOLW\WRDSSO\NQRZOHGJHWRPDQLSXODWHRQHVHQYLURQPHQWRUWRWKLQN DEVWUDFWO\.” “%XVLQHVV,QWHOOLJHQFHLVDVHWRIFRQFHSWVPHWKRGVDQGSURFHVVHVWRLPSURYH EXVLQHVVGHFLVLRQVXVLQJLQIRUPDWLRQIURPPXOWLSOHVRXUFHVDQGDSSO\LQJH[SHULHQFH DQGDVVXPSWLRQVWRGHYHORSDQDFFXUDWHXQGHUVWDQGLQJRIEXVLQHVVG\QDPLFV,WLVWKH JDWKHULQJPDQDJHPHQWDQGDQDO\VLVRIGDWDWRLPSURYHVWUDWHJLFDQGWDFWLFDO GHFLVLRQV.” ³.QRZOHGJHLVFRJQL]DQFHFRJQLWLRQWKHIDFWRUFRQGLWLRQRINQRZLQJVRPHWKLQJ ZLWKIDPLOLDULW\JDLQHGWKURXJKH[SHULHQFHRUDVVRFLDWLRQ,WLVWKHDFTXDLQWDQFHZLWK RUWKHXQGHUVWDQGLQJRIVRPHWKLQJWKHIDFWRUFRQGLWLRQRIEHLQJDZDUHRIVRPHWKLQJ RIDSSUHKHQGLQJWUXWKRUIDFW 7DFLWNQRZOHGJHLVDOOWKHNQRZOHGJHWKDWLVLQSHRSOHVKHDGVRUWKHKHDGVRID FRPPXQLW\RISHRSOHVXFKDVDQRUJDQL]DWLRQ,WLVZKDWPDNHVSHRSOHVPDUWDQGDFW LQWHOOLJHQWO\([SOLFLWNQRZOHGJHLVNQRZOHGJHWKDWKDVEHHQUHQGHUHGH[SOLFLWO\WRD FRPPXQLW\RISHRSOHVXFKDVDQRUJDQL]DWLRQDQGLVZKDWWKH\GHHPWRNQRZ´ ³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´ Bracket maakt duidelijk dat het hebben en toepassen van kennis en ervaring een voorwaarde is om van informatie intelligence te maken. Door kennis toe te passen op informatie krijgt het waarde en wordt het pas “intelligence”. Uit de definities wordt ook duidelijk dat kennismanagement en Competitive Intelligence nauw met elkaar verweven zijn. Niet alleen dient CI ter ondersteuning van de strategische besluitvorming, zij heeft ook tot doel deze te verbeteren en stelt tevens de bestaande strategie ter discussie. Het is dan ook belangrijk om in te zien dat CI een continue (leer)proces is. Het beantwoorden van een vraag heeft veelal een nieuwe vraag tot 8. Bracket, Michael H., Business Intelligence Value Chain, DM Review march 1999. (http://www.dmreview.com/portal_ros.cfm?NavID=91&EdID=115&PortalID=17). 10.

(19) Wat is Competitive Intelligence? Definitie bepaling. gevolg waardoor het zoeken naar informatie weer opnieuw begint. Het nemen van een beslissing heeft gevolgen voor de omgeving waardoor het te onderzoeken gebied veranderd. Een ander belangrijk aspect van CI is dat het weliswaar om een continue proces van verzamelen en analyseren gaat maar dat er geen sprake is van een continue stroom van informatie naar de beslissers. Het gaat bij CI om het gecontroleerd ter beschikking stellen van informatie. Zoals beschreven door Kahanar is er pas sprake van intelligence als er op geacteerd kan worden. Om van actionable intelligence te kunnen spreken dienen ook de kwaliteit aspecten van informatie beschouwd te worden. De kwaliteit van informatie wordt in de informatiekunde door Bots e.a.9 uitgedrukt aan de hand van de volgende drie aspecten: Volledigheid Dit wil zeggen dat de informatie alle aspecten in zich moet hebben die voor het doel waarvoor de informatie wordt verstrekt, van belang zijn. Anderzijds moet redundantie worden voorkomen. Juistheid Juistheid kan worden onderverdeeld in de deelaspecten relevantie, betrouwbaarheid en nauwkeurigheid. Met relevantie wordt bedoeld dat de informatie zo goed mogelijk moet zijn afgestemd op het doel en de gebruiker waarvoor ze bestemd is. Betrouwbaarheid betekent dat de ontvanger van informatie erop moet kunnen vertrouwen dat de informatie correct is. De noodzakelijke nauwkeurigheid van informatie hangt af van het gebruiksdoel. Tijdigheid Hiermee wordt bedoeld dat de informatie op het juiste moment aan de gebruiker verstrekt wordt om bepaalde handelingen of beslissingen te kunnen ondersteunen. Het is duidelijk dat de informatie behoefte van de beslisser en de timing een belangrijke rol speelt. Het ter beschikking stellen van informatie kan het gevolg zijn van een vastgestelde informatie behoefte of betrekking hebben op een gesignaleerde kans of bedreiging voor de organisatie. CI heeft zowel een pro- als reactieve rol. Om van ´actionable intelligence´ te kunnen spreken dient men dus altijd op de hoogte te zijn van de informatiebehoefte. Daarnaast worden er hoge eisen gesteld aan de processen om intelligence te produceren en te distribueren om zodoende in staat te zijn de intelligence op het juiste moment en in de juiste vorm te presenteren. . 6DPHQYDWWHQG. CI activiteiten zijn gericht op het ontwikkelingen van methodologie om onderzoek te doen, informatie bronnen aan te boren en de vaardigheden om deze informatie te analyseren en te presenteren op een manier dat ze gebruikt kan worden voor de besluitvorming. Competitive Intelligence is een systematisch proces voor het genereren van informatie die noodzakelijk is om tot een effectieve business en marketing strategie te komen. Met andere woorden het verzamelen van informatie die noodzakelijk is om concurrerend te kunnen zijn en blijven. Strategische 9. Bots, van Heck, Swede, Bestuurlijke Informatiekunde, Cap Gemini Publishing BV 1990. 11.

(20) Wat is Competitive Intelligence? Definitie bepaling. besluitvorming is gebaseerd op informatie over het markt potentieel, ontwikkelingen in de markt, behoefte van de klant, technologische ontwikkelingen, de concurrentie, etc.. 12.

(21) Het belang van CI.  +HWEHODQJYDQ&, . 'RHOYDVWVWHOOHQYDQKHWEHODQJ. In het vorige hoofdstuk heb ik aangegeven wat de essentie van Competitive Intelligence is. Daaruit kwam nadrukkelijk naar voren dat het doel van CI is om actionable intelligence te produceren. Met andere woorden informatie die relevant is, betrouwbaar, op het juiste moment komt en het management in staat stelt om direct te handelen. Deze doelen heb ik mij met het schrijven van deze scriptie ook gesteld en dat maakt het dus noodzakelijk om de relevantie aan te tonen. In dit hoofdstuk wil ik laten zien dat Competitive Intelligence een discipline is die van wezenlijk belang is voor een succesvolle onderneming. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de rol die CI speelt binnen het strategisch management en de ontwikkelingen in de omgeving die de noodzaak van CI duidelijk maakt. Ter illustratie worden een aantal voorbeelden gegeven. . &,LQGH&RQWH[WYDQ6WUDWHJLVFKHEHVOXLWYRUPLQJ. Actionable intelligence is de belangrijkste input voor de strategisch besluitvorming. Om dit te illustreren zal ik in deze paragraaf kort in gaan op de meest recente inzichten met betrekking tot strategievorming. Voor het begrijpen van processen van strategievorming is het van wezenlijk belang om in te zien dat strategie het resultaat is van de wisselwerking tussen het proces, de inhoud en de context van strategie. Elk van deze drie elementen wordt beïnvloed door de twee anderen. Met betrekking tot de context van strategie kan er een onderscheidt worden gemaakt tussen de interne context (de organisatie) en externe context (de omgeving). De externe context verwijst naar de omgeving buiten de organisatie en kan dus worden gezien als het domein van Competitive Intelligence. Voor een deel wordt de externe context door de organisatie zelf bepaald doordat zij een keuze maakt voor bepaalde marktsegmenten, een bepaald productassortiment voert, men kiest voor een bepaald concurrentiegedrag in die markt en voor een wijze waarop men inspeelt op de behoeften van potentiële afnemers. De externe context wordt dus deels bepaald door de inhoud van de gevoerde strategie. Smircich & Stubbart noemen dit “The enacted environment”10. De interne context verwijst naar determinanten binnen de organisatie. Het gaat om de sterke en zwakke kanten van de onderneming. Belangrijk hierbij is onder meer: - De kwaliteit van management en medewerkers; - de opvattingen die onder hen leven; 10. Smircich, L. & Stubbart, C., Strategic Management in an Enacted World, Academy of Management Review, 1985 Vol 10 No. 4. 13.

(22) Het belang van CI -. de bereidheid om risico´s te nemen en veranderingen door te voeren; de organisatiestructuur en; de aanwezigheid alsmede effectiviteit van managementsystemen.. Rodenberg beschrijft de context van de organisatie aan de hand van de ´Four Wheels of the external environment´. Hierin beschrijft hij vier verschillende omgevingsfactoren: 'LUHFW De binnenste cirkel betreft de directe omgevingsfactoren van de onderneming. Het gaat dan om de markten waarop men actief is, het actieve prijsbeleid, de huidige distributiekanalen, de direct waarneembare concurrenten, consumenten en afnemers, de capaciteit en bezettingsgraad, de huidige technologieën en het totale kader waarin een onderneming of business unit vooral in de operationele context actief is. ,QGLUHFW De tweede cirkel betreft de indirecte omgevingsfactoren van de organisatie. Hier gaat het om elementen als deregulering, regulering, privatisering, overheidsbeleid, aangrenzende markten en segmenten, invloeden van fusies en overnames en ontwikkelingen in het distributiekanaal. 0DFUR De derde cirkel van de externe omgeving betreft de economische, demografische, technologische, politieke en lifestyle-trends. Daarbij komen nog de wet- en regelgeving binnen EU, GATT en dergelijke, de kostenontwikkeling, wijziging van belastingstelsels, internet en de algemene economische situatie. &RQYHUJHUHQGHLQGXVWULHsQ 7HFKQRORJLH De buitenste cirkel kan worden gezien als de belangrijkste voor de toekomst van de organisatie. Onderneming en management moeten zeer goed voorbereid zijn op het convergeren van industrieën en op de snelle ontwikkelingen in de technologie. Rodenberg noemt als voorbeeld de multi-media industrie. Daar was tot voor kort sprake van diverse industrieën zoals telecom, consumer electronics, kabelmaatschappijen, internetproviders, hard- en software industrie en de zogenaamde contentproviders (media en uitgeverijen). Deze industrieën kunnen niet meer los van elkaar worden gezien maar zijn volledig geïntegreerd in de multi-media industrie. De genoemde ´omgevingen´ worden gerepresenteerd door onderstaande figuur.. 14.

(23) Het belang van CI. Convergerende industrieen & Technologie. Macro. Indirect Direct. )LJXUH7KH)RXU:KHHOVRIWKHH[WHUQDOHQYLURQPHQW Strategisch bestaat er nadrukkelijk een verband tussen de externe- en interne context van de organisatie. Er moet een fit zijn tussen de organisatie en omgeving. De mate waarin een organisatie in staat is op lange termijn succesvol te concurreren hangt af van twee kwaliteiten: 1) De capaciteit van de organisatie om de factoren die van invloed zijn op de concurrentiepositie van de organisatie te identificeren en te begrijpen en in te zien hoe zij veranderen, gekoppeld aan; 2) de kennis en kunde om de resources te mobiliseren en te managen noodzakelijk voor de gekozen strategie. De samenhang tussen Context, Inhoud en Proces wordt weergegeven in de strategische driehoek.. )LJXUH'H6WUDWHJLVFKH'ULHKRHN. 15.

(24) Het belang van CI Met name in het werk van Pettigrew en Whipp11 (P&W) neemt de context van strategie een belangrijke rol in. Organisaties concurreren in verschillende dimensies. Twee belangrijke te onderscheiden dimensies zijn: het niveau waarop men concurreert en de dimensie tijd. Evenals Rodenberg kunnen een aantal niveau´s van concurrentie worden onderscheiden waarbij de drie belangrijkste zijn de organisatie, de sector, en de economie. Het succes van een organisatie wordt o.a. bepaald door de erkenning dat organisaties niet alleen tegen elkaar concurreren maar ook op hetzelfde tijdstip binnen de gegeven sector-, nationale- en internationale structuren en de onderlinge relaties. De context van een organisatie is niet stabiel maar continue aan verandering onderhevig en daarmee is de basis waarop een organisatie concurreert niet stabiel. Het management van een organisatie is dus continue bezig op deze veranderingen te reageren. Strategische verandering kan worden gezien als een continue proces dat zich afspeelt in gegeven contexten. Belangrijk is om te onderkennen dat strategie zich niet lineair ontwikkeld of middels eenvoudig te identificeren volgtijdelijke fasen. Veel meer moet men strategie zien als een continue, iteratief en onzeker proces. P&W stellen dat succesvolle ondernemingen zich onderscheiden door de manier waarop zij omgaan met verandering en in staat zijn de noodzakelijke actie te ondernemen. Ik zal in de volgende paragraaf nader ingaan op de wijze waarop succesvolle organisaties zich, volgens het onderzoek van Pettigrew & Whipp onderscheiden. . &,DOVFHQWUDOHIDFWRUYRRUVXFFHVYROOHRUJDQLVDWLHV. P&W komen tot de conclusie dat succesvolle ondernemingen zich onderscheiden door de wijze waarop ze omgaan met strategische verandering, en dat er sprake is van een herkenbaar patroon van acties. Dat patroon laat zich beschrijven door een model dat is samengesteld uit vijf samenhangende factoren. De vijf centrale factoren zijn: - Environmental assesment - Leading change - Linking strategic and operational change - Human resources as assets and liabilities - Coherence Elke factor bevat twee componenten: 1) De primaire condities (primary conditioning features), die aanwezig moeten zijn voordat, 2) de secundaire mechanismen (secondary mechanisms) effectief kunnen zijn. Ik zal kort op de centrale factoren ingaan alvorens dieper in te gaan op de rol van environmental assessment (lees competitive intelligence) binnen succesvolle organisaties.. 11. Pettigrew, A & Whipp, R., Managing Change for Competitive Succes, Blackwell Publishers 1991. 16.

(25) Het belang van CI Environmental assessment Succesvol concurreren begint met het begrip en de kennis die een organisatie heeft van zijn externe omgeving. Het begrijpen van de omgeving kan men niet alleen maar zien als een technische exercitie. Een organisatie zal zich moeten ontwikkelen tot ³RSHQOHDUQLQJV\VWHPV´. Environmental assesment kan niet alleen maar de verantwoordelijkheid van een specialistische afdeling zijn. Veel meer zal het begrip van de omgeving voortkomen uit de wijze waarop de organisatie, op alle niveau´s, in staat is informatie over die omgeving te verwerken. Leading change Voor leiding geven aan veranderingsprocessen zijn er geen algemeen geldende regels. Veelal is de juiste wijze en stijl afhankelijk van de context waarin de veranderingen plaats vinden. De keuze van een leider wordt duidelijk beïnvloed door de personen die de keuze maken en de omstandigheden waarin ze die keuze moeten maken. De problemen waar de nieuwe leider voor staat komen voort uit zijn erfenis. Beperkingen in de ruimte tot manoeuvreren worden bepaald door de interne – en externe omgeving. De kritische stappen die bij het veranderingsmanagement ondernomen moeten worden vinden vaak zeer geleidelijk plaats. ³/HDGLQJFKDQJHLQYROYHVOLQNLQJ DFWLRQE\SHRSOHDWDOOOHYHOVRIWKHEXVLQHVV´. Veelal betreft het het creëren van een klimaat voor de veranderingen en het uitzetten van de nieuwe koers voordat specifieke acties worden ondernomen. Linking strategic and operational change Linking strategic and operational change heeft betrekking op de wijze waarop organisaties in staat zijn strategische keuzes te vertalen naar operationele processen van de organisatie. P & W illustreren dit o.a. met een voorbeeld van de Duitse firma Bosch. Bosch was een organisatie met 50 jaar ervaring in het fabriceren van zware industriële gereedschappen. Zij werden in hun thuis markt geconfronteerd met de nieuwe Japanse concurrenten Makita en Hitachi. De reactie van Bosch resulteerde in het besluit om gereedschappen voor de doe-het-zelf markt te ontwikkelen. Ze kwamen echter tot de ontdekking dat ze niet over de operationele vaardigheden beschikte om dit tot een succes te maken. Ze hadden geen ervaring met consumenten marketing en introduceerde een boor op de consumenten markt die veel te krachtig was voor de gemiddelde doe-het-zelver. Human resources as assets and liabilities HRM betreft het geheel van kennis, skills en de cultuur die noodzakelijk is om te kunnen concurreren. Het creëren van een dergelijke omgeving vraagt om een lange termijn benadering en kan worden gezien als een leerproces. Coherence in the management of change In veel opzichten komt de eis aan samenhang voort uit de overige 4 factoren. De scope van activiteiten die voortkomen uit de overige factoren stellen hoge eisen aan de vaardigheid ³WRPDQDJHDVHULHVRILQWHUUHODWHGDQGHPHUJHQWFKDQJHV´. 17.

(26) Het belang van CI Net zoals bij de overige factoren is het van belang dat de primaire condities worden versterkt door de secundaire mechanismen. De primaire condities hangen samen met de eisen die aan het formuleren van strategie worden gesteld. De samenhang tussen de vijf centrale factoren die van belang zijn voor het managen van strategische- en operationele veranderingen wordt in onderstaande figuur weergegeven.. )LJXUH0DQDJLQJ&KDQJHIRU&RPSHWLWLYHVXFFHVVWKHILYHIDFWRUV Het onderzoek van Pettigrew & Whipp maakt duidelijk dat de wijze waarop organisaties naar de omgeving kijken, en betekenis geven aan de ontwikkelingen in die omgeving, een belangrijke factor is voor het succes van de onderneming. Om te begrijpen hoe organisaties tot een begrip van de omgeving komen geven P&W aan dat het van belang is om vier aspecten in ogenschouw te nemen: 1) Dat het proces een combinatie is van analyse, beoordeling en actie. De uitkomst van dit proces wordt niet alleen bepaald door de instrumenten of technieken die worden toegepast maar met name door de wijze waarop en door wie ze worden toegepast. 2) Dat het proces wordt beïnvloed door zowel de wijze waarop er in de branche of sector naar de omgeving wordt gekeken als de kenmerken van de eigen organisatie. Men zou kunnen zeggen dat er naast de cultuur van de eigen organisatie ook zoiets is als een branche cultuur. De cultuur binnen de branche bepaald voor een deel hoe de organisatie zelf naar de omgeving kijkt. 3) Environmental assesment vindt plaats in de hele organisatie. 4) Het proces van analyse, beoordelen en actie is zelden een kwestie van het hanteren van strakke planningsmethodieken. Het proces is omgeven met onzekerheid, wordt voor een belangrijk deel bepaald door zowel de interne- als externe context en raakt alle delen van de organisatie. In alle door P. & W. onderzochte organisaties had alleen al de poging om de kritische succes factoren te identificeren als gevolg dat factoren beoordeeld moesten worden en dat er keuzes gemaakt moesten worden. De keuzemogelijkheden waren per definitie 18.

(27) Het belang van CI controversieel en botste met het wereldbeeld van bepaalde functies en/of afdelingen. . 6DPHQYDWWHQG. Environment assesment zoals Pettigrew & Whipp beschrijven heeft alle eigenschappen van Competitive Intelligence in zich en daarmee kunnen we stellen dat CI onontbeerlijk is voor een succesvolle onderneming. Op basis van bovenstaande wordt ook duidelijk dat het invoeren van een Competitive Intelligence systeem en de processen die daarmee samenhangen geen simpele exercitie is maar de hele organisatie raakt. Competitive Intelligence moet niet worden gezien als een op zichzelf staand proces. Juist de plaats die zij binnen de organisatie inneemt, ofwel de context waarbinnen het proces plaats vindt, is bepalend voor het succes. Daarbij speelt het management, de managementsystemen en de cultuur van de organisatie een belangrijke rol. CI kan niet worden gezien als een op zich zelf staand systeem maar zal geïntegreerd moeten worden met de bestaande processen. Het kan echter niet worden uitgesloten dat wanneer men CI succesvol wil implementeren er ook verandering van de organisatie c.q. organisatiecultuur noodzakelijk is.. 19.

(28) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI.  .ULWLVFKH6XFFHV)DFWRUHQYRRUKHWLPSOHPHQWHUHQYDQ&, . 'RHOYDQKHWNRPHQWRW6XFFHV)DFWRUHQ. Van groot belang bij het opzetten van Competitive Intelligence is het besef dat het bij veel organisaties om onbekend terrein gaat en veelal door de initiatiefnemers ´verkocht´ zal moeten worden. De opbrengst van CI is moeilijk te kwantificeren terwijl de afdeling om de nodige resources vraagt. Een grote betrokkenheid van de uiteindelijke gebruikers van de intelligence is dan ook een eerste voorwaarde voor het slagen van het traject. Doel van dit hoofdstuk is het beschrijven van de belangrijkste factoren die het succes van CI binnen een organisatie bepalen. Wanneer een organisatie begint met het opzetten Competitive Intelligence activiteiten zijn er twee soorten factoren die het succes bepalen. - Allereerst zijn er factoren die betrekking hebben op het succesvol opzetten van de activiteiten. Dat wil zeggen factoren die o.a. te maken hebben met de wijze waarop CI wordt geïntroduceerd binnen de organisatie. - Daarnaast zijn er succes factoren die te maken hebben met de proceseigenschappen. Factoren die de kwaliteit van de intelligence beïnvloeden. Men kan deze factoren moeilijk los van elkaar zien. Wanneer het belang van CI bij de introductie niet duidelijk wordt gemaakt en niet wordt ingezien door de organisatie zal CI niet worden betrokken bij de besluitvorming en dus niet goed op de hoogte zijn van de bestaande informatiebehoefte. De kwaliteit van CI valt of staat dus bij een grote betrokkenheid van de organisatie. ³$FRPSDQ\FRPPLWHGWR&,QHHGVWROD\WKHIRXQGDWLRQEXLOGWKHLQIUDVWUXFWXUHDQG OHYHUDJHPDUNHWLQWHOOLJHQFHRQDQRQJRLQJEDVLV$XVHURULHQWDWLRQWRWDOFRUSRUDWH FRPPLWPHQWEHJLQQLQJZLWKWKH&(2DQGHIIHFWLYHGLVWULEXWLRQFKDQQHOVDUHNH\ HOHPHQWVWRWKHVXFFHVVRIDQ\&,IXQFWLRQ´ Omdat CI voor veel organisaties onbekend terrein is, en door sommige medewerkers zelfs als bedreigend kan worden ervaren, zal ik eerst ingaan op de wijze waarop CI kan worden geïntroduceerd binnen de organisatie. Vervolgens wordt, analoog aan de Intelligence Cycle van Kahanar, in gegaan op de kritische succes factoren voor de 4 fasen van CI: - Het vaststellen van de informatie behoefte § 5.3 - Het verzamelen van de benodigde informatie § 5.4 - De analyse van informatie § 5.5 - De distributie van intelligence § 5.6. 12. Lakman, Saban, and Lanasa, Organizing the Competitive Intelligence Function: A Benchmarking Study, Competitive Intelligence Review Vol 11, No 1 First Quarter 2000. 20.

(29) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI. . +RH&,ELQQHQGHRUJDQLVDWLHLQWURGXFHUHQ. Het succes van Competitive Intelligence valt of staat met de mate waarin zij in staat is in de informatiebehoefte te voorzien. Dit stelt hoge eisen aan het primaire proces van de afdeling, verzamelen → analyseren → distribueren van informatie, maar ook aan de wijze waarop de informatiebehoefte continue in kaart wordt gebracht. In § 5.3 wordt ingegaan op de informatie behoefte van de organisatie. Gartner13 geeft aan dat de eerste stap in het opzetten van CI het inventariseren van de huidige informatie behoefte is. Daarnaast kan een interne audit van drie aan CI gerelateerde gebieden zeer nuttig zijn. 1) Inventarisatie van de informatie bronnen en de processen om informatie te verzamelen. 2) Het meten van de tevredenheid van de huidige informatievoorziening 3) Analyse van de kennismanagement tools en processen die binnen de organisatie gebruikt worden. De inventarisatie geeft een beeld van de bestaande informatie behoefte, de informatie gap´s en de huidige kennis over de omgeving. Bovendien heeft een interne audit als voordeel het creëren van awareness over de mogelijkheden van CI De tweede stap is het formuleren van een mission statement. De analyse van de informatie-gap maakt het mogelijk om prioriteiten te stellen in het formuleren van doelen voor de afdeling en vormt het uitgangspunt voor het formuleren van een missie. Het formuleren van een mission statement is van belang om de afdeling een plaats binnen de organisatie te geven en verwachtingen te creëren. Niet één CI afdeling zal in staat zijn om met de beschikbare middelen aan alle informatiebehoeften te voldoen. De mission statement zal daarom duidelijk moeten communiceren wat de afdeling wel – en niet nastreeft. Bij het vaststellen van de missie voor de CI-afdeling moet o.a. worden bepaald welke activiteiten de meeste waarde toevoegen aan de organisatie, wie de gebruikers zijn, met welke producten zij worden bediend en hoe de afdeling zich in de toekomst zal ontwikkelen. Als de missie eenmaal is geformuleerd is het zaak deze duidelijk naar de organisatie en de gebruikers van CI te communiceren. Het is daarbij met name van belang duidelijke verwachtingen te creëren en er alles aan te doen om misverstanden te voorkomen. Gebruikers moeten beseffen dat de afdeling alles doet om informatie te verzamelen maar dat sommige informatie eenvoudig niet beschikbaar is. Het communiceren van de missie en het creëren van verwachtingen is een continue proces.. 13. Gartner Group inc., Building an Effective Competitive Intelligence Organization: You Can Take a Lesson From Sun, march 6, 2000. 21.

(30) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI. . +HWYDVWVWHOOHQYDQGHLQIRUPDWLHEHKRHIWHYDQGHRUJDQLVDWLH. Competitive Intelligence ontleent haar bestaansrecht aan het voorzien in een vastgestelde informatiebehoefte. De informatiebehoefte komt voort uit de wens de huidige concurrentiepositie te behouden en te verstevigen en vertaald zich in, wat Gartner noemt, de research agenda. 5.3.1.. De Research Agenda. De informatiebehoefte kan o.a. in kaart worden gebracht door de door Gartner voorgesteld audits. Aangezien de informatiebehoefte dynamisch is zal de “Research Agenda” echter continue up-to-date gehouden moeten worden. De initiële research agenda wordt bepaald door de beslissers in de organisatie maar de agenda wordt niet alleen bijgesteld als gevolg van een veranderende informatiebehoefte van de beslissers maar ook ontwikkelingen in de omgeving vragen om bijstelling van de agenda. Om de research agenda up-to-date te houden is het noodzakelijk dat CI bij de strategische besluitvorming wordt betrokken en er naar streeft invloed uit te oefenen op de strategische keuzes. Alleen dan kan de afdeling anticiperen op de informatiebehoefte van de organisatie. CI dient een pro-actieve houding aan te nemen. Dit proces wordt in onderstaande figuur geïllustreerd.. )LJXUH+HWRSVWHOOHQHQXSWRGDWHKRXGHQYDQGH5HVHDUFK$JHQGD. 22.

(31) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI. 5.3.2.. Het proces om de informatiebehoefte vast te stellen. Herring14 geeft aan dat het definiëren van de behoefte aan intelligence, op een manier dat deze daadwerkelijk leidt tot het produceren van intelligence waar het management zich door laat leiden, één van de belangrijkste uitdagingen van CI is. De kritische succes factor in elk CI-project is het voorzien in de bestaande intelligencebehoefte op een manier dat de organisatie ook daadwerkelijk acteert op de geproduceerde intelligence. Een formeel proces om de informatie behoefte van het management in kaart te brengen is dan ook een belangrijke voorwaarde om tot actionable intelligence te komen. Om tot zo´n proces te komen moeten de CI producenten en - gebruikers een omgeving zien te creëren waarin tot een goede dialoog kan worden gekomen en tot de werkelijke behoefte kan worden doorgedrongen. Herring heeft dit het KIT-proces genoemd. Hij deelt de intelligence behoeften, die hij “Key Intelligence Topics” (KIT´s) noemt, in drie categorieën in: 

(32)  6WUDWHJLVFKHEHVOLVVLQJHQHQ±DFWLHVwaaronder het opstellen van strategische plannen en het formuleren van strategie. 2) 7LMGLJHZDDUVFKXZLQJ; bijv. nieuwe initiatieven van concurrenten, nieuwe technologieën, acties van de overheid. Dit kan zowel signalering van kansen als bedreigingen behelzen. 3) %HVFKULMYLQJYDQGHEHODQJULMNVWHSDUWLMHQLQGHPDUNW; waaronder concurrenten, klanten, leveranciers en potentiële partners. Deze soorten KIT´s sluiten elkaar niet uit. Het is heel goed mogelijk dat een strategisch georiënteerde KIT een profiel van de concurrentie noodzakelijk maakt of een inventarisatie van mogelijke strategische partners. Herring geeft aan dat deze indeling ook bij de inrichting van CI van pas kan komen omdat de verschillende KIT´s om andere CI activiteiten vragen. Het KIT-proces heeft tot doel om aan de hand van interviews managers en strategische beslissers te helpen met het vaststellen van de intelligence behoefte. Door regelmatig met beslissers om de tafel te zitten is men in staat om de binnen de organisatie aanwezige behoefte te definiëren en te verfijnen. Bovendien krijgt men feedback over de research activiteiten. Door met verschillende beslissers om de tafel te zitten is men beter in staat om de research activiteiten binnen de organisatie te plannen en op elkaar af te stemmen, de betrokkenheid van het management te vergroten en het garandeert een geïnteresseerde gebruiker van de geproduceerde intelligence. De noodzaak om CI bij de strategische besluitvorming te betrekken wordt door veel publicaties onderstreept. Bij het interviewen van het management kan men op een aantal problemen stuiten waardoor het belangrijk is om over de juiste vaardigheden te beschikken. Het eerste probleem dat men vaak tegenkomt wordt ´de zwijgzame manager´ genoemd. Managers kunnen vaak goed omgaan met intelligence maar weten niet goed. 14. Herring, Key Intelligence Topics: A process to Identify and Define Intelligence Needs, Competitive Intelligence Review, Vol. 10 No.2 Second Quarter 1999.. 23.

(33) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI hoe er om te vragen. Dit maakt het opleiden van het management over intelligence en het gebruik ervan tot een kritische succes factor. Het tweede probleem is de manager die antwoord, “vertel me alles over concurrent X of over de ASP markt”. Hij is niet in staat om zijn intelligence behoefte te concretiseren in relatie tot een specifieke beslissing of strategisch plan. Wanneer om een specificatie wordt gevraagd wordt veelal geantwoord met “Ik weet het niet precies maar herken het zodra ik het zie”. Om te voorkomen dat men blijft zoeken naar “Het antwoord” of een antwoord dat voldoet aan het van tevoren door de beslisser bedachte antwoord, is het zaak om de beslisser te helpen met het definiëren van zijn behoefte alvorens met research te beginnen. Een derde probleem dat men kan tegen komen bij het definiëren van de intelligence behoefte is de manager die antwoord “vertel jij me maar welke informatie ik nodig heb”. Een situatie die regelmatig voor kan komen omdat het management niet alle behoefte aan intelligence kan voorzien en moeilijk kunnen anticiperen op marktontwikkelingen die net beginnen te ontstaan. Dat is de verantwoordelijkheid van Competitive Intelligence. Bij een dergelijke vraag is het veelal dan ook het beste om de manager te voorzien van informatie door hem bijvoorbeeld de voorlopige resultaten te geven van onderzoek dat gedaan wordt naar nieuwe concurrenten of hem te vertellen over concurrentie strategieën die worden gevolgd door partijen in de markt maar niet door de eigen organisatie. Om de hier genoemde problemen het hoofd te kunnen bieden is het van belang om de juiste persoon te kiezen om de KIT interviews af te nemen. Hij moet zowel over intelligence ervaring als management capaciteiten beschikken. Veelal betreft het dan ook de manager van de CI afdeling. Een ander belangrijk aspect bij het kiezen van de juiste persoon is het vertrouwen dat hij geniet. De persoon moet als een verantwoordelijke persoon worden gezien en kunnen deelnemen aan de besluitvorming. Het identificeren van de intelligence behoefte is de meest kritieke stap in het intelligence proces. Het formuleren van deze behoefte is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen gebruikers en de intelligence professionals. Om dit te bereiken is het noodzakelijk om de gebruikers goed te onderwijzen en te beschikken over ervaren intelligence professionals die samen in staat zijn een omgeving te creëren waarin het mogelijk is de echte intelligence behoefte in kaart te brengen en echte intelligence te produceren en communiceren.. 24.

(34) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI. 5.3.3.. Coördinatie tussen strategische niveau´s. Bij besluitvorming kan een onderscheid worden gemaakt tussen strategische en tactische besluitvorming. Dat onderscheid wordt bepaald door het verschil in de tijdshorizon en de plaats die de beslisser inneemt binnen de organisatie. Het onderscheid is bepalend voor het verschil in de informatiebehoefte. Niveau Strategisch. Tactisch. Voornaamste activiteiten Marketing Sales - Forecasting - Determine scope of product - Setting quotas offerings - Strategic control - Develop budgets and - Market penetration marketing plans - Planning - Engage in product - Resource allocation development and - Product positioning - Implementing strategic objectives - Product management - Interacting with large accounts - Market development - Sharing field intelligence with upper - Pricing management - Promotion - Managing the sales employee - Distribution. )LJXUH2QGHUVFKHLG6WUDWHJLVFKHHQ7DFWLVFKHEHVOXLWYRUPLQJ In de meest ideale situatie voorziet CI in de informatiebehoefte van alle niveau´s binnen de organisatie. Dit brengt echter met zich mee dat de CI-producten voor elk niveau op maat gemaakt moeten worden. Bovendien is er de noodzaak er voor te zorgen dat de geproduceerde intelligence, en de manier waarop die wordt gebruikt, consistent is, en wordt gecoördineerd over alle hiërarchische niveau´s binnen de organisatie. In veel organisaties heeft het onderscheid tussen strategische- en tactische intelligence geresulteerd in een functionele scheiding. Deze scheiding heeft er toe geleid dat CI functionarissen zich focussen op één van de twee ten koste van de ander, of in het ontwikkelen en hanteren van verschillende methodologie voor strategischeen tactische intelligence. Een ongewenste situatie omdat strategische- en tactische intelligence in veel opzichten synergetisch kunnen zijn. Marketing en sales vormen een belangrijke bron van informatie over met name producten, klanten en concurrenten. Aangezien zij dagelijks in contact staan met de markt vormen zij een continue stroom van ´real-time´ informatie die een dynamische aanvulling biedt op de statische primaire- en secundaire bronnen waar een CI afdeling normaal gesproken gebruik van maakt. Wanneer de CI afdeling haar diensten ook afstemt op tactische beslissers zullen zij eerder tot een uitwisseling van informatie bereid zijn. Uit onderzoek15 naar organisaties met een succesvolle CI afdeling is gebleken dat coördinatie tussen strategische- en tactische intelligence een belangrijke bijdrage levert aan het succes van Competitive Intelligence. Door een CI-proces te ontwerpen dat in staat is om strategische- en tactische intelligence te produceren, is een 15. Miree & Prescott , “TAP-IN” to Strategic and Tactical Intelligence in the Sales and Marketing Functions, Competitive Intelligence Review, Vol. 11 No.1 first Quarter 2000. 25.

(35) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI organisatie niet alleen in staat om aan de informatiebehoefte op alle niveau´s te voldoen, maar tevens een interne consistentie te bereiken tussen strategische- en tactische activiteiten. Dit is wat Pettigrew & Whipp noemen ´Linking Strategic and Operational Change´. Het onderzoek laat zien dat deze organisaties gebruik maken van 5 coördinatie mechanismen om een synergie te creëren tussen strategische- en tactische intelligence in de sales en marketing functie. Van deze mechanismen wordt gebruik gemaakt om de informatiebehoefte in kaart te brengen en intelligence te distribueren. De onderzoekers hebben de 5 coördinatie mechanismen samengevat onder de noemer “TAP-IN” : − 7eams − CI human resource job design and $llocation − 3lanning process − ,nteraction − Human intelligence 1etworks Teams “ 2UJDQL]DWLRQDOSURFHVVHVDUHHQDEOHGDQGPDQDJHGE\WHDPVDQG,QIRUPDWLRQ 7HFKQRORJ\” De meeste permanente of semi-permanente teams zijn taak georiënteerd en focussen zich op specifieke strategische en tactische agenda’s. Single-function teams houden zich bezig met functionele issues (Sales adviserende teams, product management teams). Multifunctionele teams worden veelal gebruikt om bredere issues te adresseren. ICT speelt een belangrijke factor bij het ondersteunen van de teams. Bovendien zorgt ICT voor consistentie en continuïteit in de activiteiten van de teams. Een kritisch aspect in dit mechanisme is de mate waarin CI participeert in de belangrijkste teams. Binnen succesvolle organisatie is CI direct vertegenwoordigd in de belangrijke teams. CI human resource job design and Allocation “&,+XPDQUHVRXUFHVDUHH[SOLFLWO\GHVLJQDWHGWRVWUDWHJLFDQGWDFWLFDODFWLYLWLHV WKURXJKMREGHVLJQ” In succesvolle CI organisaties wordt een duidelijk onderscheidt gemaakt tussen strategische- en tactische activiteiten. Personeel wordt specifiek toegewezen aan één van beide activiteiten. Veelal worden deze activiteiten gespecificeerd in de individuele functieomschrijving. Planning Process “&,LQSXWLVHPEHGGHGLQWKHVWUDWHJLFSODQQLQJSURFHVV” CI informatie maakt een wezenlijk deel uit van de strategische besluitvorming. Voordat beslissingen worden genomen wordt zowel de strategische- als tactische intelligence geëvalueerd en gewogen en meegenomen in de besluitvorming. De 26.

(36) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI resultaten van het planningsproces worden vervolgens gebruikt om het verder verzamelen en analyseren van informatie te coördineren over alle organisatie niveau´s heen. In de succesvolle organisaties participeert CI direct in het planningsproces. Interaction “,QWHUDFWLRQLQWKHIRUPRIGLDORJXHLVWKHSULPDU\DQGSUHIHUUHGPHWKRGRI FRPPXQLFDWLRQ” Interactie tussen CI, sales, marketing en top-management in de vorm van een continue dialoog onderscheidt zich door de minder geformaliseerde manier van met elkaar omgaan. Regelmatig informeel contact tussen de genoemde partijen wordt door succesvolle ondernemingen als een belangrijk coördinatiemechanisme gezien. Interactie draagt met name bij in creëren van vertrouwen en het accepteren van de rol van Competitive Intelligence en het beter begrijpen van de wederzijdse rollen en behoeften. Human Intelligence Networks “7KHHVWDEOLVKPHQWDQGXVHRILQWHUQDODQGH[WHUQDOQHWZRUNVLVH[SHFWHGDQG UHLQIRUFHG” In de onderzochte organisaties wordt een netwerk van formele of informele contacten tussen de interne- en externe organisatie als een belangrijk mechanisme gezien. Het gebruiken van deze netwerken wordt gestimuleerd door de organisatie. Uit de beschrijving van bovenstaande ´TAP-IN´ coördinatiemechanismen wordt nog eens duidelijk dat de gebruiker van Intelligence c.q. beslisser centraal dient te staan bij het opzetten van de afdeling. Bovendien wordt duidelijk dat Competitive Intelligence en het verzamelen van informatie onderdeel moet uitmaken van de cultuur van de organisatie. Het nut van CI moet aan de organisatie verkocht worden en daarmee is de betrokkenheid van het top-management een belangrijke voorwaarde voor het succesvol opzetten van een Competive Intelligence afdeling. . +HWYHU]DPHOHQYDQLQIRUPDWLH. Voor een CI afdeling is het van belang een goede methodologie te ontwikkelen om informatie te verzamelen. Ook hier gaat het om een continue en consistent proces. De wijze waarop informatie verkregen wordt ligt voor een deel opgesloten in de bronnen waar men gebruik van maakt. Zo kan men binnen een lidmaatschap van Dataquest On-line over een grote diversiteit aan rapporten beschikken, een abonnement nemen op diverse vakbladen en regelmatig bepaalde internet sites bezoeken. Wanneer informatie bijvoorbeeld in de hoofden van mensen is opgeslagen zullen er processen gedefinieerd moeten worden om die informatie te verzamelen op een manier dat gekleurde informatie wordt voorkomen.. 27.

(37) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI. 5.4.1.. Bronnen van informatie. Rodenberg maakt een onderscheid tussen primaire- en secundaire informatiebronnen. Secundaire informatiebronnen zijn gepubliceerde en niet-gepubliceerde bronnen die zowel binnen als buiten de organisatie te vinden zijn. Bij de externe nietgepubliceerde bronnen gaat het om persoonlijke interviews met stakeholders uit de externe omgeving van de organisatie, waarnemingen bij beurzen, contacten met externe netwerkrelaties, verslagen van seminars, etc. Bij externe gepubliceerde bronnen kan gedacht worden aan alle mogelijke vormen van publicaties zoals kranten, tijdschriften, jaarverslagen en marktonderzoeken. Daarnaast vormen digitale bronnen, zoals het internet, in toenemende mate een zeer belangrijke informatiebron. Bij interne bronnen spelen contacten met collega´s een belangrijke rol, zowel formeel als informeel. Ook bij de interne bronnen geld dat er in toenemende mate gebruik kan worden gemaakt van gedigitaliseerde informatie. Rodenberg merkt op dat de interne data in feite geen deugdelijke basis voor de besluitvorming vormen. Verkoopstatistieken en financiële gegevens zijn weliswaar actueel maar ze zijn een weerslag van initiatieven uit het verleden. Het is dan ook bedrieglijk om trends van de verkoopstatistieken en het behaalde marktaandeel naar de toekomst door te trekken. De volgende zes tot achttien maanden kunnen er immers volstrekt anders uit zien. Onder primaire informatiebronnen schaart Rodenberg de ´tacit knowledge´ oftewel ´human intelligence´. Het gaat hierbij om de informatie die in hoofden van mensen zit. Deze informatie berust op subjectieve inzichten en intuïties die geworteld zijn in de attitudes en ervaringen van een individu. Deze schat aan hoogst persoonlijke informatie is moeilijk te formaliseren en al even moeilijk te communiceren. Mensen vormen misschien wel de belangrijkste bron van informatie, zowel binnen als buiten de organisatie. Dit wordt benadrukt door Benjamin Gilad in zijn boek ´Business Blindspots´16, ³&RPSHWLWLYHQHVVLVEDVHGRQOHDUQLQJZKLFKLVEDVHGRQWKHDELOLW\WROLVWHQWR FXVWRPHUVWRFRQVXPHUVWRSDUWQHUVVXFKDVVXSSOLHUVRUWRFRPSHWLWRUVWRLQGXVWU\ H[SHUWVDQGPRVWLPSRUWDQWWRRQHVVRZQHPSOR\HHV´. Voor CI professionals is het dan ook van belang om zowel binnen, als buiten, de organisatie een informeel netwerk op te zetten. Eerder in dit hoofdstuk is al het belang aangegeven van een goed contact met sales en marketing. Een goed contact met klanten kan ook zeer waardevol zijn. Informele discussies met klanten kunnen inzicht geven in de perceptie van klanten ten opzichte van de value propositie van de onderneming of de rol die zij speelt in de markt. Zo kan het zijn dat een organisatie beschikt over het grootste marktaandeel maar doordat een concurrent veel meer adverteert door de markt niet als een dominante speler wordt gezien. Hoewel het soms als bedreigend wordt gezien kan ook het contact met concurrenten waardevol zijn. Natuurlijk zullen gesprekspartners niet snel bereid zijn vertrouwelijke informatie prijs te geven. Het verzamelen van stukjes informatie die op zich zelf niet als vertrouwelijk worden gezien kan uiteindelijk toch een goed beeld opleveren. 16. Farrell, Adrian, uit Competitive Intelligence Basics, , Woodlawn Marketing Services, http://www.worksys.com/ci101.htm. 28.

(38) Kritische Succes Factoren voor het implementeren van CI. Omdat één van de taken van CI het ter discussie stellen van bestaande opvattingen en strategieën is kan het gebruik maken van onconventionele bronnen ook wel eens verhelderend werken. Te denken valt hierbij aan: - Opvallende mensen; zowel ‘officiële experts´ als ´gewone mensen´ met verfrissende inzichten - Verrassende bronnen; romans en verhalen - Filters; mensen, zoals bijv. de redactie van een krant, filteren het nieuws en hun keuzes kunnen tot nieuwe inzichten leiden - Zich begeven in een uitdagende omgeving; bijv. het bezoeken van een congres over een andere discipline of het reizen in een vreemde cultuur Hoewel het noemen van dit soort bronnen een beetje vreemd over komt in de omgeving van een professionele organisatie is het wel illustratief voor de taken waar een CI organisatie voor staat en de wijze waarop men omgaat met informatie. Het komt zelden voor dat één bron volledig kan voorzien in de informatiebehoefte. Verschillende bronnen en soorten informatie dienen gecombineerd te worden om het plaatje compleet te krijgen. Bij zowel het zoeken naar, als de analyse en interpretatie van, gegevens kan gebruik worden gemaakt van diverse technologische hulpmiddelen. De kennis en ervaring van mensen binnen de (Competitive Intelligence-) organisatie en hun creativiteit speelt echter een belangrijke rol. In onderstaand overzicht geeft Gartner een overzicht van de interne- en externe bronnen die de CI organisatie ter beschikking staan.. )LJXUH2YHU]LFKWEURQQHQYDQLQIRUPDWLH. 29.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

• You may use results proved in the lecture or in the exercises, unless this makes the question trivial.. When doing so, clearly state the results that

© 2019 Hope Publishing Company (adm. by Smallstonemediasongs.com) Printed &amp; distributed by KoormuziekNL, Dordrecht - www.koormuziek.nl#. Reproduction of this publication

Why did they choose to geocache in Drenthe, did they go geocaching alone or with other teams, what is their place attachment to the location in which they went geocaching and if

D the uniqueness of the inhabitants of British seaside towns Tekst 6 The allure of the British seaside.. 1p 20 How does the writer introduce the subject of this text in

For example, ‘what is an audit style?’, ‘why would an audit style occur at the firm level given that auditors and audit engagements are unique?’, ‘what are the drivers of

Since the MB dealership network encompasses 315 dealerships that in some cases have different characteristics, it was determined, in cooperation with the management of

In order to clearly understand the phenomenon of leasing the following basic characteristics have to be explained: the use of the object, the independent economic value of

not \tabskip), and any declarations in &gt; and &lt; expressions. Delimiters are not added to these macros as they correspond to the whole block, they are left in the