Slopen of Gesloopt?
Een onderzoek naar de strategische
marketingopties voor Vlasman
Betonbewerkings- en Slooptechnieken b.v.
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Small Business and Entrepreneurship
Landleven 5
9747 AD Groningen
Vlasman Betonbewerkings- en Slooptechnieken b.v.
Steekterweg 27
2407 BD Alphen aan den Rijn
Begeleider Vlasman B.V.:
ing. M. van Meelen
Eerste afstudeerbegeleider:
Dr. J.H.M. van Kesteren
Tweede afstudeerbegeleider:
Drs. D.F.F.R. Maccow
Auteur:
Bianca Slingerland
Alphen aan den Rijn, september 2006.
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze afstudeerscriptie; het auteursrecht van deze afstudeerscriptie berust bij de auteur.
Management samenvatting
In deze scriptie is een marktonderzoek gedaan voor de afdeling asbest en sloop van het sloopbedrijf Vlasman Betonbewerkings- en slooptechnieken B.V., te Alphen aan de Rijn. De afdeling asbest en sloop wordt verder Vlasman genoemd.
Het bedrijf heeft de laatste jaren veel interne en externe ontwikkelingen
doorgemaakt. Zo heeft het bedrijf sinds haar oprichting, acht jaar geleden, haar bedrijfsomzet verviervoudigd en is het personeelsbestand met 50 % gegroeid. Daarnaast heeft het bedrijf te maken gehad met de externe omstandigheden van de bouwfraude, een zwakke economie en een cultuur van hevige prijsconcurrentie. Deze gebeurtenissen lijken invloed te hebben op de dalende winstmarges binnen het bedrijf. Om deze winstmarges te kunnen verbeteren is de volgende
probleemstelling opgesteld voor dit onderzoek:
Het leveren van een basis voor de formulering van een marketingstrategie dat moet leiden tot een verdere optimalisering van het huidige bedrijf Vlasman B.V.
Deze probleemstelling wordt beantwoord aan de hand van de volgende vraagstelling:
Welke segmentatie en positionering past Vlasman op dit moment toe en welke aanpassingen op deze huidige aanpak kunnen gegeven, de interne- en externe omstandigheden gerealiseerd worden om haar winstgevendheid te vergroten?
Deze vraagstelling wordt beantwoord door middel van een SWOT-analyse uit te voeren aan de hand van een TOWS-matrix. De uitgevoerde SWOT-analyse bevat een externe en een interne analyse. Voor de externe analyse worden een
afnemersanalyse en een bedrijfstakanalyse uitgevoerd. De concurrentie- en de leveranciersanalyse worden niet behandeld omdat deze onvoldoende informatie opleveren, die van invloed zijn op de winstgevendheid van Vlasman in de huidige markt. Op deze huidige markt hebben de afnemers de meeste macht, waardoor de afnemersanalyse een belangrijke analyse vormt binnen deze scriptie. Door het wegvallen van de concurrentieanalyse wordt in de afnemersanalyse tevens vergeleken in hoeverre Vlasman kan voldoen aan de gestelde eisen van de afnemers in tegenstelling tot de concurrentie.
Om de SWOT analyse uit te kunnen voeren wordt eerst de markt van Vlasman gedefinieerd. Deze kan gedefinieerd worden als een industriële dienstenmarkt waarbij de doelgroepen aannemersbedrijven, derden, dienst gebouwen wegen &terreinen, gemeenten, industrieën, ingenieursbureaus, installatiebedrijven, projectontwikkelaars, rijksgebouwen diensten, woningbouwverenigingen bediend worden. Er vindt dus geen segmentatie plaats door Vlasman. De opdrachten van Vlasman worden in de markt door de afnemers aanbesteed. Om de opdracht te verkrijgen moet voldaan worden aan de selectiecriteria en vervolgens het gestelde gunningcriteria van de betreffende aanbesteding. Vlasman positioneert zich als een kwalitatief en innovatief hoogwaardige speler op de markt. De markt van Vlasman kan vervolgens gekenmerkt worden door de grote rol, dat het begrip vertrouwen lijkt te spelen, het projectmatige karakter en de kanteling van de bouwkolom.
In de afnemersanalyse van deze scriptie wordt de markt van Vlasman wel gesegmenteerd om de markt effectiever te kunnen bedienen. In eerste instantie wordt gesegmenteerd volgens de moderne marketinginzichten. Deze inzichten zijn gericht op de waardes voor het bedrijf van de individuele klantrelaties. Maar wegens de aanwezige discontinuïteit in de vraag naar de diensten van Vlasman wordt de markt van Vlasman vervolgens gesegmenteerd volgens de traditionele marketing inzichten, zodat de markt uiteindelijk gesegmenteerd wordt op basis van winstgevende klantengroepen. Deze klantengroepen komen overeen met de
doelgroepen van Vlasman. Voor Vlasman zijn de klantengroepen
installatiebedrijven, woningbouwverenigingen, ingenieursbureaus, gemeentes en projectontwikkelaars winstgevend. En de klantengroepen derden, aannemers en industrie zijn sterk verliesgevend.
Vervolgens worden in de afnemersanalyse de wensen van de afnemers geanalyseerd. De afnemers van Vlasman maken hun wensen voor een aanbesteding kenbaar in de selectie- en gunningcriteria. Vlasman kan over het algemeen voldoen aan alle gestelde selectie-eisen behalve het tonen van een milieucertificaat. Met het vereiste gunningcriteria heeft Vlaman meer moeite. De focus ligt op dit moment namelijk op de laagste offerteprijs. Om hieraan te kunnen voldoen is een uitmuntende operationele organisatie nodig. Uit de interne analyse blijkt dat deze op een aantal punten ontbreekt binnen Vlasman. In de toekomst lijkt een verschuiving van de focus op de laagste offerteprijs te veranderen naar de meest klantgerichte aanbieding. Met deze verschuiving wordt de strategie klantenintimiteit belangrijk wordt, wat waarschijnlijk beter past bij Vlasman gezien zoals zal blijken uit de interne analyse.
De bedrijfstakanalyse laat zien welke fatoren in de bedrijfstak van invloed zijn op Vlasman en in hoeverre deze een kans of een bedreiging vormen voor Vlasman. De kansen voor Vlasman liggen in de verschillende herstructureringsplannen bij de woningbouwverenigingen en bij de klantengroepen die opereren op de burgerlijke bouw. Daarnaast bieden de grote marktomvang op de burgerlijk-, gww- en utiliteitsbouw kansen voor Vlasman om veel projecten binnen te kunnen halen, waarneer de concurrentie verslagen wordt. Tevens lijkt sprake te zijn van een nichemarkt bij de klantengroep industrie. Aangezien veel concurrentie ontbreekt op deze markt liggen hier kansen voor Vlasman. Vervolgens biedt de invloed van de bouwfraude kansen, aangezien lijkt dat deze een cultuuromslag in gang heeft gezet waarbij de aspecten klantgerichtheid en innovaties belangrijker worden. Deze kansen worden ook nog eens vergroot door de nieuwe aanbestedingswet, die in de toekomst van kracht zal zijn en ook innovatie stimuleert in plaats van de focus op de laagste prijs. Tenslotte bieden de waardestijging van hulpbronnen en afvalstoffen een kans voor Vlasman aangezien het bedrijf deze bronnen en stoffen weer kan verkopen.
De bedreigingen vanuit de omgeving worden gevormd door een tegenvallende economie en de formelere aanbestedingsprocedures door de overheid na de bouwfraude. Vervolgens zijn er ook bedreigingen op het gebied van de toenemende belangstelling voor het milieu, wat extra kosten voor Vlasman met zich meebrengt bij de puinverwerking.
Tenslotte is in de bedrijfstakanalyse geconstateerd dat de hevige prijsconcurrentie op de huidige markt van Vlasman een mogelijke drie negatieve consequenties tot
gevolg heeft gehad, welke het vertrouwen in de markt ondermijnen. Hoewel het ondermijnen van het vertouwen in de markt een bedreiging op zich is kan Vlasman dit ook omzetten in een kans, wanneer haar betrouwbare kwalitatieve imago, wordt uitgebreid en het vertrouwen van de afnemers herwonnen.
Vanuit de interne analyse worden de verschillende sterke en zwakke kanten gepresenteerd voor Vlasman met betrekking tot een organisatie-, financiële en marketingaudit. De sterke kanten van Vlasman hebben betrekking op de kennis en cultuur bij Vlasman. Er heerst een ondernemende cultuur met veel committment. Verder is er veel vakkennis aanwezig en kunde om klantgericht te werk te gaan, is er veel aandacht voor innovaties en bezit het bedrijf bijna alle kwaliteitscertificaten. Daarnaast presteert het bedrijf goed voor de klantengroepen
woningbouwverenigingen, installatiebedrijven, gemeentes, projectontwikkelaars. De zwakke kanten binnen het bedrijf hebben te maken met verschillende misfits tussen van de organisatie met de strategie en tussen de strategie en de omgeving. Daarnaast is het bedrijf te sterk afhankelijk van de installatiebedrijven en wordt verlies geleden voor de klantengroepen industrie, aannemers en derden.
Om de winstgevendheid binnen Vlasman uiteindelijk te vergroten zijn twee strategieën aan te bevelen. Daarnaast moet rekening gehouden worden met de ontwikkelingen die nu gaande zijn in de markt. Wanneer deze ontwikkelingen zich verder doorzetten is reactie met verschillende andere strategieën aan te raden. De eerste strategie welke is aan te bevelen is een kostenfocus strategie, waarbij geconcentreerd dient te worden op de winstgevende klantengroepen
woningbouwverenigingen, de overheid, gemeenten, installatiebedrijven en
ingenieursbureaus. Om de kostenfocus strategie te kunnen realiseren zal Vlasman zich moeten positioneren als een bedrijf met een uitmuntende operationele
organisatie. De tweede strategie welke is aan te bevelen is de opsplitsen van het bedrijf voor de grotere en kleinere projecten binnen Vlasman. Om dit te kunnen realiseren zal de positionering voor het bedrijfsonderdeel, welke de kleinere projecten realiseert, een prijsconcurrerende speler moeten zijn. Het
bedrijfsonderdeel welke de omvangrijkere projecten voor zijn rekening neemt kan zich meer positioneren richting een klantgerichte speler, waarbij klantenintimiteit een grotere rol speelt. Het blijft hierbij echter ook zaak deze kwaliteiten te leveren tegen een scherpe prijs in de huidige markt.
De strategieën die aan te bevelen zijn als bepaalde ontwikkelingen zich voortzetten is ten eerste de waardestrategie van klantenintimiteit. Een positionering van innovatieve en klantgerichte speler wordt belangrijk bij realisatie van de cultuuromslag. Ten tweede wordt bij het formeler aanbesteden van de overheid de strategie van een uitmuntende operationele organisatie aanbevolen. Vlasman zal zich dan moeten positioneren als een prijsconcurrerende speler op de markt.
Tenslotte zal in de toekomst geen vraag meer zijn naar asbestsanering. Het is dan ook aan te bevelen een strategie te volgen waarbij tijdig een andere winstgevende activiteit wordt ontplooit.
Bovenstaande strategische opties bevatten elementen van de waardestrategieën het creëren van een uitmuntende operationele organisatie, klantenintimiteit of een combinatie van beide. Om deze strategieën te kunnen realiseren worden tenslotte praktische tips gepresenteerd in paragraaf 7.3 van deze scriptie.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn interessante, dynamische en vooral leerzame afstudeerproces binnen de Rijksuniversiteit van Groningen. Op vele verschillende manieren is dit proces interessant, dynamische en leerzaam gebleken.
Allereerst wegens het feit dat mijn onderzoek plaatsvond bij een bedrijf, welke opereert in een wereld, die niet alledaags is voor mij. De wereld van de slopers. Een wereld met overwegend mannen, een no nonsenses en hands-on mentaliteit en met een fascinerende marktwerking, waarbij in eerste instantie de bedrijfskundige boeken uit mijn studietijd niet van toepassing leken.
Daarnaast bevond het bedrijf zich in een interessante levensfase. Een fase waarbij bepaalde keuzes van cruciaal belang leken. Om hier onderzoek naar te kunnen doen en veel van mee te krijgen in de praktijk, is zeer leerzaam gebleken.
Gedurende mijn afstudeerproces heb ik ook kennis mogen maken met interessante en leerzame persoonlijkheden. Ik wil er graag twee in het bijzonder vermelden aangezien zij mijn stage binnen het bedrijf mogelijk gemaakt hebben. Deze personen zijn Richard Vlasman en Mario van Meelen.
Richard Vlasman heeft mij veel inzichten verschaft in het praktische ondernemerschap. In mijn ogen zit het ondernemerschap hem in het bloed. Ik ben hem zeer dankbaar voor zijn open houding om mij kennis te laten maken met zijn manier van ondernemen.
Mario van Meelen ben ik zeer dankbaar voor de begeleiding gedurende mijn scriptieproces en voor zijn inzichten over ambities, onderhandelen en de “levenslessen”.
Naast het feit dat het soort bedrijf met haar omgeving, levensfase en mensen mijn afstudeerproces interessant, dynamisch en leerzaam heeft gemaakt, heeft ook het feit dat bij aanvang van het proces voor zover bekend niet eerder een openbaar gemaakt marktonderzoek voor de slopersbranche was uitgevoerd. Hierdoor werd een beroep gedaan op mijn creativiteit!
Mede dankzij de feedback van mijn begeleiders aan de Rijksuniversiteit Groningen, Dr. J.H.M. van Kesteren en Drs. D.F.F.R. Maccow, heb ik mijn afstudeerproces goed kunnen afronden door middel van deze scriptie, die nu voor u ligt.
Naast mijn begeleiders ben ik ook veel dank verschuldigd aan mijn vrienden en familie voor alle liefde en steun in de afgelopen periode.
Broertje, bedankt voor alle ontspannende ‘lolmomenten’! En beste vriendin mr. Elise Kuyt, bedankt voor onze warme vriendschap!
Daarnaast wil ik in het bijzonder drs. Werner Dijkstra en Nynke Smit bedanken voor de feedback en het support. Tevens dank ik mijn fysiotherapeute Denise den Dolder voor haar medische ondersteuning tijdens het schrijven van deze scriptie. En
tenslotte, maar zeker niet de minst belangrijke…. mijn vriend Dennis Bleijenburg! Bedankt voor al je liefde en geduld!
Bianca Slingerland,
Inhoudsopgave
Management samenvatting ... 2
Voorwoord ... 4
Hoofdstuk 1 Het Bedrijf... 8
1.1 Bouwnijverheid ... 8
1.2 Vlasman B.V... 9
1.2.1 Historie van Vlasman B.V. ... 9
1.2.2 De activiteiten van Vlasman B.V. ... 9
1.2.3 De missie en doelstellingen van Vlasman B.V. ... 9
1.2.4 De organisatiestructuur van Vlasman B.V...10
1.2.5 De financiële gegevens van Vlasman B.V. ...11
1.3 De activiteiten van de afdelingen asbest en sloop...11
1.3.1 De doelstellingen van de afdelingen asbest en sloop...14
1.3.2 De financiële gegevens van de afdelingen asbest en sloop ...15
Slot ...15
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek en opzet van het onderzoek ... 16
2.1 Aanleiding van het onderzoek ...16
2.2 Probleemhebbersanalyse...16 2.3 Specificering onderzoek ...20 2.4 Onderzoeksopzet...22 2.4.1 De probleemstelling ...22 2.4.2 De operationalisaties ...23 2.4.3 De randvoorwaarden ...23 2.5 De theoretische concepten ...24
2.6 Het type en de data van het onderzoek...31
2.6.1 Type onderzoek ...31
2.6.2 Dataverzamelingsmethode ...31
2.6.3 Validiteit en betrouwbaarheid ...37
2.7 Leeswijzer ...40
Hoofdstuk 3 De marktafbakening ... 41
3.1 De markt van Vlasman...41
3.2 De diensten en kenmerken ...42
3.3 De afnemersgroepen van Vlasman ...44
3.4 Behoeftes afnemers per markt ...48
3.5 Conclusie ...50
Hoofdstuk 4 Afnemersanalyse ... 52
4.2 Klantenpiramides van Vlasman ...56
4.3 Belangrijke eigenschappen voor afnemers ...60
4.4 Conclusie ...61 Hoofdstuk 5 Bedrijfstakanalyse... 63 5.1 Macro-omgevingsfactoren ...63 5.2 Geaggregeerde marktfactoren ...70 5.3 Bedrijfstakstructuurfactoren ...73 5.4 Conclusie ...76
Hoofdstuk 6 Interne analyse ... 78
6.1 De organisatie-audit ...78
6.2 De financiële audit...83
6.3 De marketing audit...84
6.4 Conclusie ...85
Hoofdstuk 7 Strategische aanbevelingen en de conclusie... 87
7.1 Huidige situatieschets en overzicht SWOT ...87
7.1.1 Overzicht Kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes ...89
7.1.2 Input TOWS-matrix ...91
7.2 TOWS-matrix...92
7.3 Praktische aanbevelingen ...98
7.4 Conclusie ...100
Bijlagen ... 105
Bijlage 1: Overzicht infobronnen van de branche...106
Bijlage 2: Informatie over de soorten aanbestedingen...109
Bijlage 3: Financiële gegevens voor de klantenpiramides...112
Bijlage 4: Overzicht van de gestelde vragen van de klantgerichtheidtest ...113
Bijlage 5: Klantgerichtheidrapport Vlasman ...121
Bijlage 6a: Overzicht aanbestedingsuitslagen ...122
Bijlage 6b: Analyse aanbestedingsadvertenties ...122
Hoofdstuk 1
Het Bedrijf
InleidingIn dit hoofdstuk wordt algemene informatie verschaft over Vlasman Betonbewerkings- en Slooptechnieken b.v, verder genoemd Vlasman B.V., het bedrijf waar het onderzoek voor deze scriptie is uitgevoerd. De informatie bestaat ten eerste uit een impressie van de bouwnijverheid waar Vlasman B.V. een onderdeel van uitmaakt. Vervolgens worden de historie, de activiteiten, de missie en doelstellingen, de organisatiestructuur en de financiële gegevens van Vlasman B.V. beschreven in paragraaf 1.2. In paragraaf 1.3 worden verschillende onderwerpen behandeld voor de specifieke afdelingen asbest en sloop van Vlasman B.V., dit onderdeel van het bedrijf wordt verder Vlasman genoemd. Op deze twee afdelingen heeft het onderzoek in deze scriptie betrekking. De onderwerpen, die behandeld worden in paragraaf 1.3 zijn achtereenvolgens de activiteiten, de doelstellingen en de financiële gegevens van Vlasman.
1.1 Bouwnijverheid
De sloopbedrijven, waaronder Vlasman B.V., worden in Nederland ondergebracht in de sector bouwnijverheid. In deze sector nemen de sloopbedrijven een unieke plaats in. Zij vernietigen namelijk materialen terwijl alle andere bedrijven uit de sector juist als voornaamste taak hebben op te bouwen of te construeren. Naast dit verschil vertoont Vlasman B.V. ook overeenkomsten met andere bedrijven uit de bouwnijverheid. Deze overeenkomsten zijn voornamelijk met de bedrijven, die te maken hebben met de realisatie van bouwprojecten. Voor zowel de bouw- als sloopprojecten geldt namelijk een markt van aanbesteden. Daarnaast opereren beide soorten bedrijven op elkaars markten, zoals bijvoorbeeld de markten van de Grond-, Water- en Wegenbouw (GWW), de utiliteitsbouw en de burgerlijke bouw. Dit heeft te maken met het feit dat waar gesloopt of gerenoveerd wordt over het algemeen daarna weer iets nieuws opgebouwd wordt. Bij een allesomvattend bouwproject worden dan ook sloopaannemers aangenomen om het onderdeel van de sloopwerkzaamheden uit te voeren.
Vlasman B.V. valt binnen de bouwnijverheid onder de branche van de sloopwerken. Binnen deze branche zijn nauwelijks openbare informatieve bronnen te vinden. De branche beschikt wel over twee branchevertegenwoordigers. Deze zijn de Babex en de Vereniging voor Sloopaannemers. De Babex brengt een kwartaalmagazine uit. Dit magazine heeft meer overeenkomsten met een reclamefolder dan dat het veel inhoudelijke informatie bevat, daarnaast beschikt de Babex niet over andere informatiebronnen. Bij de Vereniging voor Sloopaannemers staat een verwijzing op de site naar verschillende informatieve bronnen over de slopersbranche, zie bijlage 1. Wanneer deze lijst doorgenomen wordt, kan al snel geconstateerd worden dat deze bronnen weinig marktinformatie over de branche opleveren. Alleen de Cobouw bericht vijf keer in de week over gebeurtenissen en trends in de Bouwnijverheid. Aan de hand van deze gebeurtenissen zijn enige marktgegevens te achterhalen. Ook de geijkte wegen voor het zoeken naar marktinformatie bij de Rabobank, het CBS, het Economisch Instituut Bouwnijverheid en de Kamer van Koophandel leveren minimale marktinformatie op over de sloperswereld en gaat voornamelijk over de markt van de bouwbedrijven. De slopersbranche kan dan ook als minder ontwikkeld gezien worden in vergelijking met de bouwbranche.
1.2 Vlasman B.V.
1.2.1 Historie van Vlasman B.V.
Vlasman B.V. gevestigd in Alphen aan den Rijn is opgericht op 1 oktober 1996. De oprichting is ontstaan vanuit een management-buy-out van het Amerikaanse afvalverwerkingsbedrijf BFI. Het Amerikaanse BFI, tegenwoordig opererend onder de naam SITA, wilde haar activiteiten uitbreiden en nam in 1991 het toenmalige sloopbedrijf van Vliet, uit Alphen aan den Rijn, over. Deze uitbreiding bleek voor BFI niet winstgevend genoeg te zijn. Daarom werd er een interim manager aangesteld om de extra activiteiten van BFI af te vloeien. In plaats van deze afvloeiing te voltooien heeft de interim manager besloten om samen met dhr. R. Vlasman, werknemer bij BFI, over te gaan tot een management-buy-out. En zo werd Vlasman B.V. opgericht. Van de 110 werknemers werkzaam voor BFI werden 65 werknemers overgenomen door Vlasman B.V.. Veel van deze werknemers zijn ook in dienst geweest bij het sloopbedrijf van Vliet. Hierdoor beschikt Vlasman B.V. over veel ervaring op het gebied van haar activiteiten.
1.2.2 De activiteiten van Vlasman B.V.
Vlasman B.V. voert projecten uit op het gebied van betonbewerking en sloop inclusief de afvoer van daarbij vrijkomende afvalstoffen . Daarnaast vindt verhuur van materiaal plaats (organisatiehandboek Vlasman B.V., 1997). Deze activiteiten zijn ondergebracht in de vier afdelingen binnen Vlasman B.V., te weten de afdeling sloop, de afdeling asbest, de afdeling verhuur en de afdeling betonbewerking. Deze afdelingen zijn terug te vinden in het organogram van Vlasman B.V. (zie figuur 1). Verder voert Vlasman B.V. haar activiteiten niet alleen in Nederland uit. Zij heeft ook werk verricht in Duitsland, Servië, Frankrijk en België. In deze scriptie wordt alleen de Nederlandse markt belicht.
1.2.3 De missie en doelstellingen van Vlasman B.V. De huidige missie van Vlasman B.V. is als volgt gedefinieerd:
Vlasman B.V. is een grote speler in de Nederlandse bouw- en sloopwereld. Met ruim 85 personeelsleden en het geavanceerde materiaal levert Vlasman B.V. een totaalpakket waarbij perfectionisme het uitgangspunt is (organisatiehandboek Vlasman B.V., 1997).
Om deze missie te kunnen realiseren worden bij Vlasman B.V. jaarlijks financiële doelstellingen opgesteld. Bij Vlasman B.V. worden geen strategische doelstellingen opgesteld om de missie te kunnen realiseren. In hoofdstuk 6, de interne analyse, wordt op dit gegeven nader ingegaan.
1.2.4 De organisatiestructuur van Vlasman B.V.
De huidige organisatiestructuur van Vlasman B.V. wordt weergegeven in onderstaand organogram:
Figuur 1: organogram Vlasman B.V.
Vlasman B.V. wordt bestuurd door twee directieleden, waarvan dhr. R Vlasman operationeel directeur is. De operationele directeur wordt in zijn taken, volgens bovenstaand organogram, ondersteund door de administratie, het directiesecretariaat en de acquisitie. Deze ondersteunende positie van de acquisitie lijkt vanuit een bedrijfskundig standpunt in eerste instantie dubieus. In hoofdstuk 6, de interne analyse, zal de plaats van de acquisitie binnen de organisatiestructuur van Vlasman nader geanalyseerd worden. Onder de directe leiding van de directie valt het management van de vier verschillende afdelingen, Verhuur, Sloop, Asbestsanering en Betonbewerking.
Uit het organogram valt af te lezen dat het management van de afdeling Sloop hetzelfde is als die van de afdeling Asbestsanering. Beide afdelingen zijn daarnaast de grootste binnen Vlasman B.V. en brengen dan ook veel verantwoordelijkheid met zich mee. Of deze verantwoordelijkheid gedragen kan worden door één werknemer zal besproken worden in de interne analyse; hoofdstuk 6.
Directie
Management
Verhuur Management Sloop &Asbestverwijdering BetonbewerkingManagement
Projectleider Sloop Directiesecretariaat Administratie Acquisitie Uitvoerder Projectleider Asbest Uitvoerder Bedrijfsbureau Toezichthouders Saneerders Voorlieden Slopers
Het management van Vlasman wordt in haar taken ondersteund door het bedrijfsbureau. De activiteiten, die plaatsvinden bij het bedrijfsbureau worden beschreven in paragraaf 2.1.. Verder geeft het management van Vlasman directe leiding aan de projectleider asbest en de projectleiders van de sloopafdeling. Om de verschillende projecten van Vlasman goed te kunnen leiden worden zij ondersteund door de uitvoerders. De uitvoeders hebben de leiding op de plaats van het project. Zij geven daar de leiding aan de voorlieden en de slopers of de toezichthouders en de saneerders om zo het project goed uit te kunnen voeren.
1.2.5 De financiële gegevens van Vlasman B.V.
Sinds het bestaansrecht van Vlasman B.V. is de omzet bijna verviervoudigd van 7 miljoen gulden naar 15 miljoen euro. De laatste drie jaren is echter wel een dalend verloop van de winsten waarneembaar bij Vlasman B.V.. De omzet- en winstgegevens in euro’s van 2000 tot 2003 zijn namelijk de volgende:
Omzet Winst Winst/omzet
2000-2001 13.879.122 2000-2001 765.000 6% 2001-2002 11.986.466 2001-2002 188.000 2% 2002-2003 15.248.569 2002-2003 139.000 1%
Verder heeft Vlasman B.V. wel veel vaste activa in haar bezit. Zij heeft altijd geïnvesteerd in machines en middelen. Het geïnvesteerde vermogen aan vaste activa heeft Vlasman B.V. o.a. besteed aan de volgende machines:
17 hydraulische kranen 20 krakers
12 vrachtwagens 13 beton- en staalscharen
15 verreikers 5 schrankladders
30 containers 2 schovels
28 compressoren 2 heftrucks
8 asbest decontaminatie units divers boor/zaaggereedschap 10 hydraulische sloophamers 43 bedrijfswagens
8 sorteergrijpers
In hoofdstuk 6, de interne analyse, zullen de financiële cijfers van Vlasman B.V. nader besproken worden.
1.3 De activiteiten van de afdelingen asbest en sloop
Vlasman B.V. voert verschillende activiteiten uit voor haar afdelingen asbest en sloop. Deze activiteiten zijn voor beide afdelingen nagenoeg identiek, maar verschillen van doorlooptijd. Over het algemeen is de doorlooptijd van de activiteiten voor de afdeling asbest korter dan voor de afdeling sloop. De kortere doorlooptijd heeft ermee te maken dat de projecten op de afdeling asbest over het algemeen minder complex zijn. De verschillende activiteiten, die uitgevoerd worden door de afdelingen asbest en sloop worden schematisch weergegeven op de volgende pagina:
Figuur 2: activiteiten van de afdelingen asbest en sloop
1. Doelstellingen opstellen:
De doelstellingen voor de afdelingen asbest en sloop worden opgesteld door het management van deze twee afdelingen. In paragraaf 1.3 staat vermeld dat bij Vlasman B.V. geen strategische doelstellingen opgesteld worden. Er worden alleen financiële doelstellingen opgesteld, die gebaseerd zijn op de gewenste groei voor Vlasman B.V.. De prognoses voor de gewenste groei van Vlasman B.V. worden vastgesteld met minimale marktkennis volgens zeggen van het management. Daarnaast vindt bij de tot stand gekomen doelstellingen geen overleg plaats met de acquisitie of, zoals verwacht volgens het huidige organogram, met de directie. De acquisitie en de directie krijgen de doelstellingen slechts medegedeeld tijdens de jaarlijkse bespreking van de begroting. In hoofdstuk 6 zullen bovenstaande feiten nader geanalyseerd worden.
2. Acquisitie:
De afdeling acquisitie heeft een dagtaak aan het zoeken naar aan te besteden projecten en het verkrijgen van uitnodigingen om een offerte te mogen uitbrengen. Dit laatste is alleen van belang bij de onderhandse aanbestedingen (zie bijlage 2). Bij een openbare aanbesteding (zie bijlage 2) is het wegens het openbare karakter niet nodig om vanuit het netwerk een uitnodiging voor het maken van een offerte te verkrijgen. Voor beide soorten aanbestedingen dient de acquisitie de aanbesteding over het algemeen persoonlijk in en worden de uitslagen ervan door de acquisitie bijgehouden in aanbestedingslijsten.
1.Doelstellingen opstellen 2.Acquisitie 3.Calculeren 4.Offerte indienen en opvolgen 5.Werkvoorbereiding 6.Uitvoering 7.Oplevering
Buiten deze formele structuur houden ook de directie, het management van Vlasman en de projectleiders zich bezig met acquisitie. Deze hebben door hun functie sowieso verschillende contacten met klanten. Vanuit dit klantencontact/netwerk ontstaan aanvragen voor Vlasman om een offerte uit te brengen voor een opdracht of vervolgopdracht. Over deze verschillende acquisitieactiviteiten binnen Vlasman wordt nauwelijks gecommuniceerd. Dit is opvallend te noemen. Een nadere analyse van de acquisitieactiviteiten binnen Vlasman zal dan ook beschreven worden in hoofdstuk 6, bij de interne analyse. 3. Calculeren:
Het calculeren van de potentiële opdrachten voor de afdeling asbest en sloop gebeurt op het bedrijfsbureau. Voor de potentiële opdrachten van de sloopafdeling is een calculator aanwezig, die fulltime bezig is met het calculeren van deze opdrachten. Het calculeren van de opdrachten voor de afdeling asbest gebeurt door de projectleider asbest. Deze heeft ook andere taken in zijn takenpakket.
Zowel de calculator als de projectleider asbest gaan regelmatig het sloopobject bekijken alvorens te calculeren aan de hand van bouwtekeningen. Dit omdat over het algemeen scherper gecalculeerd kan worden aan de hand van de praktijk dan aan de hand van alleen bouwtekeningen. Het bekijken van een sloopobject gebeurt echter, wegens tijdgebrek niet altijd. In hoofdstuk 6, de interne analyse, wordt hier uitgebreider op ingegaan.
Naast het feit dat door tijdgebrek een potentiële opdracht niet altijd in de praktijk wordt bekeken, worden er door tijdgebrek ook deadlines voor het indienen van een offerte niet gehaald. Het komt regelmatig voor dat verschillende potentiële opdrachten niet voorzien zijn van een prijs door Vlasman, waardoor zij dus niet kunnen meedingen voor het binnenhalen van de opdracht. Dit gegeven zal in hoofdstuk 6 nader beschreven worden.
4. Offerte indienen en opvolgen:
Wanneer een offerte wordt uitgebracht door Vlasman wordt deze over het algemeen persoonlijk ingediend. Binnen een paar uur wordt dan persoonlijk bekend gemaakt wie de opdracht heeft toegewezen gekregen en tegen welke prijs. Bij sommige onderhandse aanbestedingen wordt de uitslag schriftelijk medegedeeld. Is de opdracht niet aan Vlasman toegewezen dan vervalt de offerte.
5. Werkvoorbereiding:
Wordt de opdracht wel door Vlasman uitgevoerd, dan wordt deze voorbereid door het maken van werkplannen door een projectleider. Ook moet gezorgd worden voor de juiste vergunningen en inzet van middelen en mensen. Deze voorbereidende processen worden verricht door de medewerkers op het bedrijfsbureau.
6. Uitvoeren:
De directe uitvoering van de werkplannen valt onder de verantwoording van de uitvoerders. Hierbij is nauw contact met de projectleider om bij noodzaak te kunnen
afwijken van het originele werkplan. Verder houdt de projectleider ook de begroting voor het project in de gaten. Bij het tijdig signaleren van afwijkingen kan tijdens de sloop en/of asbestsaneringswerkzaamheden nog adequaat ingegrepen worden door de tijdsduur van het project te verkorten of andere oplossingen te realiseren.
7. Oplevering:
De oplevering van een project gebeurt nauwelijks formeel. Alleen de oplevering van het Rijksmuseum is uitgebreid gevierd. Maar bij de overige projecten is er geen sprake van een viering of een moment, waarbij Vlasman en de opdrachtgever elkaar de hand schudden voor het succesvol afronden van het project. Hier wordt in hoofdstuk 6, de interne analyse, verder op ingegaan.
1.3.1 De doelstellingen van de afdelingen asbest en sloop
De beide afdelingen hanteren alleen operationele doelstellingen, zoals eerder is vermeld. Jaarlijks worden in juli, bij de bespreking van de begroting, de financiële doelstellingen gepresenteerd voor het komende boekjaar van september tot september. De doelstellingen, opgesteld door het management van de afdelingen asbest en sloop zijn voor september 2004-2005:
Omzet afdeling asbest: Bruto marge afdeling asbest: Verhoging met 20% Verhoging met 65%
Omzet afdeling sloop: Bruto marge afdeling sloop:
Verhoging met 3% Verhoging met 20%
De doelstellingen gelden voor de volgende doelgroepen van Vlasman: 1. Aannemersbedrijven
2. Derden
3. Dienst Gebouwen Wegen &Terreinen 4. Gemeenten 5. Industrieën 6. Ingenieursbureaus 7. Installatiebedrijven 8. Projectontwikkelaars 9. Rijksgebouwen Dienst 10. Woningbouwverenigingen
Meer informatie over bovenstaande doelgroepen wordt beschreven in hoofdstuk 3, de marktafbakening. Volgens de financiële rapportages bij Vlasman laten de laatste drie jaar aanzienlijke afwijkingen zien tussen de begrote en werkelijk gerealiseerde bedragen van Vlasman. In hoofdstuk 6, de interne analyse, zal op dit gegeven teruggekomen worden.
1.3.2 De financiële gegevens van de afdelingen asbest en sloop
Op de volgende pagina volgt een financieel overzicht in euro’s van september 2000 tot september 2004 van Vlasman:
Omzet afdeling asbest: marge afdeling asbest: marge/omzet
2000-2001 3.006.380 2000-2001 730.798 24%
2001-2002 2.016.258 2001-2002 361.440 18%
2002-2003 2.351.564 2002-2003 359.525 15%
2003-2004 2.983.078 2003-2004 617.464 21%
Omzet afdeling sloop: marge afdeling sloop: marge/omzet
2000-2001 7.729.339 2000-2001 1.298.106 17%
2001-2002 6.487.943 2001-2002 1.024.794 16%
2002-2003 9.625.458 2002-2003 1.165.914 12%
2003-2004 7.833.244 2003-2004 822.340 10%
Uit dit overzicht kan geconcludeerd worden dat er bij de afdeling asbest veel schommelingen zijn in het verloop van de procentuele bruto marge per omzet. De afdeling sloop laat daarentegen een duidelijk dalend verloop zien. Dit lijken geen wenselijke situaties voor Vlasman. In hoofdstuk 6, de interne analyse, zal dit nader geanalyseerd worden.
Slot
In dit hoofdstuk is een algemeen beeld geschetst van Vlasman B.V. en Vlasman in het bijzonder. Het beeld van Vlasman B.V. zal verder verscherpt worden in het volgende hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt de problematiek bij Vlasman B.V. besproken. Deze problematiek vormt de input voor de verdere onderzoeksopzet van deze scriptie.
Hoofdstuk 2
Vooronderzoek en opzet van het onderzoek
InleidingIn dit hoofdstuk worden het vooronderzoek en vervolgens de opzet van het onderzoek besproken. In het vooronderzoek worden achtereenvolgens de
aanleiding van het onderzoek, de probleemhebbersanalyse en de specificering van het onderzoek besproken. Om in paragraaf 2.2 vervolgens de methodologische opzet van dit onderzoek te presenteren. Deze methodologische opzet behandelt de onderzoeksopzet, de behandelde theoretische concepten, de typering van het onderzoek, de dataverzamelingsmethode en tenslotte wordt de validiteit en betrouwbaarheid beschreven.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
De aanleiding voor mijn onderzoek komt vanuit het management van Vlasman, die graag het huidige marketingbeleid verbeterd ziet.
Het huidige marketingbeleid wordt volgens de formele structuur van Vlasman B.V. (zie figuur 1) aangestuurd door de directie. De praktische uitvoering van dit beleid ligt bij de acquisitie van Vlasman. Op dit moment is het zo dat acquisitie de
volledige vrijheid heeft gekregen van de directie om de marketingfunctie in te vullen. De directie legt geen commerciële doelstellingen op aan acquisitie. Hoe acquisitie met deze vrijheid omgaat is nauwelijks bekend binnen Vlasman. Er zijn dan ook niet veel inzichten in de werkzaamheden van deze afdeling.
Het management heeft de ambitie om in de nabije toekomst de acquisitie over te nemen. Voor de invulling van deze taak heeft het management ambitieuze marketingstrategieën voor ogen. Deze strategieën wijken af van de huidige vrije gang van zaken met betrekking tot het marketingbeleid en bevatten keuzes voor het bedienen van enkele van de huidige tien doelgroepen bij Vlasman. In een beleidsnotitie van september 2004 zet het management de voorkeur voor de focus op de doelgroepen industrieën en woningbouwverenigingen uiteen. Het
management denkt door onder andere de keuze voor het bedienen van
voornamelijk deze twee doelgroepen, de huidige tegenvallende bedrijfsresultaten te verbeteren.
Deze keuze is voornamelijk gebaseerd op ervaringen in de praktijk wegens het feit dat gebrek is aan openbare algemene marktinformatie over de slopersbranche. Om ook een wetenschappelijke onderbouwing te hebben voor een eventuele
doelgroepkeuze en andere mogelijkheden ter verbetering van het huidige
marketingbeleid heef het management mij aangesteld om een marktonderzoek uit te voeren.
2.2 Probleemhebbersanalyse
Het management heeft aangegeven problemen te hebben met het huidige marketingbeleid. Het management is in de veronderstelling dat het huidige marketingbeleid een van de oorzaken is van de tegenvallende bedrijfsresultaten van Vlasman. Volgens de Leeuw (1997) is het management te karakteriseren als
een probleemhebber. Probleemhebbers zijn namelijk de individuele
organisatieleden waaraan problemen kunnen worden toegeschreven (de Leeuw, 1997). Om te kunnen constateren dat het management daadwerkelijk de juiste inzichten betreffende de invloed van het huidige marketingbeleid op de
tegenvallende bedrijfsresultaten voor Vlasman heeft, worden meer probleemhebbers in kaart gebracht.
De directie, de acquisitie, de projectleiders asbest en sloop zijn geïnterviewd over hun problemen met het marketingbeleid en in het algemeen over problemen met het functioneren van Vlasman B.V.. De directie en acquisitie zijn gekozen, omdat zij direct met het marketingbeleid te maken hebben. De directie zet het, volgens de formele structuur, uiteen en de acquisitie voert dit beleid uit. Vervolgens hebben de projectleiders ook invloed op het marketingbeleid aangezien zij met de projecten in nauw contact staan met de klanten. Op deze manier volgen er regelmatig
vervolgopdrachten uit het contact. Tenslotte wordt hoofd administratie en de calculator geïnterviewd. Hoofd administratie is vanaf de oprichting werkzaam bij Vlasman en is verantwoordelijk voor de financiële administratie. Hij weet veel over de ontwikkelingen binnen Vlasman en de financiële situatie. En tenslotte de
calculator omdat deze een belangrijke rol heeft in het daadwerkelijk kunnen binnenhalen van een project.
Aan de hand van de interne interviews van de probleemhebbers, interne financiële analyses en observaties van het bedrijfsproces zijn er symptomen, ook wel als klachten gezien door Verschuren (1996) door mij geconstateerd. Deze symptomen zijn in twee groepen geclusterd en wel in de groepen marketing gerelateerde en organisatie gerelateerde problemen.
Marketing gerelateerde symptomen
De strategie van Vlasman B.V.is sinds kort “vernieuwing”; oa volgens de nieuwe bedrijfsfolder, maar wordt verder niet expliciet uitgedragen. In de oude folder was kwaliteit, perfectie en service het uitgangspunt. Niemand binnen Vlasman, behalve de bedenker van de kreet (de directeur), is zich bewust van de strategie “vernieuwing”.
De doelstellingen zijn niet strategisch opgesteld, maar operationeel. De doelstellingen worden jaarlijks bijgesteld en zijn alleen financieel gericht. Er is weinig inzicht in de wensen van klanten.
Er is weinig inzicht waarom Vlasman voor welke klanten geen opdracht mag maken.
Er is weinig inzicht in de marktmogelijkheden voor Vlasman. Er is weinig inzicht in de winstgevendheid van de verschillende
klantengroepen.
Er is geen segmentatie/doelgroepen keuze; bijna elke opdracht op elk gebied wordt aangepakt.
De percentages van de bruto marge/omzet van 2000-2004 laten een dalende trend zien bij de afdeling sloop.
De percentages van de bruto marge/omzet van 2000-2004 laten veel schommelingen zien, terwijl de omgeving van Vlasman met betrekking tot asbest niet extreem veranderd is gedurende deze jaren.
De bouwfraude heeft invloed op de afnemende 1 op 1 aanbestedingen bij de sloopafdeling van Vlasman. Deze aanbestedingen zorgen voor betere
marges aangezien er minder concurrentie is.
Er is al enkele jaren een heftige prijsconcurrentie aan de gang, welke Vlasman vaker verliest dan wint van de concurrent in deze huidige zwakke economie, gezien mijn analyse van de aanbestedingsuitslagen (zie bijlagen). Er zijn al enkele jaren duidelijke afwijkingen tussen zijn begrote en werkelijk
gerealiseerde resultaten voor een jaar. Organisatie gerelateerde problemen
De aansturing bij Vlasman is flexibel en er zijn veel parttimers in dienst, dit veroorzaakt soms inefficiënt gedrag.
Bij de calculatie wordt nauwelijks commercieel aangestuurd, terwijl dit verwacht wordt bij de huidige organisatiestructuur van Vlasman. De directeur is een echte ondernemer en wil het liefst allemaal kleine
ondernemers in dienst hebben. Dit biedt veel bewegingsvrijheid voor de werknemers, maar zij komen soms aansturing te kort.
Weinig inzicht in de werkzaamheden van acquisitie, terwijl dit een belangrijke sleutelafdeling is van het bedrijf.
Acquisitie wordt niet aangestuurd door de directie en/of commerciële doelstellingen.
Werknemers zonder ervaring worden veel kansen geboden binnen Vlasman soms leidt dit tot fouten met grote financiële consequenties.
Het management asbest en sloop is veel tijd kwijt met zaken buiten zijn primaire takenpakket, zoals projectleider van het Rijksmuseum. Hierdoor missen de afdelingen de nodige sturing.
Uit het overzicht van de marketing gerelateerde problemen komt naar voren dat er redelijk veel symptomen/problemen gesignaleerd zijn op het gebied van het
marketingbeleid bij Vlasman B.V.. Deze problemen kunnen onderverdeeld worden in instrumentele en functionele problemen. Functionele problemen handelen over het functioneren van de organisatie en instrumentele problemen daarentegen bevatten oordelen van instrumentele aard, volgens de Leeuw (1997). De instrumentele en functionele problemen bevatten een oorzaak gevolg relatie. Door het onderscheid te maken tussen de twee soorten problemen wordt duidelijk waar precies de knelpunten zitten binnen het marketingbeleid.
De onderverdeling tussen de functionele en instrumentele problemen wordt als volgt gemaakt.
Functionele problemen
De percentages van de bruto marge/omzet van 2000-2004 laten een dalende trend zien bij de afdeling sloop.
De percentages van de bruto marge/omzet van 2000-2004 laten veel schommelingen zien terwijl de omgeving van Vlasman met betrekking tot asbest niet extreem veranderd is gedurende deze jaren.
Er zijn al enkele jaren afwijkingen te zien tussen de begrote en werkelijk gerealiseerde bedragen van de begroting.
De bouwfraude heeft invloed op de 1 op 1 aanbestedingen bij de sloopafdeling van Vlasman. Deze aanbestedingen zorgen voor betere marges aangezien er minder concurrentie aanwezig is.
Er is al enkele jaren een heftige prijsconcurrentie aan de gang, welke Vlasman vaker verliest dan wint van de concurrent in deze huidige zwakke economie, gezien mijn analyse van de aanbestedingsuitslagen.
Instrumentele problemen:
De doelstellingen zijn niet strategisch opgesteld, maar operationeel. De doelstellingen worden jaarlijks bijgesteld en zijn alleen financieel gericht. Er is weinig inzicht in de wensen van klanten.
Er is weinig inzicht in de marktmogelijkheden voor Vlasman. Er is weinig inzicht in de winstgevendheid van de verschillende
klantengroepen.
Er is geen segmentatie/doelgroepen keuze; bijna elke opdracht op elk gebied wordt aangepakt.
Aan de hand van de functionele problemen kan geconstateerd worden dat
aangegeven wordt dat het marketingbeleid niet goed functioneert in deze tijden van een zwakke economie, bouwfraude en heftige prijsconcurrentie, zodat de gewenste bedrijfsresultaten niet behaald worden. Daarnaast laten de instrumentele
problemen mogelijke oorzaken zien voor het slecht functioneren van het huidige beleid. De instrumentele problemen geven aan dat er vooral op strategisch marketingniveau informatie ontbreekt.
Het ontbreken van strategische marktinzichten is een serieus probleem. Het blijft namelijk zaak primair een bepaalde strategie te voeren. Gebeurt dit niet dan ontstaat inconsistentie in de organisatie en daarmee een marktpositie die door Porter (1980) aangeduid wordt als “stuck in the middle”. Daarmee bedoelt hij dat een organisatie zowel intern als extern vlees noch vis is, zich op geen enkele wijze in positieve zin onderscheidt van de concurrentie. Een lage winstgevendheid is daardoor vrijwel gegarandeerd (Frambach en Nijssen 1995). De werking van het zogenaamde “stuck in the middle” met als gevolg lage winstgevendheid wordt voor Vlasman nog eens versterkt door de huidige omgevingsinvloeden van de
bouwfraude en de aanhoudende heftige prijsconcurrentie tijdens deze periode van een slechte economie.
Naast het feit dat er problemen zijn aangegeven door de probleemhebbers op het gebied van de marketing bij Vlasman, zijn er ook problemen gepresenteerd in verband met de organisatie van Vlasman. Een groot deel van deze problemen gaan over de aansturing van de organisatie. Naar mijn mening ontbreekt deze onder andere door het ontbreken van expliciete sturingsmechanismen bij Vlasman. Vlasman heeft op dit moment geen onderscheidende strategie en doelstellingen, dus dan wordt de aansturing van bijna 100 organisatieleden bemoeilijkt.
Aan de hand van een strategisch marketingplan kan een marketingstrategie opgesteld worden, die zowel een fit vormt met de omgeving als met de structuur van de organisatie. Vlasman lijkt, gezien de marketing- organisatieproblemen gebaat te zijn met de inzichten van een strategisch marketingplan. Deze scriptie zal
dan ook de belangrijkste onderdelen van het strategisch marketingplan voor Vlasman bevatten.
2.3 Specificering onderzoek
Het opstellen van een strategisch marketingplan kan zeer breed gebeuren. Om het onderzoek binnen de gestelde zes maanden te kunnen afronden is een nauwere afbakening binnen dit plan nodig. Deze afbakening wordt in deze paragraaf gemaakt aan de hand van het besturingsmechanisme volgens de Leeuw (1997). Er wordt gekeken hoe de directie, de acquisitie en het management van Vlasman het marketingbeleid op strategisch niveau besturen/beïnvloeden. Naar deze drie afdelingen is gekeken omdat zij het beleid uiteenzetten, uitvoeren en beïnvloeden en ten slotte wil veranderen.
Hoe de drie afdelingen invloed uitoefenen op het marketingbeleid wordt inzichtelijk gemaakt aan de hand van het zogenaamde BO/BS spel van de Leeuw (1997). BO/BS spel
Het BO/BS spel van de Leeuw (1997) geeft inzicht hoe het huidige marketingbeleid van Vlasman invloed heeft op; de directie, de acquisitie en het management èn andersom. Het spel laat dus ook zien hoe deze afdelingen invloed uitoefenen op het huidige marketingbeleid. Het spel behandelt het besturingsparadigma. In het spel staat de BO voor het besturend orgaan. Dit orgaan bestuurt op een bepaalde manier de BS, het bestuurd systeem. De BO en BS wisselen zodat de verschillende besturingsmechanismen van de betrokkenen inzichtelijk worden. Voor Vlasman ziet dat er als volgt uit:
Figuur: 3 Figuur: 4
Situatie 1 (Figuur 3):
In deze eerste situatie (zie figuur 3) beïnvloedt/bestuurt de directie, de acquisitie en het management op verschillende manieren het marketingbeleid.
Om te beginnen bij de directie; deze wil Vlasman zo breed mogelijk georiënteerd houden. Alle doelgroepen, zie hoofdstuk 1, wil de directie bedienen. Dit houdt in dat
BO Marketing-beleid BS Directie Acquisitie Management BO Directie Acquisitie Management BS Marketing-beleid
de directie ook een focus wil blijven houden op de aannemers. Voor deze doelgroep is het algemeen bekend binnen Vlasman dat de prijsconcurrentie daar heviger aanwezig is dan binnen de andere doelgroepen. Maar de aannemers net als de andere doelgroepen hebben het bedrijf met een omzet van 7 miljoen gulden acht jaar geleden naar een omzet van ruim 15 miljoen euro nu, gebracht. Daarom wil de directie de brede focus op de markt houden. Om deze strategie te kunnen
realiseren wil de directie zich positioneren als een kwalitatief sterk bedrijf voor alle mogelijk opdrachten uit de markt.
Bij acquisitie; worden de marketingactiviteiten willekeurig uitgevoerd. De geruchten uit de markt worden gevolgd en er wordt actie ondernomen als deze geruchten interessant genoeg zijn. Bij de acquisitie wordt in de keuze van de
marketingactiviteiten geen onderscheid gemaakt in de verschillende
klantendoelgroepen van Vlasman. De acquisitie houdt ook een brede oriëntatie op de markt, zoals de directie het beleid ook uiteen heeft gezet.
Het management van Vlasman; probeert het marketingbeleid te beïnvloeden volgens ambitieuze plannen. Deze plannen houden in een duidelijke
segmentatiekeuze voor de grotere projecten voor Vlasman. Deze projecten zijn voornamelijk te vinden in de industrie en bij woningbouwverenigingen volgens een beleidsnotitie september 2004 van het management. Daarnaast wordt een
positionering als een professioneel groot bedrijf voor de exclusieve projecten geprefereerd.
Uit bovenstaande drie manieren van beïnvloeding van het marketingbeleid kan geconcludeerd worden dat er tegengestelde ideeën bestaan over de invulling van het marketingbeleid tussen de directie en acquisitie en het management. De directie en acquisitie willen breed georiënteerd blijven terwijl het management duidelijke keuzes voor bepaalde doelgroepen prefereert.
Situatie 2 (figuur 4):
Door het huidige marketingbeleid zijn eerder vermelde symptomen/problemen gesignaleerd binnen de organisatie van Vlasman. Van al deze symptomen wordt de directie het meest negatief beïnvloed door de dalende marges van zijn bedrijf. Aan de andere kant is hij tevreden met het huidige beleid, omdat deze geen
strategische marketingkeuze vereist en Vlasman gepositioneerd kan blijven als een bedrijf, die kwaliteit levert voor allerlei soorten opdrachten.
De acquisitie wordt ook beïnvloed door het huidige marketingbeleid. Deze wordt positief beïnvloed, aangezien acquisitie zeer tevreden is met de huidige vrijheid om dit beleid concreet vorm te geven.
Het management wordt eveneens als de directie ook negatief beïnvloed door het huidige marketingbeleid. Het management ziet dat Vlasman door dit beleid niet groeit naar een professionelere organisatie. Een professionele organisatie met continuïteit in de bedrijfsvoering door het uitvoeren van alleen grote projecten. Het management kan ambities met het huidige beleid niet waarmaken. Tevens ziet het management ook niet de gewenste marges op zijn afdelingen met dit beleid.
In situatie 1 was al geconcludeerd dat de directie en acquisitie en het management tegengestelde ideeën hebben met betrekking tot de invulling van het
marketingbeleid. In situatie 2 (zie figuur 4) wordt duidelijk dat de directie en het management het wel eens zijn over de slechte situatie van de dalende
winstmarges. Om deze marges te verbeteren denkt de directie echter dat er nog beter gepresteerd moet worden om bij alle doelgroepen opdrachten binnen te halen, terwijl het management een duidelijke segmentatiekeuze met een bepaalde positionering als oplossing ziet.
In deze scriptie ligt de focus van mijn strategisch marktonderzoek dan ook op de mogelijkheden van segmentatie en positionering voor Vlasman, zodat een
onafhankelijk advies hierover Vlasman kan helpen de juiste koers te varen voor de toekomst.
2.4 Onderzoeksopzet
Naar aanleiding van bovenstaande probleemhebbersanalyse en vervolgens de inzichten in een focus van dit onderzoek kan de probleemstelling geformuleerd worden. Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en de formulering van randvoorwaarden, volgens Verschuren (1999). Deze
onderdelen zullen één voor één behandeld worden. Daarbij zullen ook de begrippen uit de probleem- en vraagstelling geoperationaliseerd worden.
2.4.1 De probleemstelling
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Het leveren van een basis voor de formulering van een marketingstrategie dat moet leiden tot een verdere optimalisering van het huidige bedrijf Vlasman B.V.
Aan de hand van de doelstelling is de volgende vraagstelling opgesteld:
Welke segmentatie en positionering past Vlasman op dit moment toe en welke aanpassingen op deze huidige aanpak kunnen gegeven, de interne- en externe omstandigheden gerealiseerd worden om haar winstgevendheid te vergroten?
En daarbij horen de volgende deelvragen:
1. Hoe kan de markt van Vlasman gedefinieerd en vervolgens afgebakend worden en wat zijn de kenmerken van deze markt?
2. Wie zijn de afnemers van Vlasman en welke eigenschappen vinden zij belangrijk?
3. Welke factoren in de bedrijfstak zijn van invloed op Vlasman en in hoeverre vormen deze factoren een kans of een bedreiging?
4. Welke relatief zwakke en sterke kanten zijn volgens een organisatie-, financiële en marketingaudit van toepassing bij Vlasman B.V.?
5. Welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn voor Vlasman aanwezig, zoals afgeleid kan worden uit de externe- en interne analyse? 6. Welke strategische aanpassingen kunnen gegeven worden bij de huidige
marketingstrategie van Vlasman B.V. om de winstgevendheid te vergroten?
2.4.2 De operationalisaties
Hieronder worden de verschillende begrippen gedefinieerd, die voorkomen in de probleemstelling. Op deze manier kunnen verkeerde interpretaties bij het lezen van de scriptie voorkomen worden.
Marketingstrategie: betreft de keuze van een organisatie voor de wijze waarop de organisatie specifiek wenst te concurreren (in het licht van de generieke of concurrentiestrategie) op een door haar gekozen doelmarkt via een gekozen positionering alsmede met een bepaalde consistente uitwerking ervan naar marketingmix-instrumenten (Frambach ea. 1996).
Segmentatie: is de opsplitsing van een markt in groepen afnemers met dezelfde behoeften, zodat de leverancier hier vervolgens zijn marketingmix op af kan stemmen (Biemans 2000).
Positionering: het voor een product/dienst, merk of organisatie proberen te verkrijgen van een voorkeurspositie bij de afnemer die zich onderscheidt van de positie van concurrerende producten/diensten, merken en organisaties en die financieel aantrekkelijk is (Frambach ea. 1996).
Interne omstandigheden: alle omstandigheden aanwezig binnen de organisatie.
Externe omstandigheden: alle omstandigheden aanwezig buiten de organisatie en daarmee in haar omgeving.
2.4.3 De randvoorwaarden
Het onderzoek wordt afgebakend aan de hand van afbakeningsbeslissingen. Deze beslissingen zijn gebaseerd op de beperkte onderzoekstijd , die aanwezig is. Het onderzoek binnen Vlasman B.V. dient namelijk binnen 6 maanden te zijn afgerond. De randvoorwaarden zijn dan ook de volgende:
Het begrip marketingstrategie wordt afgebakend tot een keuze van een organisatie voor de wijze waarop de organisatie specifiek wenst te concurreren op een door haar gekozen doelmarkt via een gekozen positionering. De marketing-mix instrumenten worden dus buiten beschouwing gelaten.
Het onderzoek beperkt zich tot de afdelingen asbest en sloop van Vlasman B.V..
De scriptie bevat een advies voor het ontwikkelen van een effectieve marketingstrategie en niet het implementeren ervan.
2.5 De theoretische concepten
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden wordt het theoretisch kader van Alsem in zijn boek Strategische marketingplanning (2001) gebruikt. Dit kader is gekozen wegens de uitgebreide praktische invulling om tot een goede SWOT-analyse te komen, zodat vervolgens aan de hand van de uitkomsten van deze SWOT-analyse strategische marketingopties gepresenteerd kunnen worden. Er zijn meerdere vooraanstaande auteurs, zoals Frambach ea. (1996) en Aaker (2001) die een soortgelijke werkwijze aanhouden om uiteindelijk een goede SWOT-analyse te kunnen uitvoeren. Toch is voor de rode draad van deze scriptie gekozen voor de theorie van Alsem (2001) omdat deze meer dan de andere auteurs de nadruk legt op het belang van klantwaarde en merkwaarde. Dit wil volgens Alsem (2001) zeggen dat zo goed mogelijk moet worden ingespeeld en geanticipeerd op de behoefte van de klant en die klant vervolgens ook behouden, en hoe kan tegelijk het merk daarin een herkenbare vertrouwensrol spelen? Deze focus van Alsem (2001) op klanten sluit goed aan bij de praktijk van Vlasman B.V.. Bij de afdelingen asbest en sloop van Vlasman B.V. worden de opdrachten namelijk voor het
overgrote deel via het netwerk binnengehaald (zie hoofdstuk 3). Door deze
marktwerking is een goede relatie met (potentiële) klanten van essentieel belang. Hoewel Alsem (2001) veel nadruk legt op het belang van klanten, verschaft het boek strategische marketingplanning van Alsem (2001) niet op alle onderdelen uit het boek de volledigheid om de praktijk bij Vlasman te kunnen beschrijven. Er zullen dan ook een aantal aanvullende andere theoretische concepten verwerkt worden in deze scriptie. Deze concepten staan beschreven bij de deelvragen, die niet volledig beantwoord kunnen worden aan de hand van de concepten van Alsem (2001). Een overzicht van de deelvragen, waarmee uiteindelijk de hoofdvraag beantwoord kan worden, wordt hieronder beschreven. Bij de beschrijving wordt steeds eerst de relatie tussen de deelvraag en de hoofdvraag beschreven en vervolgens de theoretische concepten die gebruikt worden bij de beantwoording van de deelvragen.
Deelvraag 1: Hoe kan de markt van Vlasman gedefinieerd en vervolgens afgebakend worden en wat zijn de kenmerken van deze markt?
Het eerste deelonderzoek heeft als doel het definiëren en afbakenen van de markt van Vlasman. Dit is van belang om inzicht te krijgen in de totale marktomvang van Vlasman in Nederland, dus welke diensten er worden aangeboden en welke segmenten en behoeftes hiermee gediend worden. Een verdere marktafbakening zorgt voor het startpunt van de verschillende analyses die uitgevoerd worden om tot een effectieve strategie voor Vlasman B.V. te kunnen komen. Zo zorgt bijvoorbeeld een ruimere afbakening van de markt dat er rekening gehouden dient te worden met meer concurrenten dan bij een nauwere afbakening.
De marktdefiniëring zal geschieden aan de hand van de drie dimensies van Abell (1980) in het boek van Alsem (2001). Het beschrijven van deze drie dimensies verschaft een nauwkeurig beeld van de markt. De drie dimensies van Abell (1980) zijn:
1. diensten; waarin alle aangeboden diensten beschreven worden.
2. afnemersgroepen; waarin de verschillende marktsegmenten beschreven worden.
3. afnemersfunctie; waarin de achterliggende behoeftes van de afnemers beschreven worden.
Voor de invulling van de drie bovenstaande dimensies worden ook weer theoretische concepten gebruikt. Zo wordt de markt van Vlasman in eerste instantie bepaald door de economische- technische component (Alsem 2001) en vervolgens verder afgebakend. Bij de beschrijving van de diensten van Vlasman, op de bovenstaande bepaalde markt, wordt gebruik gemaakt van de definitie van Kotler (1980) en de link naar het hebben van vertrouwen bij een dienst volgens de theorieën van Floor en van Raaij (1998). Deze laatste theorie wordt gekozen omdat deze laat zien dat voor de branche van Vlasman de rol van vertrouwen aanzienlijk is. Hier dient rekening mee te worden gehouden met het ontwerpen van effectieve strategieën voor Vlasman. Tenslotte is er volgens Leeflang (1995) sprake van een afgeleide vraag op de markt van Vlasman waardoor bij de afnemersfunctie ook de achterliggende consumentenbehoeftes geanalyseerd worden volgens de concepten van Goslinga (1994) en de Rabobank.
Deelvraag 2: Wie zijn de afnemers van Vlasman en welke eigenschappen vinden zij belangrijk?
Deelvraag 3: Welke factoren in de bedrijfstak zijn van invloed op Vlasman en in hoeverre vormen deze factoren een kans of een bedreiging voor Vlasman?
Dit tweede deelonderzoek beslaat de externe analyse. Een externe analyse is belangrijk bij de bepaling van effectieve strategische marketingstrategieën voor Vlasman aangezien een effectieve strategie volgens Miles en Snow (1994) een fit vormt met de omgevingsituaties en omgevingsontwikkelingen. Vanuit een externe analyse kunnen de kansen en bedreigingen voor Vlasman vastgesteld worden waar de aanbevolen strategische opties dus congruent mee moeten zijn. De externe analyse bestaat volgens Alsem (2001) uit de afnemers-, bedrijfstak-, concurrentie en distributie- en leveranciersanalyse.
De distributie- en leveranciersanalyse wordt in deze scriptie buiten beschouwing gelaten, omdat bij Vlasman de leveranciers geen grote invloed uitoefen op het bedrijfsproces (zie model van Porter (1980) in hoofdstuk 5). Deze analyse had dan ook niet veel waarde kunnen toevoegen aan het opstellen van effectieve marketingstrategieën.
Naast de distributie- en leveranciersanalyse wordt ook de concurrentieanalyse niet verwerkt in deze scriptie. Door de unieke werking van de aanbestedingsmarkt bepalen de afnemers in aanbestedingsadvertenties door middel van de selectiecriteria welke sloopbedrijf in aanmerking komt voor het project. Wanneer de ingetekende sloopbedrijven voldoen aan de selectiecriteria wordt het project
gegund aan het bedrijf dat vervolgens voldoet aan het gunningscriteria (zie hoofdstuk 3). Het gunningcriterium is in de meeste gevallen de laagste aanbieder met de prijsofferte. (zie hoofdstuk 4). Gezien deze ‘spelregels’ van de markt hebben sloopbedrijven niet veel mogelijkheden zich te onderscheiden van elkaar. Zij kunnen zichzelf nagenoeg alleen onderscheiden op het kunnen voldoen aan de verschillende selectiecriteria aangezien vervolgens de goedkoopste aanbieding geldt bij het mogen indienen van een offerte.
Alleen bij de onderhandse aanbestedingsmarkt lijkt meer ruimte voor sloopbedrijven zich te kunnen onderscheiden van elkaar en wat vervolgens ook positieve resultaten oplevert. Bij de onderhandse markt worden sloopbedrijven in tegenstelling tot de openbare markt, specifiek uitgenodigd om een offerte te mogen maken (zie bijlage 2). Voor deze specifieke uitnodiging is het aannemelijk dat daar ook onderscheidende factoren van sloopbedrijven een rol kunnen spelen. Dit facet is in deze scriptie echter niet uitputtelijk onderzocht. Er is voornamelijk gekeken naar de markt vanaf het moment dat een sloopbedrijf wordt uitgenodigd of zichzelf uitnodigt voor asbestsanerings- en/of sloopprojecten.
Vanuit dit uitgangspunt is het niet zinvol een uitgebreide concurrentenanalyse uit te voeren, aangezien de ‘spelregels’ van de markt niet veel ruimte laat tot veel verschillende strategieën van sloopbedrijven in de markt. Of anders gesteld de markt laat ook niet veel ruimte voor Vlasman B.V. om zichzelf te onderscheiden van concurrenten buiten de eisen van de selectie- en gunningeisen. Doet Vlasman B.V. dit wel dan wordt simpelweg het project niet toegewezen, omdat een ander sloopbedrijf wel aan de gestelde eisen voldoet. Hierdoor levert een uitgebreide afnemersanalyse met inzichten in de verschillende wensen van de afnemers, die doorgevoerd worden in de selectie- en gunningeisen, van meerwaarde dan een concurrentie-analyse. Bij een helder inzicht in de verschillende wensen van de afnemers kan geanalyseerd worden in welke mate Vlasman B.V. daaraan voldoet en hoe zij haar strategie moet aanpassen om er beter aan te kunnen voldoen.Dit zal zeer waarschijnlijk effectiever zijn dan dat Vlasman B.V zich richt op de goede en zwakke kanten van de concurrentie en daarop gaat inspringen.
Hierbij stel ik niet dat een concurrentie-analyse totaal zinloos is. Ik stel alleen dat een uitgebreide analyse van de wensen van de afnemers zinvoller is bij de huidige marktwerking dan proberen in te spelen op de zwakke kanten van de concurrentie. Vanwege deze meerwaarde van de inzichten van de afnemers boven de zwakke kanten van de concurrentie, wordt in deze scriptie de concurrentie-analyse achterwege gelaten. De afnemersanalyse zal hierdoor zeer uitgebreid zijn en daarbij iets van informatie bevatten over de concurrenten van Vlasman. Wat namelijk wel nuttig is om te weten van de concurrenten, is in hoeverre zij beter kunnen voldoen aan de gestelde gunning- en selectie eisen dan Vlasman. Of anders gesteld in hoeverre zij beter in staat zijn te voldoen aan de spelregels dan Vlasman B.V.. Deze inzichten kunnen wel leiden tot veranderde strategieën of aanpassingen, die uiteindelijk positieve resultaten zullen opleveren voor Vlasman B.V..
De andere analyses worden uitgevoerd per bovenstaande deelvraag.
Voor de afnemersanalyse (deelvraag 2) zijn vier doelen te onderscheiden (Alsem 2001):
1. gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze
2. gebruik als basis voor sterkte-zwakte onderzoek en positioneringbeslissingen 3. gebruik ter controle van behaalde resultaten en effecten van
marktinstrumenten
4. gebruik bij de identificatie van concurrenten
Het eerste doel wordt in de afnemersanalyse gerealiseerd door na een analyse van zowel de traditionele als moderne segmentatietheorieën de markt van Vlasman te segmenteren vanuit de waarde van de klantrelatie voor Vlasman. In de literatuur zijn verschillende modellen beschikbaar om de waarde van de klant inzichtelijk te maken. De meest voorkomende is de klantenpiramide van Curry (1998). Dit model biedt concrete inzichten in de winstgevendheid van de klantenrelatie.
Deze inzichten waren tot voor kort nog niet bekend bij Vlasman, terwijl deze informatie wel belangrijk is voor het maken van eventuele doelgroepkeuzes en andere strategische marketingopties. Om de waarde van de klanten van Vlasman in kaart te brengen wordt dus gekozen voor de klantenpiramide met klantengroepen van Curry (1998). Met behulp van de gesegmenteerde klantenpiramide voor Vlasman kan uiteindelijk in hoofdstuk 7 een segmentatie en doelgroepkeuze gemaakt worden voor een effectieve marketingstrategie. Daarnaast kan met behulp van de klantenpiramide ook doel drie gerealiseerd aangezien deze de input vormt voor de marketing audit in hoofdstuk 6.
Tenslotte wordt in de afnemersanalyse beschreven welke eigenschappen de afnemers van Vlasman belangrijk vinden aan de hand van de theorie van Tracy en Wiersma (1993). Door de inzichten in de afnemerswaardes kunnen de concurrenten geïdentificeerd worden en kunnen adequate positioneringbeslissingen genomen worden. Hoewel eerder is beschreven dat een uitgebreide concurrentenanalyse binnen deze scriptie niet zal plaats vinden, is het wel van belang te weten wie de belangrijkste concurrenten zijn van Vlasman binnen de huidige marktwerking. Aangezien op die manier geconcludeerd kan worden hoe Vlasman zich in de markt bevind ten opzichte van de concurrentie. De doelen twee en vier zijn dus ook gerealiseerd voor de afnemersanalyse en de input van de afnemerswaardes wordt vervolgens gebruikt in de hoofdstukken 5 en 6.
De bedrijfstakanalyse (deelvraag 3) heeft twee doelen (Alsem 2001): 1. inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt
2. inzicht in de kansen en de bedreigingen vanuit de bedrijfstak
Om bovenstaande twee doelen te kunnen realiseren worden de drie factoren volgens Alsem (2001) onderzocht en beschreven in hoofdstuk 5:
1. Macro-omgevingsfactoren; dit zijn de factoren waarop de diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed kunnen uitoefenen, bijvoorbeeld overheidsbeslissingen.
2. Geaggregeerde marktfactoren; dit zijn de factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van een markt bepalen, bijvoorbeeld marktgroei.
3. Bedrijfstakstructuurfactoren; dit betreft factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen, bijvoorbeeld de macht op een markt.
De macro-omgevingsfactoren bestaan volgens Alsem (2001) uit; demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische factoren. Deze indeling wordt gehanteerd in deze scriptie omdat over het algemeen de meeste andere auteurs ook deze indeling beschrijven bij een omgevingsanalyse. De geaggregeerde marktfactoren zijn niet met marktgegevens te achterhalen. Deze gegevens zijn namelijk niet beschikbaar, maar met de concepten van Leeflang (1995) over de verschillende marktvormen kunnen wel uitspraken gedaan worden over de marktomvang en vraag bij Vlasman. De bedrijfsstructuurfactoren tenslotte worden inzichtelijk gemaakt aan de hand van het vijfkrachten model van Porter (1980). Dit model wordt vaak toegepast om de intensiteit van de concurrentie op de markt in kaart te brengen. Voor het model voor Vlasman bleek dat de onderhandelingsmacht voor de afnemers zo groot was, dat deze verschillende consequenties met zich meebrengt. Deze consequenties worden onderbouwd aan de hand van krantenartikelen.
Deelvraag 4: Welke relatief zwakke en sterke kanten zijn volgens een organisatie-financiële- en marketingaudit van toepassing bij Vlasman B.V?
Het derde deelonderzoek heeft betrekking op de interne analyse. Deze analyse is noodzakelijk voor het construeren of constateren van een effectieve strategie, omdat deze volgens Miles en Snow (1994) intern consistent moet zijn. Volgens Alsem (2001) moeten bij een interne analyse de strategie en de sterktes en zwaktes van de organisatie geanalyseerd worden. Over de mogelijkheden voor de input van deze analyses wordt niet uitgebreid gesproken. Frambach ea. (1996) daarentegen doen dit wel en spreken over een organisatie-audit, financiële audit en een marketing audit, als input voor de interne analyse. Eerder in dit hoofdstuk is geconstateerd dat er problemen gesignaleerd zijn die te maken hebben met de organisatie, financiën en het marketingbeleid binnen Vlasman B.V.. Het is dan ook zaak deze onderwerpen goed te belichten. Daarom is gekozen voor een beschrijving van de interne analyse volgens de verschillende audits van Frambach ea. (1996), waarmee de doelen van Alsem (2001) ook gerealiseerd kunnen worden.
Voor de organisatie-audit wordt het 7 S’en model van Waterman gebruikt. Dit model geeft een goed inzicht in de algemene situatie waarin Vlasman B.V. verkeert en of zij openstaat voor verandering. Daarnaast kan met behulp van dit model ook de strategie van Vlasman B.V. beoordeeld worden. Voor de financiële audit worden naast de analyse van financiële gegevens ook uitspraken gedaan over de relatief dure aanbestedingsoffertes van Vlasman geconstateerd vanuit een analyse van de aanbestedingen. Vervolgens wordt in de marketing audit de effectiviteit en de efficiëntie van de marketingactiviteiten en de marketingorganisatie beoordeeld aan de hand van de concepten over de klantenpiramide van Curry (1998). Ten tweede wordt gekeken of de marketingfunctie aansluit bij de externe omgevingssituatie waarmee Vlasman geconfronteerd is. Dit laatste is om een strategie te kunnen ontwerpen, die congruent is. Tenslotte worden, om de deelvraag te beantwoorden, uit de bovenstaande drie audits de sterke en zwakke punten gesignaleerd.
Deelvraag 5: Welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn voor Vlasman aanwezig zoals afgeleid kan worden uit de externe- en interne analyse?
De resultaten van de externe en interne analyse worden in de SWOT-analyse gekoppeld om zo te kunnen komen tot het formuleren van strategische
