C Ca C a a p p p a ab a b b e e e l l l i i i n n n o o o n n n t tw t w w i i i k k k k k k e el e l l i in i n n g g g
Een besturingsbenadering
C Ca C a a p p p a ab a b b e e e l l l i i i n n n o o o n n n t tw t w w i i i k k k k k k e el e l l i in i n n g g g
Een besturingsbenadering
Datum: Oktober 2003
Auteur: Annelotte Crena de Iongh
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider: Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw Tweede begeleider: Prof. Dr. Ir. F.P.J. Kuijpers
Afstudeerbedrijf Rabobank Groep Rabofacet Capabel
Marktveld 28
Postbus 80
5680 AB Best
Bedrijfsbegeleider: H.A.M. Arkesteijn
Samenvatting
In 2002 wordt het managementteam van Rabobank Capabel door verschillende ontwikkelingen in en om de organisatie ertoe aangezet zich met het bestaansrecht en de toekomst van de organisatie bezig te houden. Het is de aanleiding voor een aantal projecten om de situatie van Capabel te verbeteren. In november 2002 ontstaat het idee om een afstuderend bedrijfskundestudent een bijdrage te laten leveren aan het voortbestaan en de daarbij behorende strategische ontwikkeling van de organisatie.
Omdat er op bijzonder veel gebieden een dergelijke bijdrage kan worden geleverd, wordt ervoor gekozen het onderzoek te beginnen met een oriëntatie. Dit creëert de mogelijkheid om voor een onderzoeksrichting te kiezen die optimaal bijdraagt aan het voortbestaan van Capabel.
In de oriëntatie wordt onderzocht welke problemen er in het aangegeven onderzoeksgebied worden ondervonden. Deels gebeurt dit met een algemene analyse van de gebieden die invloed kunnen hebben op het voortbestaan van een organisatie, deels gebeurt dit met een onderzoek onder betrokkenen in Capabel en de Rabobank Groep naar de ervaren problemen van Capabel en haar continuïteit.
Uit dit onderzoek blijkt dat er in Capabel wordt ervaren dat de organisatie niet optimaal in staat is de steun van een drietal belangengroepen te verdienen, te weten het bestuur van de Rabobank Groep, de klanten van Capabel en de Buitendienst (de medewerkers van Capabel die worden ingezet om de tijdelijke capaciteitsbehoeften van de klant te vervullen). Deze steun is echter nodig voor de
continuïteit van Capabel. Capabel heeft eigen verantwoordelijkheid én drive in het verbeteren van haar situatie en de ontwikkeling van Capabel. Om haar overlevingskansen te vergroten moet ze de
oorzaken kunnen aanpakken, die de kans op steun van haar belanghebbers verlagen en zichzelf kunnen ontwikkelen opdat ze haar continuïteit blijft waarborgen. Een dergelijke verbetering wordt echter bemoeilijk door een bepaalde hiërarchie en politiek in de Rabobank Groep en onvoldoende presterende ontwikkelprocessen in Capabel. Capabel lijkt onvoldoende vermogen te hebben om de gewenste steun te blijven creëren. Daarnaast zijn de eisen en behoeften van de verschillende belanghebbers zeer verschillend of soms zelfs tegenstrijdig. Dit legt een extra druk op zowel het interne als het politieke proces.
Op basis van dit inzicht in de continuïteitsproblematiek van Capabel en met behulp van selectiecriteria wordt gekozen het hoofdonderzoek te richten op het vermogen van Capabel haar continuïteit te waarborgen. Het doel is te komen tot aangrijpingspunten ter verbetering van dit vermogen. Er wordt besloten het vermogen om continuïteit te waarborgen af te meten aan het vermogen van Capabel om zichzelf en haar drie eerder genoemde cruciale belanghebbers hiertoe te besturen. Door deze besturing kan continue een positie worden ingenomen die voor die continuïteit zorgdraagt. Dit
besturingsvermogen wordt geanalyseerd aan de hand van de vijf voorwaarden voor effectieve besturing (De Leeuw 2002). Aangezien het zeer moeilijk is objectief te beoordelen wanneer deze voorwaarden voor effectieve besturing wel of niet voldoende aanwezig zijn, wordt er vooral gezocht naar aangrijpingspunten voor verbetering van het besturingsvermogen. De analyse levert de volgende bevindingen op:
Mogelijke aangrijpingspunten ter verbetering van het vermogen van Capabel om haar klanten te besturen zijn:
De betrokkenheid van de hele organisatie en vooral van de Buitendienst bij het bewerkstelligen van continuïteit via de klant vergroten
Het verder ontwikkelen van het beeld van de klant en hoe deze beïnvloed kan worden
Het evenwichtig(er) verdelen van de beïnvloeding van de klant tussen het zo goed mogelijk laten functioneren en ontwikkelen van de organisatie enerzijds en het verstrekken van informatie over Capabel en het bouwen aan de relatie met de klant anderzijds.
Het verder ontwikkelen van de informatieverzameling betreffende de klant en het beter gebruiken van de verzamelde informatie in Capabel
Mogelijke aangrijpingspunten ter verbetering van het vermogen van Capabel om het bestuur van de Rabobank Groep te besturen zijn:
Meer prioriteit geven aan het creëren steun van het bestuur van de Rabobank Groep aan Capabel De informatieverzameling betreffende het bestuur van de Rabobank Groep verder ontwikkelen Het verbeteren van de informatieverstrekking door Capabel aan het bestuur van de Rabobank
Groep en Capabel intern zodanig te ontwikkelen, dat de organisatie beter aansluiting vindt bij deze cruciale belanghebber.
Mogelijk aangrijpingspunt ter verbetering van het vermogen van Capabel om de Buitendienst te besturen is het vergroten van de betrokkenheid van de buitendienstmedewerkers bij Capabel en het verbeteren van de informatievoorziening aan die groep.
Mogelijke aangrijpingspunten ter verbetering van de besturing in Capabel zijn:
Het verkleinen van de complexiteit van de verzameling en verwerking van informatie in Capabel.
Momenteel heeft die een negatief effect op de besluitvorming en daaropvolgende acties.
Een onderzoek doen naar de kwaliteit en het resultaat van de organisatie van ontwikkeling van nieuwe diensten, reorganisaties en het doorvoeren van nieuwe doelstellingen. Momenteel zijn hier in Capabel verrassend uiteenlopende meningen over te horen.
Tevens blijkt uit de analyse dat het voor Capabel niet mogelijk is elke besturingsrelatie onafhankelijk te bekijken en te vormen. Een geïntegreerde aanpak is noodzakelijk maar mogelijk ook heel
vruchtbaar. Tot slot worden de volgende aanbevelingen gedaan.
Vergroot de aandacht voor het bestuur van de Rabobank Groep
De interne ontwikkeling (bijvoorbeeld de ontwikkeling van diensten) kan meer worden gericht op de vergroting van de meerwaarde van Capabel voor het bestuur van de Rabobank Groep. Ook kan meer tijd worden geïnvesteerd in indirecte beïnvloeding van het bestuur van de Rabobank Groep,
bijvoorbeeld via de klant.
Overweeg verandering in de werkverdeling en organisatiestructuur
Het is bijvoorbeeld mogelijk de werkzaamheden van de functies Relatiemanagement en
Capaciteitsmanagement in een functie samen te voegen. Hierdoor wordt het Relatiemanagement meer gestalte gegeven, wordt Capaciteitsmanagement meer betrokken bij de klant en vereenvoudigt de verzameling en verwerking van informatie over de klant en de benodigde afstemming tussen de verschillende afdelingen; hierdoor kan meer aandacht worden besteed aan het leveren van goed werk.
Zet de Buitendienst in voor informatieverstrekking aan en -verzameling over de klant
De klanten worden hierdoor beter en regelmatiger ingelicht over Capabel en haar mogelijkheden; er komt meer en regelmatiger informatie over de klant Capabel binnen; de Buitendienst wordt duidelijker medeverantwoordelijk voor het succes van heel Capabel en daardoor ook meer betrokken bij de organisatie; en de Buitendienst wordt door die grotere betrokkenheid en door de grotere kennis over Capabel een beter visitekaartje van Capabel.
Start een discussie over de interne besturing
In Capabel bestaan opmerkelijk uiteenlopende meningen over de kwaliteit en het resultaat van de organisatie van ontwikkeling van nieuwe diensten, reorganisaties en het doorvoeren van nieuwe doelstellingen. Een belangrijke reden van het MT voor het gebruik van een losse en wisselende sturing is, dat de organisatie zich dan beter kan ontwikkelen. De medewerkers van Capabel geven echter aan dat de huidige sturing op dit vlak verwarrend is en demotiverend werkt. Mochten het resultaat en de kwaliteit daadwerkelijk te wensen overlaten, dan heeft dit bovendien een negatief effect op de tevredenheid van de cruciale belanghebbers. Daarom wordt aangeraden een discussie te starten over het nut en de wenselijkheid van de huidige sturing.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeerperiode. Het was soms hard werken, stress en deadlines, maar vaak was het ook heel leuk en leerzaam.
De tijd die ik bij mijn afstudeerbedrijf, Rabobank Capabel, heb doorgebracht, is omgevlogen, mede dankzij de gezellige medestagiairs, de geïnteresseerde Capabelers en de betrokkenheid van mijn begeleider Harry Arkesteijn. Iedereen daar wil ik bedanken voor hun hulp en hun geduldige en eerlijke antwoorden op alle vragen die ik voor mijn onderzoek moest stellen en alle vragen die ik uit
nieuwsgierigheid daar nog bovenop heb gesteld.
Ook vanuit de faculteit Bedrijfskunde heb ik veel hulp gehad. Het verslag en de afstudeerperiode hadden er heel anders uitgezien zonder de begeleiding van de heren De Leeuw en Kuijpers. Hun kritiek en ideeën hebben zeker een positieve invloed gehad op het eindresultaat. Ook Capabel plukt daar de vruchten van. Daarvoor mijn dank.
Tot slot wil ik mijn vrienden en familie bedanken. Zij zorgden regelmatig voor gezellige afleiding, stonden me waar mogelijk met raad en daad ter zijde en hebben me geweldig gesteund.
Annelotte Crena de Iongh Oktober 2003
1
Inleiding
Dit is het verslag van een afstudeeronderzoek voor de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het afstudeeronderzoek vindt plaats bij Rabobank Capabel. Capabel is een flexibel capaciteitsbedrijf en is onderdeel van de Rabobank Groep. Haar primaire taak is het ondersteunen van management van lokale banken en eenheden van Rabobank Nederland met tijdelijke inzet van
commerciële adviseurs, interim-managers en project-, implementatie-, en procesmanagers.
Aanleiding voor het onderzoek
In 2002 wordt Capabel geconfronteerd met een deels gewijzigde en deels afnemende vraag. Ook wordt Capabel door een van bovenaf opgelegde personeelsreductie gedwongen in te krimpen. Deze en andere recente veranderingen in de situatie van Capabel hebben tot gevolg dat de huidige
toekomstverwachtingen van de leden van het managementteam (MT) van Capabel minder positief zijn: ze maken zich zorgen over het bestaansrecht van Capabel in de toekomst.
De veranderingen rondom Capabel en de zorgen om de toekomst zijn aanleiding voor het opstarten van een aantal projecten om de situatie van Capabel te verbeteren. Ook wordt in oktober 2002 aangevangen met het schrijven van een businessplan waarin een voor het MT wenselijke toekomstige positionering, doelstellingen en markt van Capabel worden beschreven. In november 2002 ontstaat het idee bij het MT van Capabel om een afstuderend bedrijfskundestudent een bijdrage te laten leveren aan de noodzakelijke organisatieontwikkelingen van Capabel.
De opdracht wordt zeer breed geformuleerd: het is de bedoeling dat de aandacht dáár wordt besteed, waar die het meest van nut is en dus een goede bijdrage levert aan het voortbestaan en de daarbij behorende strategische ontwikkeling van Capabel. De opdrachtgevers laten het echter aan de onderzoeker over om tot een correcte afbakening van het onderzoek te komen.
Die afbakening is wel nodig om ervoor te zorgen dat in de voor het afstudeerproject aangegeven periode (6 maanden) een nuttig onderzoek kan worden afgerond. Er kan immers op veel gebieden worden bijgedragen aan de ontwikkeling en het voortbestaan van Capabel. Het onderzoek begint per januari 2003 en eindigt in augustus 2003. Dit verslag is het resultaat van dat onderzoek.
Onderzoek en verslag
Het onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan het voortbestaan van Capabel. Het onderzoek en de resultaten worden besproken in dit verslag. Met dit onderzoeksverslag wil de onderzoeker bovenal de lezer inzicht geven in de belangrijkste problematiek omtrent het voortbestaan van Capabel en de aanbevelingen met betrekking tot het aanpakken van deze problematiek. Daarnaast worden de redenaties achter en de aanpak van het onderzoek onder de aandacht gebracht, opdat de lezer zich een beeld kan vormen van de kwaliteit van het onderzoek.
Dit verslag is, afgezien van deze inleiding en een afsluitende reflectie op het onderzoek, verdeeld in twee hoofdstukken: de oriëntatie en het hoofdonderzoek. In de oriëntatie wordt onderzocht welke problemen er ondervonden worden met betrekking tot het voortbestaan van Capabel. In het
hoofdonderzoek wordt op de belangrijkste problematiek ingezoomd. Aandacht wordt besteed aan hoe de problematiek precies in elkaar steekt en wat de oorzaken ervan zijn.. Tevens wordt als afsluiting van dat hoofdstuk aanbevelingen gedaan betreffende de aanpak van de belangrijkste problemen.
Een nauwkeuriger indeling van het verslag is te vinden in de inhoudsopgave op de volgende pagina.
2
Inhoudsopgave
SAMENVATTING ____________________________________________________________________I VOORWOORD _____________________________________________________________________ III INLEIDING _________________________________________________________________________ 1 INHOUDSOPGAVE __________________________________________________________________ 2 HOOFDSTUK 1_______________________________________________________ DE ORIËNTATIE 3
1.1 ONDERZOEKSOPZET _____________________________________________________________ 4 1.2 INZICHT IN DE CONTEXT VAN DE PROBLEMATIEK _______________________________________ 8 1.3 PROBLEEMHEBBERSANALYSE_____________________________________________________ 22 1.4 VOORBEREIDING OP DE BEOORDELING ______________________________________________ 35 1.5 BEOORDELING: KEUZE VAN DE ONDERZOEKSRICHTING _________________________________ 37
RECENTE ONTWIKKELINGEN _____________________________________________________ 38 HOOFDSTUK 2 ______________________________________________ HET HOOFDONDERZOEK 39
2.1 ONDERZOEKSOPZET ____________________________________________________________ 40 2.2 VOORBEREIDING OP ANALYSE VAN DE VEB __________________________________________ 47 2.3 DE KLANT: ANALYSE VAN DE VEB _________________________________________________ 52 2.4 HET BESTUUR VAN DE RABOBANK GROEP: ANALYSE VAN DE VEB ________________________ 61 2.5 DE BUITENDIENST: ANALYSE VAN DE VEB __________________________________________ 66 2.6 INTERNE BESTURING IN CAPABEL: ANALYSE VAN DE VEB _______________________________ 73 2.7 INTERACTIE TUSSEN DE BESTURINGSRELATIES________________________________________ 83 2.8 CONCLUSIES __________________________________________________________________ 86 2.9 AANBEVELINGEN_______________________________________________________________ 89 REFLECTIE _______________________________________________________________________ 92 BIBLIOGRAFIE ______________________________________________________________________I
3
Hoofdstuk 1 De oriëntatie
Einstein is reputed to have said that if he had one hour to save the world he would spend fifty-five minutes defining the problem and five minutes finding the solution1
In de inleiding van dit verslag is aangehaald dat het onderzoeksgebied nog nader afgebakend dient te worden. In wezen wordt in dit hoofdstuk de problematiek gedefinieerd die in dit onderzoek centraal zal staan. Behalve dat deze oriëntatie het onderzoek uitvoerbaar wil maken, geeft het ook de
mogelijkheid om voor een onderzoeksrichting te kiezen die optimaal bijdraagt aan het voortbestaan van Capabel.
In deze oriëntatie wordt namelijk onderzocht welke problemen er in dit onderzoeksgebied worden ondervonden. Door een overzicht van, en enig inzicht in deze problemen te creëren, kan een afgewogen keuze voor het onderzoeksonderwerp worden gemaakt. Dit vergroot de kans dat het onderzoek daadwerkelijk bijdraagt aan het welzijn van de organisatie.
Inhoud
In deze oriëntatie wordt uiteengezet met welke problemen betreffende haar voortbestaan Capabel precies te kampen heeft en hoe hier door de verschillende betrokkenen tegenaan wordt gekeken.
Tevens wordt wat dieper ingegaan op verschillende aspecten die te maken hebben met het onderzoeksgebied. Op basis van een totaaloverzicht van de problematiek wordt gekeken welke verschillende onderzoeksrichtingen er zijn. Vervolgens wordt er op basis van alle verkregen inzichten en op basis van verschillende selectiecriteria in overleg gekozen in welk probleemgebied het
onderzoek zal plaatsvinden. De oriëntatie volgt de opzet van een diagnose, zoals die wordt aangereikt door De Leeuw2.
In paragraaf 1.1 wordt uiteengezet hoe de diagnose is opgezet en uitgevoerd. Paragraaf 1.2 gaat in op de context van de problematiek; onder andere op de werkzaamheden van Capabel en haar omgeving.
In deze context kan dan de informatie van de daaropvolgende paragraaf worden geplaatst. In paragraaf 1.3 wordt de problematiek beschreven en geanalyseerd, die door verschillende personen in en om Capabel worden ervaren omtrent haar ontwikkeling en voortbestaan. In paragraaf 1.4 wordt gekeken welke mogelijke onderzoeksrichtingen er zijn en hoe tussen de onderzoeksrichtingen moet worden gekozen. Paragraaf 1.5 bevat de conclusie: hier wordt de keuze gemaakt voor de onderzoeksrichting voor het hoofdonderzoek.
1 Mitroff, I., Smart thinking for crazy times, the art of solving the right problems, Berret-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, 1998
2 Leeuw, de, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, Van Gorcum, Assen, 1996
4
1.1 Onderzoeksopzet
In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe de oriëntatie is opgezet. Mede met behulp van deze beschrijving van de opzet, kan de kwaliteit van het onderzoek beoordeeld worden. Tevens kan gemakkelijker de lijn in de beschrijving van de bevindingen en conclusies van het onderzoek worden gevolgd, doordat deze in de opzet uitgebreid aan bod komt.
1.1.1 De probleemstelling
Het doel van deze oriënterende fase is: Een bewuste keuze te maken betreffende het aandachtsgebied van het onderzoek.
Om tot een bewuste keuze van het aandachtsgebied te komen, is het noodzakelijk erachter te komen wat de juiste onderzoeksrichting is.
Ter afbakening van deze vraag, moet hier eerst worden teruggegrepen op de door de opdrachtgever geformuleerde opdracht. Die opdracht luidt: lever een bijdrage aan het voortbestaan van Capabel. Om een onderzoek te volbrengen, dat voldoet aan deze opdracht, komen alle onderzoeksrichtingen, die problematiek behandelen betreffende het voortbestaan van Capabel, in aanmerking.
Voor het beantwoorden van de hoofdvraag van dit oriënterende onderzoek, is er ten eerste inzicht nodig in het door de opdrachtgever aangegeven onderzoeksgebied: welke problematiek doet zich voor in het onderzoeksgebied, en hoe ziet de omgeving van die problematiek eruit? Met behulp van dit inzicht is het mogelijk de verschillende onderzoeksrichtingen te identificeren. Pas wanneer de alternatieven bekend zijn, kan immers een keuze voor één onderzoeksrichting worden gemaakt.
Om deze selectie mogelijk te maken, is er vervolgens een beoordelingsmodel nodig, met behulp waarvan besloten kan worden welke onderzoeksrichting de juiste is. Immers, wanneer de verschillende onderzoeksrichtingen bekend zijn, kan niet een willekeurige richting gekozen worden.
Wanneer op zorgvuldige wijze een aantal beoordelingscriteria wordt opgesteld, die de verschillende onderzoeksrichtingen kunnen toetsen, kan met behulp van deze criteria tot een bewuste keuze gekomen worden van het aandachtsgebied van het onderzoek. De uitkomst van een selectie met behulp van zorgvuldig gekozen criteria, kan dus beschouwd worden als de juiste keuze.
Uit het bovenstaande kunnen een viertal deelvragen worden gefilterd:
1. Hoe ziet de context van het door de opdrachtgever aangegeven onderzoeksgebied eruit?
2. Welke problematiek doet zich voor in het onderzoeksgebied?
3. Wat zijn de verschillende mogelijke onderzoeksrichtingen in het onderzoeksgebied?
4. Op basis van welke criteria wordt besloten welke onderzoeksrichting de juiste is?
1.1.2 Aanpak
Bovenstaande beschreven behoefte in inzicht in en beoordeling van de onderzoeksrichtingen kan worden vervuld met behulp van de diagnose-opzet volgens De Leeuw3. Met behulp van een oriënterende diagnose, kan het gewenste inzicht in de gehele problematiek en in de verschillende onderzoeksrichtingen worden bewerkstelligd. De diagnose bestaat uit pluriform kijken, beschrijven en beoordelen. In de aanpak van de deelvragen wordt hier verder op ingegaan.
3 Leeuw, de, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, Van Gorcum, Assen, 1996, p. 182
5 Aanpak deelvraag 1 en 2
Om deelvraag 1 en 2 te beantwoorden, is het nodig inzicht te krijgen in het onderzoeksgebied en alle problematiek betreffende het voortbestaan van Capabel. De beantwoording van deze twee deelvragen leidt tot het inzicht dat nodig is om de mogelijke onderzoeksrichtingen te bepalen (deelvraag 3). Het verkrijgen van dit inzicht gebeurt met behulp van de eerste twee onderdelen van de oriënterende diagnose: pluriform kijken en beschrijven.
Om de gevonden problematiek meteen naar waarde te kunnen schatten, is eerst inzicht nodig in de context van die problematiek (deelvraag 1). Daarom wordt in paragraaf 2 aangevangen met een beschrijving van verschillende aspecten van die context. De keuze van deze aspecten is gebaseerd op de tijdens het onderzoek ervaren relevantie van de informatie voor begrip van de problematiek. Op deze relevantie wordt nader ingegaan bij de beschrijvingen in paragraaf 1.2. De benodigde informatie is verzameld met behulp van interviews en deskresearch.
In paragraaf 1.3 wordt deelvraag 2 beantwoord. Hierin komt aan de orde welke problematiek in Capabel wordt ervaren. Een probleem kan worden gedefinieerd als een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber, vermengd met de wens daaraan iets te doen4.
Omdat in de diagnosefase pluriformiteit van groot belang is5, wordt onderzoek gedaan naar de problematiek zoals die door de opdrachtgevers (het management team van Capabel) én door andere, bij de problematiek betrokken partijen wordt ervaren. Deze zogenaamde probleemhebbers kunnen immers op verschillende manieren naar de realiteit en of de problematiek kijken en ook verschillende problemen ervaren.
Mogelijke probleemhebbers in deze onderzoekssituatie zijn personen, die dermate betrokken zijn bij, dan wel beïnvloed worden door de ontwikkeling en overleving van Capabel, dat ze hierover
problemen kunnen ervaren. In dit geval zijn dat alle medewerkers van Capabel, en de twee partijen die rechtstreeks bij Capabel zijn betrokken: de ondernemingsraad en de personen in de Rabobank Groep die Capabel aansturen.
De beantwoording van deelvraag 2 gebeurt middels een probleemhebbersanalyse. Door interviews met alle probleemhebbers wordt achterhaald welke aan het voortbestaan van Capabel gerelateerde
problematiek zij ervaren.
Met behulp van het ontstane inzicht wordt er een model van de probleemkluwen gebouwd, waarin al de genoemde problemen worden opgenomen. Voor de opbouw van dit model, wordt gezocht naar samenhangen tussen de problemen van de probleemhebbers. Ook de context van de problematiek en de verhoudingen tussen de probleemhebbers spelen een rol. Alle relaties in het model zijn de relaties die door de geïnterviewden ervaren worden. Het betreft hier dus een hypothetisch model, opgebouwd uit de ideeën van alle geïnterviewden.
Het zou ook mogelijk zijn een veel uitgebreidere analyse uit te voeren. Dit gebeurt hier echter niet omdat het slechts een oriëntatie betreft: er is slechts een algemeen overzicht nodig. Er wordt dus wel aangenomen, dat op basis van alle interviews een afdoende overzicht van de problematiek kan worden geproduceerd om hier een goede keuze op te baseren. De probleemhebbersanalyse en het
probleemmodel zijn opgenomen in paragraaf 1.3 van dit hoofdstuk.
4 Leeuw, de, A.C.J., Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, Assen, 1997, p. 209
5 Leeuw, de, A.C.J., Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, Assen, 1997, p. 230
6 Aanpak deelvraag 3
Met behulp van de inzichten die verworven zijn door de beantwoording van deelvragen 1 en 2, kunnen de verschillende mogelijke onderzoeksrichtingen worden bepaald.
Dit gebeurt op basis van het probleemmodel dat in paragraaf 3 is opgesteld. Als dit immers een model van de mogelijke te behandelen problematiek is, dan kunnen de verschillende onderzoeksrichtingen hieruit worden afgeleid. Hiertoe worden problemen uit het probleemmodel gegroepeerd op basis van samenhang. De beantwoording van deelvraag 3 gebeurt in paragraaf 1.4.1.
Aanpak deelvraag 4
Om op een zorgvuldige manier tot selectiecriteria te komen, dient gekeken te worden naar alle belangengroepen die een rol spelen bij dit onderzoeksonderwerp. Immers, er kan niet alleen maar worden gekeken naar wat bijvoorbeeld de opdrachtgever wil. Dit zou een eenzijdige benadering zijn, waarbij er vanuit zou worden gegaan dat alleen de organisatie belang heeft bij het onderzoek.
Om voor volledigheid zorg te dragen, wordt hier gebruik gemaakt van de belangendriehoek van Pennink6. Deze kan volgens de auteur ook gebruikt worden bij afstudeeronderzoek. In de
belangendriehoek gaat aandacht naar de drie belanghebbers bij afstudeeronderzoek. In dit geval zijn dat Capabel, het bedrijf waar het onderzoek plaatsvindt, de Faculteit Bedrijfskunde van de
Rijksuniversiteit Groningen, die de wetenschap vertegenwoordigt, en de onderzoeker.
Op basis van interviews en literatuur wordt vastgesteld, wat bij dit onderzoek de belangen van de drie groepen zijn. Op basis hiervan wordt de lijst met criteria vastgesteld, met behulp waarvan de
onderzoeksrichtingen kunnen worden beoordeeld. De uitwerking van deelvraag 4 gebeurt in paragraaf 1.4.2 van dit hoofdstuk.
De beoordeling
Na de beantwoording van vier deelvragen,, kan de laatste fase van de oriënterende diagnose, de beoordeling, worden doorlopen. Immers, om het doel van de oriënterende diagnose - een bewuste keuze maken betreffende het aandachtsgebied van het onderzoek - te behalen, moeten de verschillende gevonden onderzoeksrichtingen beoordeeld worden op de criteria uit het opgestelde
beoordelingsmodel. Deze beoordeling wordt behandeld in paragraaf 1.5.
De onderzoeksrichting die uit de beoordeling als het meest wenselijk naar voren komt, wordt voorgelegd aan de opdrachtgevers en de belangrijkste betrokkenen bij het onderzoek. De
overeengekomen uitkomst is het antwoord op de hoofdvraag van deze oriënterende diagnose; het is de geselecteerde onderzoeksrichting.
1.1.3 Informatieverzameling
Alle benodigde informatie wordt verzameld uit documentatie van Capabel en de Rabobank en door middel van interviews met personen van de verschillende betrokken groepen. De documentatie is hoofdzakelijk afkomstig van het intranet. Het zijn onder andere jaarverslagen, evaluatierapporten, beleidsstukken en notulen.
De interviews zijn vanwege het exploratieve karakter van dit gedeelte van het onderzoek open en semi-gestructureerd. In totaal worden voor deze fase van het onderzoek 15 personen geïnterviewd, te weten 6 leden van het Managementteam van Capabel; de directeur van het Aandachtsgebied
Aangesloten Banken (AAB) aan wie de voorzitter van het MT verantwoording aflegt, 1 lid van de
6 Pennink, B.J.W., Bedrijfskundig Onderzoek, reader kennisontwikkeling, Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, 2000
7 ondernemingsraad van Rabobank Nederland, 3 gedetacheerde medewerkers en 4 interne medewerkers.
De keuze voor deze personen komt voort uit de behoefte een beeld te krijgen van de meningen en standpunten van al de verschillende (clusters van) probleemhebbers.
Om een volledig beeld van de problematiek te verkrijgen, is tijdens de interviews de geïnterviewden allereerst gevraagd op welke problemen zij in hun werk met Capabel stuiten, met welke problemen zij vinden dat Capabel kampt en wat volgens hen de oorzaken daarvan zijn. In de interviews is gefocust op problematiek die volgens de geïnterviewden van invloed is op de ontwikkeling en het voortbestaan van Capabel.
Vervolgens is samen met de geïnterviewden nagegaan welke andere – nog niet door hen genoemde - factoren in de organisatie eventueel van invloed kunnen zijn op de problematiek. Ook is - ter controle van de daadwerkelijke aanwezigheid van het probleem – de probleemhebbers gevraagd verschillende praktijkvoorbeelden van de problematiek en de oorzaken te noemen.
De keuze voor de interviewmethode en het beperkt aantal mensen, komt voort uit de onderkenning dat voor het bereiken van de doelstellingen van de oriënterende diagnose een compleet overzicht van de verschillende problemen en probleemhebbers wél, maar een complete uitdieping níet relevant is. Dat komt aan bod in het hoofdonderzoek.
1.1.4 Randvoorwaarden en beperkingen
Aandacht wordt tijdens dit vooronderzoek alleen besteed aan die aspecten van de organisatie en van de problematiek, die een noemenswaardige invloed hebben op het voortbestaan van Capabel.
Dit gebeurt om de aandacht niet af te leiden van de hoofdzaken en om de tijd die aan de
oriënterende fase moet worden besteed tot redelijke proporties te beperken. Keuzes tussen het wel of niet aandacht geven aan bepaalde aspecten of relaties zijn gemaakt door de onderzoeker in samenspraak met de opdrachtgevers.
Ten behoeve van de voortgang van het onderzoek worden niet alle individuele probleemhebbers geïnterviewd. Zo worden slechts een paar interne en gedetacheerde medewerkers ondervraagd, die de gehele groep representeren. Uiteraard wordt hierbij wel aandacht besteed aan verschillen binnen deze groep. Ook uit de ondernemingsraad is slechts een persoon geïnterviewd.
8
1.2 Inzicht in de context van de problematiek
In deze paragraaf wordt deelvraag 1 beantwoord. Er wordt inzicht verschaft in de context van de problematiek van Capabel. Dit inzicht is nodig, om de probleembeschrijvingen in de volgende paragrafen goed te kunnen bevatten en naar waarde te kunnen schatten. Later is het inzicht ook behulpzaam als context bij het beoordelen van de verschillende mogelijke onderzoeksrichtingen.
Bij de keuze van de aspecten die in deze paragraaf worden besproken, heeft het thema van het onderzoeksgebied (ontwikkeling en voortbestaan van Capabel) de belangrijkste rol gespeeld. Hier komen dan ook onderwerpen aan de orde die met betrekking tot dit onderzoek relevant zijn:
Het voortbestaan van een organisatie betekent in principe dat deze een relatief onafhankelijke positie in haar omgeving kan handhaven7. De omgeving is dan ook een belangrijke factor in het continuïteitsvraagstuk en zal hier worden besproken.
Het kunnen handhaven van die onafhankelijke positie hangt sterk samen met wat de organisatie voor meerwaarde biedt voor haar afnemers. Deze meerwaarde wordt gerealiseerd middels het primaire proces, dat bestaat uit transformatieprocessen en transactieprocessen. Ook dit zal daarom in deze paragraaf aan de orde komen. De beschrijving van de primaire processen in Capabel wordt gecombineerd met een beschrijving van de organisatiestructuur van Capabel. Dit laat zien hoe de primaire en transactieprocessen in de organisatie zijn verdeeld. De structuur heeft bovendien een invloed op hoe goed de organisatie in staat is meerwaarde te creëren.
Ook de financiële huishouding van Capabel kan een inzicht geven in de mogelijkheid tot
voortbestaan van de organisatie. Wanneer de opbrengsten over een langere termijn de kosten van een organisatie niet minimaal kunnen dekken, dan wordt er blijkbaar geen meerwaarde gecreëerd.
De organisatie heeft dan geen bestaansrecht.
Tot slot gaat er aandacht uit naar de geschiedenis en toekomstplannen van Capabel. Een beschrijving van de geschiedenis kan inzicht geven in het ontstaan en de ontwikkeling van het bestaansrecht voor de specifieke situatie van Capabel. Inzicht in de huidige doelstellingen en ontwikkelingen in de organisatie laat zien hoe de organisatie zelf met haar voortbestaan omgaat.
Op basis van het bovenstaande bestaat deze paragraaf uit beschrijvingen van de ontstaansgeschiedenis (1.2.1) de doelstellingen (1.2.2) de primaire processen en organisatiestructuur (1.2.3), de omgeving (1.2.4), financiële aspecten (1.2.5) en de huidige ontwikkelingen in Capabel (1.2.6). Inzicht hierin zorgt voor de context die nodig is als voorbereiding op paragraaf 3 en kan van invloed zijn op de keuze van de onderzoeksrichting.
1.2.1 De geschiedenis van Capabel
Rabobank Capabel is op 1 mei 2000 ontstaan uit een samenvoeging van een tiental kleinere adviesafdelingen van het Aangesloten Banken Bedrijf en een deel van de consultancyafdeling van Rabofacet Spectrum (de facilitaire afdeling van ABB). Er waren tot drie keer toe eerder gelijksoortige afdelingen opgezet, maar die werden ten tijde van bezuinigingen telkens weer opgeheven.
Naast de synergievoordelen was er een tweetal redenen voor de fusie: (1) het van dienst zijn van het ABB middels het vormen van één loket voor de vervulling van alle soorten flexibele
capaciteitsverzoeken en (2) de realisatie van een optimale vorming en benutting van kennis en ervaring van de flexibele medewerkers. De samenvoegingen en een verdere uitbreiding leidden tot de afdelingen Capabel Connect (100 fte’s), Capabel Project (150 fte’s) en ondersteunende functies (40 fte’s).
7 Leeuw, de, A.C.J., Bedrijfskundig Management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van Gorcum, Assen, 2002.
9 Per 1 januari 2002 werd Capabel nog eens met 60 fte’s uitgebreid door toevoeging van de afdeling Interimmanagement. De belangrijkste reden voor deze uitbreiding was het synergievoordeel door gemeenschappelijk gebruik van de backoffice, zo blijkt uit interviews met verschillende MT leden.
Ook moesten in 2002 veel medewerkers vertrekken. Dit vanwege een opgelegde personeelsafname.
Tijdens de oprichting en groei van Capabel werd tegenwerking geboden. Dit gebeurde door verschillende andere afdelingen die graag een deel van Capabel onder hun vleugels wilde hebben, omdat dit voor hen grotere controle op zou leveren over de flexibiliteit, efficiency en kwaliteit van hun medewerkers of de door hun geleverde diensten.
In de loop der jaren is Capabel in de Rabobank Groep meerdere malen van positie veranderd. Het begon aanvankelijk onder Rabofacet, het facilitair bedrijf van de Rabobank Groep. Vervolgens werd het naar HRAB (Human Resources Aangesloten banken) geplaatst omdat Rabobank Nederland alle groepsonderdelen onder haar vleugel wilde hebben, die met de aangesloten banken te maken hadden en Capabel van doen had met personele bezetting.
Later werd de structuur van Rabobank Nederland veranderd. Capabel werd toen onderdeel van
Aandachtsgebied Aangesloten Banken. Dat was dus niet meer specifiek onder de HR-vlag. Momenteel is er wederom een discussie gaande over de positionering van Capabel. Hier wordt in paragraaf 2.6 nader op ingegaan.
Naast de positionering, is er continue discussie geweest over wat de functie en taken van Capabel moeten zijn. De een ziet Capabel puur als een capaciteitbak, die tijdelijke tekorten aanzuivert. Een andere ziet Capabel als een centrum voor mensen met bijzondere kennis en vaardigheden die overal in de organisatie tijdelijk nodig zijn. Een derde ziet Capabel als een plek waar Rabobank medewerkers die elders boventallig zijn als nog aan het werk kunnen worden gebracht. Een laatste visie op Capabel is, dat het een organisatie is, waarin medewerkers – vooral high potentials - heel snel met allerlei hoeken van de Rabobank kennis kunnen maken; Capabel levert dan een training en
ontwikkelingsperiode, voordat de medewerker uitstroomt naar een functie ergens in de Rabobank Groep.
Ook het nut van Capabel voor de Rabobank Groep staat ter discussie. Sommigen zien Capabel als een dienst voor de lokale banken en de onderdelen van Rabobank Nederland. Capabel zou dus ook alleen afgerekend moeten worden op wat deze klanten te bieden heeft; terwijl de kosten van Capabel voor lief moeten worden genomen. Anderen zien Capabel echter ook als een afdeling die voor de Rabobank Groep als geheel iets moet opbrengen. Dat zou een kostenvoordeel kunnen zijn. Maar dat kan ook bijvoorbeeld een opbrengst zijn op het gebied van kennisontwikkeling en kennismanagement.
1.2.2 De huidige doelstellingen van Capabel
Sinds oktober 2002 is er gewerkt aan een businessplan voor Capabel. Dit gebeurt uitsluitend door mensen binnen Capabel; voornamelijk leden van het managementteam. Het businessplan weerspiegelt niet de doelstellingen en verwachtingen vanuit het bestuur van de Rabobank Groep voor Capabel, maar alleen de visies over Capabel en haar toekomst, die binnen dit organisatieonderdeel leven.
Ten behoeve van dit businessplan zijn ook de doelstellingen van Capabel aangescherpt. Uit de definitieve versie is de volgende informatie afkomstig.
Capabel heeft als missie: het tijdig leveren van gekwalificeerde flexibele capaciteit op de terreinen van projectmanagement, interimmanagement, consultancy en commerciële adviseurs tegen marktconforme tarieven.
10 Daarnaast levert Capabel desgevraagd Project en Programma ondersteunende diensten, zoals
marktonderzoek en fusiebegeleiding.
Om deze dienstverlening te realiseren zorgt Capabel voor de ontwikkeling van eigen mensen.
Teneinde kwalitatief aan de vraag te blijven voldoen, zorgt Capabel voor ontwikkeling en beschikbaar stellen van diensten, coördineert zij de inkoop en voert zij de regie over de inzet van interne en externe expertise, project- en ondersteuningscapaciteit, en faciliteert zij vraag en aanbod van flexibele
capaciteit.
Capabel wil in het aanbieden van een beperkt aantal competenties8 uitgroeien tot de ‘preferred supplier’ van flexibele capaciteit en ondersteunende diensten binnen de Rabobank Groep.
Ontwikkeling en afbouw van domeinspecifieke competenties wordt naar aanleiding van de behoeften bij de klanten bepaald.
Capabel hanteert tevens als uitgangspunt dat zij geen nee wil verkopen. Om dat te realiseren beschikt Capabel over een eigen vaste bezetting, beschikt zij, als de vraag het eigen aanbod overtreft, over medewerkers uit de Rabobank Groep en maakt zij gebruik van externe aanbieders met wie een preferred supplier contract is afgesloten.
Bij alle inzet staat de kwaliteit voorop. Capabel wil graag het ‘loket’ zijn voor de vraag naar flexibele capaciteit om zo te kunnen waarborgen dat alleen personen van voldoende kwaliteit op elke opdracht worden ingezet. Dat geldt ook voor de inzet van medewerkers uit de Rabobank Groep en externen.
De primaire doelstelling van Capabel is: het invullen van een substantieel percentage van de interne vraag naar flexibele capaciteit met een hoog kwaliteitsniveau en tegen een competitieve prijs. Deze doelstellingen bestaan voor de planperiode 2003-2005.
Bovenstaande doelen zijn noch binnen noch buiten het definitieve businessplan verder uitgewerkt in projecten, beleid of meetbare doelstellingen. Het lijkt meer als een algemene richtlijn te worden gebruikt. Evenmin wordt op een andere manier duidelijk dat Capabel wordt aangestuurd vanuit de gedachten in het businessplan of andere beleidsstukken.
1.2.3 De primaire processen van Capabel
Het bestaansrecht van elke organisatie hangt samen met de meerwaarde die de organisatie aan haar afnemers biedt. De ervaren meerwaarde is afhankelijk van de behoeften van de afnemers, maar ook van bijvoorbeeld hetgeen concurrenten leveren. Hier wordt nader op ingegaan in 1.2.4.
De meerwaarde die de organisatie kan leveren zijn de basis voor de functies die de organisatie heeft.
Deze meerwaarde wordt gerealiseerd middels transformatieprocessen (de processen die deze functies vervullen) en transactieprocessen (de processen die enerzijds zorgen dat de voor de
transformatieprocessen benodigde resources in de organisatie worden gehaald en anderzijds dat de
8 ‘competentie’ is een in Capabel gebezigde term voor de kennis en vaardigheden van de medewerkers die - vanwege de tijdelijke behoefte aan die kennis en vaardigheden - tijdelijk worden ingezet bij lokale banken of centrale eenheden. Capabel heeft bijvoorbeeld medewerkers, die het leiden van projecten als competentie hebben (de projectmanagers) en medewerkers die klanten van de Rabobank bank
hypotheekadvies kunnen geven (de hypotheekadviseurs).
11 diensten van Capabel bij de afnemer terechtkomen). Deze twee processen gezamenlijk worden ook wel de primaire processen van een organisatie genoemd9.
Aan al deze processen wordt door verschillende afdelingen van Capabel bijgedragen. Daarom wordt na de beschrijving van de primaire processen ingegaan op de organisatiestructuur van Capabel.
De functies van Capabel
Al uit de beschrijving van de geschiedenis komt naar voren dat er in de Rabobank Groep niet een helder beeld bestaat over de functies die Capabel zou moeten vervullen. Capabel mag dan haar eigen doelen definiëren, anderen kunnen daar weer heel anders over denken.
Kijkend naar Capabel kan gezegd worden dat deze organisatie momenteel een vijftal functies daadwerkelijk met opzet vervult. (Dit is dus maar een deel van de functies die mogelijkerwijs aan Capabel toebedeeld zouden kunnen worden; zie hiervoor 2.1). Deels zijn dit functies die officieel door de Rabobank Groep aan Capabel zijn toebedeeld. Deels zijn dit functies die ofwel binnen Capabel zelf zijn ontwikkeld, ofwel officieus door anderen naar Capabel zijn toegeschoven. Er kan hier gesproken worden over respectievelijk de formele en de feitelijke functies van Capabel.
De formele functies van Capabel
De functie waar Capabel officieel op wordt aangesproken, wordt vaag gehouden. Capabel is officieel in de eerste plaats verantwoordelijk voor ‘het leveren van flexibele capaciteit.’ Er wordt echter niet gezegd hoe zij dit moet doen.
Het leveren uit de eigen medewerkers is momenteel het enige volledig erkende middel. De groep uit te lenen medewerkers wordt intern aangeduid als de buitendienst. Deze buitendienst is verdeeld in een drietal groepen: Connect, Project en Interim. Connect bevat personen die tijdelijk kunnen worden ingezet op verschillende functies bij lokale banken. Project bevat personen die kunnen worden ingezet bij allerlei soorten projecten die met name op centraal niveau plaatsvinden. Interim bevat interim- managers en crisismanagers die tijdelijk de functie van directeur bij een lokale bank kunnen vervullen.
Daarnaast heeft Capabel als officiële opdracht gekregen om, in samenwerking met de afdeling Management Ontwikkeling, een kweekvijver van goed gekwalificeerde personen op te zetten, voor de functie directeur lokale bank.
De feitelijke functies van Capabel
Intern onderscheidt Capabel momenteel, naast de bovenstaande twee, een drietal extra functies die het feitelijk voor de Rabobank vervult. Hierop wordt Capabel echter niet aangestuurd of officieel op afgerekend. Wel is duidelijk dat ook deze feitelijke functies in de oordeelvorming over Capabel door allerlei verschillende partijen een belangrijke rol spelen.
Ook in de bestuurlijke regionen van de Rabobank Groep wordt het vervullen van een aantal van de onderstaande functies als belangrijk of ‘wel zo prettig’ ervaren. Anderen vinden het juist erg vervelend dat Capabel een vergaarbak van functies is geworden. Zij zien dit als vervuiling van de business. Dit blijkt uit interviews met verschillende managementteam leden en de bestuurder van het AAB.
De extra functies van Capabel zijn:
1. Het opnemen en inzetten van medewerkers uit de Rabobank Groep binnen het doorstroombedrijf (plaatsen op de pay-roll van Capabel) die elders boventallig zijn De MT leden, de bestuurder van het AAB, de medewerkers van Capabel en de geïnterviewde OR medewerker geven tijdens door voor dit onderzoek afgenomen interviews aan, deze ‘functie’ van Capabel met lede ogen aan te zien. De gemiddelde kwaliteit van de medewerkers van Capabel is
9 Leeuw, de, A.C.J. Bedrijfskundig Management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen 2000
12 hierdoor omlaag gegaan en Capabel heeft het imago van ‘kneuzenbak’ gekregen. Toch zijn er altijd uitzonderingen; lang niet alle personen die bij Capabel binnen komen zijn ongewenst. Soms betreft het mensen met goede kwaliteit en competenties, soms betreft het goede oude collega’s van bijvoorbeeld MT leden van Capabel.
2. Het inzetten van tijdelijk beschikbare Rabobank Groep medewerkers (met name afkomstig van lokale banken) op tijdelijke vraag naar Capaciteit;
Deze activiteit is begonnen als een manier om aan de grote vraag te kunnen voldoen. Uiteindelijk bleek dit niet alleen een extra manier voor Capabel te zijn, om aan mensen te komen om elders tijdelijk in te zetten. Ook voor de banken en afdelingen die een van hun medewerkers tijdelijk elders lieten werken vonden dit een handig systeem. Op deze manier kunnen medewerkers wat meer van de Rabobank zien en elders extra ervaring opdoen. Het tijdelijk elders plaatsen van een medewerker wordt gezien als een extra impuls in iemands werk of loopbaan. Ook voor de medewerkers zelf kan dit een interessant uitstapje vormen.
Eveneens wordt door sommige klanten geprobeerd met behulp van deze dienst, van boventallig of ongewenst personeel af te komen. Sommige personen binnen en buiten Capabel zijn dus bang, dat middels dit mechanisme medewerkers langer binnen de Rabobank Groep werkzaam blijven dan wenselijk is en dat toch weer het imago van Capabel vervuild wordt.
Anderen zijn juist zeer enthousiast over deze functie van Capabel: het geeft de mogelijkheid om over- en ondercapaciteit in de Rabobank Groep te matchen, waardoor een optimale efficiencyeffect kan worden bereikt.
3. Het coördineren van inhuur van externen binnen Rabobank Nederland
Deze laatste functie zou Capabel zelf erg graag als enige formeel toebedeeld wil krijgen. Momenteel hebben ook andere afdelingen binnen de Rabobank Groep deze functie. Hierdoor is er geen algemeen overzicht over de inhuur van externen en de contracten met preferred suppliers. Dit overzicht zou Capabel goed van pas komen in het krijgen van meer inzicht in markt van flexibele capaciteit.
De transformatieprocessen
Om bovengenoemde vijf functies te vervullen zijn de volgende transformatieprocessen ontwikkeld.
Onderaan elke beschrijving is het transformatieproces schematisch weergegeven.
Er is bij onderstaande beschrijving en weergave van de transformatie processen 1,3 en 4 gekozen voor een zogenaamde marketingvariant10. In de marketingvariant wordt het transformatieproces van vraag tot product gevolg. Hiervoor is gekozen omdat de specifieke vraag van de klant een belangrijk onderdeel is van het transformatieproces. Door deze keuze wordt meer inzicht gegeven in de verwerking van de vraag en in de matching die daarin een belangrijke rol speelt. Bij de overige transformatieprocessen is uitgegaan van de zogenaamde technische variant, waarin naar de transformatie wordt gekeken vanuit de grondstof tot het eindproduct.
1. Het leveren van flexibele capaciteit uit de Capabel medewerkers
Het leveren van flexibele capaciteit uit de Capabel medewerkers wordt vormgegeven door een tweetal stappen. Eerst wordt een match gemaakt tussen de vraag en de mogelijke kandidaten en hierna wordt de uiteindelijke kandidaat geleverd en begeleid.
Stap 1 De personen die de matching verzorgen (onderdeel van de afdeling bedrijfsvoering) kunnen direct werken met de binnenkomende aanvragen voor personen uit Connect en Project, want deze komen altijd bij hen binnen op een standaard formulier.
10 Leeuw, de, A.C.J., Bedrijfskundig Management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2002
13 Bij matching van mensen uit Connect (Connecters), wordt door een medewerker gekeken wat voor specialisme er nodig is voor de invulling van een aanvraag. Vervolgens wordt de eerste de beste persoon met dat specialisme die beschikbaar is en in de buurt woont van de opdrachtgever genomen ter invulling van de vraag. De match wordt tijdens een wekelijks overleg bevestigd. De verschillende Connect-specialismen die worden aangeboden zijn beperkt in aantal. In het matchingsproces speelt alleen aanwezigheid van de gevraagde kennis mee.
Bij matching van mensen uit Project (Projecters), maakt een medewerker een preselectie van
kandidaten op basis van het formulier. Hierna volgt toetsing door het matchingssysteem. Vervolgens is er een voordracht van de kandidaat aan de begeleiders van de buitendienstmedewerkers (de HR- coördinatoren). Dit gebeurt tijdens een overleg waarin met de verschillende opdrachten en kandidaten geschoven wordt. De matching luistert nauw omdat een precies passende kandidaat nodig is op zowel competenties als persoonskenmerken.
Het matchingsproces voor Interim-management gebeurt vrijwel op dezelfde manier als bij Project, maar het matchen is nog preciezer. Daarom gebeurt de matching door de HR-coördinatoren binnen Interim zelf. Tevens wordt er veel met vertrouwelijke en geheime informatie gewerkt (vaak is het nog niet naar buitenstaanders gecommuniceerd dat ergens een manager ontslagen wordt of een andere functie krijgt. De matching luistert nog nauwer dan bij Project: goed interim-management staat of valt met het goed passen van de gedetacheerde persoon in de tijdelijke organisatie en haar cultuur.
Stap 2 De tijdelijke medewerker komt uit de groepen Connect, Project of Interim. De begeleiding van deze buitendienst gebeurt door de zogenaamde HR-coördinatoren. Zij zijn verantwoordelijk voor de inzetbaarheid, de ontwikkeling en de doorbelastbaarheid van de werknemers. Elke HR- coördinator is verantwoordelijk voor een eigen willekeurig samengestelde groep mensen.
Figuur 1.1 Transformatieproces 1 2. Het opnemen en inzetten van Rabobank Groep medewerkers binnen het doorstroombedrijf (plaatsen op de pay-roll van Capabel)
Het proces van het opnemen en inzetten van boventallige Rabobank medewerkers gebeurt door de medewerkers die zorgdragen voor de matching en voor de begeleiding van de buitendienst. Na het binnenkomen van een nieuwe medewerker is een aangewezen HR-coördinator verantwoordelijk voor diens begeleiding. Er wordt bijvoorbeeld gezorgd voor opleidingsmogelijkheden zodat nieuwe competenties worden ontwikkeld. Doel is de nieuwe medewerker van een gelijke kwaliteit te laten worden als diens collega’s. de personen die de matching organiseren zijn, in samenwerking met de HR-coördinator, verantwoordelijk voor de inzet van de medewerker op opdrachten van een klant (zie functie 1).
Figuur 1.2 Transformatieproces 2
Vraag Match Tijdelijke Capaciteit
met de juiste kennis, vaardigheden en ondersteuning
Rabobank Competente Match Tijdelijke Capaciteit
Groep Buitendienst met de juiste kennis,
Medewerker Medewerker vaardigheden en
ondersteuning
14 3 en 4: Het inzetten van tijdelijk beschikbare medewerkers uit de Rabobank Groep (met name
afkomstig van lokale banken) op tijdelijke vraag naar Capaciteit en het coördineren van inhuur van externen binnen Rabobank Nederland
Deze twee functies worden vervuld door de personen die zorgdragen voor de matching. Bij een binnengekomen opdracht wordt eerst gekeken in de eigen poule. Is er geen geschikte kandidaat, dan wordt er gekeken naar de Rabobank Groep poule. Dit zijn mensen die elders in de Rabobank Groep werken, maar tijdelijk elders kunnen worden ingezet. De lijst met tijdelijk beschikbare mensen wordt door één van de matchers bijgehouden. Wanneer een geschikte kandidaat is gevonden, wordt deze ingehuurd door Capabel en vervolgens voor een hoger bedrag gedetacheerd bij de klant.
Lukt het ook niet een geschikte persoon in de Rabobank Groep te vinden; dan wordt er extern gezocht bij preferred suppliers. De matching medewerker vraagt een geschikte kandidaat aan en stelt het contract op voor de externe organisatie en de klant. Capabel brengt vervolgens de klant een eenmalig bedrag in rekening voor de verleende bemiddeling.
Figuur 1.3 Transformatieproces 3 en 4 5. Het opzetten van een kweekvijver voor de functie directeur lokale bank, van goed gekwalificeerde Interim Managers, in samenwerking met Management Ontwikkeling
De kweekvijverfunctie valt onder de verantwoordelijkheid van HR-coördinatoren van Interim.
Wanneer een Rabobank werknemer geïnteresseerd is in doorgroei in de Rabobank en specifiek in de functie van bankdirecteur en wanneer deze persoon over de benodigde talenten beschikt, dan wordt deze voor een jaar of twee geplaatst in de kweekvijver poule. De HR-coördinatoren zijn ervoor verantwoordelijk dat deze personen opleidingen volgen en projecten krijgen toebedeeld die hen klaarstomen voor de uiteindelijke functie van bankdirecteur van een lokale bank.
Figuur 1.4 Transformatieproces 5
De transactieprocessen van Capabel
Onder de transactieprocessen worden die processen verstaan, die enerzijds zorgen dat de resources die nodig zijn voor het volbrengen van de transformatie processen de organisatie worden binnengehaald en anderzijds dat de diensten, die Capabel produceert, daadwerkelijk bij de afnemer terechtkomen.
Input
Op basis van bovenstaande transformatieprocessen, kunnen verschillende belangrijke
basisbenodigdheden voor de transformatieprocessen geïdentificeerd worden. Dat zijn de vraag, de buitendienstmedewerkers, Rabobank Groep medewerkers en externen en de kennis en vaardigheden
Persoon met de wil Geschikte persoon voor de
en het vermogen uit te functie Bankdirecteur
groeien tot bankdirecteur
Vraag Match met Rabobank
Groep medewerker of externe
15 van de buitendienstmedewerkers. Bij de transformatieprocessen is al kort beschreven hoe er aan Rabobank Groep medewerkers en externen wordt gekomen. Daarom wordt dat hier niet meer beschreven.
Daarnaast wordt ook de financiering van het proces kort besproken. Hoewel dit onderdeel in de beschrijving van de transformatieprocessen niet is genoemd, is het een onontbeerlijke basis voor het transformatieproces.
De vraag wordt in principe opgewekt door relatiemanagement. De relatiemanager van Capabel is verantwoordelijk voor het onder de aandacht brengen van Capabel en haar diensten bij lokale banken.
Dit doet hij hoofdzakelijk door met de directeuren van lokale banken te spreken. Tevens moet deze de (toekomstige) vraag naar capaciteit bij de lokale banken continue in beeld brengen. Door zijn werk komen er dus aanvragen vanuit die hoek bij Capabel binnen. De MT leden zijn momenteel
verantwoordelijk voor het onder de aandacht brengen van Capabel en haar diensten bij centrale eenheden.
De buitendienstmedewerkers worden deels uit de externe arbeidsmarkt aangetrokken. Dit betreft met name Connect medewerkers. Die worden vervolgens intern opgeleid. Ook Projecters en Interim- managers worden deels uit de externe arbeidsmarkt gehaald. Dit zijn dan vaak mensen met ervaring bij bijvoorbeeld andere banken of organisatieadviesbureaus.
Voor een groot gedeelte komen Projecters en Interim-managers uit de Rabobank Groep. Soms worden mensen gevraagd te solliciteren, vaak zijn Rabobank medewerkers zelf geïnteresseerd en bieden zij zich aan. Dit wordt ook wel gezien als een functie van Capabel: de mogelijkheid voor Rabobank medewerkers om van werkomgeving te veranderen en veel nieuwe ervaringen op te doen in de gehele Rabobank.
De benodigde kennis en vaardigheden van de buitendienstmedewerkers worden voor een gedeelte aangetrokken door de aanname van nieuwe mensen. Deels gebeurt dit door training on the job: mensen ontwikkelen hun kennis en vaardigheden door de werkzaamheden die zij in de Rabobank Groep vervullen. Deels worden de buitendienstmedewerkers ontwikkeld door cursussen en trainingen. Deze worden intern aangeboden, bijvoorbeeld door ervaren Capabelers of Rabobank medewerkers, of extern ingekocht. Externe inkoop gebeurt niet bij vaste suppliers. Bij elke nieuwe behoefte wordt in de gehele opleidingsmarkt gezocht naar een geschikte toeleverancier. Het initiatief voor het inkopen van een opleiding ligt bij de buitendienstmedewerkers en hun HR-coördinatoren.
In principe financiert Capabel haar werkzaamheden met behulp van haar eigen inkomsten. De klanten betalen voor de diensten die Capabel hen levert. Het doel van Capabel is om quitte te draaien.
Wanneer Capabel verlies draait vult Rabobank Nederland de tekorten aan. Capabel mag echter niet geheel zelfstandig besluiten nemen over investeringen. Zo bepaalt Rabobank Nederland middels een budget hoeveel medewerkers Capabel mag hebben. De geldstromen lopen echter allemaal via Rabobank Nederland. Capabel heeft geen onafhankelijke kasstromen. In 1.2.5 wordt nader ingegaan op de financiële huishouding van Capabel.
Output
De belangrijkste output van Capabel is de dienstverlening. Capabel sluit contracten af met de afnemers. De afnemers van Rabobank Nederland hebben een jaarlijks vastgesteld budget voor flexibele capaciteit. Vanuit dit budget betalen ze Capabel voor de geleverde diensten. Lokale banken bepalen hun eigen budget, maat stellen dit wel elk jaar vast. Omdat het interne geldstromen betreft, hoeft er geen BTW te worden geheven.
Andere output van Capabel - die overigens niet met een bewust vervulde functie samenhangt – is de uitstroom van Capabel medewerkers. Veel van hen stromen na hun werkperiode bij Capabel door naar
16 een vaste functie ergens in de Rabobank Groep. Dit zijn mensen die gedurende hun periode bij Capabel veel kennis en ervaring hebben opgedaan en de Rabobank Groep goed hebben leren kennen.
Zij zijn dus vaak waardevolle aanwinsten voor de nieuwe werkgever.
De structuur
Om meer inzicht te verschaffen in het verloop van de primaire en transactieprocessen in Capabel, is er hieronder een organigram van de organisatie opgenomen, met daarbij een korte beschrijving van de besturing van de verschillende afdelingen.
Leiding Capabel
Control
P & O Strategie &
Organisatie
Project Connect
Bedrijfsvoering (Capaciteitsmngt) Relatie
management
Interim Management
Figuur 1.5 Organigram van Capabel De structuur van Capabel bevat enerzijds de leiding en de ondersteunende afdelingen (P&O, Strategie
& Organisatie, Control) en anderzijds de afdelingen die de primaire processen vormgeven. Dat zijn de afdelingen Relatiemanagement, Bedrijfsvoering en Connect, Project en Interim.
Relatiemanagement verzorgt het binnenkomen van de vraag (zie de transactieprocessen). Een onderdeel van de afdeling Bedrijfsvoering is Capaciteitsmanagement. Dit is de afdeling die de matching verzorgt Connect, Project en Interimmanagement bestaan enerzijds uit de
buitendienstmedewerkers die de uiteindelijke flexibele capaciteit zijn, en anderzijds uit de HR- coördinatoren die zorgdragen voor de begeleiding van de buitendienst. (zie de
transformatieprocessen). De HR-coördinatoren van Connect en Project vallen gezamenlijk onder de (hier niet zichtbare) afdeling Peoplemanagement.
Capabel bestaat per januari 2003 in totaal uit zo’n 300 medewerkers: Connnect 116fte's, Project 86 fte's, Interim 60 fte's en Binnendienst 28 fte's.
Typering van de structuur
Wanneer naar Capabel wordt gekeken als onderdeel van de Rabobank Groep, dan kan Capabel hoofdzakelijk getypeerd11 worden als ondersteunende dienst. Het is immers een eenheid met een eigen specialisatie die de functie heeft de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het
uitvoerende werk.
In Capabel kunnen echter ook bepaalde aspecten van de technostructuur terug worden gevonden. Het intern houden van Flexibele Capaciteit op verschillende kennis en kunde gebieden heeft ook een bepaalde standaardisatie als doel. Het zorgt ervoor dat er op bepaalde plekken in de Rabobank Groep óók als er een tijdelijke kracht is ingehuurd, er altijd van kan worden uitgegaan dat die persoon de
11 Mintzberg, H., Organisatie Structuren, Prentice Hall. Int. Hempstead, Engeland, 1991
17 standaardvaardigheden (en standaard-Rabobank-instelling) bezit die voor het werk nodig zijn. Die standaardisatie is een typerend kenmerk van de technostructuur.
Capabel kan echter ook op zichzelf bekeken worden. Als organisatie op zich vertoont het in eerste opzicht de kenmerken van de professionele bureaucratie. Veruit de grootste groep in de organisatie is de uitvoerende kern: de buitendienst. De grootste nadruk ligt op de standaardisatie van hun
vaardigheden; selectie en opleiding is dus belangrijk. De buitendienstmedewerker is ook betrekkelijk onafhankelijk van zijn collega’s in zijn werk en werkt nauw samen met de klant (zijn of haar
opdrachtgever). Typerend van de professionele bureaucratie is ook dat alleen de ondersteunende diensten sterk ontwikkeld zijn. In het Geval van Capabel is Peoplemanagement, met daarin de HR- coördinatoren, daar het meest duidelijk onderdeel van.
Echter, kijkend naar Capabel, dan lijken de techno-structuur en de leiding zeker niet onderontwikkeld.
Onder de technostructuur kan namelijk Capaciteitsmanagement gevat worden; dit is een afdeling die velen in de organisatie zien als een zeer centrale en belangrijke afdeling in de organisatie (eerder in deze subparagraaf werd al geschreven dat de matching ook onderdeel is van het transformatieproces).
Ook de leiding stelt zich actiever op dan in een pure professionele bureaucratie is te verwachten. Zij bepalen bijvoorbeeld het aannamebeleid, zij stellen de doelen van de organisatie vast en sturen de ontwikkeling van de organisatie aan. De sterke ontwikkeling van deze twee afdelingen bij Capabel past beter in de typering van de machine bureaucratie.
Enerzijds lijkt deze combinatie een logische: de uitvoerende kern werkt namelijk fysiek continue bij de klant. Dit bemoeilijkt het om in overleg met collega’s uit de buitendienst andere werkzaamheden voor de organisatie te verrichten. Een wat sterker optredende leiding en beter ontwikkelde techno- structuur vangen dit probleem op.
Anderzijds kan de combinatie van deze twee typen mogelijk ook een oorzaak zijn voor problemen.
Bijvoorbeeld dat de buitendienst zich onvoldoende betrokken voelt bij bepaalde werkzaamheden, zoals beleidsbepaling (zie hiervoor de probleemhebbersanalyse in paragraaf 1.3).
1.2.4 De omgeving van Capabel
Als belangrijkste omgevingsfactoren die de vraag voor Capabel beïnvloeden, noemen MT leden de vraag naar financiële dienstverlening, de arbeidsmarktontwikkeling en het door de Raad van Bestuur geplande budget van Rabobank Nederland met betrekking tot flexibele capaciteit.
Behalve algemene omgevingsfactoren, heeft Capabel ook nog te maken met een aantal personen en organen in haar interne omgeving (de Rabobank Groep)
Zo is er de directeur van het Aandachtsgebied Aangesloten Banken. Capabel valt onder zijn verantwoordelijkheid. Er moet dus verantwoording aan hem worden afgelegd en sommige plannen moeten aan hem ter goedkeuring worden voorgelegd. De directeur van het AAB legt rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Bestuur van de Rabobank Groep. Als het grotere besluiten betreft, bijvoorbeeld een herpositionering van Capabel, dan moet deze Raad van Bestuur hierover beslissen.
Ook algemene beleidsregels komen in eerste instantie bij de Raad van Bestuur vandaan. Deze beleidsregels kunnen van invloed zijn op Capabel. Bijvoorbeeld een aannamestop, een verplichte afname van medewerkers of budgetverdeling over de groepsonderdelen. Dit soort beleid wordt vaak zeer algemeen opgesteld voor heel Rabobank Nederland of de Rabobank Groep. Dit heeft wel eens tot gevolg, dat, hoewel het beleid positieve gevolgen heeft of zou moeten hebben voor de Rabobank als geheel, het als negatief ervaren gevolgen heeft voor een relatief klein groepsonderdeel zoals Capabel.
18 De directeur van het AAB en de Raad van Bestuur kijken op een andere manier naar Capabel dan individuele klanten. Hun eigen verantwoordelijkheid – met name die van de Raad van Bestuur - ligt in de eerste plaats bij de Rabobank als geheel. In hun relatie met Capabel kijken zij dus – behalve wat Capabel betekent voor de individuele klanten – ook wat dit concern onderdeel bijdraagt aan de Groep.
Ook heeft Capabel als organisatie te maken met een ondernemingsraad. Capabel heeft geen eigen ondernemingsraad. Er is een centrale ondernemingsraad voor Rabobank Nederland. De OR kent verschillende commissies; een van die commissies is Ondersteuning Aangesloten Banken. Deze behandelt Capabel. In geval van belangrijke personele of organisatorische veranderingen moeten plannen en voorgenomen besluiten aan hen worden voorgelegd.
In bijlage 1 is een organigram van de Rabobank Groep opgenomen. Hieronder staat een schematische weergave van Capabel in haar omgeving. Hierin is een splitsing gemaakt tussen de interne omgeving van Capabel (omgeven door de cirkel) en de externe omgeving. De interne omgeving is datgene wat onderdeel uitmaakt van de Rabobank Groep. De externe omgeving valt buiten de Rabobank Groep.
Hier zijn ook de hierna volgende omgevingsfactoren in opgenomen.
Figuur 1.6 Capabel in haar omgeving De markt
De hieronder genoemde getallen zijn door Capabel gebaseerd op de vroegere, huidige en voor de toekomst verwachte uitgaven op het gebied van flexibele capaciteit, van de verschillende in de markt aanwezige onderdelen van de Rabobank Groep. Deze uitgaven zijn deels bij Capabel bekend. Tevens wordt in de berekening rekening gehouden met te verwachten ontwikkelingen, zoals de aankomende fusiegolf, en de effecten die deze ontwikkelingen op de vraag naar flexibele capaciteit hebben. Het blijven echter ruwe schattingen, zo wordt ook door verschillende leden van het managementteam erkend. Ondanks dat, wordt er in bijvoorbeeld het businessplan met zeer nauwkeurige cijfers gewerkt.
De hieronder genoemde cijfers zijn uit het meest recente businessplan (2003) afkomstig.
De (potentiële) markt voor flexibele capaciteit is op te splitsen in drie delen: Rabobank Nederland, de lokale banken en (in de toekomst) de Gelieerde Instellingen. De marktomvang van Rabobank
Nederland wordt door Capabel in het recente businessplan momenteel geschat op ongeveer 150 fte’s.
Door Capabel wordt deze markt bediend met Capabel Project en aanvullend daarop met tijdelijk flexibele Rabobank Groep medewerkers en via Capabel ingehuurde externen (zie ook de functies van Capabel in 1.2.3). Verwacht wordt dat deze markt tegen 2005 is gehalveerd
Capabel
Directeur AAB
OR RvB
klant
Concurrent
Interne Omgeving:
Rabobank Groep
Arbeidsmarkt
Vraag naar financiële dienstverlening
Externe Omgeving
19 De gehele marktomvang voor flexibele capaciteit bij de lokale banken wordt door Capabel momenteel geschat op ongeveer 550 fte’s zoals Capabel die aanbiedt. Deze markt wordt door Capabel bediend met Capabel Connect (95 fte’s per 31 december 2002) Capabel Interim (40 fte’s per 31 december 2002) en wederom met tijdelijk flexibele Rabobank Groep medewerkers en via Capabel ingehuurde externen. Capabel had in 2002 een marktaandeel van respectievelijk 28% en 80% Van deze markt wordt verwacht dat ze de komende jaren kleiner zal worden
De markt van de Gelieerde Instellingen is voor Capabel moeilijk in kaart te brengen. Cijfers
betreffende ingezette flexibele capaciteit worden niet openbaar gemaakt. Verwacht wordt echter dat bij Interpolis en de Lage landen samen in 2003-2005 respectievelijk 25, 50 en 75 fte’s kunnen worden weggezet.
De markt voor de kweekvijver van interim-managers, bestaat uit de lokale banken van Rabobank Nederland. Er is door Rabobank Nederland berekend dat daar in de komende twee jaar ongeveer 60 vacatures gaan ontstaan die niet via doorstroom binnen de banken kan worden opgevuld. Capabel is daarom verzocht elk jaar 30 opgeleide en geschikte personen uit de kweekvijver naar die vacatures te laten uitstromen.
De concurrentie
Capabel ondervindt vrijwel alleen externe concurrentie op het vlak van het leveren van flexibele capaciteit. De overige functies zijn dermate een interne aangelegenheid, dat van externe concurrentie geen sprake is.
Er is één interne afdeling, die als een concurrent gezien kan worden: Bureau Flex. Dit is een
samenwerkingsverband tussen Rabobank Nederland, het ABB, en een tweetal uitzendbureaus. Bureau Flex verzorgt hoofdzakelijk flexibele capaciteit in de functieschalen 4-7, bijvoorbeeld secretaresses.
Capabel is in deze functieschalen echter niet actief. Het aantal mensen uit een hogere functieschaal dat door Bureau Flex wordt geplaatst binnen het ABB wordt echter langzaam groter. In de toekomst kan dus meer concurrentie uit deze hoek worden verwacht. Het betreft hier hoofdzakelijk concurrentie voor Connect.
De belangrijkste concurrentie voor Connect komt van de Weltengroep, Match&More en enkele gespecialiseerde uitzendorganisaties. De belangrijkste concurrenten voor de afdeling Project zijn de grote organisatieadviesbureaus die ook detacheren zoals CMG en KPMG. De afdeling Interim heeft geen duidelijke grote concurrent, maar af en toe zijn er wel interim-managers die niet van Capabel komen. Deze worden bijvoorbeeld buiten Capabel om van een andere lokale bank ingeleend of ze komen van een interim-managementorganisatie.
Capabel biedt volgens verschillende geïnterviewde MT leden en de Relatiemanager in vergelijking met de concurrent een tweetal voordelen:
1. Een betere prijs/ prestatieverhouding: de kwaliteit is goed doordat hun mensen de Rabobank goed kennen en doordat ze goed worden opgeleid. Een groot prijsvoordeel wordt met name bereikt door het BTW verschil. Doordat Capabel een interne afdeling is, hoeft die niet doorberekend te worden.
2. Flexibel inzetbare mensen die de Rabobank en al haar processen, structuren en cultuur al zeer goed kennen. Hierdoor kunnen ze direct worden ingezet en wordt er amper tijd (en dus geld) verloren aan inwerken.
Daarnaast heeft Capabel een vertrouwensrelatie met een flink aantal klanten, waardoor de concurrentie überhaupt buiten spel wordt gezet.
Een voordeel dat vrijwel alle concurrenten ten opzichte van Capabel hebben, is betrokkenheid en commerciële houding: ze stellen hun klant centraal. De concurrenten zijn goed bereikbaar en
