Het inzichtelijk maken van de kosten van de afdelingen Verkoop en Engineering

Kostenverbijzondering bij

Resato International B.V.

Het inzichtelijk maken van de kosten van de afdelingen Verkoop en Engineering

Martin van Hal

Kostenverbijzondering bij

Resato International B.V.

Het inzichtelijk maken van de kosten van de afdelingen Verkoop en Engineering

Roden, september 2004

Auteur : Martin van Hal

Eerste begeleider RuG : Dhr. J. Riezebos Tweede begeleider RuG : Dhr. A. Smeenge

Bedrijfsbegeleider : Dhr. W. Moedt

 De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het

afstudeerverslag berust bij de auteur

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Het verslag is geschreven naar aanleiding van een onderzoek dat ik heb uitgevoerd binnen Resato International B.V. te Roden.

Graag zou ik mijn collega’s van de afdeling Engineering bedanken voor hun gastvrijheid in de 7 maanden dat ik op hun afdeling mijn werkplek had. Mede dankzij hen is mijn

afstudeerstage een hele leuke en leerzame tijd geweest. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar de bedrijfsbegeleiders Willem Moedt en Harmannes Bijmholt voor het ter beschikking stellen van de opdracht, hun begeleiding en hun betrokkenheid.

Verder ben ik ook dank verschuldigd aan mijn twee begeleiders van de faculteit dr. J.

Riezebos en drs. A. Smeenge. Zij hebben mij gedurende diverse gesprekken nuttige adviezen kunnen geven en hebben kritisch commentaar geleverd op mijn conceptversies van het verslag.

Natuurlijk wil ik ook iedereen in mijn directe omgeving bedanken voor hun steun en interesse gedurende mijn studie.

Martin van Hal

Nieuw-Buinen, September 2004

Management samenvatting

De afstudeeropdracht zoals beschreven in deze scriptie dient ter afsluiting van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Resato International B.V. te Roden. Resato International B.V. is een bedrijf dat gespecialiseerd is in Hogedruk Technologie.

Er is een tweetal veranderingen dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Ten eerste is er binnen de organisatie een verschuiving van activiteiten geweest, waardoor ondersteunende afdelingen meer bij de totstandkoming van een product betrokken zijn geraakt. De

ondersteunende afdelingen worden in hun totaliteit als indirecte kosten gezien. Ten tweede richt het bedrijf zich steeds meer op buitenlandse markten, waaronder de zogenaamde lage- lonen landen. Om voet aan de grond te krijgen met de producten in deze landen is het belangrijk dat de verkoopprijs van het product overeenkomt met de prijs van de markt. Het is voor Resato International B.V. van belang een nauwkeurige kostprijs op te zetten om in die markten concurrerend te kunnen zijn.

De veranderingen hebben ervoor gezorgd dat Resato International B.V. haar huidige

kostprijssysteem wilde laten onderzoeken. De vraag was of de huidige situatie voldoet of dat er overgegaan moet worden op een andere methode van kostprijscalculatie.

In de diagnostische fase van het onderzoek is het probleem, zoals het is voorgelegd door het management, onderzocht. Het onderzoek heeft geleid tot een overzicht van een viertal probleemgebieden. De probleemgebieden hebben allemaal betrekking op het toekennen van de kosten aan de kostendragers. De probleemgebieden zijn:

- Gebrek aan inzicht in de kosten van de ondersteunende afdelingen Verkoop en Engineering

- Gebrek aan een valide methode van het toekennen van de kosten die gemaakt worden door de afdelingen Verkoop en Engineering aan de orders (zowel voor- als nacalculatorisch)

- Gebrek aan inzicht in het aantal te verwachten activiteiten en middelen van de afdelingen Verkoop en Engineering aan een bepaalde order

- Gebrek aan inzicht in de te verwachten tijdsbesteding in de activiteiten van de afdelingen Verkoop en Engineering bij Engineer-to-Order.

De probleemgebieden, zoals vastgesteld in de diagnostische fase, zijn de basis voor de ontwerpfase van het onderzoek. De probleemstelling, zoals die is opgesteld voor de ontwerpfase, is hieronder geformuleerd:

Doelstelling:

Het analyseren van de huidige methode van berekening van de kosten van de afdelingen Verkoop en Engineering en onderzoeken of het met een andere methode van kostentoewijzing mogelijk is de kosten, zowel voor- als nacalculatorisch, toe te wijzen

Vraagstelling:

Wat zijn, naast de bestaande methode, alternatieve methoden voor het toewijzen en specificeren van de kosten van de ondersteunende afdelingen Verkoop en

Engineering en hoe zijn de alternatieven toepasbaar voor de betrokken afdelingen

binnen Resato International B.V.?

Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een vijftal deelvragen. De eerste drie

deelvragen zijn beantwoord aan de hand van een uitgebreide literatuurstudie en een analyse van de werkmethoden binnen Resato International B.V.. Er is onderzocht wat alternatieve methoden zijn voor het toewijzen van de kosten, op welke manier de organisatie op dit moment haar kosten toewijst aan de producten, en er is een keuze gemaakt voor een

alternatief kostentoewijzingsmodel, zoals die toepasbaar is binnen Resato International B.V..

Nadat is vastgesteld welk alternatief systeem voor kostenverbijzondering het best toegepast kan worden bij Resato International B.V., is het alternatieve kostentoewijzingsmodel opgezet.

Om tot de basis voor het model te komen is arbeidsstudie uitgevoerd om de diverse activiteiten van de afdelingen Verkoop en Engineering vast te leggen. Vervolgens is

berekend welk deel van de tijd door welke activiteit in beslag wordt genomen. Deze verdeling in activiteiten vormt de basis voor de verdeling van de kosten per afdeling naar de

kostenplaatsen.

Aan de hand van het kostentoewijzingsmodel is onderzocht wat de verschillen zijn tussen de toepassing van de huidige methode van het toewijzen van de kosten en het alternatieve kostentoewijzingsmodel. Aanvullend is onderzocht welke factoren van invloed zijn op de nauwkeurigheid van het alternatieve kostentoewijzingsmodel.

De belangrijkste conclusies van dit onderzoek zijn:

- De activiteiten van de afdelingen Verkoop en Engineering zijn voor het grootste deel gericht op klantorders

- Het alternatieve kostentoewijzingsmodel geeft de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de kostenbesteding van de kostenplaatsen

- Het alternatieve kostentoewijzingsmodel verlaagt de totale indirecte kosten van het bedrijf van X% naar Y%

- De kosten per afdeling zijn bekend, waardoor het mogelijk wordt de kosten zowel voor- als nacalculatorisch aan een order toe te wijzen

De belangrijkste aanbevelingen van dit onderzoek zijn:

- Het vereenvoudigen van de urenregistratie op de afdelingen Verkoop en

Engineering. Op deze afdelingen is de bereidheid tot registratie aanwezig, maar de huidige methode is te omslachtig gebleken

- Voor het optimaal gebruik van het model zal aanvullend onderzoek gedaan moeten worden naar de besteding van de activiteiten op de productieafdelingen.

Wordt dit nauwkeurig ingevuld dan zullen de kosten per afdeling nog beter

gespecificeerd kunnen worden

Inhoudsopgave

1 INLEIDING...8

1.1 Bedrijfsprofiel ...8

1.2 Organisatiestructuur ...9

1.3 De afdelingen ...9

1.4 De markt ...11

1.5 Missie en strategie (handboek)...12

1.6 De producten...12

2 ONDERZOEKSOPZET ...14

2.1 Aanleiding van het onderzoek ...14

2.2 Onderzoeksaanpak ...15

2.3 Probleemverkenning ...16

2.4 Diagnostische fase ...16

2.4.1 Probleemhebbersanalyse ...17

2.4.2 Bedrijfsanalyse...18

2.4.3 Typering van Resato International B.V. ...21

2.4.4 Informatiebehoefte ...22

2.4.5 Beschikbare informatie...23

2.4.6 Informatiekloof ...26

2.5 Samenvatting ...27

3 PROBLEEMSTELLING ...28

3.1 Doelstelling ...28

3.2 Vraagstelling ...28

3.3 Afbakening ...28

3.4 Deelvragen ...29

3.5 Randvoorwaarden...29

3.6 Onderzoeksresultaat ...30

4 THEORETISCH KADER ...31

4.1 De doelen van kostprijsberekeningen...31

4.2 Toewijzing van kosten...32

4.2.1 Kostenclassificatie ...32

4.2.2 Relaties...33

4.3 Toewijzingssystemen ...34

4.4 Traditionele methoden ...35

4.4.1 Equivalentiecijfermethode ...35

4.4.2 De primitieve opslagmethode...35

4.4.3 De kostenplaatsenmethode...36

4.4.4 Two Stage Cost System...40

4.5 Activity Based Costing ...40

4.5.1 Arbeidsstudie ...41

4.6 Samenvatting ...43

5 HUIDIGE SITUATIE ...44

5.1 Huidige situatie ...44

5.1.1 Bepalen van de kostprijs ...44

5.1.2 Vermenigvuldigingsfactor...45

5.1.3 Het toewijzen van kosten ...46

5.2 Conclusie huidige situatie...46

5.3 Eisen en wensen met betrekking tot de nieuwe situatie ...48

5.4 Keuze van de toewijzingsmethode ...48

5.5 Samenvatting ...50

6 HET KOSTENTOEWIJZINGSMODEL ...52

6.1 Wat te zoeken?...52

6.2 Activiteitenanalyse ...52

6.2.1 Interviews...53

6.2.2 Data-analyse...54

6.2.3 Multi-Moment-Opname ...55

6.3 Vergelijking resultaten analyses...56

6.3.1 Het mogelijk maken van de vergelijking ...56

6.3.2 Analyse van de verschillen in uitkomsten ...57

6.3.3 Conclusie ...57

6.4 Opstellen van het kostentoewijzingsmodel ...58

6.4.1 Vaststellen kostenplaatsen ...59

6.4.2 Bepaling kostensoorten...62

6.4.3 Vaststellen verdeelsleutels...63

6.4.4 Het toewijzen van de kosten aan de kostendragers ...66

6.4.5 Invloed van de uitkomsten van dit onderzoek op de opgestelde formule ...67

6.5 Verschillen tussen de oude en nieuwe methode ...68

6.6 Het voor- en nacalculatorisch toewijzen van de kosten...69

6.7 Factoren die van invloed zijn ...71

6.7.1 Het invullen van de gegevens in het model ...71

6.8 Beperkingen ...73

6.9 Conclusies ...74

7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...76

7.1 Diagnosefase ...76

7.2 Ontwerpfase ...76

7.2.1 Deelvraag 2 ...76

7.2.2 Deelvraag 3 ...77

7.2.3 Onderbreking ...77

7.2.4 Deelvraag 4 ...78

7.2.5 Deelvraag 5 ...79

7.3 Aanbevelingen ...79

8 LITERATUURLIJST...81

1 Inleiding

De afstudeeropdracht die in deze scriptie wordt beschreven, vindt plaats bij Resato

International B.V. te Roden. Resato International B.V. is een bedrijf dat is gespecialiseerd in Hogedruk Technologie (HT). In dit hoofdstuk zal een uiteenzetting worden gegeven over het bedrijf. Er zal een beeld worden geschetst van de organisatie, de markt, missie en strategie en de producten. Tevens zullen de verschillende afdelingen van het bedrijf worden belicht.

1.1 Bedrijfsprofiel

De oprichting van het bedrijf is terug te brengen tot het jaar 1985. In dit jaar werd binnen IFG de Wit (Instrumenten Fabriek Groningen) een afdeling opgezet die zich uitsluitend bezig zou gaan houden met ontwikkeling en onderzoek van hogedruk apparatuur. De afdeling werd

“Research and Automation” genoemd en de producten werden toegepast in de olie- en gasindustrie in het noorden van Nederland. Al vrij snel bleek dat het (brede)

productassortiment van de afdeling inzetbaar is in andere branches, zoals bijvoorbeeld: het produceren van testapparatuur, voedings- & levensmiddelen industrie en de

automobielindustrie. Toepassingen die genoemd kunnen worden bij de verschillende takken zijn respectievelijk het testen van slangen en nippels, het pasteuriseren van voedsel en het ontwikkelen van een machine voor het vullen van de gaspatronen voor airbags.

In 1991 is de moederorganisatie IFG de Wit failliet gegaan. De afdeling Research en Automation was ondertussen uitgegroeid tot een zelfstandige unit binnen IFG de Wit, waardoor het mogelijk was om een doorstart te maken onder een andere naam. Het huidige management is in die tijd verantwoordelijk geweest voor de doorstart van de afdeling

Research en Automation. De locatie is hetzelfde gebleven, maar de naam is veranderd in Resato International B.V..

Tegenwoordig is Resato International B.V. een zelfstandig bedrijf, gespecialiseerd in het ontwikkelen, produceren & installeren en het verlenen van service aan hogedruk

componenten en installaties tot 14.000 bar. De kracht van het bedrijf zit in de hoge graad van specialistische kennis die is verkregen gedurende jarenlang onderzoek. Dat onderzoek heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van eigen onderdelen en componenten die beter zijn dan die tot dat moment op de markt waren. Door deze eigen, standaardcomponenten zo veel mogelijk toe te passen in de verschillende eindassemblages, is Resato International B.V.

flexibel en kan snel worden ingespeeld op de dynamische markt van de HT.

Een belangrijk product dat zich binnen Resato International B.V. heeft ontwikkeld, is de

waterstraal snij-installatie. In eerste instantie is deze activiteit gestart in samenwerking met

een Zweedse onderneming, maar naar verloop van tijd is gebleken dat Resato International

B.V. ook zelfstandig in staat is deze activiteit te ontplooien. Op dit moment beschikt Resato

International B.V. over een geheel eigen lijn van dit soort installaties, die worden gekenmerkt

door hoge nauwkeurigheid en betrouwbaarheid. De divisie die binnen Resato International

B.V. is belast met ontwikkeling en productie van de waterstraal snij-installaties, houdt zich

(net zoals bij de HT) bezig met de ontwikkeling van mechanische delen, elektronica en

(besturings-)software.

1.2 Organisatiestructuur

Zoals in de vorige paragraaf beschreven, is Resato International B.V. een zelfstandige organisatie. Binnen de organisatie zijn momenteel 30 werknemers in dienst, waarvan 15 personen werkzaam zijn in de “top” van het bedrijf en de andere 15 zijn werkzaam in de daadwerkelijke productie. In figuur 1 is het organogram van Resato International B.V.

weergegeven. De General Manager en de Production Manager vormen het management van Resato International B.V..

Figuur 1: organogram Resato International B.V. (bron: bedrijfshandboek)

1.3 De afdelingen

Het organogram in figuur 1 laat een overzicht zien van de verschillende afdelingen van Resato International B.V.. Om een beter beeld van de organisatie te kunnen geven, worden in deze paragraaf de afdelingen kort toegelicht. De afdelingen die direct onder de General Manager genoemd zijn vallen onder de ondersteunende afdelingen, de afdelingen die genoemd worden onder de Production Manager behoren tot de productieafdelingen (met uitzondering van logistiek die als ondersteunend wordt gezien voor de productieafdelingen).

Het management

Het management is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken binnen de

organisatie. De General Manager houdt zich veelal bezig met verkoop en relatiebeheer. De Production Manager is verantwoordelijk voor de aansturing van de werkvloer en de

afstemming tussen de verschillende bedrijfsprocessen. Hij zorgt ervoor dat de opdrachten tijdig worden gestart en is eindverantwoordelijk voor het orderverloop. Voor beide managers geldt dat de dagelijkse activiteiten zeer divers zijn en dat ze zich inzetten voor alle facetten van de organisatie.

Verkoop

Verkoop is het eerste aanspreekpunt voor klanten. De afdeling is voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor het totstandkomen van een offerte, waarin de speciale wensen en eisen van de klanten worden weergegeven. De eisen worden overlegd met de afdeling Engineering op haalbaarheid. Verder houdt de afdeling zich bezig met het uitvoeren van marktonderzoek, acquisitie en het te woord staan van klanten bij problemen met verkochte

Directie:

General Manager

Productie:

Production Manager Engineering:

Afdelingshoofd

Secretariaat

Verkoop:

Afdelingshoofd

Boekhouding

Verspaningstechniek Componentenbouw Systeembouw Service Expeditie

Logistiek/Inkoop Kwaliteitsbewaking

Kwaliteitsbewaking

Deze afdeling is niet fysiek aanwezig binnen de organisatie, maar is een doel dat binnen het gehele bedrijf wordt nagestreefd. In principe zijn alle werknemers verantwoordelijk voor het goed uitvoeren van de taken en het zorg dragen voor het afleveren van een kwalitatief goed product.

Engineering

Engineering houdt zich bezig met het ontwerpen en ontwikkelen van installaties en

onderdelen. Het ontwerpen richt zich vooral op het maken van klantspecifieke installaties, hetgeen in nauw overleg gaat met de afdeling Verkoop en de desbetreffende klant.

Daarnaast houdt de afdeling zich bezig met het ontwikkelen van Resato-componenten, het verbeteren ervan, de besturing en de software. Een belangrijke taak voor de afdeling Engineering is het ondersteunen van de afdeling Verkoop en het ondersteunen van de productie. Ondersteuning van Verkoop is vooral op het gebied van de specificaties van componenten en installaties, terwijl ondersteuning van de productie vooral gericht is op de daadwerkelijke bouw van de installaties en de productie van onderdelen en componenten.

Binnen de afdeling Engineering is onderscheid gemaakt tussen de werknemers die zich bezighouden met het ontwerpen van installaties en de werknemers die zich bezighouden met software en besturing. Deze subafdelingen zullen verder in deze scriptie, indien nodig, aangeduid worden met respectievelijk Engineering WTB (werktuigbouw) en Engineering Besturing.

Logistiek/inkoop

Deze afdeling is belast met het inkopen van de verschillende (hulp)middelen. Hieronder worden verstaan de diverse gereedschappen, materialen en halffabrikaten. Deze afdeling onderhandelt met toeleveranciers over levertijden en de kwaliteit van het te leveren product.

Verspaningstechniek

De afdeling verspaningstechniek is belast met de fabricage van onderdelen die het bedrijf in eigen beheer wenst te maken. Deze onderdelen zijn te “gevoelig” voor uitbesteding, omdat ze belangrijk zijn voor de werking van een bepaald component. Door middel van draaien, frezen, boren en honen worden de onderdelen gemaakt, die vervolgens voor het grootste deel verder worden verwerkt door componentenbouw. Een klein deel van de onderdelen wordt aan klanten geleverd als reserveonderdelen.

Componentenbouw

Componentenbouw is de afdeling die de verschillende onderdelen assembleert tot

componenten (voor een beschrijving van componenten zie paragraaf 1.6). De onderdelen liggen kant en klaar op voorraad. De componenten worden voor een deel geleverd als reserveonderdelen aan klanten, maar het grootste deel van de componenten wordt intern verwerkt in installaties door de afdeling systeembouw.

Systeembouw

Deze afdeling is verantwoordelijk voor de assemblage van installaties (voor een beschrijving van installaties zie paragraaf 1.6). De componenten voor de installaties worden aangeleverd door componentenbouw en de overige onderdelen worden aangeleverd door

toeleveranciers. Het aanleggen van de leidingen, het plaatsen van de componenten en eventueel het aanpassen van de toegeleverde frames gebeurt aan de hand van tekeningen, zoals die zijn gemaakt op de afdeling Engineering.

Service

Deze afdeling is belast met het onderhoud en het oplossen van problemen met

componenten en installaties. De servicewerkzaamheden kunnen worden opgesplitst in intern

en extern. Bij interne service stuurt de klant de installatie naar Resato International B.V. voor

onderhoud of reparatie, bij externe service gaat de servicemonteur op bezoek bij de klant.

1.4 De markt

Resato International B.V. levert haar producten aan een groot aantal markten. In tabel 1 worden in het kort de markten beschreven en wordt tevens het marktaandeel weergegeven.

Tabel 1: overzicht van de markten (bron: bedrijfshandboek)

Markt Aandeel (in %)

• •

• •

• •

• •

• • +

Totaal 100

Resato International B.V. levert zowel componenten als complete installaties aan haar klanten. Het grootste deel van de producten dat wordt verkocht bestaat uit complete installaties. De componenten worden veelal geleverd als zijnde reserveonderdelen voor reeds geleverde installaties, maar ook een deel van de componenten vindt haar toepassing in de OEM-markt (Original Equipment Manufacturer-market). Hierbij worden componenten en onderdelen van Resato International B.V. gebruikt in installaties van andere producenten.

Momenteel is Resato International B.V. bezig haar afzetmarkt te verruimen. Er worden contacten gelegd met landen buiten Europa. Om een beeld te schetsen van de afzetmarkten waarin het bedrijf opereert, zijn van de twee specialisaties (Waterjet en HT) de afzetmarkten in tabel 2 grofmazig weergegeven. Onder Waterjet wordt de markt gezien die gericht is op de waterstraal snij-toepassingen, de HT behelst de andere in tabel 1 besproken markten. De markten zijn onderverdeeld in afzet in Nederland, landen binnen de EG en niet-EG landen.

Tabel 2: afzetmarkt Resato International B.V. (bron: jaarverslag 2003)

Nederland EG Niet-EG Totaal

HT 100 %

Waterjet 100 %

De percentages, zoals weergegeven in tabel 2, zijn gebaseerd op de gegevens van het boekjaar 2003 en geven de verhouding van afzet in de afzetmarkten van de installaties in dat jaar weer. Voor een vergelijking: in het jaar 2001 lag de levering van HT aan landen buiten Nederland nog rond de X %. Hieruit kan geconcludeerd worden dat buitenlandse markten steeds belangrijker worden voor het bedrijf. De nieuwe afzetmarkten worden onderzocht en benaderd door de werknemers van de afdeling Verkoop. Wanneer een afzetmarkt als winstgevend wordt aangemerkt, wordt een geschikte agent in het betreffende land gezocht.

Deze agent wordt gebruikt voor distributie en marketing van de Resato-producten en –

systemen. Mocht in een bepaald gebied geen geschikte agent beschikbaar zijn, dan zal de

export worden aangestuurd vanuit de locatie te Roden.

Voor de afzet van de producten hanteert Resato International B.V. een niche-strategie, ook wel customer relationship strategy genoemd (Atkinson, 2001). Niche volgens het Van Dale woordenboek betekent:

“groep afnemers met specialistische wensen”

Het bedrijf richt zich met haar producten dan ook op de unieke eisen en wensen die worden gesteld door een klein deel van de markt (voor een overzicht van de markten zie tabel 1).

Hieruit volgt dat het bedrijf job-order producten levert. Deze producten onderscheiden zich, doordat het product aansluit op de wensen van de individuele afnemer. Om tot de

uiteindelijke samenstelling van een product te komen, wordt intensief samengewerkt met de klant. Op deze manier worden de eisen en wensen vergeleken en gecombineerd met de mogelijkheden die er zijn binnen de technieken op het gebied van de hogedruk technologie.

1.5 Missie en strategie (handboek)

De missie die Resato International B.V. nastreeft is:

Continuïteit, onderscheidende competentie en het behalen van winst op het gebied van hogedruk technologie

Het naleven van de missie wordt gedaan aan de hand van de volgende strategieën:

• Zelf ontwikkelen en bijhouden van veranderingen ten opzichte van eigen componenten en systemen

• Unieke combinatie van zowel componenten als systemen waarbij gebruik wordt gemaakt van kennis op het gebied van hogedruk technologie en

besturingstechniek

• Minder richten op technische productontwikkeling, meer op commercie (dat wil zeggen: het standaardiseren van een grote groep producten)

• Verhogen van de verkoopaantallen per productgroep

• Verschuiven van het verkopen van een grote diversiteit in kwalitatief hoogwaardige producten naar het verkopen van grote aantallen standaardproducten

1.6 De producten

De producten die worden gemaakt binnen Resato International B.V. zijn uiteenlopend qua functie en toepassingsgebied. Echter de belangrijkste overeenkomst die te vinden is in de producten, is de aansturing met behulp van ongeveer acht bar luchtdruk. Door de juiste onderdelen en componenten met elkaar te combineren is het haalbaar om gassen en vloeistoffen met behulp van deze ingangsdruk te comprimeren tot een uitgangsdruk van 14000 bar.

De producten die door Resato International B.V. geleverd kunnen worden zijn onder te verdelen in een viertal groepen:

1. Hogedruk onderdelen

Hieronder vallen de onderdelen die worden gebruikt voor het functioneren van de installaties. Bijvoorbeeld: leidingen, fittingen, filters, etc..

2. Hogedruk componenten

Hieronder vallen de pompen, gasboosters en afsluiters. De pompen worden gebruikt

voor het op druk brengen van vloeistoffen, de gasboosters voor het op druk brengen

van gassen en de afsluiters voor beveiliging en het op druk houden van de installatie

3. Hogedruk controle- en testinstallaties

Testsystemen die worden toegepast in de industrie, onder andere voor het testen van slangen, nippels, verbindingselementen, etc..

4. Waterstraal snij-installaties

Voor het snijden van diverse uiteenlopende soorten materialen, als metalen, minerale stoffen, voeding, etc.

De hogedruk onderdelen zoals genoemd onder punt 1 vallen onder standaardonderdelen en worden besteld bij leveranciers. De overige producten zijn onderhevig aan vraag van de markt. In principe worden deze producten als standaard geleverd, maar het kan zijn dat een product dusdanig aangepast moet worden om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen, dat er een sterk afwijkend product ontstaat. Tevens kan het voorkomen dat een installatie geheel op klantwens wordt ontworpen en opgebouwd, omdat de

standaardinstallaties niet aan de wensen van de klant kunnen voldoen. Verschillen in opbouw van de standaardinstallaties kunnen veroorzaakt worden door onder andere:

- het testmedium (van grote invloed op de te gebruiken onderdelen) - de manier van testen (boven of onder water)

- werkdruk

- aantal snijkoppen (waterstraal snij-installatie) - etc.

In de figuren 2 tot en met 4 zijn de belangrijkste componenten en installaties weergegeven.

Figuur 2: opengewerkte hogedruk

pomp Figuur 3: waterstraal snij-installatie Figuur 4: slangentestbank Een aantal begrippen is al aan de orde geweest in deze scriptie, maar voor een verdere verduidelijking is het noodzakelijk te melden dat de producten die geleverd worden door Resato International B.V. onder te verdelen zijn in een drietal categorieën:

• Standaardproducten catalogusproducten die zonder aanpassingen

geassembleerd worden

• Eenvoudige producten een kleine wijziging op de standaardproducten. Dit kan te maken hebben met klantwensen

• Klantspecifieke producten producten die geheel op klantwens worden gefabriceerd

2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek gemotiveerd worden. Aan de hand van de aanleiding wordt een aantal deelvragen opgesteld om zo de probleemsituatie beter in kaart te brengen. Dit is gedaan aan de hand van het DOV-model van De Leeuw. Deze deelvragen worden in dit hoofdstuk ook uitgewerkt. Aan het eind van dit hoofdstuk zal aan de hand van de conclusie het probleemgebied scherp worden gesteld. Dit hoofdstuk dient als vooronderzoek voor de probleemstelling van dit onderzoek.

2.1 Aanleiding van het onderzoek

In de afgelopen jaren heeft een aantal veranderingen plaats gevonden binnen Resato International B.V.. Een deel van de veranderingen was van organisatorische aard en een deel van de veranderingen was het gevolg van veranderde doelstellingen van het bedrijf.

Een tweetal veranderingen dat gerelateerd is aan dit onderzoek zal in deze paragraaf worden besproken.

Ten eerste heeft het bedrijf zich verder gespecialiseerd in de ontwikkeling en assemblage van haar eindproducten. Dit heeft ervoor gezorgd dat na verloop van tijd de afzet van het aantal producten gestegen is. Om met hetzelfde aantal medewerkers aan de vraag van de markt te kunnen voldoen is een deel van de productie uitbesteed aan toeleveranciers en zijn taken als werkvoorbereiding en planning overgenomen door de ondersteunende afdelingen.

Doordat de ondersteunende afdelingen een deel van de directe taken hebben overgenomen van de werkvloer is de verhouding tussen de directe en indirecte arbeidsuren veranderd.

Ten tweede, zoals al eerder besproken, richt het bedrijf zich steeds meer op buitenlandse afzetmarkten. Hoewel Resato International B.V. op het gebied van HT een belangrijke speler is met een goede naam, is het belangrijk dat het bedrijf prijzen vraagt voor haar producten die in overeenstemming zijn met de afzetmarkt en de prijzen van de concurrenten. Hiervoor is het belangrijk dat het bedrijf een nauwkeurige kostprijs van het product kan berekenen, zodat een valide offerteprijs aan de klant afgegeven kan worden. Om dit te kunnen doen, is het noodzakelijk dat de kosten van de onderdelen en de kosten die door de afdelingen worden gemaakt voor het uitvoeren van de werkzaamheden bekend zijn.

In feite hebben de twee bovengenoemde punten een samenhang. Zolang er beperkt inzicht is in de kosten, is het moeilijk om een minimale kost- en verkoopprijs voor een product te bepalen. Het management van Resato International B.V. verwacht dan ook dat de huidige methode van omgang met de kosten van de indirecte arbeidsprocessen in de toekomst niet langer voldoende is. Deze verwachting is gebaseerd op het eerstgenoemde punt:

verandering in de verhouding tussen het aantal indirecte arbeidsuren versus het aantal directe arbeidsuren.

Het management is van mening dat het mogelijk moet zijn om de kosten, die gemaakt

worden door de verschillende ondersteunende afdelingen, beter in kaart te brengen dan nu

het geval is. Momenteel wordt alleen voor de productieafdelingen een uurtarief gehanteerd

dat kostendekkend moet zijn voor de afdelingen. Voor de ondersteunende afdelingen (zie

organogram) worden geen tarieven of budgetten gehanteerd. De afdelingen worden in zijn

geheel gezien als indirecte kosten. Het management wil met dit onderzoek een antwoord op

de vraag of de huidige methode van omgang met de kosten voldoet of dat er in de toekomst

moet worden overgegaan op een ander systeem voor verbijzondering van de kosten en het

toewijzen ervan aan de verschillende orders. Bij het invoeren van een eventueel ander

systeem is het van belang dat de kosten op een valide manier worden toegerekend aan de

werkzaamheden of op een gedegen manier worden doorbelast naar de producten.

Wanneer dit gedegen gebeurt en er inzicht is in de kosten, kunnen deze voorcalculatorisch worden berekend bij het opstellen van een offerte en kan een order nacalculatorisch worden doorgerekend op winstgevendheid.

2.2 Onderzoeksaanpak

Voor de opbouw van dit onderzoek is gekozen om het DOV-model van De Leeuw als basis te gebruiken. DOV is het acroniem voor Diagnose, Ontwerp en Verandering (De Leeuw, 2001). In de eerste fase, diagnosefase, zal het probleem scherp worden gesteld. Deze fase is oriënterend en zal gebruikt worden om een beeld te krijgen van de organisatie. Tevens wordt in deze fase een begin gemaakt met de literatuurstudie die gericht is op het

probleemgebied. Op deze manier kan met voorkennis de tweede fase (de ontwerpfase) ingegaan worden. De ontwerpfase zal zich vooral richten op de huidige situatie, de opbouw van indirecte kosten en de verschillende kostenallocatie methoden. Tevens worden de toepassingsmogelijkheden ervan binnen Resato International B.V. besproken. De derde fase (verandering) zal afhankelijk van het verloop van het onderzoek wel of niet behandeld

worden. In figuur 5 is het plan van aanpak visueel weergegeven.

Bedrijfsanalyse

Informatie behoefte

Beschikbare informatie

Helder Probleem

Huidige situatie

Literatuur onderzoek alternatief

Conclusies

&

Aanbevelingen

Diagnose Ontwerp

Literatuur

onderzoek Toetsen

Toepassing alternatief

Relevante factoren

Figuur 5: onderzoeksaanpak

2.3 Probleemverkenning

Aan de hand van hetgeen beschreven is in paragraaf 2.1, is het mogelijk om een deel van het onderzoek te ontwerpen: het scherp stellen van het managementprobleem. Het eerst scherp stellen van het probleem en het daarna verder onderzoeken en vaststellen van de probleemstelling komt overeen met het acroniem DOV (Diagnose, Ontwerp, Verandering) van De Leeuw (2001). Voor het verdere verloop van dit onderzoek, is ervoor gekozen het onderzoek op te delen in deze fasen. In de diagnosefase zal het managementprobleem onderzocht worden. Deze analyse vormt de basis voor de probleemstelling en de

ontwerpfase van het onderzoek. Voor het uitvoeren van de diagnostische fase is een aantal deelvragen opgesteld. De deelvragen voor de diagnosefase zijn:

1. Wie zijn de probleemhebbers?

Deze deelvraag poogt antwoord te geven op de vraag of het waargenomen probleem daadwerkelijk een probleem is. Tevens kan met de beantwoording worden

aangegeven welke personen en afdelingen binnen het bedrijf belang hebben bij het onderzoek

2. Hoe ziet de bedrijfsomgeving eruit?

Aanvullend op de algemene informatie zoals beschreven in hoofdstuk 1, zal deze deelvraag leiden tot een beter inzicht in de interne en externe omgeving van Resato International B.V.. Het uitwerken van de deelvraag zal zich richten op

informatiestromen, verantwoordelijkheden en invloeden van buiten en binnen het bedrijf

3. Waaruit bestaat de informatiebehoefte?

Vanuit deze deelvraag zal bekeken worden welke informatie de verschillende

personen binnen de organisatie graag zouden willen hebben. De deelvraag zal leiden tot een analyse van de informatiebehoefte en mate van detaillering die gewenst is voor wat betreft de kosten

4. Welke informatie is beschikbaar?

Deze deelvraag is opgesteld om te analyseren in hoeverre de beschikbare informatie reeds aan de informatiebehoefte voldoet

5. Welke informatie is nodig maar niet beschikbaar?

Wanneer duidelijk is wat de informatiebehoefte is en waaruit de beschikbare

informatie bestaat, kan een eventueel verschil geanalyseerd worden. Wanneer er een verschil is tussen de informatiebehoefte en de beschikbare informatie, kan het doel van het onderzoek worden vastgesteld. Deze deelvraag kan leiden tot een eventuele informatiekloof

2.4 Diagnostische fase

In deze paragraaf zal de diagnostische fase van het onderzoek worden besproken. De eerste subparagraaf beschrijft de eerste deelvraag: het vaststellen of er daadwerkelijk een probleem is. Om dit vast te stellen is in deze paragraaf de probleemhebbersanalyse (PH- analyse) uitgevoerd. De daaropvolgende paragrafen zullen stuk voor stuk leiden tot de beantwoording van de overige diagnostische deelvragen. De tweede subparagraaf van dit hoofdstuk zal aan de hand van een model een nadere beschrijving geven van de

bedrijfsomgeving, zowel intern als extern.

De derde en vierde paragraaf zijn respectievelijk gericht op de informatiebehoefte en de beschikbare informatie van de verschillende afdelingen. De laatste paragraaf zal de verschillen tussen de informatiebehoefte en de beschikbare informatie kort beschrijven.

2.4.1 Probleemhebbersanalyse

In deze subparagraaf zal besproken worden wie belang hebben bij het onderzoek en welke afdelingen van het bedrijf betrokken en/of beïnvloed worden door de uitkomsten van dit onderzoek. Eerder in dit hoofdstuk is al genoemd dat het bedrijf er belang bij heeft dat er gekeken wordt naar de kosten die veroorzaakt worden door de ondersteunende afdelingen, maar het zou kunnen zijn dat er andere afdelingen betrokken raken bij dit onderzoek. Met dit in het achterhoofd is besloten te onderzoeken wat de invloeden en belangen zijn van de verschillende afdelingen en wat het standpunt is van deze afdelingen ten opzichte van het probleem. De verschillende belangen kunnen zowel positieve als negatieve invloeden hebben op dit onderzoek. Om een beeld van de verschillende belangen te kunnen schetsen, wordt de PH-analyse gebruikt. Met deze analyse wordt getracht antwoord te geven op de volgende vraag:

Wie heeft (welke actoren hebben) welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie? (De Leeuw, 2001)

Zoals duidelijk is geworden in hoofdstuk 1, is het management van Resato International B.V.

opdrachtgever voor dit onderzoek. Hij wil meer inzicht krijgen in de kosten die worden veroorzaakt door de verschillende ondersteunende afdelingen, zodat deze kosten in het offertestadium kunnen worden toegewezen aan een order. Hij is niet tevreden met de huidige situatie en om deze reden is het management per definitie een probleemhebber. De aard van het probleem en wat precies onderzocht moet worden dient nog wel scherp gesteld worden. In de meeste gevallen gebeurt het dat er zich in een organisatie meerdere

probleemhebbers bevinden. De problemen zijn dan verschillend, maar hebben wel samenhang met elkaar. In dat geval wordt er gesproken van een probleemkluwen (De Leeuw, 2001). Het in kaart brengen van de probleemkluwen is een eerste stap die kan helpen bij het oplossen van het probleem. Deze subparagraaf zal ingaan op de verschillende personen en/of afdelingen binnen Resato International B.V., die mogelijk betrokken zijn bij dit onderzoek en dus ook potentiële probleemhebbers zijn. Als richtlijn voor de analyse worden de afdelingen benoemd, zoals weergegeven in het organogram (figuur 1). Het probleem van de General Manager en de Production manager (het management) is reeds benoemd en zal verder niet aan de orde komen.

Als eerste wordt ingegaan op de ondersteunende afdeling Engineering. Deze afdeling heeft geen belang bij het anders toewijzen van de kosten, omdat de afdeling er verder niets mee doet. Het nut van het toewijzen van de kosten wordt wel ingezien. Tijdens de uitvoering van de PH-analyse is gebleken dat het voor de afdeling niet eenvoudig is de werkzaamheden te identificeren omdat ze heel erg door elkaar heen lopen. Sinds een jaar wordt geprobeerd de activiteiten te registreren, maar de nauwkeurigheid van registreren laat te wensen over. Een verandering in de manier van het registreren van de activiteiten (nauwkeurigheid) kan op weerstand rekenen, omdat de registratiemethode zeer omslachtig blijkt te zijn en omdat de werkzaamheden elkaar zeer vaak afwisselen. Toch is een juiste registratie van de activiteiten nodig om op deze manier de juiste gegevens betreffende de activiteiten te verstrekken aan het management, omdat inzicht in de besteding van de activiteiten als basis gezien zou kunnen worden voor het voor- en nacalculatorisch toewijzen van de kosten aan de orders.

In de tweede plaats is de ondersteunende afdeling Verkoop betrokken bij het onderzoek.

Voor deze afdeling is het belangrijk dat er inzicht is in de kostprijzen van producten en

Aanvullend is het belangrijk dat deze afdeling gegevens verstrekt aan het management, waarmee zij de kosten van deze afdeling nacalculatorisch kunnen verwerken. Tijdens de PH- analyse is gebleken dat het voor deze afdeling zeer moeilijk is om een juist beeld te kunnen schetsen van de activiteiten die worden uitgevoerd. Dit is het gevolg van de ad-hoc

werkzaamheden en de complexiteit van het registreren van de activiteiten. De verschillende werknemers op deze afdeling zijn enthousiast over het beter toewijzen van de kosten aan de producten, omdat het voor hen op deze manier gemakkelijker wordt de werkelijke kostprijs van een product te bepalen. Echter bij het over gaan op een nauwkeurige manier van het invullen van de data kan op weerstand gerekend worden, vanwege de diversiteit aan werkzaamheden en de complexiteit van het registreren van de uren.

Als derde worden de ondersteunende afdelingen secretariaat en boekhouden genoemd. De PH-analyse heeft uitgewezen dat ook bij deze afdelingen het belang van het toewijzen van de kosten wordt ingezien, maar op deze afdelingen denkt men dat het niet voor hen van toepassing is. De afdelingen vervullen taken ten behoeve van het management en de gehele organisatie (aanname telefoon, afsluiten van orders, betalingen, etc). Ook voor deze afdeling geldt dat een verandering in werkzaamheden (b.v. registratie van activiteiten) op weerstand kan rekenen, omdat ook hier gebleken is dat de werkzaamheden elkaar zeer snel opvolgen.

De PH-analyse bij de productieafdelingen (zie organogram figuur 1) heeft uitgewezen dat de betrokkenheid bij het probleem laag is. Zij registreren hun activiteiten nauwkeurig met behulp van een barcodescanner. Zij zijn zich ervan bewust dat elk uur dat ze werken aan een order wordt geboekt naar de klant door middel van een uurtarief.

2.4.1.1 Conclusie

Uit het hierboven beschrevene kan geconcludeerd worden dat er verschillende afdelingen zijn die een raakvlak hebben met het probleem. Deze paragraaf heeft zich beperkt tot de ondersteunende afdelingen afzonderlijk en de productieafdelingen in zijn geheel. Tot deze indeling is gekomen nadat tijdens de PH-analyse is gebleken dat de belangen van de ondersteunende afdelingen van elkaar verschillen en dat de belangen van de

productieafdelingen overeenkomen. De productieafdelingen hebben geen problemen met de huidige situatie en zij denken dat er voor hen weinig tot niets zal veranderen in de manier van werken.

Het is gebleken dat het management van Resato International B.V. een probleem heeft met de huidige situatie en hij kan dan ook gezien worden als probleemhebber. De betrokkenheid van de andere afdelingen ten opzichte van het probleem is laag en ze hebben geen

problemen met de huidige situatie, waardoor ze niet tot potentiële probleemhebbers kunnen worden gerekend. In de literatuur (De Leeuw, 2001) worden werknemers die een probleem onderkennen binnen een organisatie maar geen problemen hebben met de huidige situatie probleemeigenaren genoemd. Hun invloeden, meningen en weerstanden moeten wel

meegenomen worden in dit onderzoek, omdat een groot deel van de informatie die belangrijk kan zijn voor dit onderzoek waarschijnlijk afkomstig is van de ondersteunende afdelingen. De afdelingen hebben zich wel coöperatief opgesteld ten opzichte van de positie van de

onderzoeker en het geven van de informatie die nodig is, maar er is zeer duidelijk weerstand gevoeld bij continuering na het invoeren van een eventuele verandering. Deze weerstand richt zich dan op de eventuele nauwkeurigere registratie van de activiteiten.

2.4.2 Bedrijfsanalyse

In deze paragraaf zullen zowel de interne als de externe omgeving van Resato International B.V. besproken worden. Enerzijds wordt dit gedaan om de lezer (buiten hetgeen beschreven in hoofdstuk 1) een beter beeld van de organisatie te geven, anderzijds zal duidelijk gemaakt worden wat de omgevingsinvloeden zijn. Aan de hand van de omgevingsinvloeden zal, naast de perceptie van het management, geanalyseerd worden waarom gedetailleerde

kosteninformatie nog meer van belang kan zijn voor Resato International B.V..

De informatie die nodig is voor dit onderzoek is afkomstig van de interne afdelingen van het bedrijf. De externe factoren worden gebruikt om aan te geven waarom kosteninformatie belangrijk is voor Resato International B.V.

De bedrijfsanalyse wordt gedaan aan de hand van een model, zoals beschreven door Daft (2001). Dit model beschrijft de organisatie aan de hand van contextuele en structurele dimensies (zie figuur 6). De contextuele dimensies richten zich op de externe organisatie, terwijl de structurele dimensies zich richten op de interne organisatie. Onderstaand zullen in het kort de dimensies worden besproken die van belang zijn voor dit onderzoek. Ze worden hiervoor toegespitst op Resato International B.V..

2.4.2.1 Contextuele dimensies

Cultuur is de eerste dimensie van het model dat besproken wordt. De huidige cultuur binnen Resato International B.V. houdt zich weinig bezig met kosten die de afdelingen maken om de producten te kunnen maken. Natuurlijk wordt ernaar gestreefd de kosten laag te houden, maar inzicht in de kosten die binnen het bedrijf door de verschillende afdelingen worden gemaakt ontbreekt. Er is tot voor de start van dit onderzoek geen behoefte geweest om de diverse kosten te specificeren. De kosten van de materialen die worden besteld worden wel goed bijgehouden en worden direct aan de desbetreffende order toegewezen.

De omgeving is een belangrijke dimensie voor het bedrijf en dit onderzoek. Deze dimensie richt zich op de markt waarin het bedrijf actief is. De inkomsten en het voortbestaan van Resato International B.V. zijn afhankelijk van de inkomsten gegenereerd op de afzetmarkten.

In hoofdstuk 1 is al beschreven dat Resato International B.V. zich steeds meer richt op Doelen en

strategie

Omvang

Technologie Omgeving

Cultuur

Structuur 1. Formalisatie 2. Specialisatie 3. Hiërarchie 4. Centralisatie 5. Bekwaamheid

6. Personeelsverhouding Organisatie

Figuur 6: Samenhangende contextuele en structurele dimensies van een

organisatie (bron: Daft, 2001)

Momenteel ligt de nadruk op markten in de zogenaamde lage lonen landen. Om de klanten op deze markt te kunnen bedienen, is het belangrijk dat Resato International B.V. een prijs hanteert die in sommige gevallen gelijk is aan de kostprijs per product. Dit om te kunnen concurreren met de locale producenten. Hiervoor is het belangrijk dat alle kosten bekend zijn, zowel van materiaal als de kosten per afdeling. Een ander aspect dat meespeelt is meer gericht op de interne omgeving: de sturing van het productieproces op klantorder. Zodra een order door een klant wordt geplaatst, wordt een planning voor het produceren van het desbetreffende product gemaakt. Een nadere analyse van de typering van Resato International B.V. volgt in paragraaf 2.4.3.

De doelen en strategie zijn van belang voor dit onderzoek. In de doelstelling is namelijk opgenomen dat het maken van winst een belangrijk doel van Resato International B.V. is.

Om invloed uit te kunnen oefenen op de winst, is het belangrijk bij de basis te beginnen: het controleren van de kosten om een product te maken. De strategie wordt gebruikt om aan de hand van de kosteninformatie markten en producten te zoeken die winstgevend kunnen zijn.

Door deze nieuwe markten aan te boren en de producten te promoten kan de winst van het bedrijf verhoogd worden.

De contextuele dimensie omvang van het bedrijf zal weinig invloed hebben op dit onderzoek.

Het bedrijf is klein en de communicatielijnen binnen het bedrijf zijn kort. Hierdoor kan de gewenste informatie snel beschikbaar zijn.

De laatste contextuele dimensie is de technologie. Onder technologie wordt verstaan de middelen en activiteiten die nodig zijn om input om te zetten in output. Deze dimensie heeft veel invloed op dit onderzoek, omdat het per product nogal kan verschillen. Zo zijn er

producten (bijvoorbeeld de PowerPacks), die in de loop van de tijd dusdanig zijn ontwikkeld, dat ze zijn uitgekristalliseerd. Deze producten zijn standaarden geworden en consumeren naast de huidige tekeningen en schema’s weinig tijd van de verschillende afdelingen.

Daartegenover staan de producten die worden gemaakt op klantenwens. Hierover zal uitgebreid contact met de klant worden onderhouden om de wensen helder te krijgen en zal veel tijd besteed worden aan het ontwikkelen en produceren van het product. De laatste jaren heeft de afdeling Engineering (en ook Verkoop, maar in mindere mate) een groot deel van de werkvoorbereiding op zich genomen. Hieruit volgt dat het activiteitenpakket gericht op orders van deze twee afdelingen sterk is toegenomen.

2.4.2.2 Structurele dimensies

In het kader van dit onderzoek is het niet interessant alle structurele dimensies toe te lichten.

In deze paragraaf zal dan ook alleen ingegaan worden op de dimensies die direct gerelateerd zijn aan dit onderzoek.

Specialisatie in deze context is gericht op de mate waarin de taken per afdeling zijn onderverdeeld naar de werknemers. Voor de afdelingen Verkoop en Engineering binnen Resato International B.V. geldt dat de werknemers breed zijn in hun takenpakket. Dat wil zeggen dat de werknemers per afdeling in staat zijn de werkzaamheden van hun collega’s uit te voeren dan wel over te nemen.

Op iedere afdeling is een afdelingshoofd aanwezig die aanspreekpunt is en die

verantwoordelijk is voor de gang van zaken op zijn afdeling. Vanuit dit oogpunt is een

duidelijke hiërarchie te onderscheiden. Echter de praktijk wijst uit dat er niet echt sprake is

van een directe hiërarchie. De lijnen zijn kort, waardoor besprekingen van de werknemers op

verschillende niveaus mogelijk zijn.

De structurele dimensie personeelsverhouding is een belangrijk onderdeel voor dit

onderzoek. Zoals ook al in hoofdstuk 1 beschreven, werkt Resato International B.V. met 30 werknemers waarvan er 15 direct bij het fabricageproces betrokken zijn

(productieafdelingen). Van deze personen wordt het aantal te verwachten uren die besteed moeten worden aan een order in de voorcalculatie berekend. De overige 15 personen zijn qua kosten indirect betrokken bij de processen (ondersteunende afdelingen). In principe worden de kosten van deze personen voor- en nacalculatorisch niet gespecificeerd toegewezen aan een order: ze worden gezien als indirecte kosten, terwijl ze (Verkoop en Engineering) voor een deel direct bij het proces betrokken zijn (werkvoorbereiding).

2.4.3 Typering van Resato International B.V.

In de voorgaande subparagraaf is reeds een beschrijving gegeven van de invloeden die de omgeving heeft op het bedrijf. In deze subparagraaf zal ingegaan worden op de typering die van invloed is op Resato International B.V.. Deze typering wordt gemaakt, om te

onderzoeken wat voor productiestructuur het bedrijf heeft en wat de aanleiding is voor het produceren van componenten of installaties. De typering zoals die in deze paragraaf wordt beschreven, kan van invloed zijn op de invulling en de resultaten van dit onderzoek. Voor de onderscheiding van Resato International B.V. zal de typering volgens Sari gebruikt worden, zoals beschreven in een artikel van Bertrand (1992). Sari maakt onderscheid tussen:

Make-to-stock: Productie van eindproducten en halffabrikaten uit grondstoffen op voorraad, dat wil zeggen onafhankelijk van klantorders. Planningen kunnen van te voren worden vastgelegd en de productie is stabiel en constant.

Assemble-to-order: Productie van vooraf gedefinieerde halffabrikaten uit grondstoffen en onderdelen op voorraad en de assemblage daarvan tot eindproducten na ontvangst van een klantorder. Planning van de productie van de halffabrikaten is stabiel en eenvoudig, omdat de producten standaard zijn. De fabricage van het eindproduct is onderhevig aan de vraag van de klant en kan variëren.

Make-to-order: Het eventueel inkopen en produceren van eindproducten na ontvangst van de klantorder. De gehele productie is afhankelijk van de vraag van de klant en is variabel. Planning geschiedt op basis van deze vraag.

Planning van de productie is niet moeilijk, omdat de producten standaard zijn.

Engineer-to-order: Het ontwikkelen en produceren van klantspecifieke producten op basis van klantorder. De gehele productie is afhankelijk van de vraag van de klant en is variabel. Planning van de productie is moeilijk, omdat ieder product uniek is en er verschillende bewerkingen en bewerkingstijden zijn.

Zoals beschreven in hoofdstuk 1, maakt Resato International B.V. alle producten op klantorder. Er worden geen eindproducten op voorraad gelegd, waardoor Resato

International B.V. niet te typeren valt als make-to-stock. Een deel van de onderdelen ligt op voorraad, een ander deel wordt besteld of geproduceerd op klantorder. Vanwege een grote voorraad kan de vraag van een klant betreffende reserveonderdelen en componenten direct worden afgehandeld en is er sprake van assemble-to-order. Wanneer een klant een

installatie bestelt, worden hiervoor componenten gebruikt die intern worden geassembleerd, maar de frames en beplating voor de installaties worden uitbesteed en besteld op klantorder.

Hieruit blijkt de typering naar make-to-order. Het bedrijf maakt ook producten op klantwens.

Hiervoor worden de aanwezige kennis en componenten gebruikt, maar het komt voor dat

een installatie “from scratch” wordt opgebouwd. De typering engineer-to-order is hierop van

toepassing.

Voor een verduidelijking in het vervolg van het onderzoek, is het noodzakelijk de typering engineer-to-order verder toe te lichten. Zoals reeds eerder in deze scriptie vermeld, worden er binnen Resato International B.V. standaardinstallaties, eenvoudige installaties en

installaties op klantenwens gemaakt. Onder standaardinstallaties wordt verder in dit onderzoek bedoeld: installaties die in de folder staan en die zonder tussenkomst van de afdeling engineering gefabriceerd kunnen worden. De installaties die op maat voor de klant worden gemaakt (ETO, zowel de eenvoudige installaties als de klantspecifieke installaties), zijn onderverdeeld in:

1) Installaties die een kleine wijziging nodig hebben om te kunnen voldoen aan de klantenwens, dhr. Moedt noemt dit de zogenaamde “variaties op een thema”.

2) Installaties die een dusdanige verandering nodig hebben, dat er een nieuwe installatie ontstaat. Tevens kan bedoeld worden dat de te maken installatie geen enkele overeenkomst heeft met in het verleden gemaakte installaties en dus in zijn geheel voor de klant ontworpen wordt.

2.4.3.1 Conclusie

De belangrijkste conclusie die uit de subparagrafen 2.4.2 en 2.4.3 getrokken kan worden is het belang van inzicht in de kostprijs van de producten. Dit komt zowel in de doelstelling van het bedrijf naar voren (het maken van winst) als in de markt waarin het bedrijf wil gaan opereren. De markt vraagt soms een prijs die gelijk is aan (of zelfs lager is dan) de kostprijs van het product. Om de minimale verkoopprijs van een product te bepalen is het belangrijk dat alle kosten die nodig zijn om een product te maken bekend zijn.

Een punt dat zeer belangrijk kan zijn voor dit onderzoek is de conclusie dat Resato International B.V. te typeren valt als een bedrijf dat een combinatie is van make-to-order, assemble-to-order en engineer-to-order. De verscheidenheid in productsoorten (standaard, eenvoudige en klantspecifieke installaties) in combinatie met de sturing van de processen op klantorder, maakt het voor het bedrijf lastig om planningen te maken. Het bedrijf dient

dynamisch en flexibel te zijn, omdat veel werkzaamheden door elkaar heen lopen. Het willekeurige verloop van de orders kan ervoor zorgen dat de werknemers geen nauwkeurig beeld hebben van de werkzaamheden die zijn uitgevoerd en dat helemaal het bijhouden van de werkzaamheden en de duur ervan een probleem kan zijn. De ene keer volgen de

werkzaamheden elkaar in een snel tempo op, de andere keer duurt een bepaalde activiteit een aantal uren tot dagen. Mocht het noodzakelijk zijn voor dit onderzoek een beeld te krijgen van de spreiding van de activiteiten die per afdeling worden uitgevoerd in een bepaalde periode, dan dient met de analysemethode rekening te worden gehouden met de diversiteit en het verschil in tijdsduur van de activiteiten.

2.4.4 Informatiebehoefte

In de probleemstelling is beschreven dat het management van Resato International B.V meer inzicht wil krijgen in de kosten die worden veroorzaakt door de ondersteunende afdelingen van het bedrijf. In deze paragraaf zullen de informatiebehoeften van het management nauwkeurig worden beschreven.

De informatiebehoefte van het management komt voort uit het verbreden van de afzetmarkt (zie paragraaf 1.4) en de verandering in activiteiten van de afdelingen Verkoop en

Engineering (zie paragraaf 2.4.2.1). Het besef van de verandering in de activiteiten is aanwezig, maar tot op heden is er niets veranderd in de opstelling ten opzichte van de kosten van deze afdelingen. Als handreiking voor ondersteuning van de verandering in activiteiten, is de volgende informatie door het management gegeven:

“Voor de afdeling Engineering geldt dat ze in het verleden voor 30% bezig waren met

order gerelateerde activiteiten, tegenwoordig is dit ongeveer 70%!”

Deze toename in activiteiten is het gevolg gebleken van de toegenomen mate van

detaillering van de installaties in de offertefase. De klant, maar ook Resato International B.V., wil al in een vroeg stadium een beeld hebben van de installatie. De klant kan op deze manier aan de hand van specificaties en tekeningen zien wat hij wil gaan bestellen, Resato

International B.V. kan aan de hand van de detaillering zien of de wensen van de klant haalbaar zijn. Tevens kan aan de hand van de detaillering in een vroeg stadium berekend worden wat de kosten van extra onderdelen ongeveer zijn. Belangrijk hierbij op te merken is dat er per installatie een groot verschil is in de intensiteit van de belasting van de afdelingen Verkoop en Engineering. Dit is afhankelijk van het type product: klantspecifiek of standaard.

De kosten van de ondersteunende afdelingen worden gezien als indirecte kosten, die terug moeten worden verdiend door een opslagfactor toe te passen op de directe arbeidsuren en de producten. Op dit moment is het met het huidige systeem niet mogelijk te achterhalen of de opbrengsten die gegenereerd worden door de genoemde posten kostendekkend zijn. Het management wil graag dat deze vaagheden worden weggepoetst, door de indirecte kosten te verminderen en de nauwkeurigheid van de toegewezen kosten per afdeling te verhogen.

Als eerste en belangrijkste behoefte kan genoemd worden (in overeenstemming met hetgeen beschreven is in “aanleiding onderzoek”) dat het management er belang bij heeft dat de kosten van de ondersteunende afdelingen inzichtelijk gemaakt worden, zodat deze per afdeling aan de producten toegewezen kunnen worden. Het inzichtelijk maken van de kosten wil zeggen: het berekenen van de kosten die de verschillende dagelijkse

werkzaamheden per afdeling met zich meebrengen.

Als tweede behoefte heeft het management aangegeven dat het mogelijk moet zijn de kosten van de ondersteunende afdelingen zowel voor- als nacalculatorisch toe te kennen aan een offerte. Wanneer de kosten kunnen worden toegewezen, kan een nauwkeurige offerte worden opgesteld en kan de order qua kosten meteen na afleveren geëvalueerd worden. Voor het voorcalculatorisch toekennen van de kosten is het nodig dat bij het opstellen van een offerte inzicht moet komen in de te besteden middelen en activiteiten per afdeling. Is de besteding in het offertestadium bekend, dan zullen deze kosten in de offerte worden berekend.

Als laatste behoefte wordt inzichtelijkheid in de kostprijzen van de componenten en

standaard installaties (prijslijstartikelen) genoemd. Dit staat los van dit onderzoek, maar kan wel gezien worden als een gevolg van de uitkomsten van dit onderzoek. Wanneer bekend is wat de kosten zijn van de afdelingen en hoe de kosten kunnen worden toewezen aan een order, kunnen ook de prijzen van de standaardproducten opnieuw worden berekend. In plaats van het toekennen van de kosten aan een offerte, worden deze nu toegewezen aan de activiteiten die nodig zijn om van grondstoffen de desbetreffende standaardproducten te maken.

2.4.5 Beschikbare informatie

In deze paragraaf zal geanalyseerd worden welke informatie het management van Resato International B.V. momenteel beschikbaar heeft. In eerste instantie wordt gekeken naar de informatie die beschikbaar is betreffende de kostprijzen van de producten en onderdelen.

Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van de kosteninformatie die beschikbaar is

betreffende de activiteiten die worden uitgevoerd. In principe wordt de vorige paragraaf

gebruikt als basis voor deze paragraaf. De informatie betreffende de beschikbare informatie

is verkregen door middel van interviews en analyse van het huidige systeem.

2.4.5.1 Syntri Informatie Systeem

Als basis voor de bedrijfsvoering en informatie binnen Resato International B.V. wordt gebruik gemaakt van het softwarepakket SIS (Syntri Informatie Systeem). Dit pakket is vergelijkbaar met een ERP-systeem (Enterprise Resource Planning). SIS kan gebruikt worden voor klantenbeheer en het opzetten van voor- en nacalculaties. Van de

laatstgenoemde functies is gebleken dat daar nog weinig gebruik van wordt gemaakt, omdat de invoering van de juiste gegevens bewerkelijk is. Er wordt momenteel aan gewerkt de functies beter af te stemmen op het bedrijf, waardoor het opzetten van voor- en nacalculaties eenvoudiger wordt. Het pakket is flexibel doordat de leverancier in staat is het pakket aan te passen naar de wens van de klant. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid tot het toevoegen van opties waardoor het pakket steeds beter op de gebruikerseisen van de klant wordt

afgestemd. De data die wordt ingevoerd in het systeem zijn meteen voor iedereen beschikbaar. Een belangrijk aspect voor dit onderzoek is dat het mogelijk moet zijn de resultaten van dit onderzoek in het pakket toe te voegen.

In de volgende paragrafen zal ingegaan worden op de informatie die uit het SIS te halen is met betrekking tot voor dit onderzoek relevante kosteninformatie.

2.4.5.2 Kosten van producten en onderdelen

In eerste instantie wordt ingegaan op de informatie die in het SIS staat betreffende kosten van producten en onderdelen. Dit onderzoek heeft daar verder niet veel invloed op, maar in het kader van het nauwkeurig bepalen van de kostprijs wordt er in deze subparagraaf kort op ingegaan.

De ondersteunende afdeling Inkoop/Logistiek is verantwoordelijk voor het bestellen van de onderdelen en gereedschappen. Deze afdeling heeft kontact met de toeleveranciers en maakt afspraken omtrent levertijden en prijzen van de toe te leveren onderdelen. Deze prijsafspraken worden vervolgens vastgelegd in SIS en na levering wordt gecontroleerd of de afgesproken prijs overeen komt met de werkelijke prijs. Het maken van prijsafspraken is belangrijk, omdat niet bij elke levering de prijzen gelijk zijn. Dit is onder andere afhankelijk van de grondstofprijzen. Enerzijds worden de prijzen van de producten vastgelegd in SIS voor een vergelijk tussen besteld en geleverd, anderzijds worden de prijzen vastgelegd zodat bij een nieuwe, soortgelijke order een goede indicatie van de prijzen aanwezig is. De kosten van ingekochte materialen en onderdelen zijn nauwkeurig en worden goed bijgehouden.

Sinds kort wordt gebruik gemaakt van de nacalculatie functie in SIS, waardoor het mogelijk is geworden de offerteprijs te vergelijken met de “kostprijs”. Kostprijs staat tussen

aanhalingstekens, omdat de werkelijke kostprijs niet vast te stellen is door gebrek aan informatie (zoals beschreven in paragraaf 2.4.4).

2.4.5.3 Kosten van afdelingen

Dit deel van deze paragraaf richt zich op de kosten die de verschillende ondersteunende afdelingen met zich meebrengen. Dit wordt beschreven, omdat uit de informatiebehoefte blijkt dat het van belang is dat de kosten die de ondersteunende afdelingen met zich meebrengen helder gemaakt moeten worden.

De kosteninformatie betreffende de werkzaamheden van de ondersteunende afdelingen is minimaal. In principe kan gezegd worden dat de directe lonen per afdeling bekend zijn, maar de overige kosten die de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden met zich meebrengen zijn niet bekend. Momenteel wordt voor deze afdelingen bij een eventuele calculatie gebruik gemaakt van een uurtarief om de kosten te dekken, maar men weet niet welke elementen (direct en indirect) voor welk deel in deze prijs verweven zitten. Het uurtarief is in het

verleden vastgesteld en is in de loop van de jaren bijgesteld aan de hand van inflatie en komt

overeen met het uurtarief dat wordt gebruikt voor de productiemedewerkers. De gegevens

waarop het in het verleden berekende uurtarief is gebaseerd, zijn niet meer beschikbaar.

Mocht het voorkomen dat de uren van de ondersteunende afdelingen aan een order worden toegewezen (order op klantwens), wordt zowel voor- als nacalculatorisch hetzelfde uurtarief gehanteerd. Het berekenen van de uren van deze afdelingen in een offerte, komt momenteel alleen voor als duidelijk is dat een bepaalde order (meestal klantspecifiek) een grote

belasting gaat leggen op de werkzaamheden van de afdelingen. Het aantal te besteden uren wordt dan in zijn totaliteit geschat of het aantal uren wordt gebaseerd op een soortgelijke order die in het verleden al gemaakt is.

Uit de beschrijving in deze sub-subparagraaf zou nóg een informatiebehoefte gedestilleerd kunnen worden. Er is gebleken dat de te besteden kosten van de ondersteunende afdelingen in het offertetraject worden geschat óf worden gebaseerd op reeds geleverde, soortgelijke producten. Hieruit blijkt dat er geen gegevens beschikbaar zijn die een gefundeerde

kostencalculatie voor deze afdelingen mogelijk maakt. De behoefte zou kunnen bestaan uit het vastleggen van de tijden die de afdelingen besteden aan een bepaald product. Hierbij zou dan onderscheid gemaakt kunnen worden tussen MTO-, ATO- en ETO-producten.

2.4.5.4 Urenregistratie

De diverse werknemers van Resato International B.V. zijn allemaal bevoegd (en verplicht) de gewerkte uren bij te houden. Het inboeken van de uren gebeurt in SIS. Voor de werkplaats kan hiervoor gebruik gemaakt worden van een barcodescanner, hetgeen zeer

gebruiksvriendelijk is. Voor de ondersteunende afdelingen is zo’n barcodesysteem niet voor handen. Van hen wordt verwacht de activiteiten met betrekking tot een order handmatig bij te houden en in te voeren in het systeem. De uren die in SIS worden ingevoerd, worden

geboekt op een bepaalde activiteit per order of projectnummer.

Het overzicht van de activiteiten zou als handvat kunnen dienen voor een deel van dit onderzoek. Voor de werkplaats geldt dat de uren nauwkeurig worden bijgehouden, voor de ondersteunende afdelingen laat dit nog te wensen over. Zij zijn ook pas afgelopen jaar begonnen met het registreren van de uren, terwijl dit voor productie al jaren gaande is. De urenregistratie van de afdeling Engineering is opgestart, omdat het management reeds had opgemerkt dat momenteel een groot deel (volgens dhr. Moedt ongeveer 70%) van de uren besteed wordt aan klantenorders in plaats van het ontwikkelen van nieuwe producten. Deze gedachte en waarneming ligt ten grondslag aan dit onderzoek.

2.4.5.5 Jaarrekening

Bij aanvang van dit onderzoek was de jaarrekening over het boekjaar 2002 beschikbaar.

Hierin zijn de balans en de winst-/verliesrekening van dat jaar opgenomen. De jaarrekening geeft een goed en betrouwbaar overall beeld van kosten en opbrengsten van het bedrijf en kan daarom dienen als uitgangspunt van dit onderzoek. Er kan in eerste instantie gewerkt worden met de kosten zoals die zijn weergegeven in de jaarrekening, mocht een verdere specificatie nodig zijn kan dit per “hoofdstuk” van de jaarrekening worden aangevraagd. In het gunstigste geval komt gedurende dit onderzoek de nieuwste jaarrekening (over het boekjaar 2003) beschikbaar, zodat een vergelijking kan worden gemaakt met het

voorgaande boekjaar. De gegevens voor de jaarrekening worden gegenereerd bij Resato International B.V., maar de verwerking van de gegevens in jaaroverzichten worden behartigd door een extern bureau. Doordat de financiële gegevens worden afgedragen naar het

externe bureau is het zeer lastig gebleken om de juiste gegevens snel en gedetailleerd

beschikbaar te hebben.