H ON I G SOEP
Onderzoek naar strategische initiatieven in de markt van
soeptoebehoren
Auteur:
K.E. van der Sluijs S1274104 Studie:
Bedrijfskunde, afstudeerrichting Marketing Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiding:
Eerste afstudeerbegeleider RUG: drs. J.Berger
Tweede afstudeerbegeleider RUG: mr. drs. H.A. Ritsema Begeleider H.J. Heinz B.V.: drs. M. Kriatkow
Leiderdorp, juni 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van een lange periode stage lopen en het schrijven van een scriptie. Met het schrijven van dit voorwoord is de afronding van mijn studie Bedrijfskunde bijna een feit.
Voor het onderzoek heb ik een periode meegedraaid in de organisatie Heinz. Door de informele sfeer en het feit dat ik actief betrokken werd bij veel verschillende bezigheden, heb ik deze periode ervaren als zeer leerzaam en een verdieping van mijn theoretische kennis. Maar daarnaast heeft het ook mijn interesse voor het vakgebied marketing vergroot. Graag wil ik dit voorwoord daarom gebruiken om alle betrokkenen binnen Heinz te bedanken voor het mogelijk maken van deze ervaring.
Daarnaast wil ik de heer Berger bedanken voor zijn aanwijzingen en kritische blik tijdens het schrijven van deze scriptie. Ook mijn tweede begeleider, de heer Ritsema, wil ik bedanken voor zijn feedback.
Er is een einde gekomen aan het schrijven van deze scriptie, iets waar ik bijzonder naar uitgekeken heb. Maar dit betekent tevens het einde van mijn studententijd in Groningen. Op beide kijk ik, weliswaar op een andere manier, met veel genoegen terug. Vrienden en familie, bedankt voor de jarenlange ondersteuning en opbeurende woorden en pap en mam bedankt voor jullie vertrouwen en geduld!
Samenvatting
Er zijn veel veranderingen gaande binnen de organisatie H.J. Heinz waaronder ook het merk Honig valt. De focus van de organisatie is aan het veranderen en dit leidt tot aandacht voor bepaalde deelmarkten waar lang geen aandacht aan is besteed. Zo ook de deelmarkt Honig soeptoebehoren. Onder soeptoebehoren worden de extra toevoegingen verstaan die mensen zelf aan hun soep toevoegen, zoals vermicelli en smaakmakers. De deelmarkt soeptoebehoren is een onderdeel van de deelmarkt Honig Soep. Op dit moment is er een duidelijke daling te zien in omzet voor de algehele soepmarkt. Honig is een belangrijke speler op deze markt en ondervindt daar dus duidelijk de negatieve gevolgen van. In de deelmarkt soeptoebehoren is Honig actief met de producten Vermicelli (fijn, middel en cijfers & letters) en het Kruidenbuiltje (kip, tomaat en rundvlees). Over de deelmarkt soeptoebehoren en problemen daarbinnen is nog heel weinig bekend, mede omdat er nog weinig aandacht aan is besteed.
De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook als volgt:
Doelstelling
Aanbevelingen doen aan het m anagem ent v an Honig m et bet rekking t ot st r at egische m ogelij kheden v oor de deelmarkt soept oebehor en om de om zet en winst binnen deze deelmarkt te verhogen op de korte en middellange termijn. Vraagstelling
Welke st rat egische init iat ieven kunnen bij dr agen aan een om zet - en winstverhoging voor Honig binnen deze deelm ar kt op kort e en m iddellange termijn?
Om te kunnen voldoen aan het doel van het onderzoek, is het noodzakelijk om meer informatie te vergaren over de ontstane situatie. Dit betekent dat niet alleen de deelmarkt zelf geanalyseerd gaat worden, maar dat de organisatie ook een belangrijke rol speelt in de probleemsituatie. Het uitgangspunt van dit onderzoek wordt gevormd door het feit dat de deelmarkt van soeptoebehoren wordt beschouwd als een bestuurd systeem (BS) en het management (van Honig) als het besturend orgaan (BO). Om hier een concrete invulling aan te geven wordt er gebruik gemaakt van de Marketing Balanced Scorecard (MBSC). In deze theorie wordt de strategie gekoppeld aan vier perspectieven. Aan de hand van de vier perspectieven zal de situatie worden geanalyseerd om tot een beantwoording van de vraagstelling te komen.
Perspectief 1: Organisatie en innovatie
Organisatie
Concurrenten
In de markt van soeptoebehoren zijn er eigenlijk slechts twee grote spelers waar Honig mee te maken heeft en de producten van private label als een strategische groep. Bij xxxx zijn er verschillende terreinen waarin het merk sterk is. Er is een groot vermogen om nieuwe producten te ontwikkelen. De strategie van xxxx kan getypeerd worden als xxxxx. Voor xxxx geldt dat het minder een uitgesproken concurrent is maar wel degelijk haar plaats heeft in de markt. xxxx is voornamelijk bezig met een intrede in andere deelmarkten, die los staan van soep. De strategische groep private label vormt voor elke A-merk fabrikant een bedreiging. De rol van huismerken zal altijd gelijk blijven: het leveren van een goedkopere variant van het A-merk. Er wordt daarom meer verwacht van A-merken op het gebied van innovatie, wat een no go area is voor de strategische groep private label.
Perspectief 2: Marketingactiviteiten
Er is een beperkte en weinig onderbouwde invulling van de marketingactiviteiten op de deelmarkt soeptoebehoren. De daling in de verkopen is al langere tijd het geval, maar tot nu toe heeft het management van Honig soep geen actie ondernomen door gebruik te
maken van de voor de hand liggende instrumenten binnen de marketingmix. Honig is voornamelijk sterk met het product vermicelli.
Perspectief 3: Afnemers response
Op basis van de motieven voor het maken/eten van soep kan de markt van soep en toebehoren worden onderverdeeld in totaal vijf segmenten (ivm concurrentie gevoeligheid worden de namen niet genoemd) gegroepeerd in drie groepen:
1) - segment 1 - segment 2 2) - segment 3 3) - segment 4
- segment 5
De positionering is nu gericht op twee segmenten, dit is op zich een goede keuze. De segmenten sluiten goed aan bij de doelen en de waarden en bieden mogelijkheden voor op de korte termijn. Een belangrijk nadeel van deze segmenten is wel dat ze bedreigd worden door penetratie en frequentie problemen. Een verbreding van de markt activiteiten in het segment xxxx kan mogelijkheden bieden voor de toekomst. Dit segment heeft qua soepproducten nu de meeste overeenkomsten met de segmenten waar de producten van Honig zich nu bevinden en vertoont een positieve groei. Dit segment is dus een interessante doelgroep.
Perspectief 4: Marketingresultaten
De marketingresultaten van de deelmarkt soeptoebehoren vormen de aanleiding van het onderzoek en zijn dus onderdeel van de hierboven gestelde probleemstelling.
Conclusie en aanbevelingen
Door het gebruik van de SWOT-matrix zijn er een aantal uiteenlopende strategieën geformuleerd op basis van de confrontatie tussen sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen die zijn voortgekomen uit de voorgaande analyses. Op korte termijn is het voor Honig belangrijk om de samenwerking tussen marketing en R&D te verbeteren. Van buitenaf wordt het steeds belangrijker om te innoveren. Honig zakt steeds verder naar een private label positie. Innovatie is hetgeen wat daar verandering in aan kan brengen om zich te verdedigen tegen deze bedreiging. Ook heeft (de marketing afdeling van) Honig, R&D nodig in het geval van soep en toebehoren vanwege hun benarde positie in een dalende markt. Op de langere termijn dient Honig gebruik te maken van de marketing mix in huidige segment met huidige producten. Honig beschikt voor de bediening van dit segment over de nodige vaardigheden en bedrijfsmiddelen. De toepassing van deze concurrentievoordelen worden nog niet optimaal benut voor de deelmarkt soeptoebehoren. Hier kan op instrumentniveau met behulp van communicatie, cross selling en push activiteiten invulling aan worden gegeven. Omdat het huidige segment aan het inkrimpen is, is er nog een belangrijke langere termijn optie: uitbreiden naar een ander segment. Het meest aantrekkelijke segment voor Honig is xxxxxx. Ook uit de doelgroepbepaling blijkt dit segment het beste aan te sluiten bij Honig en de beste mogelijkheden te bieden om te groeien.
Om de voorgestelde maatregelen tot een succes te maken, moet er worden voldaan aan de voorwaarden van effectieve besturing. De voorwaarden voor effectieve besturing zijn noodzakelijke voorwaarden, er moet aan worden voldaan om besturing vanuit het BO succesvol te maken. Door het opstellen van een doelstelling voor de deelmarkt heeft het management van Honig Soep het startsein gegeven om de situatie en de deelmarkt beter te kunnen beheersen en besturen. Het uitgevoerde onderzoek heeft bijgedragen aan de voorwaarden om het BO effectief te kunnen laten besturen. Door meer inzicht te generen in het systeem, de markt en de organisatie, kan Honig voldoen aan de voorwaarden van effectieve besturing.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding in de organisatie ...7
1.1 H.J. Heinz B.V. Nederland ...7
1.2 Heinz Retail en Foodservice ...7
Hoofdstuk 2 Aanleiding tot het onderzoek ...8
2.1 Korte introductie van de markt ...8
2.2 Managementvraag ...9 Hoofdstuk 3 Onderzoeksontwerp... 11 3.1. Probleemstelling ... 11 3.1.1 Verandering en relevantie ... 12 3.1.2 Doelstelling... 12 3.1.3 Vraagstelling ... 12 3.1.4 Object... 12 3.1.5 Methode ... 13 3.1.6 Begrenzing ... 13 3.2 Theoretisch kader ... 13 3.2 Deelvragen... 16 3.3 Onderzoeksmodel ... 17 3.3 Methoden en technieken ... 18
Hoofdstuk 4 Organisatie en innovatie ... 19
4.1 Data en bronnen... 19 4.2 8S model Higgins... 19 4.3 Strategie en doelen... 20 4.4 Structure ... 22 4.5 Systems ... 22 4.6 Style... 22 4.7 Staff ... 22 4.8 reSources ... 22 4.9 Shared Values ... 23
4.10 Conclusie strategic performance... 23
Hoofdstuk 5 Concurrentie ... 24
5.1 Data en bronnen... 24
5.2 Identificatie van de concurrenten ... 24
5.3 Inzicht in de concurrentie... 26
5.3.1 xxxx ... 26
5.3.2 xxxx ... 28
5.3.3 Strategische groep private label... 30
5.4 Conclusie... 31 Hoofdstuk 6 Marketingactiviteiten ... 33 6.1 Data en bronnen... 33 6.2 De marketingmix ... 33 6.3 Producten ... 34 6.4 Prijs... 36 6.5 Plaats... 36 6.6 Promotie ... 37 6.7 Conclusie... 39
Hoofdstuk 7 Afnemers response ... 40
7.2 Huidige positie Honig soeptoebehoren... 40
7.3 xxxx onderzoek ... 40
7.4 Segmentatie ... 41
7.4.1 Aantrekkelijkheidsbepaling van de verschillende segmenten... 42
7.4.2 Doelgroepbepaling ... 43
Hoofdstuk 8 Strategische alternatieven... 44
8.1 SWOT analyse ... 44
8.1.1 Stap 1: Identificatie sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen ... 44
8.1.2 Stap 2: Confrontatie matrix... 45
8.1.3 Stap 3: Formulering van strategische opties ... 46
8.1.4 Stap 4: Geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie ... 48
Hoofdstuk 9 Conclusie en aanbevelingen... 51
9.1 Beantwoording van de centrale vraagstelling ... 51
9.1.1 Strategische initiatieven... 51
9.1.2 BO/BS configuratie... 52
9.2 Onderzoeksbeperkingen... 54
Literatuurlijst ... 55
Hoofdstuk 1 Inleiding in de organisatie
Het onderzoek voor deze scriptie wordt uitgevoerd in opdracht van de H.J. Heinz B.V. Nederland. In dit hoofdstuk zal een inleiding gegeven worden in de organisatie en de markt waar het onderzoek zal plaatsvinden.
De H.J. Heinz company is met bijna 45.000 medewerkers in circa 200 landen en een omzet van ruim $9 miljard, één van de grootste voedingsmiddelenconcerns ter wereld. De regio Europa vertegenwoordigt ongeveer 1/3 van de totale Heinz omzet in de wereld. In Europa is Heinz met zo'n 16.000 medewerkers vertegenwoordigd in 16 landen met meer dan 30 locaties. Onder de ruim 50 Europese topmerken zitten bekende namen als Heinz, Plasmon, Weight Watchers en John West.
1.1 H.J. Heinz B.V. Nederland
Het huidige Heinz in Nederland is ontstaan uit de samenvoeging van het vroegere Heinz Nederland, en de van CSM aangekochte bedrijven Honig en Koninklijke De Ruijter. In Nederland is Heinz bekend met A-merken als Honig, De Ruijter, Karvan Cévitam, Roosvicee, Brinta en Venz. Heinz is dus meer dan ketchup!
1.2 Heinz Retail en Foodservice
Heinz richt zich zowel op binnenshuis gebruik (retail) als buitenshuis gebruik (out of home/ foodservice). Retail is gericht op de finale consumentenmarkt en gebruikt voornamelijk supermarkten als afzetkanaal. Er is hier sprake van een business-to-consumer bedrijfsvoering. Heinz Foodservice richt zich op de totale out of home markt, dit zijn horeca, catering, groothandels, ziekenhuizen, scholen etc. Kortom alle kanalen buiten het ‘in huis gebruik’ van de consument.
Dit onderzoek speelt zich af binnen Heinz Retail, Heinz Foodservice zal dan ook verder buiten beschouwing worden gelaten.
Binnen retail brengt Heinz verschillende producten op de markt onder verschillende merknamen. Heinz gebruikt zijn naam zowel op ondernemingsniveau (bedrijfsnaam) als op productniveau (sauzen en broodbeleg). Indien in dit onderzoek gesproken wordt over Heinz, dan zal dit gaan om de organisatie Heinz op ondernemingsniveau. De overige merken zijn individuele merken met daaronder soms een type product1, ook wel labeling2
genaamd (bijvoorbeeld Honig zes bordensoep, Venz kwinkslag). De huidige merken die gevoerd worden door Heinz Retail en de daarbij behorende producten zijn:
Heinz: warme en koude sauzen, spread (voor op brood)
Honig: soep en toebehoren, mixen, sauzen, pasta, wraps,maaltijdpakketten Karvan Cévitam: siropen
Roosvicee: siropen, kant-en-klaar dranken
De Ruijter: zoet broodbeleg zoals vlokken, hagelslag, muisjes, vruchtenhagel Venz: zoet broodbeleg zoals hagelslag en chocoladepasta
Brinta: graanproducten
Dit onderzoek vindt plaats bij het individuele merk Honig bij het type product soeptoebehoren. Onder Honig soeptoebehoren vallen de producten Honig Vermicelli (fijn, middel en cijfers & letters) en Honig Kruidenbuiltjes (in de varianten kip, tomaat en vlees).
1 Alsem, 2001
Hoofdstuk 2 Aanleiding tot het onderzoek
In dit hoofdstuk zal er ingegaan worden op de aanleiding tot het onderzoek met daarbij een korte introductie van de markt. Vervolgens zal de managementvraag die bij Honig ontstaan is, worden besproken.
Op dit moment is er een duidelijke daling te zien in omzet voor de algehele soepmarkt. Honig is een belangrijke speler op deze markt en ondervindt daar dus duidelijk de negatieve gevolgen van. Ook in de soeptoebehoren markt is een daling te zien met een index van 923, met een huidige omzet van ruim 23mln euro (totale markt).
2.1 Korte introductie van de markt
Figuur 1: Omzet categorie soep en toebehoren december 2005, bron AC Nielsen
Uitleg bij figuur 1:
Toebehoren: alle extra onderdelen die mensen zelf toevoegen aan hun soep zoals vermicelli, smaakmakers etc.
Soep maaltijd: soep die als maaltijd kan worden gezien, m.a.w. alle soepen buiten de 1 persoonssoep.
Soep 1-persoons: portiesoep voor 1 persoon zoals Cup-a-soup en Opkikker. Zelfmaak: alle soep waar mensen zelf nog iets aan moeten toevoegen (al is het water), m.a.w. alle soepen die nog niet kant-en-klaar zijn
Bouillon: alle producten waar mensen bouillon mee maken (excl. versproducten) zoals bouillonblokjes.
3 Een index is de groei (positief of negatief) ten opzichte van het jaar daarvoor
soep & toebehoren € 229,314 99/100 100 MPD n.portie droog € 41,310 92/96 Zelfmaak € 74,701 94/96 32.6 toebehoren € 23,469 92/94 10.2 soep maaltijd € 164,510 102/101 71.7 soep 1- persoons € 41,335 92/101 18.0
Kant & Klaar
€ 89,809 110/110 39.2 Vloeibare soepbasis € 6,219 100/99 2.7 Bouillon € 27,172 94/94 11.8 K&kl kw € 82,345 112/111 35.9 k&kl koel
€ 4,906 99/98 2.1 k&kl diepvries € 2,557 82/82 1.1 Verklaring
MAT (moving anual total) dec 2005 Omzet in euro x 1000
Index t.o.v. vorige MAT in omzet en volume Omzetaandeel in de catergorie
MPD n.portie droog: Meer Persoons Droge (MPD) soep ongeacht het aantal personen (n), m.a.w. soepmix in droge vorm
Kant-en-klaar soep: soepen waar consumenten niets meer aan toe hoeven voegen
K&Kl koel: alle kant-en-klaar soepen die koelvers worden verkocht
K&Kl kw: kw betekent kruidenierswaren; alle kant en klare soepen die vanaf de supermarkt planken verkocht worden (bijvoorbeeld bliksoep, soep in zak etc). In figuur 1 is te zien dat er sprake is van omzetdaling binnen de gehele categorie soep en toebehoren. De deelmarkt soep als maaltijd lijkt te groeien (index 102). Deze toename wordt enkel veroorzaakt door een groei in kant-en-klaar soep kw (index 110). Deze groei is gecreëerd door Unox met de introductie van Unox Soep in Zak (Unilever). Zelfmaak soep daarentegen staat onder druk met een index van 94.
Honig is op dit moment actief in de deelmarkten toebehoren (vermicelli en kruidenbuiltjes), soep 1-persoons (Kleintje Soep), MPD portie droog (Honig zes borden soep) en k&kl kw (Soeper!).
Figuur 1 maakt duidelijk dat Honig op dit moment opereert in de deelmarkten die zwaar worden getroffen in omzetdaling (zelfmaaksoep en toebehoren) en in de deelmarkt k&kl soep is de introductie van Unox Soep in Zak ten koste gegaan van de andere k&kl kw aanbieders en deels kanibalisatie op eigen producten.
Uit de index van het volume blijkt dat het volume minder in daling is dan de omzet. Dit kan deels verklaard worden door de prijzenoorlog in de supermarkten. Net als vele andere A-merken heeft Honig moeten inboeten met de prijs en hun marges. Waardoor de gelijke hoeveelheid volume, minder omzet oplevert. Toch is het verschil tussen omzet en volume index te klein om een volledige verklaring te geven voor de omzetdaling. Het blijkt dat Unox met de introductie van Soep in Zak waarde heeft kunnen toevoegen aan de deelmarkt, het heeft zowel een groei in omzet als in volume gegenereerd.
Uit eerdere analyses is gebleken dat er binnen de deelmarkt soep sprake is van zowel een penetratie als frequentie probleem. Minder mensen eten soep (penetratie) en de mensen die soep eten, eten dit minder vaak (frequentie). Over de deelmarkt soeptoebehoren en problemen daarbinnen nog heel weinig bekend, mede omdat er nog weinig aandacht aan is besteed. Door middel van een onderzoek wil Honig daar meer duidelijkheid en inzicht in hebben en verwacht daarnaast aanbevelingen met betrekking tot de door hen te volgen strategie voor deze deelmarkt met het oog op omzet en winst verhoging.
2.2 Managementvraag
De opdrachtgever van het onderzoek is Michel Kriatkow, senior brand manager Honig Soep. Onder Honig Soep wordt verstaan ‘droge’ soep (zakjes droge mix voor soep), ‘natte’ soep (kant-en-klaar soep) en soeptoebehoren. Onder soeptoebehoren worden de extra toevoegingen verstaan die mensen zelf aan hun soep toevoegen zoals vermicelli en smaakmakers. Het belangrijkste doel is het stagneren van de daling in de omzet en winst (index 100) met als einddoel een ‘topline’ groei in de omzet en winst. Om dit doel te behalen met betrekking op soeptoebehoren was het noodzakelijk dat de markt eerst volledig geanalyseerd zou worden en dat er iemand zijn volledige aandacht aan zou kunnen geven. Het management van Honig Soep wil de mogelijkheden voor Honig soeptoebehoren in de markt laten onderzoek. Op basis hiervan willen zij concepten4
ontwikkelen die aansluiten bij de nieuwe missie van Honig Soep. Zoals hierboven al genoemd wil Honig informatie over de markt en wat daarin gaande is. Deze informatie
4 Een concept is (een concreet product idee met) de belofte een behoefte te vervullen, met daarbij de reden waarom dit de behoefte kan vervullen gebaseerd op een insight (inzicht) die de belofte relevant maakt. Hier wordt later in het onderzoek op terug gekomen.
moet aangeven wat de best te volgens strategie is voor Honig voor de deelmarkt soeptoebehoren om de omzet en winst te verhogen. Zoals gezegd is de markt van soep toebehoren belangrijk voor Honig en zij hechten dus grote waarde aan dit onderzoek en de uitkomsten daarvan.
Om naar behoren een antwoord te kunnen geven op de door Honig gestelde vraag is het van belang duidelijk inzicht te krijgen in het gestelde managementvraagstuk. Door middel van de probleemanalyse in het volgende hoofdstuk, wordt er meer inzicht verkregen in het managementvraagstuk voordat er dieper op het probleem zelf, wordt ingegaan.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk zal aan de hand van een probleemstelling het managementvraagstuk verder worden geanalyseerd. Ten eerste zullen de precieze doel- en vraagstelling worden gevormd voor dit onderzoek. Aan de hand van een theoretisch kader wordt besproken welke in de theorie gebruikte theorieën kunnen bijdragen aan het beantwoorden van de hoofdvraag. Op basis van het theoretisch kader wordt er een onderzoeksmodel opgesteld. Dit is de visuele weergave van hoe met behulp van concepten, tot het resultaat zal worden gekomen. Uit dit model komen verschillende deelvragen voort, die uitgevoerd zullen worden in dit onderzoek. Ten slotte wordt besproken op welke manier de data verzameld zal worden.
Dit onderzoek zal uitgevoerd worden met het voornemen iets te veranderen aan de situatie van Honig soep toebehoren en een bijdrage leveren aan de oplossing van een probleem. Het gaat hier om zoeken naar kennis in het algemeen, het doel is kennis toevoegen aan wat tot op heden over dit verschijnsel bekend is. Dit maakt het een praktijkgericht onderzoek.
Het is belangrijk een duidelijk onderscheid te maken in het doel van de organisatie en het projectdoel van het onderzoek wat besproken zal worden in deze scriptie. Zoals te zien is in het schema hieronder, bestaat een praktijkgericht onderzoek uit vijf stadia. Het probleem is binnen Honig reeds gesignaleerd. Honig heeft te maken met een deelmarkt die sterk onder druk staat op het gebied van omzet en winst. Er is hier dus sprake van een realiteitsprobleem5. Hieruit kan er geconcludeerd worden van het probleem zich op
dit moment in de fase van diagnose bevindt. Dit onderzoek zal zich daarom met name richten op de twee fasen diagnose en ontwerp. Door middel van diagnostisch onderzoek zal eerst bepaald worden in welke context het probleem zich afspeelt. Daarna zal worden bepaald wat mogelijke strategieën kunnen zijn voor Honig om op strategische wijze zich te ontplooien in de markt om daarmee hun omzet en winst te vergroten voor de deelmarkt soeptoebehoren. De aanbevelingen die hieruit voortkomen zijn onderdeel van
de ontwerp fase.
Figuur 2: typen onderzoek en fasen (Verschuren e.a. 2000)
3.1. Probleemstelling
Om kennis toe te voegen aan wat tot op heden over dit verschijnsel bekend is, moet na het vaststellen van het doel van het onderzoek, nagegaan worden welke kennis nodig is om dit doel te bereiken. Naar de theorie van Verschuren (De probleemstelling voor een onderzoek, 1999) bestaat een onderzoeksplan uit de verschillende onderdelen:
Verandering, actieve houding ten opzichte van de te onderzoeken situatie
5 De Leeuw, 1996 Onderzoek Praktijkgericht Evaluatie Verandering Ontwerp Diagnose Probleem signalering
Doelstelling, het doel van het onderzoek (kennisbelang) Vraagstelling, het doel in het onderzoek (kennisdoel)
Object, het gebied uit de werkelijkheid wat wordt bestudeerd Methode, hoe er bestudeerd wordt
Begrenzing, de randvoorwaarden van het onderzoek 3.1.1 Verandering en relevantie
Zoals in de inleiding gesteld heeft dit onderzoek het streven om een verandering in de werkelijkheid teweeg te brengen. Via dit onderzoek wordt informatie verzameld die men verwacht te kunnen benutten bij de oplossing van het gestelde probleem, zodat een problematische situatie in de praktijk verandert in een meer gewenste situatie (Baarda en De Goede 2001). Dit maakt dat het onderzoek praktisch relevant is omdat de onderzoeksinformatie moet leiden tot een verbetering van de praktijk. Door de verzameling van kennis moet de situatie voor Honig binnen de deelmarkt soeptoebehoren verbeteren c.q. resulteren in een omzetverhoging. Ook voldoet het onderzoek aan de eisen van de Leeuw (2000) wanneer kennis relevant is. Het onderzoek heeft betrekking op een praktisch probleem zoals gesteld door Honig, het onderzoek is begrijpelijk en hanteerbaar door de afbakening en naar de wensen van Honig zal ernaar gestreefd worden de kennis tijdig beschikbaar te hebben.
3.1.2 Doelstelling
Uit de doelstelling moet duidelijk worden waarom het zinvol en belangrijk is dit onderzoek uit te voeren. Het geeft aan voor wie en waarvoor de uitkomsten van een onderzoek relevant zijn (Baarda en de Goede, 2001). De doelstelling van dit onderzoek luidt:
Aanbevelingen doen aan het m anagem ent van Honig m et bet r ekking t ot st r at egische mogelijkheden voor de deelmarkt soept oebehor en om de om zet en w inst binnen deze deelmarkt te verhogen op de korte en middellange termijn.
3.1.3 Vraagstelling
De vraagstelling geeft aan welke kennis nodig is om de doelstelling van een onderzoek te bereiken. De vraagstelling van dit onderzoek is als volgt gedefinieerd:
Welke st r at egische init iat ieven kunnen bij dr agen aan een om zet - en w inst ver hoging voor Honig binnen deze deelmarkt op korte en middellange termijn?
3.1.4 Object
Het object geeft aan welk gebied uit de werkelijkheid wordt bestudeerd. Zoals gesteld in de vraagstelling is de markt van soeptoebehoren hetgeen dat er onderzocht. In de empirie is dit Honig en de deelmarkt soeptoebehoren. Daarnaast worden de concurrenten en hun producten geanalyseerd en de rol die zij (kunnen gaan) spelen in de markt. Welke dit precies zijn wordt bepaald door de indeling van soeptoebehoren van AC Nielsen. Verder wordt er in ‘de markt van soeptoebehoren’ gekeken naar consumenten. Met behulp van GfK cijfers en analyses wordt, op basis van een steekproef, een schatting gemaakt van het gedrag van de Nederlandse huishoudens met betrekking tot soeptoebehoren. Hier kan een onderscheid gemaakt worden in wel en niet soeptoebehoren gebruikers, merk-gebruikers en deze cijfers onderverdeeld naar levensfasen. Naast cijfers van AC Nielsen en GfK, zal er gebruik gemaakt worden van interne kennis, eerder uitgevoerde consumenten- en merkonderzoeken.
3.1.5 Methode
De methode geeft aan hoe de verschillende onderdelen van het onderzoek bestudeerd worden. Verderop in dit hoofdstuk (paragraaf 3.3) zal worden aangegeven welke methoden er gebruikt zullen worden om tot de beantwoording van de vraag te komen. 3.1.6 Begrenzing
Om het onderzoek uitvoerbaar te houden en de resultaten duidelijk te laten zijn, zijn er verschillende randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoek:
- Het onderzoek richt zich alleen op Honig retail, onderdeel van H.J. Heinz B.V. - De aanbevelingen moeten passen binnen de nieuwe missie van Honig Soep
- Het onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht van de studie bedrijfskunde met afstudeerrichting Marketing. De eisen en voorwaarden die daar gesteld worden dienen in acht genomen te worden
3.2 Theoretisch kader
Theorie speelt een belangrijke rol, ook bij een praktijk gericht onderzoek. In de theorie kunnen bijvoorbeeld verklaringen gevonden worden voor de oorzaken van een probleem (diagnose) en het kan helpen bij het bepalen van een richting voor het ontwikkelen van aanbevelingen (ontwerp). Hieronder zal er per deelvraag bekeken worden welke theorieën kunnen bijdragen aan het beantwoorden van de vraag.
Het probleem zoals bij Honig zal benaderd worden als een ‘zacht systeem’. Dit houdt in dat de werkelijkheid wordt gezien als een systeem, dat de probleemsituatie meerduidig is en dat het probleem van meerdere kanten bekeken zal worden. Daarnaast speelt binnen de systeembenadering de samenhang tussen verschillende elementen een belangrijke rol.
Wanneer de deelmarkt van soeptoebehoren wordt beschouwd als een bestuurd systeem (BS) en het management van Honig als het besturend orgaan (BO), dan kan de
besturingssituatie als volgt gevisualiseerd worden
:
Figuur 3. BO/BS configuratie6
Hieruit blijkt dat het bestuurde systeem beïnvloed wordt door de omgeving en door het besturend orgaan. Om te kunnen werken dienen er stuurmaatregelen genomen te worden door het besturend orgaan. Door middel van een interne analyse zal worden nagegaan of deze ‘pijl’ er ook in werkelijkheid is. Dit zal tweeledig gebeuren, ten eerste zal worden bekeken of de informatiestroom vanuit het bestuurde systeem aanwezig is en daarnaast zal worden geanalyseerd wat de stuurmaatregelen zijn vanuit het BO. Kortom de algehele marketing performance van de organisatie zal worden geanalyseerd. Marketing performance richt zich zowel de marketingactiviteiten (het proces) als de
6 De Leeuw, 1996 BS BO Informatie Output Omgevingsinvloed Stuurmaatregelen
resultaten van dat proces (Peelen, 1999). Met behulp van de marketing balanced scorecard (MBSC) zal er een analyse gemaakt worden van de algehele performance van Honig waarin eventuele discrepanties aan het licht kunnen komen. De MBSC kan ook richting geven in de te volgen strategie voor Honig. Tevens kan de MBSC in een later stadium worden gebruikt door het management van Honig om inzicht te krijgen in hun algehele performance. Het model kan goed gebruikt worden als een veelomvattende analyse omdat het niet alleen gebruik maakt van financiële variabelen maar ook inzicht geeft in de bijdrage die verschillende afdelingen leveren aan de marketing performance. Het uitgangspunt van de MBSC is de marketing strategie van de onderneming. Zoals ook aangegeven in bovenstaand figuur. Daarnaast zijn er vier perspectieven waarop de
marketing performance van de onderneming zal worden geanalyseerd en beoordeeld.
Figuur 4: Schematische voorstelling MBSC Bron: Mandour, 2005
Met behulp van de MBSC kan het bovenstaande BO/BS model ingevuld worden om de praktijk analyseerbaar te maken. De onderdelen strategie en de organisatie & innovatie van de MBSC kunnen gezien worden als het besturend orgaan. De marketingactiviteiten zijn de zogeheten stuurmaatregelen van BO naar BS. Afnemersresponse is een output van het BS (afhankelijk van de omgeving en de aspecten in het BS), gelijk als de marketing resultaten. Voor al deze perspectieven zal nagegaan worden of de informatie stroom terug naar het BO aanwezig is en indien ja, wat hier in het BO mee wordt gedaan. Ook in het model van de MBSC vormt de interne organisatie (organisatie en innovatie) het startpunt voor bepaling van de marketing resultaten. De verschillende key succes factoren per perspectief staan met elkaar in verband, variërend in sterkte. Dit wordt aangegeven in de figuur in bijlage 1.
Om inzicht te krijgen in de huidige en mogelijke marketing strategie wordt gebruik gemaakt van de waardedisciplines van Treacy en Wiersema (1995). Het uitgangspunt van deze theorie is dat de keuze voor één van de drie waardedisciplines (operational excellence, product leadership en customer intimacy) bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. Om een strategie te kunnen bepalen stellen Treacy en Wiersema (1995) dat een onderneming zich de vraag te dient stellen op welke wijze een organisatie ervoor kiest om waarde te leveren aan haar klanten. Een belangrijk aspect van het model van Treacy en Wiersema is dat het uitgaat van de klantwaarde die de strategie moet opleveren. Om tot een juiste keuze te komen omtrent de discipline waarop een onderneming moet uitblinken is het noodzakelijk dat de onderneming zich drie vragen stelt:
1. Wat willen mijn klanten?
Strategie
Organisatie &
2. Wat doen mijn concurrenten?
3. Welke krachten bezit ik die mij een concurrentievoordeel kunnen geven?
Deze drie vragen zullen in de verschillende perspectieven behandeld worden om zo tot een goede strategie voor Honig soeptoebehoren te komen. De interne omgeving vormt, zoals aangegeven in het BO/BS model, het startpunt van dit onderzoek.
Perspectief 1: Organisatie en innovatie
In het eerste perspectief van organisatie en innovatie worden verschillende key succes factoren geanalyseerd. Het gaat er hier om hoe de organisatie nu en in de toekomst het vermogen kan creëren om hun visie en strategie te realiseren, die vanuit het marketingoogpunt erop gericht is om superieure waarde te leveren aan consumenten. Het gaat om de inrichting van de interne organisatie met onder andere haar mensen en (inrichting) van processen. Deze aspecten zullen met behulp van het 8S model van Higgins (gebaseerd op het 7S model van McKinsey) geanalyseerd worden. Dit model geeft inzicht in de organisatie en de mogelijke redenen waarom deze ondoeltreffend is. Daarnaast stelt Kaplan dat het 8S model complementair kan zijn aan de balanced scorecard7. De gedachte achter het model is dat de verschillende variabelen in lijn
moeten zijn met elkaar anders ontstaat een discrepantie die gevolgen heeft voor de strategische prestatie. Zoals aangegeven in de BO/BS configuratie heeft de strategische prestatie van het BO gevolgen voor het bestuurde systeem, in dit geval de deelmarkt soeptoebehoren.
Binnen het perspectief organisatie en innovatie wordt ook gekeken naar de concurrentie-oriëntatie van een organisatie. Hierin worden de belangrijkste concurrenten geïdentificeerd met de focus op hun prestaties en ontwikkelingen. De tweede vraag van Treacy en Wiersema (Wat doen mijn concurrenten?) is hier dus een onderdeel van. In deze analyse zullen de belangrijkste concurrenten van Honig in de deelmarkt soeptoebehoren geanalyseerd worden. Aaker stelt dat acht elementen de acties van concurrenten beïnvloeden. Om inzicht te krijgen in de concurrenten zullen van deze acht elementen onder andere de grootte, groei en winstgevendheid bekeken worden. Daarnaast zal het imago en de positionering een belangrijk aandachtspunt vormen. Ook de huidige en vroegere strategieën zullen aan bod komen. Dit zal helpen om inzicht te krijgen in mogelijke eigen concurrentievoordelen, mate van bedreiging en het toekomstige gedrag van de concurrenten8 en wat dat betekent voor Honig.
Perspectief 2: Marketingactiviteiten
In het perspectief marketingactiviteiten wordt de marketing mix onder de loep genomen met daarin het product-, prijs-, en distributie-, en promotiebeleid. In dit onderzoek wordt gekozen voor de analyse van de zogenaamde vier P’s omdat er op dit moment binnen Honig nog geen stappen zijn ondernomen op deze deelmarkt anders te benaderen dan met deze standaard marketing mix.
Perspectief 3: Afnemers response
In het perspectief van de afnemers response worden de aspecten als imago, klanttevredenheid en de acquisitie van nieuwe klanten geanalyseerd. Hier zal onder andere het Xxxxxx onderzoek gebruikt worden wat Honig uit heeft laten voeren. In dit perspectief zal tevens een afnemersanalyse worden gemaakt. Door middel van een afnemersanalyse zal de eerste vraag van Treacy en Wiersema beantwoord worden. De consumenten identificatie is belangrijk omdat het waardediscipline model de waardetoevoeging voor de consument centraal stelt. In de afnemers analyse zullen eerst de verschillende marktsegmenten worden geïdentificeerd. Marktsegmentatie is het
7 Kaplan, 2005 8 Alsem, 2001
proces van het verdelen van de markt in homogene groepen consumenten die gelijk reageren op een bepaalde marketing mix van de vier P’s, product, prijs, plaats en promotie (Kumar, 2004). Kumar stelt dat deze manier van segmenteren ertoe heeft geleid dat marketeers teveel afgaan op de marketing mix. In dit onderzoek zal de markt dan ook, voor zover mogelijk, gesegmenteerd worden in strategische segmenten. Strategische segmenten zijn segmenten die een ander ‘waarde’ netwerk vereisen, in plaats van enkel veranderingen in de marketing mix. Met waarde netwerk wordt hier bedoeld de activiteiten die nodig zijn om het gekozen segment zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Dus naast de vier P’s zal er ook gedifferentieerd worden op basis van R&D, processen en service. Door deze aspecten te betrekken in het segmentatie en target proces wordt wederom duidelijk dat de interne omgeving een cruciale rol speelt. Binnen Honig is er lang geen aandacht is geweest voor de deelmarkt soeptoebehoren. Daarom is het belangrijk om te bepalen wat de motivatie en onbevredigde behoeften zijn binnen de vastgestelde segmenten. Dit heeft als doel een analyse te maken welke motieven een rol kunnen spelen in het bepalen van de strategische aanbevelingen en welke onbevredigde behoeften kansen bieden om het marktaandeel te vergroten.
Perspectief 4: Marketingresultaten
In dit laatste perspectief worden marketing resultaten geanalyseerd. Hieronder vallen onder andere omzet, winst, marktaandeel, marketingkosten etc. In dit onderzoek zijn de marketingresultaten de aanleiding, daarom worden deze op dit punt niet verder geanalyseerd, dit onderdeel is opgenomen in de probleemanalyse. Het perspectief wordt hier wel genoemd vanwege de interrelatie met de andere perspectieven en de strategie, om zo een volledig beeld te geven. Daarnaast is het een essentieel onderdeel indien de MBSC in een later stadium door Honig gebruikt zou willen worden.
Strategie
Naar aanleiding van de verschillende analyses die in met behulp van de voorgaande perspectieven zijn uitgevoerd, zal in dit onderdeel alles terug leiden tot strategische opties. Om te komen tot het formuleren van alternatieve strategie opties dienen de resultaten van de voorgaande analyses aan de hand van de MBSC expliciet aan elkaar te worden gekoppeld. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van de SWOT analyse. Door beantwoording van de vragen in de verschillende perspectieven, zal er inzicht verkregen worden in de sterke en zwakke punten van Honig soeptoebehoren gezien de omstandigheden (interne omgeving, klanten, concurrenten).
3.2 Deelvragen
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, zijn er naar aanleiding van het theoretisch kader een aantal deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen luiden als volgt:
1. Hoe is de interne omgeving vormgegeven en hoe draagt deze bij aan de marketing performance?
2. Welke concurrenten kunnen er worden geïdentificeerd en wat is hun (toekomstige) rol binnen de deelmarkt soeptoebehoren?
3. Op welke wijze wordt er invulling gegeven aan de marketingactiviteiten? 4. Wie zijn de afnemers van soeptoebehoren en welke behoeften bestaan er?
5. Welke strategische alternatieven zijn er voor Honig in de deelmarkt soeptoebehoren te formuleren?
3.3 Onderzoeksmodel
Nu de probleemstelling en deelvragen duidelijk zijn, kan er een onderzoeksmodel opgesteld worden. In bovenstaand stuk is de manier van aanpak van de verschillende deelvragen beschreven, welke zullen leiden tot een verdedigbaar concurrentievoordeel, doelgroepbepaling en aanbevelingen voor strategische initiatieven voor Honig soeptoebehoren. De onderzoeksopzet wordt grafisch weergegeven in onderstaande figuur, zodat duidelijk wordt welke stap in het onderzoeksproces bij welke deelvraag hoort. Het is een schematische weergave van het doel van dit onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om de doelstelling te bereiken, met andere woorden het onderzoeksmodel.
Diagnose
Verandering Ontwerp
Evaluatie Analyse Organisatie &
Innovatie en concurrenten identificatie (deelvraag 1 en 2) Analyse Marketing activiteiten (deelvraag 3)
Aanbevelingen strategische initiatieven voor Honig
soeptoebehoren Probleemsignalering Analyse Afnemers Response en consumenten identificatie (deelvraag 4) Marketing resultaten
Uitkomst diagnose: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen
Confrontatie sterken, zwakten, kansen en bedreigingen (deelvraag 5)
3.3 Methoden en technieken
In deze paragraaf zal besproken worden welke methoden er gebruikt zullen worden om antwoord te kunnen geven op de hoofd- en deelvragen.
Het onderzoek bestaat voornamelijk uit literatuuronderzoek gecombineerd met gegevens uit de werkelijkheid als input. Er zal voornamelijk gebruik gemaakt worden van bestaande gegevens9. Voor dit onderzoek is er toegang tot de database van AC Nielsen
en er kunnen (beperkt) data aangevraagd worden bij het onderzoeksbureau GfK. Ook wordt er gebruik gemaakt van intern aanwezige onderzoeken en bronnen. Intern zullen er gesprekken gevoerd worden met personen van verschillende specialisaties. Er is vaak veel verborgen kennis aanwezig in een organisatie, door middel van gesprekken met mensen die allemaal op een andere manier kijken naar de producten en het merk, kunnen er inzichten verkregen worden. Er wordt in het onderzoek dus zowel gebruik gemaakt van primaire als secundaire data. Als onderzoeksstrategie wordt voornamelijk gebruik gemaakt van casestudy en bureauonderzoek10. Een casestudy is erop gericht een
diepgaand inzicht te verkrijgen in een enkel object. Dit is in dit onderzoek het geval, Honig wil kennis over het object/ de deelmarkt soeptoebehoren. Omdat dit onderzoek een praktijk gericht onderzoek is, biedt een casestudy voordelen. Er wordt een integraal beeld verkregen van het onderzoeksobject waardoor de gevolgen van het doel ‘iets te veranderen in de situatie’ beter overzien kan worden vanwege de kennis van het geheel. Ook staat casestudy meer open voor koersveranderingen tijdens het onderzoek. Als toevoeging op de casestudy wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van bureauonderzoek. Kenmerkend voor een bureauonderzoek is dat er gebruik wordt gemaakt van door anderen geproduceerd materiaal. Hier is sprake van bij gebruik van theorieën en literatuuronderzoek. Daarnaast is er binnen Heinz veel interne informatie beschikbaar wat door middel van secundair onderzoek (bestaande data herordenen of analyseren vanuit een nieuw gezichtspunt analyseren11) een nuttige bijdrage kan
leveren. Per deelvraag zal de benodigde informatie worden verzameld (zowel intern als extern). Welke informatie er is gebruikt voor de beantwoording van de verschillende deelvragen zal aangeven worden in het desbetreffende hoofdstuk.
9 Baarda en de Goede, 2001 10 Verschuren en Doorewaard, 2000 11 Verschuren en Doorewaard, 2000
Hoofdstuk 4 Organisatie en innovatie
In dit hoofdstuk zal het eerste perspectief van de marketing balanced scorecard, de organisatie en innovatie onder de loep genomen worden. Het eerste deel van dit perspectief bestaat uit een analyse van de interne omgeving van Honig soeptoebehoren. De eerste deelvraag zal hier beantwoord worden: “Hoe is de int er ne om geving vormgegeven en hoe draagt deze bij aan de m ar ket ing perfor m ance?”. Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt gebruik gemaakt van het 8S model van Higgins, welke gebaseerd is op het 7S model van McKinsey. Met behulp van dit model zullen de kenmerken van de organisatie, de doelstellingen en de capaciteiten op basis van hun middelen worden geanalyseerd. Er is in dit onderzoek gekozen voor het gebruik van het 8S model omdat dit model acht factoren beschrijft om een organisatie op een holistische en effectieve manier te organiseren. Het vormt een analyse van de (te verwachten) prestatie van de onderneming en de mogelijkheden om deze prestaties te verbeteren12.
Allereerst zullen de prestaties van de verschillende aspecten uit het model apart geanalyseerd worden. Uiteindelijk zal het geheel geëvalueerd worden om de eerste deelvraag te beantwoorden. Verder in het onderzoek zal de uitkomst van deze analyse gekoppeld worden aan de verschillende aspecten uit de omgeving om tot de juiste aanbevelingen te komen met betrekking tot de deelmarkt Honig soeptoebehoren.
4.1 Data en bronnen
Om de verschillende factoren te analyseren wordt er gebruik gemaakt van bestaande documentatie in de organisatie. Binnen de organisatie zijn er in de voorliggende periode aan dit onderzoek verschillende onderzoeken gedaan, analyses gemaakt en daarnaast zijn er verschillende documenten met daarin voormalige en toekomstige marketingplannen. Naast deze vastgelegde documentatie zal, voornamelijk voor de zachte factoren, gebruik worden gemaakt van informele gesprekken en observaties in de organisatie van mijn kant.
4.2 8S model Higgins
Higgins (2005) stelt dat er tussen alle organisatorische sleutel factoren, interrelaties bestaan die de strategische performance van een organisatie bepalen. Hij stelt dat in een organisatie alle verschillende organisatorische sleutel factoren in lijn moeten zijn met de strategie en met elkaar, om tot een succesvolle strategische performance te komen. Wanneer één van de verschillende factoren verandert, heeft dit directe gevolgen voor de andere factoren en uiteindelijk de strategische performance. Met behulp van dit model zal nagegaan worden of de verschillende sleutel factoren binnen Honig/Heinz op elkaar zijn afgestemd om zo het beste strategische resultaat te bewerkstelligen (zie figuur 6). De organisatorische sleutel factoren die Higgins beschrijft zijn:
1. Strategy and purposes: de geplande strategie, bepaald door het management, om de doelen te bereiken door toewijzing van (schaarse) middelen.
2. Structure: de inrichting van de organisatie naar niveaus, taakverdeling en coördinatie.
3. Systems and processes: alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen.
4. Style: de managementstijl van leiding geven aan de werknemers en de daaruit voortvloeiende wijze van communiceren en samenwerken.
5. Staff: de hoeveelheid de werknemers en hun capaciteiten.
6. reSources: beschikking over de benodigde middelen om de strategie te bereiken (met de nadruk op mensen, technologie en geld).
7. Shared values: de cultuur van de organisatie, de gedeelde waarden en identiteit.
8. Strategic performance: dit is een afgeleide van de hiervoor genoemde zeven factoren; het presteren van de organisatie.
In de vernieuwde versie van het 7S model is Skills vervangen door reSources en is het aspect strategic performance toegevoegd. In het model van Higgins worden alle reSources geanalyseerd die een organisatie nodig heeft om de strategie goed tot uitvoering te brengen. De toevoeging van de achtste S van strategic performance in het model, geeft focus en afsluiting, want uiteindelijk gaat het allemaal om de resultaten. Er is in dit model sprake van zogenaamde harde en zachte factoren. De harde elementen (strategy, structure en systems) zijn zichtbaar en makkelijk te identificeren. Ze zijn te vinden in strategieplannen, doelen van de organisatie, organogrammen en overige documentatie. De overige zachte elementen daarentegen zijn nauwelijks zichtbaar. Ze zijn moeilijk te beschrijven gezien het feit dat capaciteiten, waarden en andere elementen van de cultuur niet opgesteld staan en continu veranderen. Deze aspecten worden in grote mate bepaald door de mensen die in de organisatie werken. Dit maakt ook dat het een stuk moeilijker is om deze factoren te plannen en te beïnvloeden, terwijl ze wel van grote invloed zijn op de harde factoren en dus de uiteindelijke performance.
Figuur 6: de 8S-en in lijn met elkaar
4.3 Strategie en doelen
Treacy en Wiersema stellen dat de keuze van de juiste waardediscipline het resultaat is van diepgaande analyse van zowel het bedrijf als van de mark. Zoals vermeld in de aanleiding tot dit onderzoek, is er door het management niet veel tijd en aandacht besteed aan de deelmarkt soeptoebehoren. De focus van het toenmalige management en de brandmanagers lag voornamelijk op de deelmarkt soep. Uit documentatie en gesprekken met werknemers blijkt dat er voor deze specifieke deelmarkt geen apart beleid is uitgestippeld, maar dat het wordt gezien als geïntegreerd deel van de
soepmarkt. De producten binnen soeptoebehoren werden meer gezien als een extra omzetgenerator in plaats van een aparte deelmarkt. Gezien bovenstaande kan er gesteld worden dat er bij Honig geen duidelijke keuze gemaakt voor een waardediscipline.
Figuur 7: Waardediscipline model Treacy en Wiersema
Het idee achter de waardisciplines is dat de keuze voor één van de drie disciplines bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. Zoals ook aangegeven in figuur 7 is er binnen deze theorie op elke waardediscipline een drempelniveau. Dit is een minimale verwachting die klanten hebben voor deze discipline. Dit model is dus een goed hulpmiddel voor de inrichting van de strategie op het moment dat duidelijk is welke richting een organisatie op wil. Maar ook als analyse van de huidige efficiëntie van de organisatie en huidige strategie kan het model veel inzicht bieden.
Wanneer er gekeken wordt wat het handelen van het management van Honig typeert, kan er gesteld worden dat zij van elke waardediscipline een beetje hebben maar geen enkele discipline benadrukken. Honig werkt concurrentgeoriënteerd en heeft veel marketingactiviteiten die focussen op de vergroting van de merkbekendheid, dit kan wijzen op een product leadership strategie. Maar de marketingactiviteiten focussen zich ook op hoge distributiegraad en marketingkosten zijn een belangrijke maatstaaf voor het bepalen van succes, dit wijst op operational excellence. Daarnaast is de organisatiestructuur te typeren als ‘plat’, mensen in de lagere delen van de organisatie hebben een grote beslissingsbevoegdheid, wat kan duiden op een strategie die naar customer intimacy streeft. Al met al kan er gezegd worden dat Honig geen duidelijke richting heeft bepaald met betrekking tot de deelmarkt soeptoebehoren. Voor een groot deel wordt het gebrek aan richting bepaald door het feit dat er geen duidelijke doelstelling is voor het merk, de categorie en de mensen. Zonder duidelijk doel is het moeilijk om een richting en route te bepalen.
De bepaalde motieven geven een richting, maar aan de hand van consumenten behoeften moet nu bepaald worden wat de consument ook echt wil (zie ook de eerste vraag die Treacy en Wiersema stellen, wat willen mijn klanten). De door het management gekozen clusters geven een afbakening van de te vervullen consumentenbehoeften. Het doel van invulling en toe-eigening van motivatie clusters is een middellange termijn doelstelling. Uiteindelijk moet dit ertoe leiden dat Honig hiermee een unieke en sterke positie verwerft in de soep en toebehoren markt. De consument met deze motieven om soep te maken, moet hiermee de directe associatie met Honig hebben. Daarnaast is het voor Honig van groot belang om haar activiteiten uit te breiden in bestaande en meer langdurige segmenten (zie ook hoofdstuk zeven). Naast dit doel is een belangrijk doel van de deelmarkt soeptoebehoren voor de korte termijn, het vlot trekken van de producten met korte termijn ingrepen.
4.4 Structure
Structurele dimensies geven labels om de interne karakteristieken van een organisatie te beschrijven (Daft, 2001). In dit onderzoek zal de structuur van de organisatie beschreven worden aan de hand van deze labels.
Het merk Honig is onderverdeeld in twee categorieën: Honig meals (pasta, sauzen en maaltijdpakketten) en Honig Soep (soep en soeptoebehoren). De categorie Honig Soep bestaat uit één senior brand manager, één brandmanager en één junior brand manager. Het gehele Honig team wordt aangestuurd door de marketing manager van Honig. Hierboven staat de marketingdirecteur. De ‘span of control’ (het aantal mensen wat aan het hoger management rapporteert) is breed. Dit duidt op een kortere hiërarchie. Naast het dagelijkse brandmanagersteam van Honig soep is er een commercieel business team met een afgevaardigde van de afdeling marketing (afhankelijk van het product), sales, finance en trademarketing.
4.5 Systems
In dit aspect bevindt zich een belangrijk onderdeel van het BO/BS systeem. Het aspect systeem refereert aan de wijze waarop informatie in de organisatie wordt uitgewisseld en aangewend en de procedures en routines die gebruikt worden om de organisatie te sturen.
4.6 Style
De stijl van leidinggeven op de marketing afdeling van Heinz is over het algemeen te typeren als informeel. De rol van de leidinggevenden is voor een groot deel adviserend, er ligt veel beslissingsbevoegdheid bij de brandmanagers. Deze informele sfeer is in de gehele organisatie aanwezig, managers in de hogere lagen van de organisatie zijn gemakkelijk te benaderen. De stijl van leidinggeven is te typeren als delegatiestijl (Hersey, 2001). In deze stijl draagt de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke besluitvorming en probleemoplossing maar er is weinig sturing en ondersteuning
De omgang van de afdeling marketing met R&D is minder gestroomlijnd vanwege de fysieke afstand (Zeist-Nijmegen). Doordat er geen regelmaat is in contactmomenten, zijn de afdelingen niet altijd even goed van elkaar op de hoogte en werken ze langs elkaar heen. Zo kan het gebeuren dat de afdeling R&D werkt aan een nieuwe thematische productlijn terwijl marketing een heel andere opvatting heeft over de weg die ze willen inslaan met het merk.
4.7 Staff
4.8 reSources
Door uitbreiding van het team kan er gesteld worden dat Honig beschikt over voldoende mankracht om hieraan te kunnen voldoen. Ook hebben de werknemers op de afdeling marketing individueel de juiste competenties om de strategie te bewerkstelligen. Het trainings- en ontwikkelingsprogramma wat door het Honig team wordt gevolgd, draagt bij aan het versterken van het team en hun prestaties. Want hoewel goede werknemers een positieve invloed hebben op de resultaten van de organisatie, stelt O’Reilly (2000) dat een aanpassing in cultuur en de vorming van een team meer focus verdient. Organisaties zijn succesvol wanneer zij hun mensen toestaan om succesvol te zijn. Daarnaast ziet hij een mate van vrijheid en bevoegdheid als een grotere toegevoegde waarde dan de ‘beste’ werknemers. De structuur van de organisatie bevordert deze vrijheid en door ondersteuning in de vorming van een goed team met synergie en oog voor persoonlijke doelen, wordt de ruimte om succesvol te zijn uitgebreid. De afdeling R&D niet op volle kracht bijdragen aan de doelstelling. Technologie is ook een belangrijk aspect in deze branche.
4.9 Shared Values
Dit aspect refereert aan de fundamentele principes waar de leden van de organisatie in geloven en naar handelen. Zij bepalen de basisuitgangspunten voor het handelen van de organisatie. In het model vormt dit aspect het onderling verbindende centrum tussen de andere aspecten.
4.10 Conclusie strategic performance
In dit hoofdstuk is de interne omgeving van de deelmarkt Honig soeptoebehoren geanalyseerd aan de hand van het 8S model van Higgins. Een goede afstemming van de verschillende sleutel aspecten van de organisatie is noodzakelijk om doelen te kunnen bereiken. Het model van Higgins is in dit onderzoek gebruikt om antwoord te kunnen geven op de volgende vraag: ‘Hoe is de int erne om geving vormgegeven en hoe dr aagt deze bij aan de marketing performance?’.
Zoals in de introductie van dit onderzoek is gebleken functioneert de organisatie niet optimaal, gezien de negatieve indexwaarden. Ook de nieuwe marketingdirecteur van Heinz heeft ingezien dat een belangrijke start voor een goed lopende organisatie met goede merken, begint door eerst naar binnen te kijken hoe het gaat en wat er beter kan. Er wordt in elk aspect gewerkt aan veranderingen, er is alleen geen overall focus of deze veranderingen in lijn zijn met elkaar. Om de uitvoering van de strategie optimaal te maken, ligt een belangrijk deel bij het liëren van de zeven sleutel factoren van de organisatie. Omdat uit de analyse van de voorgaande zeven punten blijkt dat deze niet allemaal even stabiel zijn is het moeilijk om ze in één lijn te krijgen. Dit bemoeilijkt ook het behalen van de gestelde doelen. Er is gebleken dat een belangrijk alignment probleem zit tussen de afdeling marketing en R&D. De veranderingen op de marketing afdeling zijn niet gestroomlijnd met R&D waardoor deze niet goed kan bijdragen aan het behalen van de doelstellingen. De inrichting van de structuur komt voor een groot deel overeen met de verschillende facetten van het aspect systems, zoals de manier van communiceren en de verticale decentralisatie. Ook de rol van de brandmanagers als projectleider past in deze structuur. Op dit moment beschikt Honig over bekwame mensen. Omdat er veel autonoom wordt gewerkt kan hier aan voorbij worden gegaan. De shared values binnen de organisatie zijn op dit moment goed te noemen.
Hoofdstuk 5 Concurrentie
Het tweede deel van het perspectief organisatie en innovatie bestaat uit een analyse van de concurrenten. De tweede deelvraag, ‘Welke concur r ent en kunnen er w or den geïdentificeerd en w at is hun r ol binnen de deelm ar kt soept oebehor en?’, zal in dit hoofdstuk beantwoord worden. Een goed begrip van de concurrent en haar activiteiten is van groot belang bij de bepaling van de aanbevelingen voor de deelmarkt Honig soeptoebehoren. De invulling van de strategie en de marketingactiviteiten zijn gebaat bij goede kennis van de concurrentie. Door deze kennis kan beter bepaald worden waar er ruimte is voor een duurzaam concurrentievoordeel. Strategie-ontwikkeling is vaak gericht op het uitbuiten van een zwak aspect van de concurrent of het neutraliseren of passeren van zijn sterke kant (Aaker, 1995). Bij de analyse en beschrijving van de concurrentie wordt in dit onderzoek gekeken naar verschillende elementen die acties van concurrenten beïnvloeden. Deze elementen zullen voor zover mogelijk en indien van toepassing in dit hoofdstuk worden behandeld. Voordat de concurrenten op microniveau worden geanalyseerd, zal er eerst bepaald worden welke concurrenten in dit onderzoek van belang zijn. Dit zal gebeuren vanuit een concurrentieoriëntatie en een afnemersoriëntatie (Alsem, 2001). Dit maakt de analyse zo volledig mogelijk en speelt in op het doel om aanbevelingen te doen op zowel de korte al langer termijn.
5.1 Data en bronnen
Intern in de organisatie is er al veel informatie over de concurrenten aanwezig door onderzoeken voor de soepenmarkt. Ook zal er een beroep worden gedaan op kwantitatieve gegevensbronnen zoals AC Nielsen en GfK bestanden. Ook informatie die concurrenten over zichzelf vertellen via jaarverslagen, websites en reclame uitingen zullen worden gebruikt. Het onderzoek xxxxx en xxxxx geven inzicht in het beeld dat consumenten van de concurrenten en hun producten hebben.
5.2 Identificatie van de concurrenten
De afbakening van het concurrentiegebied wordt bepaald door de productindeling van het programma AC Nielsen. Dit maakt dat de analyse vanuit een concurrentieoriëntatie benaderd wordt. Dit houdt in dat de onderneming zelf de concurrenten identificeert. Het concurrentieniveau binnen AC Nielsen is concurrentie op productcategorie. Deze vorm van concurrentie houdt in dat de producten vergelijkbare eigenschappen hebben, in dit geval soeptoebehoren. Omdat later zal blijken dat dit een erg brede categorie is (alles wat toegevoegd kan worden aan soep), zullen de producten naast de indeling van AC Nielsen gegroepeerd worden vanuit het oogpunt van de consument. Bij deze afnemersgeoriënteerde onderverdeling van concurrenten wordt de markt bekeken vanuit de vraagzijde. Hier gaat het om de keuzes die consumenten maken en welke functionele behoeften de producten vervullen. Deze onderverdeling komt overeen met het generieke concurrentieniveau, producten die tegemoet komen aan dezelfde behoeften. Naast het feit dat deze onderverdeling een praktische oplossing is om de markt overzichtelijk te maken, zorgt het ervoor dat het onderzoek meer volledig is. De perceptie van de organisatie en van de afnemers worden hier gecombineerd. Daarnaast is een analyse op generiek concurrentieniveau meer geschikt voor lange termijnplannen omdat het gaat om een analyse op ondernemingsniveau.
In tabel 1 wordt de indeling van de verschillende producten per categorie aangegeven, gebaseerd op AC Nielsen. De eerste kolom geeft aan dat diepvries voor 8% verantwoordelijk is voor de totale omzet van soeptoebehoren en kruidenierswaren voor 92%. Omdat kruidenierswaren de categorie is waarin Honig reeds actief is zal hier de focus op liggen. Wanneer we kijken naar de markt voor soeptoebehoren, dan valt op dat deze zeer gefragmenteerd is. Er zijn veel verschillende subcategorieën en in veel categorieën is er sprake van een groot aantal aanbieders (zowel kleine en grote spelers).
De tweede kolom in de tabel geeft de omzetindex aan ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar.
Totaal toebehoren markt Omzet in mil €
MAT13 INDEX Totaal toebehoren € 22 89 1. Diepvries (soepgroenten) 8% 93 2. Kruidenierswaren 92% 88 a. Vermicelli 25% 90 b. Soep- en smaakversterkers 15% 82 c. Vloeibaar aroma 15% 86 d. Croutons 14% 90 e. Strooiaroma 12% 97 f. Soepstengels 9% 98 g. Gedroogde groenten 0% 79
Tabel 1: soeptoebehoren naar categorie
Honig is actief in de categorie vermicelli, welke 25% van de omzet binnen kruidenierswaren vertegenwoordigt. Daarnaast is Honig actief binnen de categorie soep- en smaakversterkers, de tweede grote categorie binnen kruidenierswaren, met de kruidenbuiltjes. Onderstaande tabel maakt duidelijk dat Honig, xxxx en xxxx voor een overgroot deel de markt in handen hebben maar ook dat een groot deel van de markt (26%) in handen is van vele, verdeelde kleine spelers (geen A-merken, met uitzondering van Gran Food). Dus zowel op het gebied van de verschillende categorieën als de verschillende spelers is de markt onoverzichtelijk.
Om de inzichtelijkheid te vergroten kan de markt onderverdeeld naar productgroepen die tegemoet komen aan dezelfde behoeften van de consument, het niveau van generieke concurrentie15. Hierdoor ontstaan er drie groepen met producten die verschillende rollen
vervullen met betrekking tot soeptoebehoren:
1. Smaakversterkers (soep- en smaakversterkers, vloeibaar en strooi aroma) 2. Vulling in de soep (vermicelli, croutons, gedroogde groenten)
3. Supplementen naast de soep (soepstengels)
Wanneer de concurrenten op deze manier worden onderverdeeld, worden de volgende verhoudingen zichtbaar:
Omzet index
13 MAT: moving annual total
14 Private label zijn de huismerken van de verschillende supermarkten (PL) 15 Alsem, 2001
Merk Producten Marktaandeel
Honig Vermicelli, Kruidenbuiltje 28% (€ 6.2)
Concurrent 1 Croutons, smaakversterker 23% (€ 5.1)
Concurrent 2 aroma, smaakmaker 23% (€ 4.9)
Overig (ook private
Groepen op basis van gebruik Omzetaandeel MAT- 116 MAT # Aanbieders
1. Smaakversterkers 43% 96 88 5
2. Vulling in de soep 47% 71 87 38
3. Supplementen naast de soep 10% 109 98 17
Marktaandeel
Groepen op basis van gebruik Honig Conc.1 Con c. 2 PL Overig
1. Smaakversterkers 12% 32% 53% 1% 2%
2. Vulling in de soep 50% 21% 0% 11% 19%
3. Supplementen naast de soep 0% 0% 0% 4% 96%17
Totaal marktaandeel 28% 23% 23% 6% 20%
5.3 Inzicht in de concurrentie
Nu de markt op deze twee manieren is onderverdeeld, zal er dieper worden ingegaan op de verschillende concurrenten. Zoals duidelijk wordt uit de tabellen vormen Concurrent 1 en Concurrent 2 de belangrijkste concurrenten in deze deelmarkt. Ook private label heeft een groot deel in handen en is in de FMCG markt een steeds groter wordende concurrent. Omdat het niet mogelijk is om de verschillende private labels individueel te analyseren worden ze in dit onderzoek benaderd als een strategische groep. Een strategische groep is een groep van aanbieders die een gelijksoortige strategie hanteren en gebruik maken van dezelfde concurrentiefactoren18. Mühlbacher, Dahringer en Leihs stellen dat
aanbieders in een strategische groep gegroepeerd moeten worden op basis van hun specifieke concurrentiekarakteristieken. Voorbeelden hiervan zijn onder andere de gekozen concurrentiestrategie, de besteding van middelen en andere specifieke kenmerken die van invloed zijn op de positionering.19 Aaker heeft een meer brede
benadering van het begrip strategische groep, volgens hem is het een groep bedrijven die:
o voor een langere tijd gelijksoortige concurrentiestrategieën volgen o dezelfde kenmerken hebben zoals omvang, mate van agressiviteit
o beschikken over dezelfde bedrijfsmiddelen en vaardigheden zoals
kwaliteitsimago20
Private label kan zowel volgens de kenmerken van Aaker als van Mülhbacher, Dahringer en Leihs getypeerd worden als strategische groep. Omdat de categorie diepvries gedomineerd wordt door eigen merk, wordt deze categorie in deze strategische groep van private labels meegenomen. Voor de verschillende concurrenten (-groepen) zullen verschillende aspecten worden belicht om uiteindelijk een oordeel te geven betreffende hun sterke en zwakke punten. Dit is van belang bij de formulering van de aanbevelingen met betrekking tot de strategie van Honig voor de deelmarkt soeptoebehoren. Deze kennis biedt belangrijke input voor het proces van vaststelling en selectie van strategische alternatieven (Aaker, 1995).
5.3.1 Concurrent 1
Grootte, groei en winstgevendheid
16 Moving annual total, vorig jaar ten opzichte van het jaar daarvoor 17 40% marktaandeel Gran Food
18 Mühlbacher, Dahringer en Leihs, 1999 19 Mühlbacher, Dahringer en Leihs, 1999 20 Aaker, 1995
